Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM. Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen

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1 Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen

2 Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM 2012 Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen

3 Grusswort Sehr geehrte Damen und Herren, zum nunmehr siebten Mal widmet sich das Mergers & Acquisitions Symposium dem Thema Kauf und Verkauf mittelständischer Unternehmen. Der rege Zuspruch an den vorangegangenen Symposien belegt das ungebrochene Interesse und die Aktualität dieses Themenkomplexes. Die erfolgreiche, gut vorbereitete Nachfolgeregelung ist der entscheidende Schritt zur nachhaltigen Unternehmenssicherung. In Deutschland stehen 25% der Familienunternehmen vor der Übergabe an die nächste Generation. Ob die Nachfolge durch die Übertragung an die eigene Tochter oder den Sohn gelingt oder extern über den (Teil-)Verkauf an einen Finanzinvestor oder an einen Strategen geregelt wird, ist ein bedeutender Schritt. Er bedarf einer frühzeitigen Planung und sorgfältigen Vorbereitung. Die Expertenbeiträge beim Symposium liefern dazu gute Tipps und Hinweise für den Unternehmer, aber auch für den Nachfolger/Übernehmer, um den Wechsel erfolgreich zu vollziehen. Für die IHK bedeuten gelungene unternehmerische Generationswechsel einen hohen Stellenwert für die Volkswirtschaft. Stilllegungen von Unternehmen, nur weil kein geeigneter Nachfolger gefunden werden kann, müssen verhindert werden. Einen wertvollen Beitrag leistet sicher auch dieses Begleitbuch, bei dessen Lektüre ich Ihnen wertvolle Anregungen und Erkenntnisse für Ihre Nachfolgeregelung wünschen darf. Ihr Dirk von Vopelius Präsident der IHK Nürnberg für Mittelfranken

4 Inhalt Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Die Frauen kommen Die Unternehmensnachfolge wird weiblicher Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit und Wachstum als Treiber Beteiligungsmodelle für den Mittelstand Das passende Finanzierungsinstrument zum richtigen Anlass DZ Equity Partner unterstützt Wachstumskurs der Ismet AG Konsistente Unternehmensplanung als Basis einer validen Kaufpreisfindung Automobilzulieferunternehmen in der Krise Ein Praxisbeispiel für Investoren Wirtschaftsmediation Der Interessenweg zur Unternehmensnachfolge Verhandeln im Grenzbereich Die sieben Prinzipien Pensionsrückstellungen und Unternehmenstransaktionen Steuerrechtliche, arbeitsrechtliche und betriebswirtschaftliche Erwägungen Unternehmensnachfolge Eine Frage der Planung M&A-Glossar

5 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Eine im Dezember des letzten Jahres veröffentlichte gemeinsame Marktstudie der Boston Consulting Group (BCG) und der UBS Investment Bank, welche die M&A- Vorhaben europäischer Unternehmen beleuchtet, bringt auf den Punkt, was wir auch im deutschen Markt beobachten: Die Unternehmen wollen, aber warten. Was deutet nun an, dass sie willens sind? Die Studie stellt als Tatsache heraus, dass europäische Unternehmen heute mehr Cash denn je in ihren Bilanzen halten. Laut einem Artikel der M&A Review von Januar 2012 sehen 55% der befragten M&A-Entscheidungsträger die in Unternehmen vorhandene Liquidität als wichtigste Finanzierungsquelle bei Zukäufen. Bankdarlehen wurden demgegenüber nur von jedem Vierten als vorrangig erachtet. Tatsache ist auch, dass beinahe zwei Drittel aller Unternehmen planen, in 2012 zu wachsen und fast jedes zweite von ihnen organisch durch M&A. Beinahe die Hälfte der durch BCG und UBS befragten Unternehmen teilt zudem die Auffassung, dass Kaufpreise für derzeit gehandelte Targets mindestens fair, wenn nicht gar niedrig bis sehr niedrig seien. Worauf dann aber warten? Aus der Weltwirtschaftskrise scheinen die Unternehmen ihre Lehren gezogen zu haben: Heute sind die Bilanzen ausgeglichen, die Refinanzierung sichergestellt, langfristige Strategien entwickelt, wo möglich freie Managementkapazitäten geschaffen. Wo Gesellschafterbedenken hinsichtlich M&A-Aktivitäten des eigenen Unternehmens vorherrschten, sind diese laut Studie mittlerweile weitestgehend ausgeräumt. Auch im deutschen Mittelstand wird die Entwicklung deutlich, betrachtet man beispielsweise die Bemühungen der Unternehmen, ihre Eigenkapitalbasis zu stärken (Abbildung 1). 40% 35% 30% 25% 20% 15% Abbildung 1 37,7% 37,0% 31,4 % Eigenkapitalausstattung 34,0% 31,6% 30,3% 31,5% 17,7% 21,7% 22,1% 23,1% 25,0% 23,9% 22,9% bis 10% bis 30% 28,7% 29,9% 29,9% 26,8% 27,1% 28,2% Eigenkapitalausstattung des Mittelstands im Verhältnis zur Bilanzsumme (Quelle: Creditreform, Ausgabe 5/2012) Während sich also interne Blockaden lösen, sind es zunehmend externe Faktoren, die M&A-Deals behindern. Allen voran ist der Mangel an strategisch attraktiven Targets zu nennen, der die Unternehmen Zurückhaltung üben lässt. Und wenngleich sich die Kaufpreisentwicklung aus Sicht der Erwerber tendenziell verbessert, herrscht zeitgleich doch die Einschätzung vor, dass begehrte Zielunternehmen im momentanen Marktumfeld zu hoch bewertet sind. Das sich aber wohl am stärksten auf die allgemeinen M&A-Aktivitäten auswirkende Risiko ist makroökonomischer Natur. Im anhaltenden Schwelen der Schulden- und Vertrauenskrise des Euroraums findet die Unsicherheit ihren Ausdruck, gegen welche die europäischen Unternehmen ihre Investitionsvorhaben abwägen. Konnten zwar selbst Problemstaaten wie Griechenland oder Portugal ihre Handelsbilanzdefizite seit 2008 mitunter halbieren, richten sich die Sorgen heute zunehmend wieder auf den europäischen Bankensektor. 8

6 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Mit Mario Draghi setzt die EZB zur Aufrechterhaltung des Systems auf massive Finanzspritzen, die zwar nachhaltig das Inflationsrisiko, nicht jedoch die Investitionswilligkeit der Realwirtschaft stimulieren. In einem Artikel des Finance Magazins vom Mai diesen Jahres kommentiert Detlef Hermann, Bereichsvorstand der Commerzbank-Mittelstandsbank diese Entwicklung mit den Worten: Die Unternehmen sind unverändert vorsichtig mit ihren Investitionen. Wie aber verhält es sich dann mit der zweiten großen Gruppe neben den Strategen den Finanzinvestoren? Zeichnen sich die Beteiligungsgesellschaften ebenfalls durch Zurückhaltung aus? Geht man nun vom globalen auf das europäische Marktgeschehen über, geben sich erste Auswirkungen der Eurokrise auch in den erwarteten M&A-Aktivitäten zu erkennen. Laut einer im Februar 2012 veröffentlichten Studie von Roland Berger, in welcher 862 Finanzinvestoren befragt wurden, zeigen Länder wie Griechenland, Italien oder Spanien einen scharfen Rückgang der Deal-Erwartungen für Aber auch in wichtigen Märkten wie Deutschland oder Großbritannien scheinen leichte Rückgänge zwischen 2% und 3% erwartet zu werden (Abbildung 3). und wie ihn Finanzinvestoren beurteilen Auch im Jahre 2011 erlebte der globale M&A-Markt eine Zunahme an durch Finanzinvestoren getätigten Transaktionen. Zwischen 2009 und 2011 nahmen diese um ganze 14 Prozentpunkte zu und erreichten damit beinahe wieder das Niveau vor der Finanzkrise (Abbildung 2). Vor dem Hintergrund, dass das globale Transaktionsvolumen beinahe auf Vorjahresniveau verharrte, erhält diese Entwicklung umso mehr Gewicht. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Abbildung 2 95% Strategen vs. Finanzinvestoren 93% 88% 86% 81% 81% 74% 76% 85% 90% 82% 76% 5% 7% 12% 14% 19% 19% 26% 24% 15% 24% 10% 18% Strategen Finanzinvestoren Entwicklung globales M&A-Volumen (Index 1999 = 100) Anteil Strategen und Finanzinvestoren auf dem M&A-Markt (Eigene Darstellung. Quelle: M&A Review, Ausgabe 4/2012) Index Polen Skandinavien Osteuropa Großbritannien Deutschland Österreich und Schweiz Benelux Frankreich Spanien und Italien Griechenland Abbildung 3 Private Equity M&A-Aktivität in Europa: Erwartete Veränderungen 2011 auf 2012 (10%) (7%) (7%) (7%) (2%) (3%) (3%) Erwartete Zu- bzw. Abnahme der M&A-Aktivitäten ausgewählter europäischer Regionen und Länder (Quelle: Roland Berger, European Private Equity Outlook 2012) Wie unsicher jedoch die Entwicklung im Private Equity-Markt ist, belegt eine zeitgleich für Deutschland erschienene Studie des Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK). Dieser zufolge rechnet mehr als die Hälfte der befragten Finanzinvestoren mit einem leichten bis deutlichen Anstieg im Bereich der Zu- und Verkäufe. Dies wäre eine Fortführung des bereits 2011 vernommenen positiven Trends (Abbildung 4) und eine ganz gegensätzliche Entwicklung zur 1% 1% 4% 10 11

7 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen roland Berger-Analyse. Im Zielfokus der Investoren stehen laut BVK derzeit insbesondere die Branchen Software/IT/Internet, Energie/Wasser/Umwelt sowie maschinen- und Anlagenbau. Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Entwicklung der Eigenkapitalanteile bei Investitionen 7,50 Tendenzen im deutschen Markt für Kapitalbeteiligungen Deutliche Zunahme 20% Leichter Rückgang 7% Summen in EUR Mrd. 6,00 4,50 3,00 1,50 5,92 +22% 4,85 4,13 +28% 3,23 2, % Leichte Zunahme 30% Unverändert 43% 0,00 Abbildung 4 Investitionen Divestments Fundraising Tendenzen im deutschen Markt für Kapitalbeteiligungen (Quelle: Eigene Darstellung nach BVK) Scheint die Situation zur Aufnahme von Fremdkapital für mittelständische Unternehmen kein Problem darzustellen (über 90% der von mittelständischen Unternehmen beantragten Kredite wurden laut der Creditreform Frühjahrsbefragung 2012 bewilligt), so erwartet jeder zweite Finanzinvestor eine leichte bis starke Zunahme der zu erbringenden Eigenkapitalanteile (Abbildung 5). Die Roland Berger-Studie schreibt dabei der Möglichkeit, Leveraged Buy-Outs und Rekapitalisierungsmaßnahmen mittels entsprechenden Fremdkapitalanteils zu finanzieren, die zentrale Herausforderung zu. Als direkte Konsequenz ist damit zu rechnen, dass der europäische M&A-Markt 2012 dementsprechend vermehrt in weniger fremdkapitalintensive Transaktionen wie Corporate Carve-Outs, dem vollständigen Herauslösen eines Konzernteils, investieren werde. 1,20 Abbildung 5 Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Entwicklung der Eigenkapitalanteile bei Investitionen (Quelle: BVK-Mitgliederbefragung 2012) Auch in Bezug auf angepeilte Exits erachten die im BVK organisierten Beteiligungsgesellschaften für den deutschen M&A-Markt die Möglichkeit, im Jahre 2012 Portfolio-Unternehmen zu veräußern, als positiv. Nur knapp jeder zehnte Finanzinvestor erwartet, dass sich die Exit-Chance in diesem Jahr als schwieriger im Vergleich zu 2011 erweisen wird. Konnten sich die Erwartungen seit Jahresbeginn bestätigen? Einleitend seien für das erste Quartal einige spannende Transaktionen innerhalb des DACH-Raums genannt: Der Erwerb der Mehrheit an der Baseler Bank Sarasin durch die Grupo Safra für über 1 Milliarde Schweizer Franken in bar, der Zukauf des kalifornischen IT-Unternehmens Success Factors durch SAP für rund 3,4 Milliarden US-Dollar, die Verschmelzung von Glencore International und Xstrata zur Glencore Xstrata 12 13

8 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen international und der nur zwei Monate später stattgefundene kanadische Zukauf von Viterra in Höhe von 6,1 Milliarden kanadischer Dollar, der Verkauf der Stahlsparte Inoxum von ThyssenKrupp an die finnische Outokumpu für 2,7 Milliarden EUR oder der Zukauf der polnischen Warta durch Talanx für 1 Milliarde US-Dollar. Spannend ist die Frage, ob sich dieser Trend auch in den Dealvolumina wiederfinden lässt? Das Finance-Magazin hat dies anhand der Mergermarket-Datenbank für das erste Quartal 2012 nachvollzogen. Hiernach kann das deutsche M&A-Geschehen als beinahe ausschließliche Angelegenheit des Mittelstands bezeichnet werden. Mit Transaktionsgrößen zwischen 5 bis 500 Millionen EUR dominiert dieses Marktsegment mit 149 Transaktionen zu 96%. In Eurowerten ausgedrückt relativiert sich dies jedoch schnell. Mit einem Gesamtwert von rund 3,4 Milliarden EUR entfallen nur knapp 29% auf das mittelständische Segment (Abbildung 6). Es lässt sich festhalten, dass der zuvor gegebene Ausblick auf das diesjährige M&A- Geschehen von einer verhaltenen bis leicht positiven Grundstimmung geprägt ist. Der durch die KfW Bankengruppe und den BVK ermittelte German Private Equity Barometer, eine Gradzahl zur Messung der Stimmung des deutschen Beteiligungsmarkts, konnte mit 42,8 Zählern im Mai zuletzt sogar seinen langjährigen Durchschnitt bei 36,3 Punkten überschreiten. Die Erwartungshaltung von Private Equity- Investoren hinsichtlich der Dealgrößen europäischer M&A-Transaktionen im Jahr 2012 zeichnet ein analoges Bild zur Marktentwicklung im Mittelstand. Ganze 94% der erwarteten Zu- bzw. Verkäufe mit Beteiligung von Finanzinvestoren werden im Mid-Cap-Bereich mit Unternehmenswerten bis 250 Millionen EUR angesiedelt, 41% dabei in einem Wertekorridor zwischen 50 Millionen und 100 Millionen EUR (Abbildung 7). Anzahl M&A-Deals in Q (in Mio. EUR) Gesamtwert M&A-Deals in Q (in Mio. EUR) Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Transaktionsgrößen in 2012 (für Europa, in Mio. EUR) über 5.000; bis 1.000; bis 5.000; 3 über 5.000; 0 5 bis 500; über 1.000; 0% 500 bis bis 500 2% 4% kleiner 50 19% bis 5.000; bis % 5 bis 500; bis 1.000; bis % Abbildung 6 Anzahl und Wert der im deutschen M&A-Markt vollzogenen Deals für das erste Quartal 2012 (Quelle: Eigene Darstellung nach Finance Magazin, Ausgabe 5/2012) Abbildung 7 Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Transaktionsgrößen in 2012 (Quelle: Roland Berger, European Private Equity Outlook 2012) 14 15

9 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Der durch Allen & Overy erhobene M&A-Index für das erste Quartal 2012 belegte, dass für europäische Kernstaaten, allen voran Deutschland, der im März vereinbarte Bailout Griechenlands Stabilität bis leichten Optimismus in das M&A-Geschäft brachte. Der Index erwartet, dass die Marktaktivitäten solide zunehmen werden. Insbesondere jedoch stellt Allen & Overy heraus, dass das deutsche Immobiliengeschäft, ausgelöst durch den Verkauf des hochkarätigen Immobilienportfolios der LBBW an Patrizia Immobilien für 1,4 Milliarden EUR, eine Renaissance erfährt. Auch ist festzustellen, dass chinesische Investoren verstärkt auf deutsche Small- und Mid-Cap-Firmen zielen. Die Entwicklung nahm ihren Anfang in eingegangenen Beteiligungen und Zukäufen in der Automobilzulieferindustrie und schwappt zunehmend auf andere Bereiche wie Baustoffe und Solarenergie über. Der 661 Millionen EUR schwere Erwerb von Putzmeister durch Sany Heavy Industry und CITIC sei hier exemplarisch genannt. Veränderungen der Unternehmenswerte im deutschen Small- und Mid-Cap-Markt anhand EBIT-Multiples Nach den Spielregeln von Angebot und Nachfrage müssten sich die zuvor aufgezeigten leicht positiv gestimmten Marktausblicke auch in der Entwicklung der Branchenmultiples widerspiegeln. Für Deutschland erscheinen hier insbesondere mittelständische Unternehmen interessant, nachdem diese für das Gros an beobachteten Transaktionen verantwortlich zeigen. Betrachtet man also die EBIT-Multiples-Entwicklung auf dem deutschen Small- und Mid-Cap-Markt, so lässt sich über die letzten 12 Monate feststellen, dass das zweite Quartal 2011 geprägt war von einem Anstieg der Unternehmenswerte, worauf dann ein vorläufiger Rückgang in den Monaten Juni und Juli folgte. Bis Jahresbeginn 2012 verhielt sich der Markt sehr konstant, ehe sich seit Januar wieder eine klare Aufwärtstendenz einstellte. Mitte des ersten Quartals 2012 ließ sich für einzelne Branchen jedoch ein leichter Negativtrend beobachten: So sanken die Marktmultiples sowohl im Small- als auch im Mid-Cap-Segment für die Bereiche Nahrungs- und Genussmittel und Umwelttechnologie und Erneuerbare Energien. Beide Branchen konnten an der gesamtwirtschaftlichen Erholung seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2009 nicht partizipieren. Ihre Multiples stagnierten seither bzw. sind weiterhin leicht rückläufig. Während Small-Cap-Unternehmen in Beratenden Diensten zu den größeren Marktteilnehmern aufschließen konnten, vergrößerte sich der Bewertungskorridor zwischen Firmen der Telekommunikationsindustrie unterschiedlicher Marktgröße. Seit April 2009 konnten Unternehmen aller Branchen mit Ausnahme der zuvorderst genannten sowohl im Small- als auch im Mid-Cap-Bereich um bereinigte Wachstumsraten von durchschnittlich ca. 9% bis 10% zulegen. Zu den Gewinnern zählen die Elektrotechnik und Elektronik sowie der Maschinen- und Anlagenbau. Insgesamt notieren EBIT-Multiples des Small-Cap-Segments heute im ungewichteten Schnitt bei 6,3x (Median 6,2x) bzw. bei 6,9x (Median 6,2x) für Mid-Cap-Unternehmen. Damit ist nach fast vier Jahren noch immer nicht das Vorkrisenniveau erreicht. Vor allem die Firmen des Mid-Cap-Segments sind durchschnittlich 0,8 Punkte schlechter gestellt, wohingegen die Differenz im Bereich Small-Cap noch 0,2 Punkte ausmacht (Abbildung 8). 9,0x 8,5x 8,0x 7,5x 7,0x 6,5x 6,0x 5,5x 5,0x 4,5x 4,0x Abbildung 8 Entwicklung der EBIT-Multiples als ungewichteter Durchschnitt/ Median über alle Branchen Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Bandbreite durchschnittliche EBIT-Multiples von Small- bis Mid-Cap Median aller Branchen (Small- und Mid-Cap) 6,9x 6,3x EBIT-Multiples-Entwicklung für alle Branchen im Durchschnitt und Median im Small- und Mid-Cap-Markt (Quelle: Finance) 16 17

10 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Fazit: Weiterer Jahresverlauf Wie hat man sich nun den restlichen Verlauf des Jahres vorzustellen? Kai Tschöke und Dr. Bernhard Klemen brachten in einem Artikel für die Januarausgabe der M&A Review treffend auf den Punkt, wovon die weitere Jahresentwicklung abhängen wird: Nach der Krise ist in der Krise [ ]. Der M&A-Markt reflektiert [ ] die Krisenwahrnehmung und prognose. Der deutsche SME-Markt hält mit seinen Hidden Champions attraktive Targets für chinesische Investoren bereit und Milliardentransaktionen wie der Patrizia-Deal belegen, dass Akquisitionsfinanzierungen bei Zielobjekten mit starken Cashflows weiterhin realisierbar sind. Entspannt sich die makroökonomische Lage, so werden wohl auch weitere Strategen aus der Reserve zu locken sein und ihre hohen Cash-Bestände für Zukäufe nutzen. Während der Private Equity-Markt in den europäischen Nachbarstaaten von Exits geprägt ist, ist in Deutschland insbesondere Aktivität bei Zukäufen auszumachen. Für die ausstehenden Monate hoffen wir bei allen Teilnehmern auf mehr Optimismus im M&A- Marktgeschehen. Und so sagte schon Winston Churchill: Ein Pessimist sieht die Schwierigkeiten in jeder Chance, während ein Optimist die Chancen in jeder Schwierigkeit erkennt. Quellen: Allen & Overy: M&A-Index Q1 2012, April 2012 Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften: Private Equity-Prognose 2012 Erwartungen der deutschen Beteiligungsgesellschaften zur Marktentwicklung, Februar 2012 Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften: German Private Equity Barometer, Creditreform: Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand Frühjahr 2012, April 2012 Hedstück, Michael; Backhaus, Desiree: Stausee voller Geld, in: Finance, Ausgabe Mai, 2012, S Kronimus, André; Nowotnik, Peter; Roos, Alexander; Stange, Sebastian: M&A: Using Uncertainty to Your Advantage: A Survey of European Companies Merger and Acquisition Plans for 2012 Roland Berger Strategy Consultants: European Private Equity Outlook 2012, Februar 2012 Tschöke, Kai; Klemen, Bernhard: M&A in the New Normal : Schulden- & Bankenkrise, wirtschaftliche Stagnation, solide Unternehmensbilanzen, in: M&A Review, Ausgabe 1, 2012, S Sebastian Schirl ist seit Oktober 2011 als Associate bei seneca Corporate Finance. Zuvor arbeitete er im Bereich Mergers & Acquisitions bei einer führenden Investment Bank in London, wo er an verschiedenen internationalen Transaktionen innerhalb der Lebensmittelindustrie beteiligt war. Sebastian Schirl hat an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen und der École de Management in Strasbourg studiert und verfügt über einen Bachelor of Arts im Bereich Corporate Management & Economics

11 Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt hat die Menschen seit jeher bewegt. Im Prinzip ging und geht es darum, eine situationsgerechte Entscheidung zu treffen, aus der heraus das bestmögliche Ergebnis erzielt wird. In der griechischen Mythologie bezeichnete man diesen richtigen Augenblick als Kairos (benannt nach dem Gott der günstigen Gelegenheit), die Zeitqualität, als Ergänzung zu Chronos, der Zeitquantität. Lange noch wurden weittragende Entscheidungen wie Kriege, Eheschließungen, Kinderwünsche, Verträge und Partnerschaften vor diesem Hintergrund geprüft und zur Bestimmung des Zeitpunkts der Vogelflug oder das Orakel bemüht. Dies ist heute nicht mehr zeitgemäß. Als professionelle M&A-Berater unterscheiden wir bei der Bestimmung des richtigen Zeitpunkts verschiedene Handlungs- und Ereignisebenen. Hierbei gibt es beeinflussbare Aspekte, wie zum Beispiel die persönliche Seite des Unternehmers und das Unternehmen selbst. Nicht beeinflussbare Aspekte wie die globale Konjunktur oder eine Branchenkonjunktur sind in ihrer Ausprägung schwer vorherzusagen. Jedoch ist es möglich, durch Beobachtung und Analyse den richtigen Zeitpunkt annähernd zu bestimmen. In der nachfolgenden Tabelle werden die beeinflussbaren Faktoren als die mikroökonomischen und persönlichen/subjektiven Aspekte definiert, die nicht beeinflussbaren Faktoren als die sogenannten makroökonomischen Aspekte. Makroökonomische Aspekte Globale Konjunktur Nationale Konjunktur Branchenkonjunktur Mikroökonomische Aspekte Aktuelle Ergebnissituation des Unternehmens Transaktionsfähigkeit Persönliche Aspekte Subjektive Ziele Persönlicher Rahmen Um makroökonomisch gesehen zum optimalen Zeitpunkt handlungsfähig zu sein, müssen alle beeinflussbaren Aspekte auf der mikroökonomischen und persönlichen Ebene bearbeitet sein. Dabei ist zu berücksichtigen, dass man den makroökonomisch richtigen Zeitpunkt etwa sechs bis zwölf Monate vor dessen Eintritt kennen müsste. Denn ein Unternehmenstransaktionsprozess dauert erfahrungsgemäß so lange. Dies vorausgeschickt, könnte man zu dem Schluss kommen, dass es sinnlos ist, sich über den richtigen Zeitpunkt große Gedanken zu machen. Als M&A-Professionals mit mehr als 20 Jahren Erfahrung können wir uns dem makroökonomisch richtigen Zeitpunkt zumindest annähern. Die mikroökonomischen und persönlichen Aspekte lassen sich objektivieren und im Rahmen der Transaktionsvorbereitung optimieren. Makroökomische Aspekte: M&A-Wellen und die Konjunktur In den vergangenen 120 Jahren hat es etwa sieben große M&A-Wellen gegeben: Industrielle Revolution/horizontale Integration Vertikale Integration Konglomerale/laterale Integration Liberalisierung/Deregulierung Globalisierung/ Europäischer Binnenmarkt/ New Economy Private Equity/Emerging Markets Gemeinsam ist diesen Wellen, dass sie alle ein jähes Ende fanden. In der Regel folgte der Überhitzung eines Marktes ein Börsencrash, bei dem eine extreme Kapitalvernichtung stattfand. Die bisher nach jedem Crash erfolgte Stabilisierung führte zu einer Normalisierung der Finanzmärkte, zur Wiederherstellung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Unternehmen und zu einer positiven Haltung der Wirtschaftssubjekte. Daraus resultierend, war nach kurzer Zeit ein Anstieg der M&A-Aktivität zu verzeichnen

12 Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM 2012 Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Aktuelle Situation Nach Aussage der Politiker und Wirtschaftsweisen befanden wir uns 2008 in einer wirtschaftlichen Krisensituation, die dem schwarzen Freitag von 1929 gleichkam. Diese Krise betraf jedoch maßgeblich die alten Industrieländer und Länder, die unmittelbar von ihnen abhängig waren. Die sogenannten BRIC-Länder (Brasilien, Russland, Indien, China) wurden durch die Krise nicht so schwer getroffen. Aktuell beobachten wir bei den Ländern, deren Verschuldung durch das Steueraufkommen bewältigt werden kann, eine wirtschaftliche Erholung und eine positive Haltung der Wirtschaftsteilnehmer. Bei Ländern mit schlechteren Perspektiven (zum Beispiel Schuldenländer Südeuropas) werden durch fiskalische Sparmaßnahmen die Konjunktur und das Steueraufkommen abgewürgt und das Land auf einer Basis konsolidiert, die es wirtschaftlich tragen kann. Durch den Wegfall des kreditfinanzierten Wohlstands landen diese Bevölkerungen hart auf einem Niveau, das sie vor der Schuldenparty hatten, wahrscheinlich sogar darunter. Denn der kreditfinanzierte Wohlstand verringerte die Wettbewerbsfähigkeit dieser Länder und führte zur Vernachlässigung beim Aufbau konkurrenzfähiger Industrien. Bezogen auf Deutschland ist der Ausblick schwierig. Einerseits entwickelt sich die deutsche Wirtschaft im Vergleich zu den europäischen Partnern positiv. Es ist jedoch auf Dauer fraglich, ob der hohe Exportanteil in die anderen Euroländer, der sich naturgemäß verringern wird, durch Exporte in den Rest der Welt aufgefangen werden kann. Auch wird Deutschland durch die Rettungsschirme in einen weiteren Verschuldungsstrudel hineingezogen, der am Ende dazu führen könnte, dass auch Deutschland nicht mehr in der Lage sein wird, die Verbindlichkeiten zu bedienen. Konjunktureller Ausblick Aktuell kann man die Situation in Deutschland positiv bewerten. Ob diese Stabilität Zukunft hat und ob sich daraus sogar für Deutschland eine neue M&A-Welle entwickeln kann, gilt nicht als wahrscheinlich. Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass man eine relativ rege Aktivität im Bereich der kleinen und mittleren Transaktionen erwartet, im Bereich der Megafusionen scheint aktuell wenig Potenzial gegeben. Die Situation erinnert an den Mythos der Siebten Welle die immer die höchste sein soll... Gegebenenfalls ist tatsächlich zu erwarten, dass sich das Volumen auf einem niedrigeren Niveau konsolidieren wird. Branchenentwicklungen In den vergangenen M&A-Wellen oder konjunkturellen Depressionen gab es Branchen, die sich entgegen der allgemeinen Entwicklung bewegten. Beispiele für diese M&A-Sonderkonjunkturen sind aktuell: Trotz europaweiter Depression in der Bauindustrie entwickelt sich die deutsche Baukonjunktur positiv, da der deutsche Markt als unterbewertet gilt und im Rahmen der Finanzkrise sichere Anlagen gesucht werden Politisch motivierte Sonderkonjunkturen, wie zum Beispiel erneuerbare Energien Alters- und Pflegeheime werden aufgrund der demografischen Situation weiterhin eine Sonderkonjunktur haben Insoweit ist es wichtig, bei der Entscheidung zu einer Unternehmenstransaktion die jeweilige Branchensituation und -erwartung zu analysieren. Marktreife Fragmentierung Unreife Märkte, das heißt fragmentierte Märkte, haben ungebrochen eine große Tendenz zur Konzentration. Dies ist bedingt durch den Wettbewerbsdruck, der die Marktteilnehmer nötigt, die Produkte zu konkurrenzfähigen Preisen anzubieten. Diese sind nur dann ökonomisch zu realisieren, wenn neben der Optimierung aller ökonomischen Nebenbedingungen auch Skaleneffekte erzielt werden, was ausschließlich durch Größe erreicht werden kann. Reife Märkte sind beispielsweise der Bankensektor, die Automobilindustrie und die Energiewirtschaft. Unreife Märkte sind Märkte, bei denen es noch viele kleine Teilnehmer gibt, Konzentrationsbewegungen jedoch auch schon stattgefunden haben: Zeitarbeit, Alten- und Pflegeheime, Handwerk (wie zum Beispiel Heizung/Klima/ Sanitär) und viele mehr

13 Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Mikroökonomische Rahmenbedingungen Situation des Unternehmens Eines der wichtigen Ziele bei einer Unternehmenstransaktion ist, einen hohen Kaufpreis zu erzielen. Das bedeutet, dass auf Unternehmensebene eine Situation vorgefunden werden sollte, die es dem Käufer erlaubt, das Unternehmen zu verstehen, und ihm die Perspektive gibt, es bei gesicherter Unternehmensführung mit stabilen und nachhaltigen Erträgen fortzuführen. Das bedeutet neben der Optimierung der Finanz- und Leistungswirtschaft auch die Schaffung einer transparenten Organisation und eines stabilen Managements. Mit einem präventiven Krisenmanagement werden Abhängigkeiten identifiziert und reduziert und die Reaktionsfähigkeit auf etwaige Krisensituationen verbessert. Im dramatischen Fall, dass der Unternehmer persönlich nicht mehr handlungsfähig ist, sind diese Vorbereitungen das effektivste Risikomanagement und damit eines der wichtigsten Instrumente zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Matthias Tröger siehe Seite 32. Persönliche Rahmenbedingungen Handlungsfähigkeit In der klassischen Nachfolgeregelung möchte der Unternehmer das Ende seiner beruflichen Tätigkeit mit der Unternehmenssicherung vereinbaren. Die Unternehmernachfolge kann aus der eigenen Familie, dem Management des Unternehmens oder gegebenenfalls durch einen Verkauf desselben erfolgen. All dies bedarf eines ausreichenden zeitlichen Vorlaufs, den wir je nach Einzelfall mit zwei bis drei Jahren definieren. Denn vor Einleitung des tatsächlichen Transaktionsprozesses müssen die erwähnten vorbereitenden Maßnahmen ergriffen werden, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Fazit: eine Transaktion zum richtigen Zeitpunkt ist planbar! Durch die stetige Beobachtung der M&A- und Branchenzyklen kann vorausschauend eine Entscheidung getroffen werden, ob und wann eine Unternehmenstransaktion sinnvoll ist. Um handlungsfähig zu sein, müssen alle vorbereitenden Maßnahmen getroffen sein das heißt, der Unternehmer und das Unternehmen sollten prinzipiell immer transaktionsfähig und transaktionsbereit sein

14 Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Die Definition, welcher Transaktionspartner der richtige ist, hängt vom Auge des Betrachters und dessen Zielen ab. Für das Unternehmen selbst ist die Sicherung der Existenz, der Arbeitsplätze und die Erhöhung der Zukunftsfähigkeit durch den Erwerb entscheidend. Bei unseren Mandanten ist diese Motivation ebenfalls vorrangig, sofern ein adäquater finanzieller Ausgleich gefunden werden kann. Selten zu verzeichnen ist eine Haltung, die die Optimierung des Kaufpreises vor den Erhalt des Unternehmens stellt. Nachfolgend soll auf die unterschiedlichen Investorengruppen eingegangen werden. 1. Strategische Investoren Strategische Investoren sind Marktteilnehmer, die durch die Transaktion Ziele wie Vorwärts- oder Rückwärtsintegration, die Erzielung eines Technologievorsprungs oder einer besseren Marktposition o. ä. anstreben. Da ein strategischer Investor durch eine Transaktion zusätzlich Vorteile durch die Realisierung von Synergieeffekten erzielen kann, ist er unter Umständen sogar bereit, einen sogenannten strategischen Kaufpreis zu bezahlen. Jedoch ist einschränkend zu bemerken, dass strategische Kaufpreise nur in seltenen Fällen zu realisieren sind. Für den Strategen spricht, dass er ausreichende Kapitalressourcen hat, um das Unternehmen fortzuentwickeln, und über Fähigkeiten verfügt, die die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in der neuen Gruppe steigern. Der Erwerb durch ihn kann, muss aber keine gravierenden Konsequenzen haben. Betriebswirtschaftlich gesehen ist es natürlich sinnvoll, doppelt besetzte Positionen zusammenzulegen oder auf einem reduzierten Niveau zu optimieren. Hier ist vor allem an Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Logistik und Fuhrpark sowie Administration zu denken. In der Regel nicht bewährt hat sich die harte Integration des Unternehmens, wobei dem erworbenen Unternehmen die Unternehmenskultur und -philosophie konsequent aufgezwungen wird. Dies führt in der Regel zum Identifikationsverlust der Mitarbeiter und zu Frustration. Bewährt hat sich die Fortführung des Unternehmens bei Wahrung der Identität und die schrittweise Integration in die neue Unternehmensgruppe. Für einen Mitarbeiter muss erkennbar sein, dass es für beide Seiten ein Gewinn ist. Natürlich wird in einigen Fällen die Integration auch schmerzliche Konsequenzen haben. Dem Erwerber ist geboten, diese möglichst verträglich zu gestalten. Neben Vorteilen birgt es für den Veräußerer Risiken, strategische Investoren oder gar Wettbewerber in den Prozess einzuladen. Man muss befürchten, dass Mitbewerber versuchen, an Informationen zu gelangen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber dem zu veräußernden Unternehmen zu erringen. Die mit einem potenziellen Erwerber abgeschlossene Vertraulichkeitserklärung bietet hier lediglich formalen Schutz. Um diese Risiken zu minimieren, ist es sinnvoll, die Zahl der in den Prozess eingeladenen strategischen Investoren möglichst gering zu halten und die Informationen, deren Offenlegung gefährlich sein könnte, zu anonymisieren und im Detail erst nach dem Closing offenzulegen. 2. Finanzinvestoren Private Equity Bei Finanzinvestoren handelt es sich in der Regel um Fondsgesellschaften, die durch erfahrene Beteiligungsberater gemanagt werden. Da diese Fondsgesellschaften nur begrenzt Managementbeiträge leisten können, zielen sie beim Erwerb auf Unternehmen, die über ein erfahrenes Management verfügen. Weiterhin wird großer Wert auf einen etablierten Marktauftritt, konstanten und deutlichen Ertrag sowie Wachstumsperspektiven des Unternehmens gelegt. Ziel der Fondsgesellschaft ist es, das Unternehmen nach einem Zeitraum von drei bis sieben Jahren im Mittel mit Gewinn weiterzuveräußern. Positiv für den Finanzinvestor spricht der wahrscheinliche Erhalt des Unternehmens und dessen Finanzstärke. Bei manchen Fondsgesellschaften ist der Kreis der anderen Beteiligungsunternehmen als Netzwerk nutzbar. Darüber hinaus ist beim Ablauf der Transaktion mit äußerst versierten Vertragspartnern zu rechnen. Da sich die Fondsgesellschaften in dem Zeitraum vor dem sogenannten Wiederverkauf (Exit) maßgeblich aus den Erträgen der erworbenen Unternehmen finanzieren, ist bei Verschlechterung der Ertragslage mit einer belastenden Entnahme des erwirtschafteten Cashflows durch die Fondsgesellschaft zu rechnen. Analysen zeigen, dass 26 27

15 Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Fondsgesellschaften über alle Transaktionen hinweggesehen überdurchschnittliches Wachstum und Performance bewirken und damit volkswirtschaftlich einen wertvollen Beitrag leisten. Die Bezeichnung Heuschrecke wird dem nicht gerecht. 3. Management Buy-Out/Management Buy-In Der Markt für Unternehmenskäufer und -verkäufer unterliegt Zyklen. Bei Vorliegen eines schwachen Zyklus ist die Veräußerung an einen strategischen oder Finanzinvestor häufig schwierig. Eine Alternative stellt der Management Buy-Out oder management Buy-In dar. Eigene oder externe Managements erwerben, meist gemeinsam mit einer Beteiligungsgesellschaft, das Unternehmen. Im Idealfall wird eine Kombination der positiven Aspekte von strategischen und Finanzinvestoren erreicht. Jedoch ist hinsichtlich des Verkaufsprozesses zu berücksichtigen, dass das Management naturgemäß die Vereinbarung eines möglichst niedrigen Kaufpreises sucht. Aufgrund der Kenntnis des Unternehmens wäre es dem eigenen Management leicht möglich, die negativen Aspekte des Unternehmens in den Vordergrund zu rücken, was einen deutlichen Interessenkonflikt mit dem Veräußerer darstellen würde. 4. Family Offices Seit einigen Jahren gibt es mit den sogenannten Family Offices eine vermehrt auftretende Investorenkategorie. Sie unterscheiden sich in vielen Aspekten von den klassischen Finanzinvestoren. Es handelt sich ursprünglich um sehr vermögende Familien, die zur optimalen Bewirtschaftung ihrer privaten und unternehmerischen Vermögenswerte eine eigene Gesellschaft gründeten. Die Bedeutung der Family Offices im Transaktionsgeschäft steigt seit einigen Jahren, da die Investition in Unternehmen forciert wird. Dies ist nachvollziehbar, denn die Turbulenzen an den Finanzmärkten führten zu teils erheblichen Verlusten. Und Investitionen in Immobilien versprachen in der Vergangenheit eher geringere Renditen. Mit dem scharfen Preisanstieg im Immobilienbereich stellt sich heute die Frage nach einer Blase. Insoweit ist eine Realinvestition in ein Unternehmen in der Wahrnehmung der Family Offices heute ein verhältnismäßig stabiles Investment mit sehr guten Ertragsaussichten. Der Fokus der Family Offices ist sehr individuell. Vorrangig wird in zukunftsorientierte Branchen investiert, wie zum Beispiel erneuerbare Energien oder aber in Geschäftsmodelle, die einen stetigen und nachhaltigen Cashflow gewährleisten, wie Energieversorger, Gesundheitswesen etc. Vereinzelt wird Venture Capital zur Verfügung gestellt, das heißt junge und innovative Projekte und Unternehmen finanziert, die jedoch ein höheres Risiko in sich tragen. Für den Verkäufer und das veräußerte Unternehmen sind Family Offices prinzipiell sehr angenehme Partner. Das Unternehmen bleibt in seiner bisherigen Struktur erhalten und erfährt durch die Kompetenz und gegebenenfalls andere Beteiligungen des Family Offices neue Impulse und Fähigkeiten. Solvenz und Diskretion des Family Office stehen außer Frage. 5. Neue Spieler BRIC-Länder Durch das starke Wachstum in den BRIC-Ländern ist auch dort das Bedürfnis nach Internationalisierung, Marken und Technologie gewachsen. Deutsche Unternehmen erfüllen diese Anforderungen in höchstem Maße und stehen deshalb bei den Investoren aus den BRIC-Ländern ganz oben auf der Einkaufsliste. In der Vergangenheit bestand seitens der deutschen Verkäufer häufig die Angst, dass der Erwerber lediglich die Technologie abzieht und die Fertigung ins Ausland verlegt, sodass das Unternehmen in Deutschland nur als Vertriebs- und vielleicht noch als F&E-Plattform verbleibt. Dies war in seltenen Fällen bei Übernahmen durch chinesische Investoren zu beobachten, jedoch in der Regel bei Low-Tech-Produkten, deren Überleben in Deutschland grundsätzlich fragwürdig war. Heute haben Investoren aus diesen Ländern für die übernommenen deutschen unternehmen in der Regel große Vorteile. Neben der finanziellen Kapazität können neue Absatzmärkte erschlossen und gegebenenfalls Produkte des Erwerbers über den Vertrieb des deutschen Unternehmens im Markt platziert werden. Dass bei der Unternehmenssteuerung, dem Controlling, zusätzlicher Aufwand entsteht, ist akzeptabel, da der Erwerber berechtigtes Interesse an Transparenz hat

16 Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Da Erwerber und veräußertes Unternehmen aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen, müssen sich die neuen Partner aufeinander einstellen, was nicht immer einfach ist. Zum Beispiel legen chinesische Investoren eine sehr viel höhere Geschwindigkeit bei Entscheidungen und Umsetzungen an den Tag und haben für die überbordende Bürokratie in Deutschland Unverständnis. Aber die Anpassungsprozesse sind machbar und ein Wandel in jeder Hinsicht sinnvoll. Die Identifikation von Investoren in den BRIC- und Schwellenländern ist aufgrund der fehlenden Transparenz eine willkommene Herausforderung für den professionellen M&A-Berater. Die Prüfung der Seriosität und Solvenz ist teilweise diffizil, aber mit einem guten Netzwerk darstellbar. 6. Informationsgewinnung Research Als M&A-Professionals bedienen wir uns aller zur Verfügung stehenden Medien, um Investoren zu identifizieren. Hierbei handelt es sich um die Auswertung nationaler und internationaler Datenbanken sowie die Kontaktierung von Verbänden und öffentlichen Institutionen. Dies allein ist jedoch nicht ausreichend, da die dort verfügbaren Informationen nicht vollständig sind. So sind das eigene Netzwerk und die Erfahrung des Transaktionsberaters ein wichtiger Schlüssel zur Identifizierung des richtigen Investors. Er verfügt über einen Informationspool von langjährigen Geschäftspartnern, anderen M&A-Transaktionsberatern, Banken und aktiven Käufern und Verkäufern. Wertvoll sind in vielen Fällen auch die Kenntnisse des Verkäufers über die Marktteilnehmer und potenzielle Interessenten. In selteneren Fällen und eher bei kleinen Transaktionen wird versucht, über Plattformen für den Unternehmensverkauf oder die Schaltung von Anzeigen in Branchenblättern Investoren zu gewinnen. In vielen Fällen gelingt es so, Transaktionspartner zu identifizieren, die eigentlich niemand auf dem Radar hatte. Dies als Zufall zu bezeichnen wäre jedoch unzutreffend. Schließlich ist alles Bestreben darauf ausgerichtet, eben diese Nadel im Heuhaufen zu finden. Es ist das Resultat von akribischer Arbeit, einem guten Netzwerk und langjähriger Erfahrung. Investor Strategischer Investor Finanzinvestor Family Office BRIC & Co. MBO/ MBI Abbildung Vorteile Generierung von Zusatzgeschäft Umsetzung von Synergien Geschäftsverständnis und Branchen Know-how Kaufpreis Wenig Einflussnahme auf das Tagesgeschäft Hohe Finanzkraft Professionelle Transaktionsabwicklung Diskretion Hohe Finanzkraft Professionelle Abwicklung Diskretion Erhalt der Unternehmensstruktur Ggf. Synergien Erhalt des Unternehmens Neue Märkte Ggf. neue Produkte Internationalität Unternehmensstruktur bleibt i. d. R. erhalten Geschäftsverständnis und Branchen-Know-how Diskretion Nachteile Transaktionspartner und ihre Vor- und Nachteile Finanzierung unter Umständen problematisch Einflussnahme auf die Geschäftsführung erwünscht In der Regel Mehrheitsbeteiligung Diskretion? Wenig Impuls für das operative Geschäft An schneller und hoher Rendite interessiert Spätester Exitzeitpunkt vorgegeben Hoher Cashout Eventuell wenig Impulse Schwierige Identifikation Transparenz i. S. Seriosität und Solvenz Kulturunterschied Transparenz i. S. Ziel Begrenzte Kapitalmittel I. d. R. Kombination mit Finanzinvestor 30 31

17 Matthias Tröger ist geschäftsführender Gesellschafter der seneca Corporate Finance GmbH. Zuvor war er viele Jahre als geschäftsführender Partner im Corporate Finance Bereich einer großen internationalen Prüfungsgesellschaft und davor in der Industrie tätig. Seine Schwerpunkte sind die Transaktionsberatung beim Kauf und Verkauf von Unternehmen, Nachfolgeberatung, Unternehmensbewertung, Sonderprüfungen (Due Diligence) und Unternehmensfinanzierungen wie Private Equity. Die Frauen kommen Die Unternehmensnachfolge wird weiblicher Noch stehen die Söhne bei Unternehmensnachfolgen im Fokus doch das wird sich ändern. Die erfolgreiche Unternehmensübergabe gehört zu den größten Herausforderungen, die Familienunternehmen zu bewältigen haben. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn mussten und müssen im Zeitraum zwischen 2010 und 2014 rund deutsche Unternehmen ihre Nachfolge gestalten. Vielen Unternehmern liegt es daran, ihren Betrieb in Familienhand zu belassen. Doch obwohl junge Frauen heute immer besser qualifiziert sind, Management- und Führungsqualitäten mitbringen und es durchaus prominente Erfolgsbeispiele gibt, spielen Töchter in den Nachfolgeplänen der Eltern immer noch eine eher untergeordnete Rolle. Nur etwa jedes zehnte Familienunternehmen wird tatsächlich von einer Tochter übernommen. Ein verschenktes Potenzial. Die Frauen kommen die Unternehmensnachfolge wird weiblicher Unternehmen mit insgesamt rund 1,4 Millionen Beschäftigten in vier Jahren. Auf das Jahr gerechnet entspricht dies etwa deutschen Betrieben mit insgesamt Beschäftigten, die aufgrund von Alter, Krankheit oder Tod des bisherigen Firmenchefs auf eine erfolgreiche Nachfolgeregelung hoffen. Auch heute noch ist es der Wunsch vieler Familienunternehmer, ihren Betrieb innerhalb der Familie an die nächste Generation weitergeben zu können. Doch während 74,5% der Unternehmer auf eine familieninterne Übergabe hoffen, findet diese de facto nur in 45,6% aller Fälle statt. Und die Zahl wird laut Schätzungen weiter sinken. Die Bereitschaft der Kinder, das elterliche Unternehmen fortzuführen, nimmt ab. Überraschend bei der oben genannten Entwicklung ist es, dass auch nach repräsentativen Studien im 21. Jahrhundert eindeutig die Söhne bei Unternehmensnachfolgen im Vordergrund stehen. Töchter werden oftmals überhaupt nicht in Erwägung gezogen. Heute erfolgen Unternehmensübergaben zu 80% an männliche Personen. Völlig verdrängt wird dabei oft, ob der Filius überhaupt das Interesse 32 33

18 Die Frauen kommen die Unternehmensnachfolge wird weiblicher und die Fähigkeiten hat, die Nachfolge anzutreten. Selbst Experten sind überrascht, wie althergebracht die Vorstellungen der Nachfolgeregelung auch bei ansonsten nüchtern kalkulierenden und nach modernsten Managementmethoden agierenden Unternehmern sind. Töchter kommen oft nur dann zum Zug, wenn kein männlicher Nachfolger zur Verfügung steht. Trotz prominenter Beispiele gelungener Töchternachfolge sind die weiblichen Nachkommen immer noch mehr Notlösung als Wunschkandidatinnen um das Unternehmen nicht an einen externen Interessenten veräußern zu müssen. Nicht, dass Frauen in Familienunternehmen traditionell keine Rolle spielen würden. Im Gegenteil: Oft leisten Unternehmerfrauen unverzichtbare Arbeit, häufig jedoch ohne klar definierte, rechtliche Stellung und gerne im Hintergrund. Dabei war die aktuelle Frauengeneration noch nie so gut qualifiziert wie heute. Mehr als die Hälfte aller Studierenden an Hochschulen und Universitäten sind weiblich. Die Frauenerwerbsquote liegt mittlerweile bei 64% und bereits bei jeder dritten Existenzgründung steht eine Frau dahinter. Gleichwohl erfolgen heute immer noch deutlich zu wenig Unternehmensnachfolgen durch Frauen/ Töchter. In großen Familienunternehmen noch unterrepräsentiert Doch die Zeiten ändern sich langsam, wie die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt: Nach einer aktuellen Erhebung der INTES Akademie stehen heute immerhin in einem Viertel aller Familienbetriebe Frauen an der Spitze der Geschäftsführung. Das Gros der weiblichen Führungskräfte trat, eigenen Angaben zufolge, erst nach 1995 in die Geschäftsführung der von INTES befragten Firmen ein. Und Fachleute haben festgestellt, dass in den vergangenen Jahren immer mehr Töchter ihren Anspruch auf die Geschäftsführung anmelden und sich die Führungsrolle auch bewusst zutrauen. Fakt ist aber auch: Je größer das Familienunternehmen, umso geringer die Zahl der Frauen in Leitungsfunktionen. In sehr großen inhabergeführten Betrieben sind Frauen in Geschäftsführung oder Vorstand ähnlich stark unterrepräsentiert wie in den DAX 30-Unternehmen. Karriere mit Familie, das halten viele noch immer für ein wesentliches Hindernis für einen Anstieg der Zahl von Frauen in Führungspositionen. Zwar melden erfreulicherweise in den letzten Jahren immer mehr Töchter ihren Anspruch auf die Geschäftsführung an bzw. trauen sich ein Unternehmen zu erwerben, aber die Zahl ist noch zu gering. Dies hängt nicht selten damit zusammen, dass Frauen bisher zu wenig sensibilisiert für diese Themen sind und eine Nachfolgegestaltung mittels Management Buy-In oder Management Buy-Out überhaupt nicht kennen. Das Potenzial Frau/Tochter in der Unternehmensnachfolge muss besser in der Zukunft genutzt werden. Insbesondere, da der demografische Wandel die Nachfolgeproblematik weiter verschärft. Konkret ist damit eine schrumpfende Anzahl möglicher Übernehmer verbunden 1. Sollen also mehr Frauen Leitungsfunktionen in Familienbetrieben einnehmen, müssen die Voraussetzungen und das Vertrauen hierfür verbessert werden. Dies fängt bei den Informationen über generelle Möglichkeiten an und endet bei einer besseren Kinderbetreuung. Kerstin Ott, Dipl.-Kauffrau (FH), ist Partnerin/Prokuristin der seneca Corporate Finance GmbH in Nürnberg. Sie ist seit 2002 als Projektleiterin im Bereich Financial Advisory Services für die seneca Corporate Finance GmbH tätig. Zu ihren fachlichen Schwerpunkten gehören Unternehmensanalyse und -bewertungen, Business-Pläne sowie die allgemeine Transaktionsberatung in den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, Recycling/Rohstoffe, Zeitarbeit, Lebensmittel sowie der Medizintechnik. Vor ihrer Zeit bei seneca Corporate Finance war sie u. a. für Siemens Business Services und Fujitsu-Siemens Computer tätig. Sie studierte BWL an der GSO-Hochschule, u. a. in Stockholm und New York. 1 Laut der neuesten Studie der ifh im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie,

19 Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit und Wachstum als Treiber Wie passt die gesteigerte Überlebensfähigkeit zum Thema des 7. Mergers & Acquisitions Symposiums Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen? Ein Aspekt neben vielen anderen könnte die Sicherung des Familienunternehmens sein, welche durch ein gesundes Unternehmenswachstum herbeigeführt wird. Strategische Fragestellungen ergeben sich dabei durch Expansion oder Diversifikation. Auf der einen Seite internes Wachstum (Neugründung oder Ausbau) durch Eigenentwicklung und auf der anderen Seite externes Wachstum (Joint Ventures, strategische Allianzen, Beteiligung, Kauf oder Fusion) durch Akquisition und Kooperation. Die Zieldimensionen des Finanzmanagements für das Wachstum ergeben sich aus den Punkten: Liquidität, Sicherheit, Unabhängigkeit, Finanzimage, Flexibilität und Rentabilität. Für Familienunternehmen sind die Dimensionen Liquidität, Sicherheit und Unabhängigkeit entscheidend. Hausgemachte Wachstumsbarrieren Die Gründe für Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens liegen oft im Unternehmen selbst. Zahlreiche empirische Studien unterstützen diese Hypothese. Die folgenden Punkte haben sich immer wieder als besonders wachstumshemmend erwiesen: strategische Mängel, Organisation und Führung, operative Defizite und Kompetenzlücken. Alle drei sind hausgemacht. Das liegt sicherlich mit daran, dass Unternehmen, um zu wachsen, oft neue Geschäftsfelder erschließen müssen, weil Märkte für Produkte und Dienstleistungen verschwinden. Neue Geschäftsfelder bergen oft ein hohes Risiko, denn je stärker sich eine Innovation oder ein neues Geschäftsfeld vom bestehenden Geschäftsmodell des Unternehmens unterscheidet, desto höher ist das Risiko. Viele Unternehmen zerbrechen an dieser Aufgabenstellung. Das gilt für Produkte wie für Firmenneugründungen, von denen in der Regel die Hälfte schon während der ersten fünf Jahre scheitert. Innovationen und neue Geschäftsfelder brauchen bewegliche, offene Organisationen, die veränderungsbereit und experimentierfreudig sind. Sollen neue Geschäftsfelder entwickelt werden, ist auch ein anderes Management nötig. Innovation verlangt Visionäre, kreative Querdenker. Ferner müssen die Kennzahlen angepasst werden. In der Erprobungsphase eines neuen Produktes oder Geschäftsfeldes spielen Indikatoren, die die Chancen beleuchten, eine größere Rolle als Kennzahlen wie Marktdurchdringung, Marktanteile und Gebietsausschöpfung, die in einer späteren Phase wieder an Bedeutung gewinnen. Die Felder des Wachstums Bei Themen der stagnierenden Märkte und des zunehmenden Verdrängungswettbewerbs rückt die strategische Diskussion um Wachstum immer mehr in den Vordergrund. Wachstum kann auf vier Arten erzielt werden: durch Verdrängung, durch Innovation (durch Erschließung neuer Geschäftsfelder), durch Zukauf und durch Kooperation. Hier ist jedoch Vorsicht geboten, denn Wachstum ist kein Selbstzweck. Quantitatives Wachstum ist nur dann gut, wenn es dem Oberziel des Unternehmens dient, der nachhaltigen Steigerung des Vermögenswerts des Unternehmens und damit Steigerung der Zukunfts- und Überlebensfähigkeit. Die nachhaltige Wertsteigerung ist aus der Balance von Wachstum, Rendite und Risiko zu erzielen. Das bedeutet: Unternehmen sollten nachhaltig profitabel mit vertretbarem Risiko wachsen. Aus dieser Logik ergeben sich die nächsten Fragestellungen. Was ist eigentlich das richtige Ziel für ein Unternehmen? Gewinnmaximierung? Umsatzsteigerung? Wachsender Marktanteil? Shareholder oder Stakeholder Value? Die Liste ließe sich fast beliebig verlängern. Die Gesetze der Natur können als Vorbild dienen, denn die Natur kennt nur ein wirklich wichtiges Ziel: Überleben. Das Erhalten der Art durch das Weitergeben von Genen

20 Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit So kann sich die Zielfindung für ein Unternehmen darstellen, wenn wir ein Unternehmen als Organismus, als Lebewesen betrachten. Dementsprechend lässt sich das Unternehmensziel dann dem in der Natur vorgefundenen nachempfinden: die Steigerung der angesprochenen Überlebensfähigkeit. Diese Formel deckt sich mit der Antwort, die Unternehmer oft intuitiv auf die Frage nach ihren Zielen geben: Sicherung und Erhaltung der Unabhängigkeit des Unternehmens. Die Unabhängigkeit des Unternehmens, vor allem seine Bankenunabhängigkeit, bleibt nur dann erhalten, wenn es gelingt, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Cash is King Der größtmögliche Schaden für ein (Familien-)Unternehmen ist dann das zwangsweise Ausscheiden aus dem Markt. Nach deutschem Recht muss der Geschäftsführer oder Vorstand einer Gesellschaft Insolvenz anmelden, wenn er erkennt, dass sein Unternehmen entweder zahlungsunfähig oder sogar überschuldet ist. Solange die Unternehmung immer liquide ist, und die Vermögenswerte größer sind als die Verbindlichkeiten, sind es allein die Gesellschafter, die entscheiden, wie lange das Familienunternehmen existiert, also unabhängig ist. Daraus ergibt sich, dass die Unternehmensführer geradezu verpflichtet sind, stets auf eine gesunde Finanzierung (Eigenkapital) und ausreichende Liquidität (Cash Flow) zu achten. Das Familienunternehmen muss auf einer gesunden finanziellen Basis stehen, das heißt, es muss Gewinne machen. Betrachten wir eine Unternehmung als Kapital- und Vermögensanlage, so gelten dieselben Regeln wie bei anderen Kapitalanlagen: Rendite und Risiko sind Geschwister, die niemals allein anzutreffen sind. Wer kein Risiko eingeht, erzielt auch keine Rendite. Wer ein zu hohes Risiko eingeht, verliert unter Umständen alles. Es geht also darum, eine vernünftige Balance zwischen Rendite und Risiko zu finden, die ein gesundes Wachstum ermöglicht. Aus dieser Erkenntnis lässt sich ableiten: Ein gesundes Unternehmen soll nachhaltig profitabel mit vertretbarem Risiko gesund wachsen. Das optimale Gleichgewicht aus den drei Größen Rendite, Risiko und Wachstum in Verbindung mit der Liquidität schafft Sicherheit und Unabhängigkeit und steigert die Überlebensfähigkeit! Rendite Wachstum Risiko Oberziel eines Unternehmens: Gesteigerte Überlebensfähigkeit Nachhaltig Nicht frei käuflich Verteidigungsfähig Marktchance Fähigkeiten/Ressourcen Quelle: WeissmanGruppe Erfolg Die Basis des Schneemanns wird durch die verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteile charakterisiert: die Kernkompetenzen. Die richtige Kombination richtiger Kernkompetenzen schafft die Grundlage für die Einzigartigkeit eines Unternehmens. Sie ist die DNA, der genetische Code! In diesem Sinne steht die Arbeit an den Kern Wettbewerbsvorteile Geschäftsmodell/ Kernkompetenzen Produkt Dienstleistung Marke/Beziehung Der Kopf des Weissman-Schneemanns steht für den Unternehmenserfolg im Sinne gesteigerter Überlebensfähigkeit und Unabhängigkeit. Er wird maßgeblich durch die Balance aus den drei Faktoren Wachstum, Rendite und Risiko geprägt. Im Bauch des Schneemanns sind die Hebel für den Erfolg verortet: Eine gute Strategie muss Aussagen zu den attraktiven Märkten von morgen, zu Wettbewerbsvorteilen und zu nachhaltigen Differenzierungsansätzen treffen. Dahinter steht die Grundlogik unseres Ansatzes: In stagnierenden Märkten führen austauschbare Leistungen zwingend zu einer negativen Renditeentwicklung! 38 39

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