«Ineffizienter Staat» ein Missverständnis. Aus St. Galler Hochschulverein wird HSG Alumni

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1 Das Alumni-Magazin der Universität St.Gallen 3/2000 SEITE 4 Dies academicus: Dynamisch bis zum Daumenkino SEITE 9 «Ineffizienter Staat» ein Missverständnis SEITE 35 Aus St. Galler Hochschulverein wird HSG Alumni

2 EDITORIAL Wolfram Martel Präsident HSG Alumni HSG Alumni im Aufbruch Neu und ungewohnt? Als neuer Präsident der HSG Alumni wie der altehrwürdige Hochschulverein jetzt heisst, und zwar nicht etwa englisch, sondern lateinisch begrüsse ich Sie ganz herzlich. Neu darf ich die Nachfolge von Frau Dr. Carla Wassmer antreten, die als erste Frau das Präsidium unseres Vereins innehatte und nun auch als erste Frau zum Ehrenmitglied gewählt wurde. Meine eigene Laufbahn in diesem Vorstand begann vor zwölf Jahren, als ich 1988 als Vertreter der A.V. Steinacher in den Vorstand gewählt wurde. Die letzten drei Jahre waren geprägt von einer überaus sympathischen, konstruktiven und intensiven Zusammenarbeit als Vize-Präsident im Vorstandsteam von Carla Wassmer. Neu wechselt in diesen Tagen auch die Leitung des Alumni-Büros: Geschäftsführer Peter Hogenkamp übergibt sein in den letzten zweieinhalb Jahren mit Akribie und vollem Engagement aufgebautes Werk sowie ein eingespieltes Team an Frau Dr. Esther Kiss (Dr. oec. Frühling 1998), die ich im Namen von uns allen in dieser neuen Herausforderung herzlich begrüsse. Sie wird sich und neue Schwerpunkte ihrer Tätigkeit in der nächsten alma vorstellen. Neu gab sich der Vorstand im letzten Jahr erstmals ein Strategiepapier, das an der GV vorgestellt wurde. Wir haben uns damit sehr ambitiöse Ziele gesetzt, die ich nun mit vollem Elan umzusetzen gedenke. An der darin enthaltenen Vision möchte ich auch bei Ablauf meiner «Amtszeit» in drei Jahren die Arbeit des Vorstands messen. Neudeutsch lade ich Euch deshalb alle ein, Brain-, Friend- und Fundraising als Leitmotive unserer Vorstandstätigkeit wohlwollend und aktiv zu unterstützen, denn nur mit Eurem Support werden wir unsere Ziele erreichen können. Den Nutzen soll in erster Linie unsere Universität haben, jedoch ist offensichtlich, dass gerade ein reger Austausch zwischen der Universität und ihren Ehemaligen sowie ein aktives Networking unter den Alumni allen zugute kommen wird. In einem neuen Kleid präsentiert sich auch Ihre alma. Sie steht im Zeichen des neuen Erscheinungsbildes unserer Universität, das wir Ihnen in dieser Nummer vorstellen. Kreativer wie grosszügiger Schöpfer des neuen Layouts ist die NZZ-Gruppe mit ihren fachkundigen Mitarbeitern. Vielen herzlichen Dank! Der neue Präsident der neuen HSG Alumni, Euer 3/2000 1

3 INHALT 3/ Dynamisch bis zum Daumenkino Der Dies academicus 2000 zeigt eine Universität im Aufbruch 7 Drei neue Ehrendoktoren und ein neuer Ehrensenator ernannt Die Universität ehrt an ihrem Dies verdiente Persönlichkeiten 9 «Ineffizienter Staat» Anmerkungen zu einem Missverständnis Die Festrede am Dies academicus im Wortlaut 14 Wandel sichtbar machen Die Metamorphose des Erscheinungsbildes der Universität St. Gallen 16 Neues Executive-MBA-Programm «New Media and Communication» am mcm-institut 18 FORUM HSG: «Marktplatz der Karrieren» Die Recruiting-Veranstaltung der Universität 21 Peter A.Wuffli: «Den Stier an den Hörnern packen» Der CEO von UBS Asset Management im Porträt 24 Othmar Karas: «Mister Triple M» Der frühere ÖVP-Generalsekretär absolvierte das M.B.L.-HSG 26 IGW-HSG: Management in Bodennähe Das Schweizerische Institut für gewerbliche Wirtschaft 28 Studentisches Effektenforum: Börseninfos für alle Studierenden Erster Erfolg für einen jungen Verein an der HSG Bewerbungen für NDU 18 Höhenflug eines Nachdiplom-Studiums 35 Vom St. Galler Hochschulverein zu «HSG Alumni» Das Protokoll der Generalversammlung 37 Impressum 35 Alumni-Clubs: Graue Panther HSG Der Alumni-Club «Graue Panther HSG» und seine Aktivitäten 39 Aus dem Alumni-Büro Zum Titelbild Rektor Professor Dr. Peter Gomez (Mitte) vor dem neuen HSG-Erscheinungsbild zusammen mit den Geehrten (von links nach rechts): Wallace E. Oates (Dr. oec. h.c.), Stafford Beer (Dr. oec. h.c.), Walter Eversheim (Dr. oec. h.c.) und Ulrich Bremi (Ehrensenator). 3/2000 3

4 Dynamisch bis zum Daumenkino Die geplante Neukonzeption des Studiums und ein neues Erscheinungsbild standen im Zentrum des Dies academicus 2000, der Anfang Juni stattfand. Der Anlass mit mehreren hundert Gästen zeigte eine Universität St.Gallen im Aufbruch. Von Josef Osterwalder Schönes Mädchen» heisst die Polka, mit der die Blasmusik aus Lenggenwil die Gäste auf dem Rosenberg begrüsst. «Conquest of Paradise» spielt wenig später die HSG-Big-Band zur Eröffnung des Festakts. Ist das «Schöne Mädchen» die Universität St.Gallen? Ist die «Eroberung des Paradieses» das Ziel, das mit der Erneuerung der Lehre angestrebt wird? Leitstern Immerhin geht es darum, im eigenen Fach an der Spitze zu marschieren. Und fast wie einen Bundesschwur repetiert Rektor Peter Gomez aus dem Leitbild: «Wir wollen als eine der führenden Wirtschaftsuniversitäten Europas in Wissenschaft und Praxis international anerkannt sein. Uns verbindet dabei die integrative Sicht von Wirtschafts-, Rechts-, und Sozialwissenschaften.» Solche Sätze nennt der Rektor zu Recht nicht nur «Leitbild», sondern «Leitstern». «Per aspera ad astra», sagten die Römer; frei übersetzt: Ohne Sitzleder kommt zwar kein Studium aus, Ziel aber sind die Sterne oder wieder in der HSG-Sprache die «Vision 2005». Ritual? Um was geht es eigentlich am Dies academicus, beim zweistündigen Festakt mit seinen Reden und Ehrungen, mit Musik und Aufzug der Chargierten, mit Talaren und festlichem Einzug? Ist es eine Weiterbildungsveranstaltung? Eine Plenarversammlung? Ein Ritual? Eine Liturgie? Studentenpfarrer Frank Jehle antwortet mit einer noch andern Deutung: «Am Hochschultag stellt sich die Universität selber dar. Sie stellt die Frage nach sich selbst. Der Lauf des Alltags wird für eine Zeit lang unterbrochen. Und das hat selbst auf das Wetter eine magische Wirkung.» Ganz offensichtlich. Wieder herrscht sprichwörtliches Hochschultag-Wetter. Auf dem Hochplateau des HSG-Areals kommt man sich an einem derart herrlichen Morgen vor wie auf dem Deck eines Kreuzfahrtschiffs. Und besonders eindrücklich ist der Augenblick, da sich Professoren und Gäste im Hauptgebäude zum Einzug formieren, um dann, hinter Regierungsrat und Rektor her, über den grossen Platz zur Aula zu schreiten. Bildung für Parlamentarier Dieses Bild bekommt das Publikum, das sich bereits seine Plätze «erobert» hat, nicht zu Gesicht. «Schade», findet Gemeinderat Albert Nufer, «das ist die schönste Demo St.Gallens, und keiner schaut hin.» Mit Interesse mustert er den Zug der Wissenschafter und bleibt am Gesicht des neuen Ehrendoktors Stafford Beer hängen. Der philosophische Management-Lehrer aus England trägt einen prophetenhaft wirkenden Bart, der jenen Nufers an Länge und Ungestüm um einiges übertrifft. Der Gemeinderat der Grünen ist im Übrigen einer der wenigen Parlamentarier, die am Festakt teilnehmen. Schade, denn die Ansprache von Professor Alfred Meier war ein Beitrag zu einer Debatte, die im St.Galler Stadtparlament mit notorischer Regelmässigkeit anklingt aber nie wirklich geführt wird. Die Frage nämlich, ob ein Staat mit der Effizienz eines Unternehmens geführt werden kann und soll. «Ganz entschieden nicht,» meint der Redner, und zeigt, wie unterschiedlich das «Spiel» von Staat und Wirtschaft ist: «Was würden Sie sagen, wenn beim Kartenspiel, beim Jassen beispielsweise, einer plötzlich Schach ruft? Der ist im falschen Spiel. Und wer bei grundsätzlichen politischen Problemen nach Effizienz ruft, ist ebenso im falschen Spiel.» Bildhaft bringt Alfred Meier seine Botschaft auf den Punkt und hat alle Chancen, mit seinen Vergleichen einst im Buch der Sprichwörter zu landen. Schneewittchen und die Lotterie Für die staatlichen Subventionen, die von den Effizienz-Predigern als Giesskannenprinzip gegeisselt werden, hat Meier auffallend viel Verständnis. Er sieht Parallelen zur Lotterie, welche nicht nur grosse Brocken, sondern auch viele kleine Gewinne verteilen muss, wenn sie die Leute zum Mitspielen bringen will. Genauso braucht auch der Staat Mitspieler. Zahlen sich da die Subventionen nicht mehr als aus? Noch einen andern, immer wieder kritisierten Punkt spricht Meier an: den «Brauch», dass am gleichen Projekt Bund, Kanton und Gemeinden beteiligt sind. Auch für diesen Umstand hat Meier ein Bild. Er nennt es 4 3/2000

5 Rektor Peter Gomez demonstriert mit dem «Daumenkino» die Metamorphose des Erscheinungsbildes. «Schneewittchenprinzip». Die Königstochter nimmt von jedem Zwerglein ein bisschen zu essen oder zu trinken. Und so bringt selbst ein Zwergenhaushalt eine grosse Leistung fertig. Vergleiche, Geschichten, Bilder, sie führen dazu, dass aus Lernstoff Bildung wird. Die Zuhörenden dankten mit so herzlichem Applaus, dass Alfred Meier fragte, ob noch eine Zugabe genehm sei. Mehr als eine, versicherten ihm die Gratulanten nach dem Festakt, allen voran Stadtammann Heinz Christen, dem bürgerliche Parlamentarier immer wieder vorrechnen, wie effizient der Staat sein könnte. Er geht gut munitioniert in die nächsten Rechnungs- und Budgetdebatten. Studierende als Partner Noch etwas: Die Rede Alfred Meiers war ein Beispiel, was die HSG mit ihrer grundlegenden Reform der Lehre anstrebt. Ein Studium bei dem nicht allein der Kopf, sondern der ganze Mensch angesprochen wird; bei dem der Lernstoff nicht einfach mechanisch memoriert, sondern verstanden wird. «Wir fordern und fördern Persönlichkeiten», sagte Rektor Peter Gomez, der im ersten Teil des Festaktes zeigte, welchen Kurs die HSG eingeschlagen hat. Es ist der Kurs auf eine Bildung hin, bei welcher die Studierenden die Hauptakteure sind. Sie sind nicht Babys, die mit der Lehre gefüttert werden, sondern selbstverantwortliche Manager ihres eigenen Bildungsweges. Nicht Schüler, sondern Partner im Lernprozess. Und damit führt die Lehre den Studenten nicht allein in neue Wissensgebiete hinein, sondern immer auch zu sich selbst. Lernen von Ulrich Bremi Von «Kopf, Herz und Hand» hat der Rektor vor einem Jahr bei seiner ersten Dies-Rede gesprochen; diesmal sagt er noch deutlicher und eben auch bildhaft, wohin er die Studierenden führen will: zu Persönlichkeiten, wie sie Ulrich Bremi, der neue Ehrensenator verkörpert. Aus dessen kürzlich gehaltenem Referat zitiert der Rektor, wenn er das Ziel des Ausbildungssystems beschreibt: «Nicht für Gescheite, sondern für Menschen, 3/2000 5

6 die schnell lernen wollen; nicht für Menschen mit Distanz zum Leben, sondern solche mit Leidenschaft und Energie; nicht für Spezialisten, sondern für Menschen, die einer Gemeinschaft verpflichtet sind.» Verantwortung übernehmen dies ist ganz im Sinne von Florian Schweitzer, dem Präsidenten der Studentenschaft, der in seiner Ansprache das Bekenntnis zum ganzheitlichen, besser noch: ganzmenschlichen, Lernen aufgreift. Er fragt sich, wo Werte wie Verantwortungsgefühl denn ihren Ursprung hätten und meint, dieser Quell könne letztlich nur die Liebe sein: «Kann eine Institution wie die Universität St.Gallen, die Bewusstsein für Verantwortung schaffen will, dies tun, ohne gleichzeitig auch der Liebe Raum zu geben? Liebe zu allen Menschen, denen die Universität auf ihre Art und Weise dienen will durch Übernahme und Förderung von Verantwortung.» Logo mit Schwung Das soll sich auch im neuen Signet, dem Erscheinungsbild der HSG ausdrücken. Kubus und Pyramide werden verabschiedet, besser: verwandelt, in das Bild eines dynamisch vorwärts strebenden Menschen, «der keine Grenzen kennt, offen ist für alles Neue, sich entwickelt, reift, wächst.» Kennzeichnend, dass am Schluss des Festaktes den Besuchern ein «Daumenkino» geschenkt wird. Wenn sie die Finger über die mehr als 70 Blätter des Heftchens gleiten lassen, läuft vor ihren Augen ein Kurzfilm ab, der die Verwandlung des kopflastigen bisherigen Signets in das neue ganz menschliche festhält. Daumenkino ist ein Spiel. Die Botschaft teilt sich spielend mit und damit nachhaltiger als ein noch so langes Referat es könnte. Gaudeamus An diesem Dies academicus feiert die HSG kein verstaubt-steifes akademisches Fest. Sie zeigt sich voller Tatendrang. Der Dies ist Zurüstung zur nächsten Etappe der grossen Wanderung. Da darf denn auch das obligatorische «Gaudeamus igitur» anders als üblich gesungen werden; nicht im schleppenden Takt einer Grabeshymne, sondern im muntern Tempo eines Wanderliedes HSG im Aufbruch. Josef Osterwalder ist Leiter der Stadtredaktion des «StGaller Tagblatt». Latsis-Preis und Auszeichnungen verliehen Die Fondation Latsis Internationale, Genf, verleiht jährlich an ausgewählten Universitäten der Schweiz einen grosszügigen Preis mit dem Zweck, junge Forscherinnen und Forscher zu fördern. Der Preis von Franken wurde an der HSG in diesem Jahr an Privatdozent Dr. Leo Brecht für seine Habilitationsschrift «Konzept des integrierten, informationssystemgestützten Prozessmanagements» verliehen. Der Stiftungsrat würdigt damit das anspruchsvolle wissenschaftliche Niveau eines geschlossenen, in sich konsistenten Konzepts prozessorientierter Organisationsgestaltung, das auf umfassender, praxisbezogener Forschung beruht und sowohl Theorie wie Praxis wichtige Impulse vermittelt. Wie jedes Jahr wurden auch diesmal Studierende und Absolvent(inn)en für besonders gute Leistungen ausgezeichnet: «Amicitia-Preis» für das beste Doktorat der Wirtschaftswissenschaften: Dr. oec. Thomas Maak. «Rudolf Mäder-Preis» für das beste Doktorat der Rechtswissenschaft und der Staatswissenschaften: Dr. iur. René Wiederkehr. «Walther Hug-Preis» für die beste juristische Dissertation (ex aequo): Dr. iur. Isabel Stirnimann, Dr. iur. Dieter Dubs, Dr. iur. Bernd Marquardt und Dr. iur. René Wiederkehr. «Paul Alther-Preis» für die beste Diplomarbeit: lic. oec. Denis Patzschke. «Steinacher-Preis» für die beste betriebswirtschaftliche Diplomarbeit: cand. oec. Andrea Rüegg. «Preis des Akademischen Klubs Alumni» für die beste volkswirtschaftliche Diplomarbeit: cand. oec. Andrea Hofmann. «Walter R. Schluep-Preis» für die beste juristische Diplomarbeit: lic. iur. Martin Aebi. Preis der Studentenschaft für die beste Dissertation mit kulturwissenschaftlichem Bezug: Dr. oec. Jiri Xerxes Kraus. Zum 100-jährigen Bestehen des Altherrenverbands Mercuria San Gallensis durfte die Universität St. Gallen als Zeichen der Verbundenheit zwei Vergabungen entgegennehmen. Einerseits in Form von Scholarships (CHF ) zum Studiengang «Master of International Management», die Studierenden aus ehemals kommunistischen Ländern zugute kommen, anderseits als einmalige Erhöhung der Mercuria-Spende (CHF 5 000). Von der Studentenschaft als Mentor ausgezeichnet wurde Peter Hogenkamp, bis vor kurzem Geschäftsführer des Alumni-Büros. Er habe «eine Spitzendienstleistung für Absolventen der HSG auf die Beine gestellt, um die uns zahlreiche europäische Universitäten beneiden», hielt Florian Schweitzer fest. 6 3/2000

7 Drei Ehrendoktorate verliehen und einen Ehrensenator ernannt Die Universität St. Gallen hat an ihrem diesjährigen Dies academicus Ehrendoktorate an Professor Stafford Beer, Professor Dr. Walter Eversheim und Professor Dr. Wallace E. Oates verliehen. Zum Ehrensenator der HSG ernannt wurde Ulrich Bremi. Von Roger Tinner Die Universität St.Gallen würdigt mit dem Ehrendoktorat der Wirtschaftswissenschaften Professor Stafford Beer für «seine bahnbrechenden Arbeiten auf dem Gebiete der Management-Kybernetik, die der Managementlehre vielfältige Impulse gegeben und den St.Galler Systemansatz geprägt haben». Professor Stafford Beer wurde 1926 in London geboren, studierte am University College of London Philosophie, Mathematik und Psychologie und schloss mit einem MBA an der University of Manchester ab. Mit seinen bahnbrechenden Arbeiten begründete er die Management-Kybernetik. Seine höchst innovativen Konzepte und Modelle errangen Weltruf und führten zu vielen hohen Auszeichnungen in Europa, in den USA und Kanada. Professor Beer lehrte über zwei Jahrzehnte an der University of Manchester, darüber hinaus war er an mehr als 20 Universitäten in Europa, Nordamerika und Kanada als Gastprofessor tätig. Er ist Doctor of Law h.c. der Concordia University, Montreal, sowie Honorary Professor an der Liverpool John Moores University. Im Sommersemester 1990 weilte er als Gastprofessor an der HSG. Heute ist er Gastprofessor an Universitäten in Grossbritannien und Schweden. In der Wirtschaft hatte er Führungsfunktionen aller Stufen inne, und er war Berater von bekannten internationalen Organisationen sowie zahlreicher Regierungen. Derzeit ist er Chairman zweier Unternehmen in England und Kanada und Präsident der World Organization of Systems and Cybernetics. Ganzheitliches Produktionsmanagement Das HSG-Ehrendoktorat für Wirtschaftswissenschaften ehrt Professor Dr. Dr. h.c. Walter Eversheim für «seine ausserordentlichen wissenschaftlichen Leistungen auf dem Gebiete eines ganzheitlichen Produktionsmanagements und eines partizipativen Business Process Reengineering sowie für seinen langjährigen Beitrag zu deren Umsetzung im Rahmen der Lehre, Forschung und Weiterbildung an unserer Universität». Professor Walter Eversheim wurde 1937 in Aachen geboren. An der Technischen Hochschule Aachen studierte er Maschinenwesen und Wirtschaftswissenschaften und promovierte zum Dr.-Ing. Nach seiner Habilitation im Jahre 1969 und einer Laufbahn in der Praxis übernahm er 1973 den Lehrstuhl für Produktions- Systematik an der Technischen Hochschule Aachen und gleichzeitig auch die Leitung des Laboratoriums für Werkzeugmaschinen und Betriebswirtschaftslehre. Seit 1980 ist er Direktor am Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie. Von 1981 bis 1983 war er Prorektor an der TH Aachen, ab 1983 Senatsbeauftragter für Technologietransfer. Von 1989 bis Ende 1998 wirkte Professor Eversheim als Gastprofessor an der Universität St.Gallen und als Direktionsmitglied am Institut für Technologiemanagement an der HSG. Er hat sich am Aufbau des Studiengangs Informations- und Technologiemanagement massgeblich beteiligt und durch seine ganzheitliche und integrative Sicht eine besondere Prägung in die Ingenieurwissenschaften eingebracht. Seit seiner Emeritierung ist er als Mitglied des Stiftungsrates mit dem Institut an der HSG verbunden. Für seine Leistungen als einer der führenden praxisorientierten Wissenschafter zum Produktionsmanagement hat er viele Ehrungen erfahren. Bahnbrechende Arbeiten Die Universität St.Gallen würdigt mit dem Ehrendoktorat der Wirtschaftswissenschaften (Dr. oec. h.c.) Professor Wallace E. Oates «seine Verdienste um die Entwicklung der ökonomischen Theorie, insbesondere seine bahnbrechenden Arbeiten in den Bereichen der Theorie des fiskalischen Föderalismus sowie der Umweltökonomik. Mit seinen Forschungsarbeiten hat er nicht nur die wissenschaftliche Diskussion entscheidend beeinflusst, sondern er hat sie immer auch als Beitrag zur praktischen Politik verstanden. Er hat damit in hervorragender Weise gezeigt, wie hoch stehende theoretische wissenschaftliche Forschung zur Lösung praktischer Probleme fruchtbar gemacht werden kann.» Professor Wallace Oates wurde 1937 in Los Angeles, Kalifornien, geboren. Er ist amerikanischer Staatsbürger. Er studierte Economics an der Stanford University /2000 7

8 Ulrich Bremi, neuer Ehrensenator der Universität St. Gallen, hielt stellvertretend für alle Geehrten am Dies die Dankesrede. erhielt er den Master of Arts und 1962 schloss er die Postgraduate Studies mit dem Ph.D ab. Darnach verfolgte er eine steile akademische Karriere an der Princeton University, zuletzt als Professor of Economics. Seit 1979 ist er an der University of Maryland Professor of Economics. Früh machte er sich einen Namen mit seinen Schwerpunkt Arbeiten zur Theorie des fiskalischen Föderalismus sowie der Umweltökonomik. In beiden Bereichen gehört er zu den international führenden Ökonomen, zu beiden Themen hat er grundlegende neue Erkenntnisse vorgelegt. Publikationen wie «The Theory of Environmental Policy» gehören zu den grundlegenden Standardwerken der Ökonomie. Darüber hinaus hat Wallace E. Oates wesentliche Beiträge in führenden internationalen ökonomischen und finanzwissenschaftlichen Zeitschriften publiziert. Die dabei aufgegriffenen Themen sind auch für die Schweiz von erheblicher politischer Bedeutung. Insgesamt wird die Verbindung zwischen Theorie und Anwendung, die seinen Arbeiten zu Grunde liegt, für die wissenschaftliche Forschung an der Universität St. Gallen als Vorbild dienen. Zum Ehrensenator ernannt Mit der Ernennung von Ulrich Bremi, dipl.ing. ETH, zum Ehrensenator würdigt die Universität St.Gallen seine «ausserordentliche Leistung als Unternehmer, Politiker und Vordenker im Dienste unseres Landes, der den Studierenden Vorbild und Mentor zugleich und der Universität St.Gallen in vielfältiger Weise verbunden ist.» Ulrich Bremi wurde 1929 in Zollikon geboren. Er absolvierte zunächst eine Mechanikerlehre an der Metallarbeiterschule in Winterthur. Anschliessend entschloss er sich zu einem Studium an der ETH Zürich. Im Ausland eignete er sich erstes Praxiswissen in internationalen Unternehmungen an übernahm er als Unternehmensleiter die Bauer KABA Gruppe in Zürich. Alsbald folgte seine Wahl zum Delegierten des Verwaltungsrats. Seine aussergewöhnliche Laufbahn als Unternehmer fand weite Anerkennung, und zahlreiche Gesellschafts- und Verwaltungsratsmandate folgten. Parallel zur Wirtschaftstätigkeit war es ihm ein Anliegen, mit seinen Erfahrungen und seinem Wissen die Politik des Landes mitzugestalten. Er gehörte von 1963 bis 1975 dem Parlament des Kantons Zürich an, von 1973 bis 1974 als dessen Präsident folgte seine Wahl in den Nationalrat, dessen Vorsitz er 1990/91 übernahm. Wie in der Wirtschaft hat er auch als angesehener und zeitweise höchster Schweizer Politiker die Geschicke des Landes wesentlich mitgeprägt. Dies-Reden online abrufbar Die Reden, die während des Festaktes am Dies academicus gehalten wurden (Rede des Rektors, Festrede von Alfred Meier, Ansprache des Studentenschaftspräsidenten, sind alle auch über Internet abrufbar, und zwar über die im Zuge des neuen Erscheinungsbildes (vgl. Seiten 14 und 15 dieser «alma«) ebenfalls neu gestaltete Homepage der Universität unter (Medienmitteilungen). 8 3/2000

9 «Ineffizienter Staat» Anmerkungen zu einem Missverständnis Die Festrede am diesjährigen Dies academicus hielt alt Rektor Professor Dr. Alfred Meier zum Thema Ineffizienter Staat Anmerkungen zu einem Missverständnis», in der er dem allgemein verbreiteten Vorwurf, der Staat sei ineffizient, nachging. Wir drucken die Rede im Folgenden im Wortlaut ab. Von Alfred Meier Der Staat ist ineffizient!» Die Vögel pfeifen es inzwischen von den Bäumen, die Manager und Unternehmer beklagen es an ihren Stammtischen, sie sagen es im Radio und Fernsehen und manche schreiben es in Zeitungen und Zeitschriften. Die Probleme von gestern würden mit Institutionen von vorgestern und erst noch viel zu langsam gelöst. Diese Lösungen erfolgten immer nur partiell, nur schrittweise. Das Ergebnis seien flache Kompromisse und inkonsistente Pakete. Die Zielsetzungen seien meist vage, eine klare Prioritätensetzung fehle. Wie wahr das alles ist! Und wie sehr habe ich mich früher als ich jung war selber darüber geärgert. Und dennoch liegt einer solchen Anklage ein fundamentales Missverständnis zu Grunde. Zwar macht der Staat Dinge, die man auch den Individuen oder dem Markt überlassen könnte. Dass bis vor kurzem die Polizei oder patrouillierende Gemeinderäte dafür sorgen mussten, dass wir nachts die Restaurants zu geziemender Zeit verliessen, war überflüssig. Zwar ist manches zu zentralistisch oder zu detailliert geregelt. Dass ein Bundesamt beschliessen muss, ob im Wallis ein Schafe reissender Wolf zum Abschuss freigegeben werden kann, heisst mit Kanonen schiessen. Nicht mit Kanonen auf Spatzen wie in der sprichwörtlichen Redensart, sondern mit der Kanone Bundesamt auf den einsamen Walliser Wolf. Zwar ist der Vollzug oft unnötig aufwändig und langsam. Dass Einsprachen und Rekurse jahrelang liegen bleiben, ist unentschuldbar und nicht akzeptabel. In all diesen Fällen wäre mehr Effizienz möglich, und seit einigen Jahren werden hier ja auch verstärkt Korrekturen vorgenommen. Aber dort, wo es um grundlegende Entscheide, um starke Interessengegensätze, um zentrale Konflikte geht, verhält es sich anders. Was würden Sie sagen, wenn beim Kartenspiel, beim Jassen beispielsweise, einer plötzlich «Schach!» ruft? Der ist im falschen Spiel. Und wer bei grundsätzlichen politischen Problemen nach Effizienz ruft, ist ebenso im falschen Spiel. Man muss zur Kenntnis nehmen, dass in der Wirtschaft, in Unternehmungen einerseits und im Staat, in der Politik andererseits zwei verschiedene Spiele gespielt werden, wenn sie mir die burschikose Bezeichnung «Spiel» in diesen ernsten Angelegenheiten überhaupt gestatten. Was ist denn das Besondere am Spiel «Staat»? Bei der Beantwortung dieser Frage verwende ich auch Überlegungen eines meiner Kollegen, des Politikwissenschafters Alois Riklin. Wenn sich der Staat auf das beschränkt, was er wirklich tun muss, dann geht es um Kollektivgüter und um Regelungen, die für alle verbindlich sind. Der Staat ist dann ein Monopolist. Wenn einem als Konsument oder Angestellter einer Unternehmung etwas nicht gefällt, kann man ja zur Konkurrenz gehen. Dem Monopolisten Staat aber kann man nicht entgehen, es sei denn, man würde auswandern. Weil somit die Ausweichmöglichkeiten begrenzt sind, müssen in wichtigen gesellschaftlichen Angelegenheiten alle Interessen und Gesichtspunkte angemessen berücksichtigt werden. Es geht um Fairness, Ausgleich, Gerechtigkeit (was immer man darunter konkret verstehen mag). Effizienz ist zwar erwünscht, steht aber nicht im Vordergrund. Damit alle Interessen eingebracht werden können, damit Ausgleich möglich wird, sind die staatlichen Institutionen und Entscheidungsprozesse anders ausgestaltet worden als dies in Unternehmungen typischerweise der Fall ist. Um uns diese Unterschiede zu vergegenwärtigen, übertragen wir Charakteristika der staatlichen Organisation in Gedanken auf Unternehmungen. Stellen Sie sich vor, dass in einer Aktiengesellschaft in Verwaltungsrat und Geschäftsleitung auch Vertreter der Arbeitnehmer, der Kunden, der Lieferanten, ja der Konkurrenz sässen. Wie rasch würde man dann Lösungen finden? Und wie effizient und eindeutig wären sie? Das aber ist die Situation in Regierung und Parlament, da sind alle wesentlichen Interessengruppen vertreten, da ist auch die Konkurrenz dabei. Oder stellen Sie sich vor, die Manager müssten alle vier Jahre vor der Vollversammlung der Unternehmungsangehörigen in Konkurrenz mit Gegenkandidaten zur Wahl bzw. Wiederwahl antreten. Ich bin überzeugt, dass unter solchen Bedingungen mehrere schweizerische Topmanager in den letzten Jahren nicht wiedergewählt worden wären, darunter auch einige Männer des Monats oder Männer des Jahres. Um eine echte Wiederwahlchance zu haben, hätten sie sich in ganz anderer Weise um die Wünsche und Bedürfnisse 3/2000 9

10 ihrer Mitarbeiter kümmern müssen, so wie es Politiker und Politikerinnen mit ihren Wählern tun mindestens vor den Wahlen. Stellen Sie sich weiter vor, Fusionen von Unternehmungen kämen nur zu Stande, wenn die Mehrheit der Angehörigen jeder der betroffenen Unternehmungen zustimmen würde. Es gäbe dann wohl so wenig Fusionen von Unternehmungen wie es in der Schweiz Gemeindezusammenschlüsse gibt. Stellen Sie sich schliesslich vor, dass die Festsetzung der Gehälter des Managements von der Zustimmung der Unternehmungsangehörigen oder doch eines Ausschusses der Mitarbeiter abhängig wäre. Ich bin der Meinung, dass dann übermässige Boni kein Thema wären. Entweder wären dann die Boni nicht so hoch, wie sie heute sind. Oder die hohen Boni wären eben von einer Mehrheit sanktioniert worden. Ich bleibe dabei: In Politik, Staat einerseits und in Wirtschaft, Unternehmungen andererseits werden unterschiedliche Spiele gespielt. Im Spiel «Staat» kann man nicht allzu viel Effizienz erwarten. Ich komme darauf zurück. Andererseits wäre es ebenso verfehlt, wenn man von einer Unternehmung alle nur denkbaren politischen Rücksichten erwarten würde. Ich plädiere damit nicht für eine platte Shareholder-Sicht. Eine vernünftige Unternehmungsführung, welche am Überleben der Unternehmung interessiert ist, wird weder ihre Kunden mit schädlichen Produkten umbringen, noch ihre besten Mitarbeiter durch miserable Behandlung vertreiben wollen. Sie wird auch nicht im Dauerzwist mit politischen Behörden und ihrer unmittelbaren Umgebung leben wollen. Nur schon im Eigeninteresse, also auch ohne Hang zum Altruismus, wird ein weitsichtiges Management in allen genannten Zusammenhängen Rücksicht auf Bedürfnisse anderer nehmen. Aber die Unternehmung soll nicht verpflichtet werden und sie soll sich auch nicht dazu verpflichtet fühlen, neben der Bereitstellung nützlicher Güter und Dienstleistungen auch noch alle Übel dieser Welt zu bekämpfen. Wo das Spiel «Unternehmung» gespielt wird, geht es um Effizienz und es herrscht im Rahmen unerlässlicher Gesetze und staatlicher Auflagen Freiheit. Und es macht keinen Sinn, diese Freiheit in jeder nur denkbaren Hinsicht einzuschränken und damit ausserdem effizientes Verhalten zu verunmöglichen. Wer das tut, gleicht dem Schachspieler, der plötzlich «Match» ruft. Auch der ist im falschen Spiel. Ich habe deshalb gemischte Gefühle, wenn ich heutzutage Leitbilder von Unternehmungen lese, bei denen aus dem einen oder andern Satz der Edelmut tropft. Sind die Unternehmungsleiter nun hochherzige Altruisten geworden oder handelt es sich hier nur um den Zuckerguss, den die PR- Spezialisten über die etwas weniger appetitlichen Konturen des real existierenden Kuchens gegossen haben? Für die Gesellschaft stellt sich immer wieder neu die Frage, welche Bereiche sie dem Spiel «Staat» und damit den Zielen Fairness, Ausgleich, Gerechtigkeit unterstellen will und in welchen Bereichen das Spiel «Wirtschaft» mit den Zielen Effizienz und Freiheit gespielt werden soll. Selbstverständlich ist das eine idealtypische Gegenüberstellung. Auch im Staat kann es Bereiche geben, wo Freiheit und Effizienz eine etwas grössere Bedeutung haben. Und auch in Unternehmungen werden politische Spiele gespielt. Aber ein grundsätzlicher Unterschied zwischen der Sphäre des Staates und der Sphäre der Unternehmungen besteht, und er soll auch bestehen. Wir wollen uns nun noch etwas genauer überlegen, warum staatliche Entscheidungsprozesse oft so langwierig und scheinbar ineffizient sind. Ich sehe fünf Gründe dafür. Erstens haben die Leute unterschiedliche Positionen in der Gesellschaft und in der Wirtschaft. Da gibt es Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Gewerbetreibende, Bankangestellte, Bauern. Es gibt Alte, Junge, Verheiratete, Ledige, Land- und Stadtbewohner. Unterschiedliche Rollen und Positionen haben unterschiedliche Interessen zur Folge. Zweitens haben die Leute auch unterschiedliche Weltanschauungen, was zum Teil mit den unterschiedlichen Positionen zusammenhängt, die sie einnehmen. Sie haben unterschiedliche Idealvorstellungen, und sie haben unterschiedliche Meinungen darüber, wie die Welt beschaffen sei. Die einen sehen in der Gentechnologie eine grosse Chance, die andern eine unerhörte Gefahr. Die einen meinen, dass die Globalisierung an vielen Übeln schuld sei, die andern halten übermässige Staatseingriffe für ein Hauptübel. Drittens sind in einer arbeitsteiligen Wirtschaft und in einer differenzierten Gesellschaft die Leute voneinander abhängig. Niemand ist autochthon. «Der Mensch ist keine Insel», heisst es in den Inseraten eines Heiratsvermittlungsinstitutes. Viertens sind die Ressourcen, die personellen, finanziellen und sachlichen Mittel, stets knapp. Auch die Problemlösungskapazität von Parlament, Regierung und Verwaltung ist knapp. Wenn nun die Interessen und die Vorstellungen über die Ursachen der Probleme und die Handlungsmöglichkeiten divergieren und zudem die Mittel zur Problemlösung knapp sind, heisst das nichts anderes, als dass Konflikte allgegenwärtig sind. Es stellt sich dann die Frage, mit welchen Methoden man die Konflikte lösen will. Wir haben uns für Demokratie und Föderalismus entschieden, also für eine flache Machtverteilung. Und hier liegt der fünfte Grund für die Langwierigkeit der Entscheidungsprozesse. Niemand kann in wichtigen Angelegenheiten allein entscheiden. Auch der Bundesrat hat nur beschränkte Kompetenzen. Letztlich auch das Parlament. Und ausserdem haben wir eine starke Dezentralisierung der Entscheide. Das muss zu langwierigen Auseinandersetzungen führen. 10 3/2000

11 Alfred Meier bei seiner Festrede am Dies academicus Das muss mit Kompromissen enden. Liesse sich denn das alles nicht grundsätzlich ändern? Mit unsern Überlegungen dazu setzen wir bei den erwähnten fünf Gründen an. Könnte man bewirken, dass alle Leute die gleichen Interessen und Meinungen haben und deshalb alle das Gleiche wollen? Manche aufklärerischen Idealisten meinen, man müsse die Leute nur besser informieren und dann würden alle die gleichen vernünftigen Lösungen erkennen. Eine solche Auffassung halte ich für überaus naiv. Wie könnte man denn die Leute nur schon dazu bringen, diese Informationen aufzunehmen? Und solange sie unterschiedliche Positionen und jedenfalls kurzfristig nur schwer zu verändernde Meinungen haben, werden sie unterschiedliche Interessen haben und die Welt unterschiedlich wahrnehmen. Eigentliche Indoktrination und Meinungsmanipulation aber, wie sie in autoritären Regimes üblich ist, kommt bei uns ohnehin nicht in Frage. Deshalb ist gute Information zwar notwendig und nützlich, aber sie macht den Staat nicht wesentlich effizienter. Eine zweite Möglichkeit ist die Reduktion der gegenseitigen Abhängigkeiten. Genau das geschieht, wenn bisherige Kompetenzen des Bundes an die Kantone zurückgegeben, dezentralisiert werden. Oft sind die Interessengegensätze und Meinungsunterschiede innerhalb eines Kantons geringer als im gesamtschweizerischen Zusammenhang. Probleme lassen sich dann leichter lösen. Föderalismus ist eine vernünftige Antwort auf eine komplexe Wirklichkeit. Eine Reduktion der Interdependenzen findet auch statt, wenn bisherige staatliche Aufgaben dereguliert oder privatisiert werden. Sie werden dann sozusagen den Spielregeln des andern Spieles unterstellt. Hier gibt es also Verbesserungsmöglichkeiten. Eine dritte Möglichkeit bestünde darin, die knappen Mittel für das jeweils Wichtigste zu verwenden, Prioritäten zu setzen. Den Ruf nach klarer Prioriätensetzung höre ich seit über dreissig Jahren, seit ich mich mit Wirtschaft und Politik befasse. Aber diese Prioritätensetzung findet nicht statt. Und das ist auch gar nicht erstaunlich. Solange die Leute unterschiedliche Interessen und Meinungen haben, haben sie auch unterschiedliche Prioritäten. Viertens könnte man die Machtverteilung ändern. Wer die Ineffizienz des Staates beklagt, ruft in der Regel auch nach einer starken Führung, nach einem starken Bundesrat. In der Vergangenheit zumindest hat man keinen starken Bund und keinen starken Bundesrat gewollt. Nicht nur die grundsätzliche Kompetenzverteilung zwischen Bund und Kantonen deutet darauf hin. Auch der Umstand, dass die wichtigsten Steuerquellen dem Bund nur befristet zur Verfügung gestellt wurden oder dass ausgerechnet einige der profiliertesten Parlamentarier nicht in den Bundesrat gewählt wurden, sind solche Indizien neben vielen andern. Wer Freiheit für wichtig hält und wer annimmt, dass Macht tendenziell missbraucht wird, wird es wohl beim jetzigen Zustand bewenden lassen wollen. 3/

12 Wer trotz allem nach einer starken Führung ruft, unterstellt offenbar, dass diese starke Führung dann auch in seinem Sinn handeln werde. Das scheint mir angesichts der unterschiedlichen Interessen und Meinungen in der Bevölkerung, die sich richtigerweise in der Heterogenität des Parlamentes spiegeln, eine ebenso kühne wie unbegründete Hoffnung zu sein. Andererseits kann man durchaus darüber diskutieren, ob man Initiativ- und Referendumsrechte des Volkes reduzieren soll. Man könnte ausserdem den Bund auf Kosten der Kantone stärken oder die Regierung auf Kosten des Parlamentes. Das alles ist nicht ausgeschlossen und könnte gewisse Entscheidungen vereinfachen. Allerdings sind solche Änderungen nur so weit realisierbar, als die Betroffenen bereit sind, auf bisherige Rechte zu verzichten. Man wird deshalb bloss mit graduellen Änderungen rechnen können. Insgesamt lassen sich meiner Meinung nach in normalen Zeiten weder einheitliche Interessen und Meinungen noch eine klare Prioritätensetzung herbeiführen. Hingegen bestehen Möglichkeiten der Dezentralisierung, der Deregulierung und Privatisierung sowie graduelle Verbesserungs- oder Entlastungsmöglichkeiten bei den Entscheidungsprozessen. Das Spiel «Staat» wird sich deshalb bloss verbessern, aber nicht grundsätzlich ändern lassen, und die beklagte Ineffizienz wird im Wesentlichen bleiben. Dazu kommt etwas Weiteres. In unserm aktivistischen Zeitalter meint man, irgendein Vorhaben, müsse sich eigentlich zu jedem beliebigen Zeitpunkt realisieren lassen. Das sei eine reine Willenssache. Nun muss man aber feststellen, dass auch für wichtige und dringende Vorhaben nicht jederzeit genügend Motivation vorhanden ist. Deshalb werden Probleme oft nicht einmal in Angriff genommen, geschweige denn gelöst. «Die Zeit ist nicht reif», sagen die Politiker. Das kann eine bequeme Ausrede sein oder aber eine kluge Lagebeurteilung. Die alten Griechen hatten die Vorstellung vom «kairos», vom richtigen Zeitpunkt, dem man erkennen muss, wenn man erfolgreich handeln will. Neben dem normalen, langwierigen Gesetzgebungsverfahren gibt es bei uns auch ein stark beschleunigtes Verfahren in Form Dringlicher Bundesbeschlüsse. In den Siebziger- und Neunzigerjahren gab es je mindestens etwa dreissig Dringliche Bundesbeschlüsse, in den Achtzigerjahren etwa zehn. In neuerer Zeit betrafen sie ganz unterschiedliche und unterschiedlich gewichtige Probleme: beispielsweise Massnahmen gegen Überhitzung auf dem Bodenmarkt oder umgekehrt zur Konjunkturankurbelung in Rezessionsoder Stagnationsphasen. Es gab Sparmassnahmen im Bundeshaushalt, Massnahmen im Asylbereich sowie bei Umweltschäden oder Waldschäden. Bei den grossen Sozialversicherungen wurden parallel zum normalen Gesetzgebungsverfahren wesentliche beabsichtigte Massnahmen durch Dringliche Bundesbeschlüsse vorzeitig in Kraft gesetzt, weil man sah, dass das normale Verfahren noch Jahre dauern werde. Ausserdem wurde nach der Ablehnung des EWR- Beitritts Ende 1992 im folgenden Jahr unter dem Sammelbegriff «Eurolex» ein für schweizerische Verhältnisse umfangreiches Gesetzänderungspaket im normalen Verfahren ungewöhnlich rasch verabschiedet. Es mag also wohl sein, dass unser Staat kein wendiges Schiff ist, sondern dass er einem Öltanker gleicht, der noch zehn oder zwanzig Kilometer weiterfährt, wenn man ihn bremst. Andererseits können eben Entscheidungen wesentlich rascher fallen, wenn eine Situation als krisenhaft empfunden wird. Dann kann plötzlich eine starke Mehrheit übereinstimmender Meinung sein, dann ist vorübergehend Prioritätensetzung möglich. Man möchte fast poetisch werden und wie Friedrich Hölderlin in seinem Gedicht Patmos sagen: «Wo aber Gefahr ist, wächst das Rettende auch». Von allzu starkem Gefühlsüberschwang wird man dann allerdings wieder zurückgeholt durch die Tatsache, dass Dringliche Bundesbeschlüsse auch für sehr begrenzte Probleme erlassen wurden, etwa zur Entlastung des Rindfleischmarktes. Wenn wir Konflikte auf demokratische Weise bewältigen wollen, kann der Staat nicht wesentlich anders sein, als er heute ist. Ein autoritäres System wollen wir nicht und ein stärker zentralisiertes, technokratisches wahrscheinlich auch nicht. In Frankreich beispielsweise beschliesst die Regierung gelegentlich Massnahmen, die sie mithilfe hoch qualifizierter Technokraten entwickelt hat. Wenn dann ein paar Hunderttausend Bürger und Bürgerinnen auf die Strasse gehen und dagegen protestieren, überlegt sich die Regierung die Sache noch einmal. In unserm Staat ziehen wir es vor, alle Interessierten einzubeziehen, bevor wir etwas beschliessen. Stärker hierarchisch ausgestaltete Organisationen wie Unternehmungen gehen so scheint es mir jedenfalls oft eher nach französischem Muster vor. Das ist in manchen Fällen nützlich, aber ich kann darin keinen grundsätzlichen Vorteil für das Funktionieren des Staates in normalen Zeiten erkennen. Organisationen mit flacher Machtverteilung wie der schweizerische Staat brauchen auch Führungskräfte mit besonderen Eigenschaften. Vor vielen Jahren habe ich in mein Tagebuch geschrieben: «Bisher glaubte ich immer, Regierungschefs und Regierungsmitglieder müssten entweder gute Spezialkenntnisse auf einem Sachgebiet haben oder bestimmte Sachprogramme vertreten. Neuerdings glaube ich, dass solche Politiker eine Aufgabe eigener Art zu erfüllen haben. Sie müssen sich nötigenfalls über die Spezialisten hinwegsetzen, entweder als Visionäre oder als mehrheitsbildende Pragmatiker. Letztere müssen nicht unbedingt eigene neue Ideen haben». Das glaube ich immer noch. In unserm 12 3/2000

13 konsensorientierten System ist in normalen Zeiten offensichtlich nicht der kühne Visionär gefragt, sondern der mehrheitsbildende Pragmatiker. Wenn man nicht befehlen kann, muss man entweder ein guter Kommunikator sein, der andere überzeugt, oder ein guter Unterhändler, der Möglichkeiten des Interessenausgleichs erkennt und dabei auch kreative Lösungsvorschläge einbringt. Ohne Einbezug aller einflussreichen Betroffenen kommt keine mehrheitsfähige Lösung zustande. Ein gutes Beispiel dafür ist der runde Tisch zur Reduktion der Defizite im Bundeshaushalt, der vor einiger Zeit zu einer realisierbaren Lösung führte, die allerdings die typischen Züge eines Kompromisses aufwies. Ein guter Regierungspolitiker muss also ein guter Kommunikator und/oder ein guter Unterhändler sein. Er muss den günstigen Zeitpunkt zum Handeln erkennen und so weit möglich auch herbeiführen helfen. Das ist eine eigenständige Leistung und setzt Begabungen voraus, die nicht jedermann hat. Wenn ein solcher Politiker dazu noch über Sachverstand verfügt, ist er eine Doppelbegabung. Und das ist nicht ironisch gemeint. Auch bei Sachverständigen, zum Beispiel Universitätsprofessoren oder Managern, kommt Doppelbegabung nämlich bloss ausnahmsweise vor: ihnen fehlt oft die Fähigkeit des Kommunikators oder die des erfolgreichen Unterhändlers, also die politische Begabung. Schliesslich müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass unser Staat sozusagen systembedingt noch weitere Charakteristika aufweist, die uns nicht unbedingt gefallen, die wir aber auch kaum grundsätzlich beseitigen können. Wir betrachten nur zwei davon. Ich habe mich immer wieder gefragt, warum wir so viele zweckgebundene Beiträge von Bund, Kantonen und Gemeinden haben, so genannte Subventionen. Viele davon sind so klein und so spezifisch, dass man nicht recht versteht, weshalb dazu die Kantonsmaschinerie oder gar die Bundesmaschinerie in Gang gesetzt wurde. Möglicherweise das ist keine sehr wissenschaftliche Vermutung bestehen hier Parallelen zu einer Lotterie. Wenn es bei einer Lotterie nur wenige grosse Gewinne gäbe, würden fast immer fast alle Teilnehmer leer ausgehen. Um sie zu weiterem Mitspielen zu bewegen, werden auch zahlreiche kleine Gewinne ausgeschüttet. Ist das bei den Subventionen auch so? Muss sich die Politik nicht nur der grossen Probleme annehmen, sondern auch vieler kleiner, damit zahlreiche Interessenvertreter ihrem Anhang hin und wieder einen Erfolg präsentieren können? Man kann jedenfalls feststellen, dass die Möglichkeit, Subventionen zu bekommen die Interessenvertreter anzieht wie Leim die Fliegen. Sehr zum Leidwesen der Finanzminister. Ein anderes Problem ergibt sich aus der Kleinheit zahlreicher Kantone und Gemeinden. Viele dieser Gemeinwesen sind personell oder finanziell nicht in der Lage, sachlich schwierige oder teure Aufgaben allein zu lösen. Das begünstigt eine vertikale Verflechtung: Zwei oder alle drei staatlichen Ebenen reden bei vielen Aufgaben mit und alle finanzieren mit. Man kann deshalb ein Phänomen beobachten, das ich Schneewittchenprinzip nenne. Als Schneewittchen in das Haus der Zwerge kam, ass es ein wenig vom Teller des einen Zwergs, trank ein wenig aus der Tasse des andern Zwergs usw. Das heisst, es hat die Last seines Aufenthaltes im Zwergenhaus verteilt. Wer in der Schweiz etwas Neues realisieren will, macht es ähnlich. Er versucht die Last zu verteilen, vom Bund, von den Kantonen und von den Gemeinden etwas zu bekommen. Viele Kleine, mässig Belastete können so gemeinsam etwas Grosses fertig bringen. Auch Zwerge können dann Riesenerfolge melden. Aber das erfordert natürlich wieder einen langwierigen Willensbildungsprozess und begünstigt Ineffizienz in der Ausführung der Aufgaben. Man muss also nicht nur die Konsequenzen akzeptieren, die sich aus dem besondern Spiel «Politik» ergeben, sondern auch noch die Unvollkommenheiten bei der realen Umsetzung der Spielidee. Dazu gehört, dass viele Partialinteressen belohnt werden. Dazu gehört im Falle der Schweiz beispielsweise auch das Schneewittchenprinzip. Unvollkommen ist allerdings auch die konkrete Umsetzung bei anderen Spielen. Etwa beim Spiel «Wirtschaft». Zwar ist die Begeisterung der Ökonomen für den freien Wettbewerb, für die Konkurrenz, gross. Deutlich geringer ist die Begeisterung bei den Konsumenten sowie bei den Managern und Unternehmern. Die Konsumenten scheinen beispielsweise ganz zufrieden damit, dass es bei den Altwohnungsmieten keine freie Preisbildung, sondern eine staatliche Mietzinskontrolle gibt. Und Unternehmungen von kleinen Gewerbebetrieben bis zu Multinationalen bilden immer wieder Kartelle, versuchen zusammen mit Konkurrenten den Wettbewerb einzuschränken. Auch hier setzen sich oft Partialinteressen durch. Auch hier wird die grundsätzliche Spielidee von den Teilnehmern unterlaufen, auf Kosten der Allgemeinheit. Meine Damen und Herren, als ich jung war, wollte ich die Welt verändern, und zwar sofort, wenn nicht gar rückwirkend. Aber die Revolution fand nicht statt. Heute denke ich, es wäre vielleicht doch wichtiger, dass man die Welt etwas besser versteht, bevor man eingreift. Und dass man sie jedenfalls nicht durch unbekümmerten Aktivismus zu Grunde richtet. Ist das nun Resignation oder in Anbetracht fortschreitenden Alters bereits ein leiser Anflug von Weisheit? Entscheiden Sie selber! Alfred Meier war von 1978 bis 1982 Rektor der Hochschule St. Gallen und tritt auf Ende des Sommersemesters 2000 als Ordinarius für Volkswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung der Finanzwissenschaft zurück. 3/

14 Wandel sichtbar machen. Die Metamorphose des Erscheinungsbildes der Universität St. Gallen Die Universität St. Gallen steht in Konkurrenz mit anderen nationalen und internationalen Bildungsinstituten. In Konkurrenz um Studierende, um Professoren, um Sponsoren und nicht zuletzt um öffentliche Gelder. Bereits seit einigen Jahren bestand eine latente Unzufriedenheit mit dem Gesamtauftritt der Universität St. Gallen und ihrer Institute und Abteilungen. Das 1989 eingeführte Logo der Universität kam nicht durchgängig zum Einsatz. Vielmehr wurde in einzelnen Fällen auf das alte Logo zurückgegriffen, und andere Institute hatten im Laufe der Zeit sogar eigene Auftritte kreiert, die sich nur sehr schlecht mit dem Logo der Universität verbinden liessen. Dies schwächte den Auftritt der Universität als Ganzes. Es war nicht mehr eindeutig erkennbar, wer zur Universität gehörte und wofür diese Universität stand. Dies machte es «Trittbrettfahrern» aus der Region leicht, mit dem Zusatz St. Gallen vom ihrem Ruf und ihrer Kompetenz zu profitieren. Die international führende Markenberatungsagentur Interbrand Zintzmeyer & Lux (IBZ&L) in Zürich führte 1998 quasi als Geschenk zum 125-Jahr- Jubiläum der Universität St. Gallen eine detaillierte Analyse der heutigen Situation durch. Sie fasste die oben genannten Schwachpunkte, aber auch die Stärken, auf denen es aufzubauen galt, in einer umfassenden Präsentation zusammen. Dies war der Startschuss für ein Projekt, in dessen Rahmen parallel zur Studienreform der visuelle und verbale Auftritt der Universität überarbeitet werden sollte. In einem ersten Schritt wurden die Grundlagen, die für die Marke «Universität St. Gallen» gelten sollen, durch die Projektgruppe in der so genannten Brand Platform definiert. Die Brand Platform basiert unter anderem auf den drei zentralen Werten «innovativ», «reflektiv» und «integrativ». Zusammen mit Kommunikationsthemen bildet sie das zentrale Steuerungsinstrument der Marke in allen ihren Erlebnisformen. Des Weiteren ergab die Analyse von IBZ&L, dass der Markenauftritt der Universität St. Gallen neben den bereits erwähnten Schwachpunkten eine geringe Erkennbarkeit und eine sehr zurückhaltende Selbstdarstellung aufweist. Des Weiteren zeigte es sich, dass Abbildungen in den Drucksachen der Universität vor allem eine sachliche Welt darstellten, die sehr viel mehr mit den Gebäuden und der Kunst in der Universität zu tun hatte als mit den vielen Menschen, die sich dort tagtäglich begegnen, miteinander reden und voneinander lernen. Zu Beginn der Kreationsüberlegungen stand eine Systematik im Vordergrund, die den einzelnen Instituten und Institutionen einen gewissen Freiraum zur Selbstdarstellung gewährt hätte. Dieses Vorgehen wurde jedoch an einer Institutsleiterkonferenz nach intensiven Diskussionen verworfen. Die Institute selber regten an, den Auftritt so stringent und integrativ wie möglich zu gestalten. Aufgrund dieser Reaktionen wurde in einer zweiten Kreationsrunde das Suchfeld für ein einzelnes, gemeinsames Bildzeichen erweitert und auch bewusst der Kontrast zum heutigen Auftritt gesucht. In der Geschichte der Universität diente in 2 3/2000

15 sämtlichen visuellen Erscheinungsformen die sehr prägnante und prägende Architektur der Universität als Referenz. Dieser Bezug sollte keineswegs negiert werden. Er sollte vielmehr durch das ergänzt beziehungsweise polarisiert werden, wofür die Architektur den Rahmen bietet und was letztendlich die Qualität jeder Universität ausmacht: die Menschen, die dort lehren und lernen. Aus verschiedenen Ansätzen, die durch IBZ&L in der zweiten Runde erarbeitet worden waren, wurde schliesslich die Menschenfigur als visuelles Identifikationselement zur Weiterentwicklung bestimmt. Es wurde damit bewusst ein Zeichen gewählt, das sich nicht auf den ersten Blick erschliesst (es weist den gewünschten «Kippbildeffekt» auf), sondern Interpretationsspielraum lässt, und das wie sich schon in den ersten informellen Tests zeigte auch polarisieren würde. Es ist nicht das Zeichen, das man für eine Universität erwarten würde. Als Marke ist es vor allem auch innerhalb der internationalen Universitätenlandschaft sehr eigenständig. Dass die Farbe Grün als Kontinuität und auch als Verweis auf den Kanton beibehalten würde, stand von Anfang an fest. Es wurde eine Schrift gewählt, die dem eher organischen Zeichen eine gewisse Modernität und Dynamik entgegensetzt, die Gill. Mit dieser Schrift wurden sowohl der Schriftzug «Universität St. Gallen» als auch die Zusätze für die Institute umgesetzt. Der Kommunikationsname lautet immer «Universität St. Gallen». Das verbreitete und beliebte Kürzel HSG wird, da es je länger je weniger erklärbar ist, in den formalen Absender zurückverwiesen. Auch der offizielle Name der Universität ist dort aufgeführt: Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). Am Dies Academicus 2000 wurde die neue Marke vorgestellt und fand, wie das zu erwarten war, ein etwas gespaltenes Echo. Nun geht es aber nicht in erster Linie darum, ob das Zeichen gefällt oder nicht. Von Bedeutung ist viel eher, wie die Universität selbst die neue Marke führt, wie konsequent sie diese in allen ihren Bereichen einsetzt und mit welchen Inhalten sie sie im Laufe der Zeit füllt. Das wird die eigentliche Aufgabe sein, die die Universität in den nächsten Monaten und Jahren zu erfüllen hat. Das Zeichen muss zu einem Gütesiegel der Lehre werden. Die Werte der Innovation, der Reflexion und der Integration müssen nachvollziehbar und lebendig gestaltet werden. So lässt sich der Markenwert der Universität nachhaltig steigern. Das neue Erscheinungsbild basiert auf dem bekannten Bild des Menschen von Leonardo da Vinci, das Dreieck, Quadrat und Kreis in sich vereinigt. Im Zentrum steht der dynamische Mensch, der aktive Mensch, immer in Vorwärtsbewegung, der Mensch, der keine Grenzen kennt, offen ist für alles Neue, sich entwickelt, reift, wächst. Dieser Mensch ist das neue Symbol für eine weltoffene, zukunftsorientierte Universität St. Gallen. Das neue Logo repräsentiert die Universität und mit ergänzenden Bezeichnungen auch all ihre Institutionen. Es verleiht dem Auftritt Geschlossenheit und Stärke. 3/2000 3

16 Neues Executive MBA-Programm «New Media and Communication» Am 5. Februar 2001 startet die Universität St.Gallen ein neues Executive MBA-Programm für Neue Medien und Kommunikation. Das Programm richtet sich an Hochschulabsolventen, die sich schon einige Jahre im Job bewährt haben und sich für die Übernahme einer Führungsposition in der Welt der New Economy fit machen möchten. Betreut wird das Programm vom Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement (MCM-HSG). Von Günter Hack Aus dem Kreis der Bewerber für den Studiengang wird ein internationales Team mit den verschiedensten akademischen und beruflichen Biographien ausgewählt, um eine anregende Atmosphäre interdisziplinären Gedankenaustauschs entstehen zu lassen. In vier Lehreinheiten, die insgesamt knapp elf Monate dauern, werden die Studierenden in einem eng mit der Praxis verzahnten Kurs von renommierten Dozenten aus Wirtschaft und Wissenschaft auf die Herausforderungen der digitalisierten Weltwirtschaft vorbereitet. Intensivkurs Betriebswirtschaftslehre HSG-Nachdiplome Neben dem neuen Executive MBA für Neue Medien und Kommunikation existieren an der Universität St.Gallen auf Nachdiplom-Stufe die Lehrgänge Executive MBA/Nach-Diplom in Unternehmungsführung (NDU), MBL-HSG Master of European and International Business Law, MBE-HSG Master of Business Engineering sowie das KMU-Intensivstudium. Nach einem Intensivkurs in moderner Betriebswirtschaftslehre baut das Programm systematisch Wissen und Fertigkeiten der Teilnehmenden für den Einsatz digitaler Werkzeuge und Medien im Unternehmen der Zukunft aus. Neben dem Know-how über technische Grundlagen und wirtschaftliche Zusammenhänge wird auch fundiertes Hintergrundwissen über Medien und Gesellschaft vermittelt. Nur wer die neuen Medien und ihre Gesetzmässigkeiten wirklich versteht, wird sie erfolgreich und mit Gewinn einsetzen können. Um den Teilnehmenden dieses Verständnis geben zu können, setzt das Executive MBA-Programm für Neue Medien und Kommunikation auf die bewährten didaktischen Ansätze der Universität St. Gallen, nach denen wirtschaftliche Prozesse stets eingebettet in Kultur und Gesellschaft wahrgenommen werden. Ihr so erworbenes Know-how können die Teilnehmenden zum Abschluss des Programms einsetzen, indem sie eine neue Geschäftsidee erfinden und implementieren. Dieses «Media Venture» ist die Generalprobe für eine neue Karriere im Bereich der Neuen Medien. Enger Kontakt zur Praxis Wichtigster Aspekt der Programmgestaltung ist der enge Kontakt mit Experten aus der Praxis, der es erlaubt, nahe an den aktuellsten Trends der Branche zu arbeiten, wertvolle Informationen über Zukunftstechnologien zu erhalten und Kontakte zu Unternehmen zu knüpfen. Ein weiterer wichtiger Grundsatz der Programmgestaltung ist die Internationalität: Die Kurse werden in Englisch der Sprache des Internet abgehalten. Höhepunkt des MBA-Studiengangs ist ein mehrwöchiger Trip ins Silicon Valley, auf dem die Teilnehmenden einen Einblick in die aktuellsten Entwicklungen der amerikanischen Computer- und Kommunikationsunternehmen nehmen können. Dieses Eintauchen in die Atmosphäre des wichtigsten Hightech-Zentrums der Welt wird von begleitenden Lehrveranstaltungen an kalifornischen Universitäten flankiert werden. New Economy neue Möglichkeiten Die New Economy bietet besonders im vereinten Europa neue Möglichkeiten für Unternehmer. Deshalb werden die Teilnehmenden im Rahmen des Curriculums nach Luxembourg und Brüssel reisen, wo sie die kulturellen und wirtschaftlichen Besonderheiten des vereinten europäischen Markts vor der Kulisse der wichtigsten europäischen Institutionen kennen lernen und diskutieren werden. Lokaltermine und Treffen mit Vertretern des Europäischen Parlaments runden diesen Teil des Programms ab. 16 3/2000

17 Über das neue Programm informieren eine Broschüre und die Webpage unter der Adresse Zuständig für das Executive MBA-Programm für Neue Medien und Kommunikation zeichnet das Team von Professor Dr. Peter Glotz am mcm institute der Universität St.Gallen. Die Bertelsmann-Stiftung und die Heinz-Nixdorf-Stiftung, die das mcm institute seit seiner Gründung 1998 fördern, unterstützten es auch dabei, das Executive-MBA-Programm zu initiieren. Für das hohe Niveau des Studiengangs und den engen Kontakt mit der Praxis in den elektronischen Medien garantieren die Initiatoren des Programms: Dr. Mark Wössner, Vorstandsvorsitzender der Bertelsmann-Stiftung; Dr. Horst Nasko, Stellvertretender Vorsitzender der Heinz- Nixdorf-Stiftung; Professor Dr. Peter Gomez, Rektor der Universität St.Gallen; Professor Dr. Peter Glotz, Leiter des MBA-Programms; und Professor Dr. Beat Schmid, Leiter des Instituts für Medien- und Kommunikationsmanagement an der HSG. Interessierte können Informationen und Bewerbungsunterlagen unter folgender Adresse anfordern: MBA Office, mcm institute Universität St. Gallen Müller-Friedberg-Strasse St. Gallen Telefon: Fax: Die neue «alma» ein herzliches Dankeschön Die Neugestaltung der «alma» in Anlehnung an das neue Erscheinungsbild der Universität St. Gallen wurde durch die grosszügige Unterstützung der NZZ-Gruppe ermöglicht. Ein ganz besonderer Dank gebührt dabei den folgenden Personen: Herrn Marco De Stoppani, Direktor Verlag und Druck, Neue Zürcher Zeitung AG, er liess sich für unser Projekt spontan begeistern und gab das grüne Licht. Herrn Thomas Kissling, Art Director, NZZ Folio, von seinem gestalterischen Können hatten wir uns inspirieren lassen und seine Handschrift darf nun auch die «alma» tragen. Herrn Thomas Schirmer, Leiter Zeitschriften, Zollikofer AG, als verlässlicher Partner stellte er für unser Projekt die notwendigen Ressourcen zur Verfügung und ermöglichte dadurch einen termingerechten Abschluss. Herrn Paul Sanwald, Entwurf/Typografischer Gestalter, St. Galler Tagblatt AG, er hat die verschiedenen Gestaltungsvorschläge nicht nur umgesetzt, sondern mit seinem eigenen, kreativen Know-how bereichert. Frau Claudia Böni, Kundenberaterin für die Zeitschrift «alma», Zollikofer AG, als unsere Ansprechpartnerin bei Zollikofer hat sie das Projekt seriös gemanagt und zum erfolgreichen Abschluss gebracht. 3/

18 FORUM HSG: «Marktplatz der Karrieren» 75 Unternehmen am Präsentationszyklus, 95 am Messetag: Auch das diesjährige HSG-Forum, eine der wichtigsten Recruiting-Veranstaltungen im deutschsprachigen Raum, war erfolgreich. Eindrücke vom «Messetag», der Kontaktbörse für Absolvent(inn)en der Universität St. Gallen und Arbeitgeber. Von Louis Mettler Reges Treiben in Eingangshalle und Bibliotheksgebäude der Universität am zweiten Mai-Wochenende: Mit dem «Messetag» und den anschliessenden Interviews findet das FORUM HSG 2000 seinen Höhepunkt. Überall an den Ständen stehen freundliche Damen und etwas mehr Herren in dunklem Kostüm oder Anzug, im Gespräch mit ebenso präsentabel gekleideten Studierenden der mittleren bis oberen Semester. Dazwischen interessiert flanierende angehende Ökonomen oder Juristen, die sich hier Aufschlüsse über ihren Praktikumsplatz oder gar über ihre erste Stelle nach dem Studium erhoffen. Ein distinguierter Marktplatz, auf dem Visitenkarten getauscht und Informationen gesammelt werden. Praxisbezug für Organisatoren «Die Universität St.Gallen ist zwar eine gute Ausbildungsstätte», sagt Moritz Jobke, einer der fünf Hauptorganisatoren des diesjährigen Forums, «doch fehlt es oft an Möglichkeiten, das erlernte Managementwissen auch praktisch anzuwenden.» Die Organisation des Forums, immer von Vertretern der unteren Semester geleistet, sei zwar aufwändig, doch die Doppelbelastung lohne sich, lerne man doch viel dazu. Was denn einen Studienabgänger für eines der vielen illustren Unternehmen attraktiv mache, möchten wir wissen. «Noten spielen eine untergeordnete Rolle», ist sich Jobke sicher. Wichtiger seien praktische Erfahrungen, Sprachen, ausseruniversitäre Aktivitäten, (zumindest europäische) Mobilität und vor allem die Bereitschaft, Überdurchschnittliches zu leisten. Kommunikativ, kritikfähig Diese Einschätzung unterschreibt Markus Corrodi von Credit Suisse und ergänzt das Genannte um die immer wichtiger werdende Sozialkompetenz: «Die jungen Leute müssen sich in stets neuen Teams in die Aufgaben teilen. Da gehören Offenheit, Kommunikationsund Kritikfähigkeit zu den unverzichtbaren Voraussetzungen». Alle befragten Arbeitgeber schätzen das Forum in St.Gallen hoch ein, haben hier schon manche Neuanstellung besiegelt. Warum sind die Stände der Industrieunternehmen gegenüber denen der Banken und Finanzdienstleister eher mässig frequentiert? «Consulting liegt eben im Trend und wirkt auf junge Leute attraktiv», sagt Antonia Widmer, Personalverantwortliche bei Ciba Interviews Zum 16. Mal fand das Forum, organisiert von der internationalen Studentenorganisation Aiesec, in St.Gallen statt. Über fünfhundert Absolventinnen und Absolventen kamen mit gegen 120 Firmen in Kontakt. 75 davon haben sich bereits im April innerhalb des traditionellen Präsentationszyklus Interessierten vorgestellt. Zum ersten Mal nutzte dieses Jahr auch das World Economic Forum die Chance, sich in einer Präsentation als unkonventioneller und attraktiver Arbeitgeber für motivierte Hochschulabgänger vorzustellen. Dem eher ungezwungeneren Messetag (Marcel Rohner, Chief Risk Officer des Hauptsponsors UBS, eröffnete die Messe mit einer sehr persönlichen Rede über seine eigene, spektakuläre berufliche Laufbahn und verriet dem Publikum, welcher Weg ihn nach oben geführt hat) folgte der Interviewtag, an dem Firmen aus einem Absolventenordner ihre Wunschpartner zum Gespräch luden 2500 Interviews waren es in diesem Jahr. Dass rund sechzig Prozent der Teilnehmenden über das Forum ihren Job finden, ist die enthusiastisch anmutende Einschätzung der jungen Organisatoren. Allerdings wird sie glaubwürdig angesichts der Angaben vieler Firmen über den hohen Anteil von HSG-Absolventen am universitär gebildeten Kader ihres Unternehmens. Die grosse Nachfrage nach HSG-Absolvent(inn)en bestätigt auch Professor Dr. Peter Gomez, Rektor der Universität, der sehr viel vom Forum hält: «Es bildet eine wertvolle Plattform, die Absolventen wie Unternehmen die Möglichkeit eines frühzeitigen Kontaktes bietet. Der frühzeitige Kontakt zwischen Theorie und Praxis ist ein 18 3/2000

19 Erfolg für das Organisationskomitee des Forum HSG 2000, das von über 100 studentischen Helfer(inn)en unterstützt wurde. tragendes Element der Universität der Zukunft». Die 16. Ausgabe des FORUM HSG ermöglichte auch dieses Jahr den direkten Kontakt zwischen international operierenden Firmen und Studierenden, Absolventen sowie Doktoranden der Universität St.Gallen. Den Auftakt zum FORUM HSG 2000 bildete im April der Präsentationszyklus: Innerhalb von acht Tagen stellten sich 75 Unternehmen im Rahmen einer Firmenpräsentation vor und nutzten im Anschluss die Gelegenheit, beim allseits beliebten Apéro auf unkomplizierte Weise mit den Studierenden der HSG ins Gespräch zu kommen. Zum ersten Mal nutzte dieses Jahr auch das World Economic Forum die Chance, sich in einer Präsentation als unkonventioneller und attraktiver Arbeitgeber für motivierte Hochschulabgänger vorzustellen. Am Freitag, den 12. Mai, folgte der Messetag: Marcel Rohner, Chief Risk Officer des Hauptsponsors UBS, eröffnete die Messe mit einer sehr persönlichen Rede über seine eigene, spektakuläre berufliche Laufbahn und verriet dem Publikum, welcher Weg ihn nach oben geführt hat. Danach präsentierten sich 95 teilnehmende Unternehmen an der Messe mit unzähligen Messeständen, die zuvor dank der Unterstützung von über 100 studentischen Helfern aufgebaut werden konnten. Neben den traditionell teilnehmenden Top-Playern aus der Finanz-, Consulting- und Industriewelt konnten auch dieses Jahr wiederum neue attraktive, zukünftige Arbeitgeber für eine Teilnahme am FORUM HSG gewonnen werden; so etwa die Beratungsgesellschaft Bain & Company und die Investmentbank Bear Stearns aus New York. Die Messe gab den Firmen nochmals die Gelegenheit, sich von ihrer besten Seite zu präsentieren und auch bei den jüngeren Semestern bereits einen guten, prägenden Eindruck zu hinterlassen. Immer wieder beantworteten Firmenvertreter geduldig die brennenden Fragen der Studierenden nach einem Praktikum im In- oder noch lieber Ausland und versuchten geschickt die Karrieremöglichkeiten innerhalb ihrer Firma den interessierten Absolventen schmackhaft zu machen. Den Abschluss des FORUM HSG 2000 bildete am Samstag der Interviewtag: Über 500 Absolventen der HSG stellten sich in insgesamt 2500 Interviews, die in der und rund um die Universität geführt wurden, den kritischen Fragen der Firmenvertreter und machten damit den ersten entscheidenden Schritt in ihre berufliche Zukunft. 3/

20 EHEMALIGE IM PORTRÄT Peter A.Wuffli: «Den Stier an den Hörnern packen» Peter Wuffli, CEO von UBS Asset Management nahm Ende 1998 das Angebot an, einen der drei Hauptbereiche der Schweizer Grossbank zu leiten und zog mit seiner Frau und drei Kindern nach Chicago. Einmal monatlich fliegt er für eine Woche nach Zürich in die «Zentrale». Von Erich Deschwanden Wenn Peter Wuffli am Sonntagabend in Chicago das Flugzeug besteigt, trägt er regelmässig einen Stapel Zeitungen und Zeitschriften unter dem Arm. Auf dem Weg nach Europa liest er all jene Artikel, deren Lektüre ihm der üblicherweise dichte Terminkalender verwehrt. Zu den ausgewählten Publikationen, die mit auf die Reise gehen, gehört auch die «alma». Peter Wuffli verspürt ab und zu das Bedürfnis, den Duft der weiten Welt zu atmen. Ende 1998 hatte er sich spontan entschlossen, das Angebot von Gary Brinson anzunehmen und dessen Nachfolge als Leiter der Unternehmensgruppe UBS Asset Management anzutreten. Eine günstige Gelegenheit, noch einmal die Koffer zu packen. Zusammen mit seiner Frau und seinen drei Kindern im Alter von mittlerweile sechs, neun und zwölf Jahren zog er im vergangenen Jahr in die nordamerikanische Metropole am Michigansee um. UBS Asset Management ist neben UBS Schweiz und UBS Warburg einer der drei Hauptbereiche der Schweizer Grossbank UBS. Unter Wufflis Führung arbeiten weltweit rund 2650 Mitarbeiter, davon etwa 630 in Amerika, 490 in der Schweiz und weitere 1260 in anderen europäischen Ländern. Rein geschäftlich gesehen, meint Wuffli bei unserem Gespräch in Zürich, sei es zwar vorteilhaft, aber nicht unbedingt notwendig gewesen, das Hauptquartier in Chicago aufzuschlagen. Seine Aktivitäten könnte er auch von Zürich oder London aus koordinieren. Hätte er sich für einen europäischen Wohn- und Arbeitssitz entschieden, dann würde er heute einmal pro Monat für eine Woche in die USA reisen, statt einmal monatlich für eine Woche in die Gegenrichtung zu fliegen. Der weltgewandte Banker versteht sich als Patriot. Die Schweiz sei ein «lässiges» Land, erläutert er, und stecke voller Qualitäten; hier sei er zuhause. Der 42- jährige vermisst jedoch bei vielen seiner Landsleute die weltoffene Haltung. «Wir sollten ehrgeiziger sein, grossräumiger denken und bestrebt sein, die Grenzen der kleinen Schweiz zu sprengen», sinniert Peter Wuffli und fährt fort: «Wir brauchen uns nicht zu scheuen und können uns durchaus mit den Besten messen.» Ein paar Tage vor unserem Treffen hatten die Zürcher Stimmbürger beschlossen, die Gehälter der Mitglieder der städtischen Exekutive auf Franken pro Jahr zu beschränken. Peter Wuffli hatte sich offensichtlich über den Abstimmungsentscheid geärgert. Er gibt einen Einblick in seine politischen Überlegungen: «Die Wirtschaft sollte die Politik nicht vernachlässigen. Wir Manager müssen bereit sein, einen Teil unserer Zeit in politische Fragen zu investieren und versuchen, Einfluss zu nehmen. Sonst werden mit der Zeit nur noch die beiden politischen Extreme SP und SVP das Sagen haben.» Bevor er nach Chicago zog, hatte sich Wuffli im Wirtschaftsbeirat der FDP engagiert. Dabei habe er viel gelernt und erfahren, dass Politiker für Ratschläge dankbar seien, falls die Wirtschaftsvertreter ernsthaft das Gespräch suchten und sich mit den politischen Problemen seriös auseinander setzten. So denkt der Bankmanager darüber nach, in welcher Form er und seine Kollegen liberale und moderne Politik besser fördern könnten: «Sehr Besorgnis erregend finde ich, dass die Parteisekretariate den technischen Anforderungen zum Beispiel im Bereich des Zugangs zu Informationen oft zu wenig gewachsen sind, um die Politiker wirksam unterstützen zu können», meint Wuffli. «Viele unserer Führungsorganisationen bei der UBS verfügen über eine Infrastruktur, die um ein Mehrfaches besser ist, als jene nationaler Parteiorganisationen.» Bei allem Optimismus für die Schweiz so weit es die eigene professionelle Domäne betrifft, gibt sich Peter Wuffli keinen Illusionen hin. «Weite Bereiche des Finanzdienstleistungsgeschäfts, insbesondere das Investment Banking und die institutionelle Vermögensverwaltung, sind angelsächsisch getrieben», erklärt er, «wer in unserem Geschäft bestehen will, muss nicht nur das spezifische Business-Know-how beherrschen, er muss auch ausserordentlich gut mit der angelsächsischen Kultur und Sprache vertraut sein.» Absolventen deutschsprachiger Hochschulen brächten selten ausreichende Erfahrungen mit. 3/

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