Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM. Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM. Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen"

Transkript

1 Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen

2 Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM 2012 Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen

3 Grusswort Sehr geehrte Damen und Herren, zum nunmehr siebten Mal widmet sich das Mergers & Acquisitions Symposium dem Thema Kauf und Verkauf mittelständischer Unternehmen. Der rege Zuspruch an den vorangegangenen Symposien belegt das ungebrochene Interesse und die Aktualität dieses Themenkomplexes. Die erfolgreiche, gut vorbereitete Nachfolgeregelung ist der entscheidende Schritt zur nachhaltigen Unternehmenssicherung. In Deutschland stehen 25% der Familienunternehmen vor der Übergabe an die nächste Generation. Ob die Nachfolge durch die Übertragung an die eigene Tochter oder den Sohn gelingt oder extern über den (Teil-)Verkauf an einen Finanzinvestor oder an einen Strategen geregelt wird, ist ein bedeutender Schritt. Er bedarf einer frühzeitigen Planung und sorgfältigen Vorbereitung. Die Expertenbeiträge beim Symposium liefern dazu gute Tipps und Hinweise für den Unternehmer, aber auch für den Nachfolger/Übernehmer, um den Wechsel erfolgreich zu vollziehen. Für die IHK bedeuten gelungene unternehmerische Generationswechsel einen hohen Stellenwert für die Volkswirtschaft. Stilllegungen von Unternehmen, nur weil kein geeigneter Nachfolger gefunden werden kann, müssen verhindert werden. Einen wertvollen Beitrag leistet sicher auch dieses Begleitbuch, bei dessen Lektüre ich Ihnen wertvolle Anregungen und Erkenntnisse für Ihre Nachfolgeregelung wünschen darf. Ihr Dirk von Vopelius Präsident der IHK Nürnberg für Mittelfranken

4 Inhalt Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Die Frauen kommen Die Unternehmensnachfolge wird weiblicher Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit und Wachstum als Treiber Beteiligungsmodelle für den Mittelstand Das passende Finanzierungsinstrument zum richtigen Anlass DZ Equity Partner unterstützt Wachstumskurs der Ismet AG Konsistente Unternehmensplanung als Basis einer validen Kaufpreisfindung Automobilzulieferunternehmen in der Krise Ein Praxisbeispiel für Investoren Wirtschaftsmediation Der Interessenweg zur Unternehmensnachfolge Verhandeln im Grenzbereich Die sieben Prinzipien Pensionsrückstellungen und Unternehmenstransaktionen Steuerrechtliche, arbeitsrechtliche und betriebswirtschaftliche Erwägungen Unternehmensnachfolge Eine Frage der Planung M&A-Glossar

5 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Eine im Dezember des letzten Jahres veröffentlichte gemeinsame Marktstudie der Boston Consulting Group (BCG) und der UBS Investment Bank, welche die M&A- Vorhaben europäischer Unternehmen beleuchtet, bringt auf den Punkt, was wir auch im deutschen Markt beobachten: Die Unternehmen wollen, aber warten. Was deutet nun an, dass sie willens sind? Die Studie stellt als Tatsache heraus, dass europäische Unternehmen heute mehr Cash denn je in ihren Bilanzen halten. Laut einem Artikel der M&A Review von Januar 2012 sehen 55% der befragten M&A-Entscheidungsträger die in Unternehmen vorhandene Liquidität als wichtigste Finanzierungsquelle bei Zukäufen. Bankdarlehen wurden demgegenüber nur von jedem Vierten als vorrangig erachtet. Tatsache ist auch, dass beinahe zwei Drittel aller Unternehmen planen, in 2012 zu wachsen und fast jedes zweite von ihnen organisch durch M&A. Beinahe die Hälfte der durch BCG und UBS befragten Unternehmen teilt zudem die Auffassung, dass Kaufpreise für derzeit gehandelte Targets mindestens fair, wenn nicht gar niedrig bis sehr niedrig seien. Worauf dann aber warten? Aus der Weltwirtschaftskrise scheinen die Unternehmen ihre Lehren gezogen zu haben: Heute sind die Bilanzen ausgeglichen, die Refinanzierung sichergestellt, langfristige Strategien entwickelt, wo möglich freie Managementkapazitäten geschaffen. Wo Gesellschafterbedenken hinsichtlich M&A-Aktivitäten des eigenen Unternehmens vorherrschten, sind diese laut Studie mittlerweile weitestgehend ausgeräumt. Auch im deutschen Mittelstand wird die Entwicklung deutlich, betrachtet man beispielsweise die Bemühungen der Unternehmen, ihre Eigenkapitalbasis zu stärken (Abbildung 1). 40% 35% 30% 25% 20% 15% Abbildung 1 37,7% 37,0% 31,4 % Eigenkapitalausstattung 34,0% 31,6% 30,3% 31,5% 17,7% 21,7% 22,1% 23,1% 25,0% 23,9% 22,9% bis 10% bis 30% 28,7% 29,9% 29,9% 26,8% 27,1% 28,2% Eigenkapitalausstattung des Mittelstands im Verhältnis zur Bilanzsumme (Quelle: Creditreform, Ausgabe 5/2012) Während sich also interne Blockaden lösen, sind es zunehmend externe Faktoren, die M&A-Deals behindern. Allen voran ist der Mangel an strategisch attraktiven Targets zu nennen, der die Unternehmen Zurückhaltung üben lässt. Und wenngleich sich die Kaufpreisentwicklung aus Sicht der Erwerber tendenziell verbessert, herrscht zeitgleich doch die Einschätzung vor, dass begehrte Zielunternehmen im momentanen Marktumfeld zu hoch bewertet sind. Das sich aber wohl am stärksten auf die allgemeinen M&A-Aktivitäten auswirkende Risiko ist makroökonomischer Natur. Im anhaltenden Schwelen der Schulden- und Vertrauenskrise des Euroraums findet die Unsicherheit ihren Ausdruck, gegen welche die europäischen Unternehmen ihre Investitionsvorhaben abwägen. Konnten zwar selbst Problemstaaten wie Griechenland oder Portugal ihre Handelsbilanzdefizite seit 2008 mitunter halbieren, richten sich die Sorgen heute zunehmend wieder auf den europäischen Bankensektor. 8

6 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Mit Mario Draghi setzt die EZB zur Aufrechterhaltung des Systems auf massive Finanzspritzen, die zwar nachhaltig das Inflationsrisiko, nicht jedoch die Investitionswilligkeit der Realwirtschaft stimulieren. In einem Artikel des Finance Magazins vom Mai diesen Jahres kommentiert Detlef Hermann, Bereichsvorstand der Commerzbank-Mittelstandsbank diese Entwicklung mit den Worten: Die Unternehmen sind unverändert vorsichtig mit ihren Investitionen. Wie aber verhält es sich dann mit der zweiten großen Gruppe neben den Strategen den Finanzinvestoren? Zeichnen sich die Beteiligungsgesellschaften ebenfalls durch Zurückhaltung aus? Geht man nun vom globalen auf das europäische Marktgeschehen über, geben sich erste Auswirkungen der Eurokrise auch in den erwarteten M&A-Aktivitäten zu erkennen. Laut einer im Februar 2012 veröffentlichten Studie von Roland Berger, in welcher 862 Finanzinvestoren befragt wurden, zeigen Länder wie Griechenland, Italien oder Spanien einen scharfen Rückgang der Deal-Erwartungen für Aber auch in wichtigen Märkten wie Deutschland oder Großbritannien scheinen leichte Rückgänge zwischen 2% und 3% erwartet zu werden (Abbildung 3). und wie ihn Finanzinvestoren beurteilen Auch im Jahre 2011 erlebte der globale M&A-Markt eine Zunahme an durch Finanzinvestoren getätigten Transaktionen. Zwischen 2009 und 2011 nahmen diese um ganze 14 Prozentpunkte zu und erreichten damit beinahe wieder das Niveau vor der Finanzkrise (Abbildung 2). Vor dem Hintergrund, dass das globale Transaktionsvolumen beinahe auf Vorjahresniveau verharrte, erhält diese Entwicklung umso mehr Gewicht. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Abbildung 2 95% Strategen vs. Finanzinvestoren 93% 88% 86% 81% 81% 74% 76% 85% 90% 82% 76% 5% 7% 12% 14% 19% 19% 26% 24% 15% 24% 10% 18% Strategen Finanzinvestoren Entwicklung globales M&A-Volumen (Index 1999 = 100) Anteil Strategen und Finanzinvestoren auf dem M&A-Markt (Eigene Darstellung. Quelle: M&A Review, Ausgabe 4/2012) Index Polen Skandinavien Osteuropa Großbritannien Deutschland Österreich und Schweiz Benelux Frankreich Spanien und Italien Griechenland Abbildung 3 Private Equity M&A-Aktivität in Europa: Erwartete Veränderungen 2011 auf 2012 (10%) (7%) (7%) (7%) (2%) (3%) (3%) Erwartete Zu- bzw. Abnahme der M&A-Aktivitäten ausgewählter europäischer Regionen und Länder (Quelle: Roland Berger, European Private Equity Outlook 2012) Wie unsicher jedoch die Entwicklung im Private Equity-Markt ist, belegt eine zeitgleich für Deutschland erschienene Studie des Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK). Dieser zufolge rechnet mehr als die Hälfte der befragten Finanzinvestoren mit einem leichten bis deutlichen Anstieg im Bereich der Zu- und Verkäufe. Dies wäre eine Fortführung des bereits 2011 vernommenen positiven Trends (Abbildung 4) und eine ganz gegensätzliche Entwicklung zur 1% 1% 4% 10 11

7 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen roland Berger-Analyse. Im Zielfokus der Investoren stehen laut BVK derzeit insbesondere die Branchen Software/IT/Internet, Energie/Wasser/Umwelt sowie maschinen- und Anlagenbau. Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Entwicklung der Eigenkapitalanteile bei Investitionen 7,50 Tendenzen im deutschen Markt für Kapitalbeteiligungen Deutliche Zunahme 20% Leichter Rückgang 7% Summen in EUR Mrd. 6,00 4,50 3,00 1,50 5,92 +22% 4,85 4,13 +28% 3,23 2, % Leichte Zunahme 30% Unverändert 43% 0,00 Abbildung 4 Investitionen Divestments Fundraising Tendenzen im deutschen Markt für Kapitalbeteiligungen (Quelle: Eigene Darstellung nach BVK) Scheint die Situation zur Aufnahme von Fremdkapital für mittelständische Unternehmen kein Problem darzustellen (über 90% der von mittelständischen Unternehmen beantragten Kredite wurden laut der Creditreform Frühjahrsbefragung 2012 bewilligt), so erwartet jeder zweite Finanzinvestor eine leichte bis starke Zunahme der zu erbringenden Eigenkapitalanteile (Abbildung 5). Die Roland Berger-Studie schreibt dabei der Möglichkeit, Leveraged Buy-Outs und Rekapitalisierungsmaßnahmen mittels entsprechenden Fremdkapitalanteils zu finanzieren, die zentrale Herausforderung zu. Als direkte Konsequenz ist damit zu rechnen, dass der europäische M&A-Markt 2012 dementsprechend vermehrt in weniger fremdkapitalintensive Transaktionen wie Corporate Carve-Outs, dem vollständigen Herauslösen eines Konzernteils, investieren werde. 1,20 Abbildung 5 Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Entwicklung der Eigenkapitalanteile bei Investitionen (Quelle: BVK-Mitgliederbefragung 2012) Auch in Bezug auf angepeilte Exits erachten die im BVK organisierten Beteiligungsgesellschaften für den deutschen M&A-Markt die Möglichkeit, im Jahre 2012 Portfolio-Unternehmen zu veräußern, als positiv. Nur knapp jeder zehnte Finanzinvestor erwartet, dass sich die Exit-Chance in diesem Jahr als schwieriger im Vergleich zu 2011 erweisen wird. Konnten sich die Erwartungen seit Jahresbeginn bestätigen? Einleitend seien für das erste Quartal einige spannende Transaktionen innerhalb des DACH-Raums genannt: Der Erwerb der Mehrheit an der Baseler Bank Sarasin durch die Grupo Safra für über 1 Milliarde Schweizer Franken in bar, der Zukauf des kalifornischen IT-Unternehmens Success Factors durch SAP für rund 3,4 Milliarden US-Dollar, die Verschmelzung von Glencore International und Xstrata zur Glencore Xstrata 12 13

8 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen international und der nur zwei Monate später stattgefundene kanadische Zukauf von Viterra in Höhe von 6,1 Milliarden kanadischer Dollar, der Verkauf der Stahlsparte Inoxum von ThyssenKrupp an die finnische Outokumpu für 2,7 Milliarden EUR oder der Zukauf der polnischen Warta durch Talanx für 1 Milliarde US-Dollar. Spannend ist die Frage, ob sich dieser Trend auch in den Dealvolumina wiederfinden lässt? Das Finance-Magazin hat dies anhand der Mergermarket-Datenbank für das erste Quartal 2012 nachvollzogen. Hiernach kann das deutsche M&A-Geschehen als beinahe ausschließliche Angelegenheit des Mittelstands bezeichnet werden. Mit Transaktionsgrößen zwischen 5 bis 500 Millionen EUR dominiert dieses Marktsegment mit 149 Transaktionen zu 96%. In Eurowerten ausgedrückt relativiert sich dies jedoch schnell. Mit einem Gesamtwert von rund 3,4 Milliarden EUR entfallen nur knapp 29% auf das mittelständische Segment (Abbildung 6). Es lässt sich festhalten, dass der zuvor gegebene Ausblick auf das diesjährige M&A- Geschehen von einer verhaltenen bis leicht positiven Grundstimmung geprägt ist. Der durch die KfW Bankengruppe und den BVK ermittelte German Private Equity Barometer, eine Gradzahl zur Messung der Stimmung des deutschen Beteiligungsmarkts, konnte mit 42,8 Zählern im Mai zuletzt sogar seinen langjährigen Durchschnitt bei 36,3 Punkten überschreiten. Die Erwartungshaltung von Private Equity- Investoren hinsichtlich der Dealgrößen europäischer M&A-Transaktionen im Jahr 2012 zeichnet ein analoges Bild zur Marktentwicklung im Mittelstand. Ganze 94% der erwarteten Zu- bzw. Verkäufe mit Beteiligung von Finanzinvestoren werden im Mid-Cap-Bereich mit Unternehmenswerten bis 250 Millionen EUR angesiedelt, 41% dabei in einem Wertekorridor zwischen 50 Millionen und 100 Millionen EUR (Abbildung 7). Anzahl M&A-Deals in Q (in Mio. EUR) Gesamtwert M&A-Deals in Q (in Mio. EUR) Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Transaktionsgrößen in 2012 (für Europa, in Mio. EUR) über 5.000; bis 1.000; bis 5.000; 3 über 5.000; 0 5 bis 500; über 1.000; 0% 500 bis bis 500 2% 4% kleiner 50 19% bis 5.000; bis % 5 bis 500; bis 1.000; bis % Abbildung 6 Anzahl und Wert der im deutschen M&A-Markt vollzogenen Deals für das erste Quartal 2012 (Quelle: Eigene Darstellung nach Finance Magazin, Ausgabe 5/2012) Abbildung 7 Erwartungen von Finanzinvestoren hinsichtlich der Transaktionsgrößen in 2012 (Quelle: Roland Berger, European Private Equity Outlook 2012) 14 15

9 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Der durch Allen & Overy erhobene M&A-Index für das erste Quartal 2012 belegte, dass für europäische Kernstaaten, allen voran Deutschland, der im März vereinbarte Bailout Griechenlands Stabilität bis leichten Optimismus in das M&A-Geschäft brachte. Der Index erwartet, dass die Marktaktivitäten solide zunehmen werden. Insbesondere jedoch stellt Allen & Overy heraus, dass das deutsche Immobiliengeschäft, ausgelöst durch den Verkauf des hochkarätigen Immobilienportfolios der LBBW an Patrizia Immobilien für 1,4 Milliarden EUR, eine Renaissance erfährt. Auch ist festzustellen, dass chinesische Investoren verstärkt auf deutsche Small- und Mid-Cap-Firmen zielen. Die Entwicklung nahm ihren Anfang in eingegangenen Beteiligungen und Zukäufen in der Automobilzulieferindustrie und schwappt zunehmend auf andere Bereiche wie Baustoffe und Solarenergie über. Der 661 Millionen EUR schwere Erwerb von Putzmeister durch Sany Heavy Industry und CITIC sei hier exemplarisch genannt. Veränderungen der Unternehmenswerte im deutschen Small- und Mid-Cap-Markt anhand EBIT-Multiples Nach den Spielregeln von Angebot und Nachfrage müssten sich die zuvor aufgezeigten leicht positiv gestimmten Marktausblicke auch in der Entwicklung der Branchenmultiples widerspiegeln. Für Deutschland erscheinen hier insbesondere mittelständische Unternehmen interessant, nachdem diese für das Gros an beobachteten Transaktionen verantwortlich zeigen. Betrachtet man also die EBIT-Multiples-Entwicklung auf dem deutschen Small- und Mid-Cap-Markt, so lässt sich über die letzten 12 Monate feststellen, dass das zweite Quartal 2011 geprägt war von einem Anstieg der Unternehmenswerte, worauf dann ein vorläufiger Rückgang in den Monaten Juni und Juli folgte. Bis Jahresbeginn 2012 verhielt sich der Markt sehr konstant, ehe sich seit Januar wieder eine klare Aufwärtstendenz einstellte. Mitte des ersten Quartals 2012 ließ sich für einzelne Branchen jedoch ein leichter Negativtrend beobachten: So sanken die Marktmultiples sowohl im Small- als auch im Mid-Cap-Segment für die Bereiche Nahrungs- und Genussmittel und Umwelttechnologie und Erneuerbare Energien. Beide Branchen konnten an der gesamtwirtschaftlichen Erholung seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2009 nicht partizipieren. Ihre Multiples stagnierten seither bzw. sind weiterhin leicht rückläufig. Während Small-Cap-Unternehmen in Beratenden Diensten zu den größeren Marktteilnehmern aufschließen konnten, vergrößerte sich der Bewertungskorridor zwischen Firmen der Telekommunikationsindustrie unterschiedlicher Marktgröße. Seit April 2009 konnten Unternehmen aller Branchen mit Ausnahme der zuvorderst genannten sowohl im Small- als auch im Mid-Cap-Bereich um bereinigte Wachstumsraten von durchschnittlich ca. 9% bis 10% zulegen. Zu den Gewinnern zählen die Elektrotechnik und Elektronik sowie der Maschinen- und Anlagenbau. Insgesamt notieren EBIT-Multiples des Small-Cap-Segments heute im ungewichteten Schnitt bei 6,3x (Median 6,2x) bzw. bei 6,9x (Median 6,2x) für Mid-Cap-Unternehmen. Damit ist nach fast vier Jahren noch immer nicht das Vorkrisenniveau erreicht. Vor allem die Firmen des Mid-Cap-Segments sind durchschnittlich 0,8 Punkte schlechter gestellt, wohingegen die Differenz im Bereich Small-Cap noch 0,2 Punkte ausmacht (Abbildung 8). 9,0x 8,5x 8,0x 7,5x 7,0x 6,5x 6,0x 5,5x 5,0x 4,5x 4,0x Abbildung 8 Entwicklung der EBIT-Multiples als ungewichteter Durchschnitt/ Median über alle Branchen Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Mai Juli Sep Nov Jan Mrz Bandbreite durchschnittliche EBIT-Multiples von Small- bis Mid-Cap Median aller Branchen (Small- und Mid-Cap) 6,9x 6,3x EBIT-Multiples-Entwicklung für alle Branchen im Durchschnitt und Median im Small- und Mid-Cap-Markt (Quelle: Finance) 16 17

10 Der M&A-Markt 2012 aus Sicht der Strategen Fazit: Weiterer Jahresverlauf Wie hat man sich nun den restlichen Verlauf des Jahres vorzustellen? Kai Tschöke und Dr. Bernhard Klemen brachten in einem Artikel für die Januarausgabe der M&A Review treffend auf den Punkt, wovon die weitere Jahresentwicklung abhängen wird: Nach der Krise ist in der Krise [ ]. Der M&A-Markt reflektiert [ ] die Krisenwahrnehmung und prognose. Der deutsche SME-Markt hält mit seinen Hidden Champions attraktive Targets für chinesische Investoren bereit und Milliardentransaktionen wie der Patrizia-Deal belegen, dass Akquisitionsfinanzierungen bei Zielobjekten mit starken Cashflows weiterhin realisierbar sind. Entspannt sich die makroökonomische Lage, so werden wohl auch weitere Strategen aus der Reserve zu locken sein und ihre hohen Cash-Bestände für Zukäufe nutzen. Während der Private Equity-Markt in den europäischen Nachbarstaaten von Exits geprägt ist, ist in Deutschland insbesondere Aktivität bei Zukäufen auszumachen. Für die ausstehenden Monate hoffen wir bei allen Teilnehmern auf mehr Optimismus im M&A- Marktgeschehen. Und so sagte schon Winston Churchill: Ein Pessimist sieht die Schwierigkeiten in jeder Chance, während ein Optimist die Chancen in jeder Schwierigkeit erkennt. Quellen: Allen & Overy: M&A-Index Q1 2012, April 2012 Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften: Private Equity-Prognose 2012 Erwartungen der deutschen Beteiligungsgesellschaften zur Marktentwicklung, Februar 2012 Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften: German Private Equity Barometer, Creditreform: Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand Frühjahr 2012, April 2012 Hedstück, Michael; Backhaus, Desiree: Stausee voller Geld, in: Finance, Ausgabe Mai, 2012, S Kronimus, André; Nowotnik, Peter; Roos, Alexander; Stange, Sebastian: M&A: Using Uncertainty to Your Advantage: A Survey of European Companies Merger and Acquisition Plans for 2012 Roland Berger Strategy Consultants: European Private Equity Outlook 2012, Februar 2012 Tschöke, Kai; Klemen, Bernhard: M&A in the New Normal : Schulden- & Bankenkrise, wirtschaftliche Stagnation, solide Unternehmensbilanzen, in: M&A Review, Ausgabe 1, 2012, S Sebastian Schirl ist seit Oktober 2011 als Associate bei seneca Corporate Finance. Zuvor arbeitete er im Bereich Mergers & Acquisitions bei einer führenden Investment Bank in London, wo er an verschiedenen internationalen Transaktionen innerhalb der Lebensmittelindustrie beteiligt war. Sebastian Schirl hat an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen und der École de Management in Strasbourg studiert und verfügt über einen Bachelor of Arts im Bereich Corporate Management & Economics

11 Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt hat die Menschen seit jeher bewegt. Im Prinzip ging und geht es darum, eine situationsgerechte Entscheidung zu treffen, aus der heraus das bestmögliche Ergebnis erzielt wird. In der griechischen Mythologie bezeichnete man diesen richtigen Augenblick als Kairos (benannt nach dem Gott der günstigen Gelegenheit), die Zeitqualität, als Ergänzung zu Chronos, der Zeitquantität. Lange noch wurden weittragende Entscheidungen wie Kriege, Eheschließungen, Kinderwünsche, Verträge und Partnerschaften vor diesem Hintergrund geprüft und zur Bestimmung des Zeitpunkts der Vogelflug oder das Orakel bemüht. Dies ist heute nicht mehr zeitgemäß. Als professionelle M&A-Berater unterscheiden wir bei der Bestimmung des richtigen Zeitpunkts verschiedene Handlungs- und Ereignisebenen. Hierbei gibt es beeinflussbare Aspekte, wie zum Beispiel die persönliche Seite des Unternehmers und das Unternehmen selbst. Nicht beeinflussbare Aspekte wie die globale Konjunktur oder eine Branchenkonjunktur sind in ihrer Ausprägung schwer vorherzusagen. Jedoch ist es möglich, durch Beobachtung und Analyse den richtigen Zeitpunkt annähernd zu bestimmen. In der nachfolgenden Tabelle werden die beeinflussbaren Faktoren als die mikroökonomischen und persönlichen/subjektiven Aspekte definiert, die nicht beeinflussbaren Faktoren als die sogenannten makroökonomischen Aspekte. Makroökonomische Aspekte Globale Konjunktur Nationale Konjunktur Branchenkonjunktur Mikroökonomische Aspekte Aktuelle Ergebnissituation des Unternehmens Transaktionsfähigkeit Persönliche Aspekte Subjektive Ziele Persönlicher Rahmen Um makroökonomisch gesehen zum optimalen Zeitpunkt handlungsfähig zu sein, müssen alle beeinflussbaren Aspekte auf der mikroökonomischen und persönlichen Ebene bearbeitet sein. Dabei ist zu berücksichtigen, dass man den makroökonomisch richtigen Zeitpunkt etwa sechs bis zwölf Monate vor dessen Eintritt kennen müsste. Denn ein Unternehmenstransaktionsprozess dauert erfahrungsgemäß so lange. Dies vorausgeschickt, könnte man zu dem Schluss kommen, dass es sinnlos ist, sich über den richtigen Zeitpunkt große Gedanken zu machen. Als M&A-Professionals mit mehr als 20 Jahren Erfahrung können wir uns dem makroökonomisch richtigen Zeitpunkt zumindest annähern. Die mikroökonomischen und persönlichen Aspekte lassen sich objektivieren und im Rahmen der Transaktionsvorbereitung optimieren. Makroökomische Aspekte: M&A-Wellen und die Konjunktur In den vergangenen 120 Jahren hat es etwa sieben große M&A-Wellen gegeben: Industrielle Revolution/horizontale Integration Vertikale Integration Konglomerale/laterale Integration Liberalisierung/Deregulierung Globalisierung/ Europäischer Binnenmarkt/ New Economy Private Equity/Emerging Markets Gemeinsam ist diesen Wellen, dass sie alle ein jähes Ende fanden. In der Regel folgte der Überhitzung eines Marktes ein Börsencrash, bei dem eine extreme Kapitalvernichtung stattfand. Die bisher nach jedem Crash erfolgte Stabilisierung führte zu einer Normalisierung der Finanzmärkte, zur Wiederherstellung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Unternehmen und zu einer positiven Haltung der Wirtschaftssubjekte. Daraus resultierend, war nach kurzer Zeit ein Anstieg der M&A-Aktivität zu verzeichnen

12 Begleitbuch zum 7. Mergers & Acquisitions SymposiUM 2012 Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Aktuelle Situation Nach Aussage der Politiker und Wirtschaftsweisen befanden wir uns 2008 in einer wirtschaftlichen Krisensituation, die dem schwarzen Freitag von 1929 gleichkam. Diese Krise betraf jedoch maßgeblich die alten Industrieländer und Länder, die unmittelbar von ihnen abhängig waren. Die sogenannten BRIC-Länder (Brasilien, Russland, Indien, China) wurden durch die Krise nicht so schwer getroffen. Aktuell beobachten wir bei den Ländern, deren Verschuldung durch das Steueraufkommen bewältigt werden kann, eine wirtschaftliche Erholung und eine positive Haltung der Wirtschaftsteilnehmer. Bei Ländern mit schlechteren Perspektiven (zum Beispiel Schuldenländer Südeuropas) werden durch fiskalische Sparmaßnahmen die Konjunktur und das Steueraufkommen abgewürgt und das Land auf einer Basis konsolidiert, die es wirtschaftlich tragen kann. Durch den Wegfall des kreditfinanzierten Wohlstands landen diese Bevölkerungen hart auf einem Niveau, das sie vor der Schuldenparty hatten, wahrscheinlich sogar darunter. Denn der kreditfinanzierte Wohlstand verringerte die Wettbewerbsfähigkeit dieser Länder und führte zur Vernachlässigung beim Aufbau konkurrenzfähiger Industrien. Bezogen auf Deutschland ist der Ausblick schwierig. Einerseits entwickelt sich die deutsche Wirtschaft im Vergleich zu den europäischen Partnern positiv. Es ist jedoch auf Dauer fraglich, ob der hohe Exportanteil in die anderen Euroländer, der sich naturgemäß verringern wird, durch Exporte in den Rest der Welt aufgefangen werden kann. Auch wird Deutschland durch die Rettungsschirme in einen weiteren Verschuldungsstrudel hineingezogen, der am Ende dazu führen könnte, dass auch Deutschland nicht mehr in der Lage sein wird, die Verbindlichkeiten zu bedienen. Konjunktureller Ausblick Aktuell kann man die Situation in Deutschland positiv bewerten. Ob diese Stabilität Zukunft hat und ob sich daraus sogar für Deutschland eine neue M&A-Welle entwickeln kann, gilt nicht als wahrscheinlich. Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass man eine relativ rege Aktivität im Bereich der kleinen und mittleren Transaktionen erwartet, im Bereich der Megafusionen scheint aktuell wenig Potenzial gegeben. Die Situation erinnert an den Mythos der Siebten Welle die immer die höchste sein soll... Gegebenenfalls ist tatsächlich zu erwarten, dass sich das Volumen auf einem niedrigeren Niveau konsolidieren wird. Branchenentwicklungen In den vergangenen M&A-Wellen oder konjunkturellen Depressionen gab es Branchen, die sich entgegen der allgemeinen Entwicklung bewegten. Beispiele für diese M&A-Sonderkonjunkturen sind aktuell: Trotz europaweiter Depression in der Bauindustrie entwickelt sich die deutsche Baukonjunktur positiv, da der deutsche Markt als unterbewertet gilt und im Rahmen der Finanzkrise sichere Anlagen gesucht werden Politisch motivierte Sonderkonjunkturen, wie zum Beispiel erneuerbare Energien Alters- und Pflegeheime werden aufgrund der demografischen Situation weiterhin eine Sonderkonjunktur haben Insoweit ist es wichtig, bei der Entscheidung zu einer Unternehmenstransaktion die jeweilige Branchensituation und -erwartung zu analysieren. Marktreife Fragmentierung Unreife Märkte, das heißt fragmentierte Märkte, haben ungebrochen eine große Tendenz zur Konzentration. Dies ist bedingt durch den Wettbewerbsdruck, der die Marktteilnehmer nötigt, die Produkte zu konkurrenzfähigen Preisen anzubieten. Diese sind nur dann ökonomisch zu realisieren, wenn neben der Optimierung aller ökonomischen Nebenbedingungen auch Skaleneffekte erzielt werden, was ausschließlich durch Größe erreicht werden kann. Reife Märkte sind beispielsweise der Bankensektor, die Automobilindustrie und die Energiewirtschaft. Unreife Märkte sind Märkte, bei denen es noch viele kleine Teilnehmer gibt, Konzentrationsbewegungen jedoch auch schon stattgefunden haben: Zeitarbeit, Alten- und Pflegeheime, Handwerk (wie zum Beispiel Heizung/Klima/ Sanitär) und viele mehr

13 Unternehmensverkauf Wann ist der richtige Zeitpunkt? Mikroökonomische Rahmenbedingungen Situation des Unternehmens Eines der wichtigen Ziele bei einer Unternehmenstransaktion ist, einen hohen Kaufpreis zu erzielen. Das bedeutet, dass auf Unternehmensebene eine Situation vorgefunden werden sollte, die es dem Käufer erlaubt, das Unternehmen zu verstehen, und ihm die Perspektive gibt, es bei gesicherter Unternehmensführung mit stabilen und nachhaltigen Erträgen fortzuführen. Das bedeutet neben der Optimierung der Finanz- und Leistungswirtschaft auch die Schaffung einer transparenten Organisation und eines stabilen Managements. Mit einem präventiven Krisenmanagement werden Abhängigkeiten identifiziert und reduziert und die Reaktionsfähigkeit auf etwaige Krisensituationen verbessert. Im dramatischen Fall, dass der Unternehmer persönlich nicht mehr handlungsfähig ist, sind diese Vorbereitungen das effektivste Risikomanagement und damit eines der wichtigsten Instrumente zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Matthias Tröger siehe Seite 32. Persönliche Rahmenbedingungen Handlungsfähigkeit In der klassischen Nachfolgeregelung möchte der Unternehmer das Ende seiner beruflichen Tätigkeit mit der Unternehmenssicherung vereinbaren. Die Unternehmernachfolge kann aus der eigenen Familie, dem Management des Unternehmens oder gegebenenfalls durch einen Verkauf desselben erfolgen. All dies bedarf eines ausreichenden zeitlichen Vorlaufs, den wir je nach Einzelfall mit zwei bis drei Jahren definieren. Denn vor Einleitung des tatsächlichen Transaktionsprozesses müssen die erwähnten vorbereitenden Maßnahmen ergriffen werden, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Fazit: eine Transaktion zum richtigen Zeitpunkt ist planbar! Durch die stetige Beobachtung der M&A- und Branchenzyklen kann vorausschauend eine Entscheidung getroffen werden, ob und wann eine Unternehmenstransaktion sinnvoll ist. Um handlungsfähig zu sein, müssen alle vorbereitenden Maßnahmen getroffen sein das heißt, der Unternehmer und das Unternehmen sollten prinzipiell immer transaktionsfähig und transaktionsbereit sein

14 Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Die Definition, welcher Transaktionspartner der richtige ist, hängt vom Auge des Betrachters und dessen Zielen ab. Für das Unternehmen selbst ist die Sicherung der Existenz, der Arbeitsplätze und die Erhöhung der Zukunftsfähigkeit durch den Erwerb entscheidend. Bei unseren Mandanten ist diese Motivation ebenfalls vorrangig, sofern ein adäquater finanzieller Ausgleich gefunden werden kann. Selten zu verzeichnen ist eine Haltung, die die Optimierung des Kaufpreises vor den Erhalt des Unternehmens stellt. Nachfolgend soll auf die unterschiedlichen Investorengruppen eingegangen werden. 1. Strategische Investoren Strategische Investoren sind Marktteilnehmer, die durch die Transaktion Ziele wie Vorwärts- oder Rückwärtsintegration, die Erzielung eines Technologievorsprungs oder einer besseren Marktposition o. ä. anstreben. Da ein strategischer Investor durch eine Transaktion zusätzlich Vorteile durch die Realisierung von Synergieeffekten erzielen kann, ist er unter Umständen sogar bereit, einen sogenannten strategischen Kaufpreis zu bezahlen. Jedoch ist einschränkend zu bemerken, dass strategische Kaufpreise nur in seltenen Fällen zu realisieren sind. Für den Strategen spricht, dass er ausreichende Kapitalressourcen hat, um das Unternehmen fortzuentwickeln, und über Fähigkeiten verfügt, die die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in der neuen Gruppe steigern. Der Erwerb durch ihn kann, muss aber keine gravierenden Konsequenzen haben. Betriebswirtschaftlich gesehen ist es natürlich sinnvoll, doppelt besetzte Positionen zusammenzulegen oder auf einem reduzierten Niveau zu optimieren. Hier ist vor allem an Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Logistik und Fuhrpark sowie Administration zu denken. In der Regel nicht bewährt hat sich die harte Integration des Unternehmens, wobei dem erworbenen Unternehmen die Unternehmenskultur und -philosophie konsequent aufgezwungen wird. Dies führt in der Regel zum Identifikationsverlust der Mitarbeiter und zu Frustration. Bewährt hat sich die Fortführung des Unternehmens bei Wahrung der Identität und die schrittweise Integration in die neue Unternehmensgruppe. Für einen Mitarbeiter muss erkennbar sein, dass es für beide Seiten ein Gewinn ist. Natürlich wird in einigen Fällen die Integration auch schmerzliche Konsequenzen haben. Dem Erwerber ist geboten, diese möglichst verträglich zu gestalten. Neben Vorteilen birgt es für den Veräußerer Risiken, strategische Investoren oder gar Wettbewerber in den Prozess einzuladen. Man muss befürchten, dass Mitbewerber versuchen, an Informationen zu gelangen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber dem zu veräußernden Unternehmen zu erringen. Die mit einem potenziellen Erwerber abgeschlossene Vertraulichkeitserklärung bietet hier lediglich formalen Schutz. Um diese Risiken zu minimieren, ist es sinnvoll, die Zahl der in den Prozess eingeladenen strategischen Investoren möglichst gering zu halten und die Informationen, deren Offenlegung gefährlich sein könnte, zu anonymisieren und im Detail erst nach dem Closing offenzulegen. 2. Finanzinvestoren Private Equity Bei Finanzinvestoren handelt es sich in der Regel um Fondsgesellschaften, die durch erfahrene Beteiligungsberater gemanagt werden. Da diese Fondsgesellschaften nur begrenzt Managementbeiträge leisten können, zielen sie beim Erwerb auf Unternehmen, die über ein erfahrenes Management verfügen. Weiterhin wird großer Wert auf einen etablierten Marktauftritt, konstanten und deutlichen Ertrag sowie Wachstumsperspektiven des Unternehmens gelegt. Ziel der Fondsgesellschaft ist es, das Unternehmen nach einem Zeitraum von drei bis sieben Jahren im Mittel mit Gewinn weiterzuveräußern. Positiv für den Finanzinvestor spricht der wahrscheinliche Erhalt des Unternehmens und dessen Finanzstärke. Bei manchen Fondsgesellschaften ist der Kreis der anderen Beteiligungsunternehmen als Netzwerk nutzbar. Darüber hinaus ist beim Ablauf der Transaktion mit äußerst versierten Vertragspartnern zu rechnen. Da sich die Fondsgesellschaften in dem Zeitraum vor dem sogenannten Wiederverkauf (Exit) maßgeblich aus den Erträgen der erworbenen Unternehmen finanzieren, ist bei Verschlechterung der Ertragslage mit einer belastenden Entnahme des erwirtschafteten Cashflows durch die Fondsgesellschaft zu rechnen. Analysen zeigen, dass 26 27

15 Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Fondsgesellschaften über alle Transaktionen hinweggesehen überdurchschnittliches Wachstum und Performance bewirken und damit volkswirtschaftlich einen wertvollen Beitrag leisten. Die Bezeichnung Heuschrecke wird dem nicht gerecht. 3. Management Buy-Out/Management Buy-In Der Markt für Unternehmenskäufer und -verkäufer unterliegt Zyklen. Bei Vorliegen eines schwachen Zyklus ist die Veräußerung an einen strategischen oder Finanzinvestor häufig schwierig. Eine Alternative stellt der Management Buy-Out oder management Buy-In dar. Eigene oder externe Managements erwerben, meist gemeinsam mit einer Beteiligungsgesellschaft, das Unternehmen. Im Idealfall wird eine Kombination der positiven Aspekte von strategischen und Finanzinvestoren erreicht. Jedoch ist hinsichtlich des Verkaufsprozesses zu berücksichtigen, dass das Management naturgemäß die Vereinbarung eines möglichst niedrigen Kaufpreises sucht. Aufgrund der Kenntnis des Unternehmens wäre es dem eigenen Management leicht möglich, die negativen Aspekte des Unternehmens in den Vordergrund zu rücken, was einen deutlichen Interessenkonflikt mit dem Veräußerer darstellen würde. 4. Family Offices Seit einigen Jahren gibt es mit den sogenannten Family Offices eine vermehrt auftretende Investorenkategorie. Sie unterscheiden sich in vielen Aspekten von den klassischen Finanzinvestoren. Es handelt sich ursprünglich um sehr vermögende Familien, die zur optimalen Bewirtschaftung ihrer privaten und unternehmerischen Vermögenswerte eine eigene Gesellschaft gründeten. Die Bedeutung der Family Offices im Transaktionsgeschäft steigt seit einigen Jahren, da die Investition in Unternehmen forciert wird. Dies ist nachvollziehbar, denn die Turbulenzen an den Finanzmärkten führten zu teils erheblichen Verlusten. Und Investitionen in Immobilien versprachen in der Vergangenheit eher geringere Renditen. Mit dem scharfen Preisanstieg im Immobilienbereich stellt sich heute die Frage nach einer Blase. Insoweit ist eine Realinvestition in ein Unternehmen in der Wahrnehmung der Family Offices heute ein verhältnismäßig stabiles Investment mit sehr guten Ertragsaussichten. Der Fokus der Family Offices ist sehr individuell. Vorrangig wird in zukunftsorientierte Branchen investiert, wie zum Beispiel erneuerbare Energien oder aber in Geschäftsmodelle, die einen stetigen und nachhaltigen Cashflow gewährleisten, wie Energieversorger, Gesundheitswesen etc. Vereinzelt wird Venture Capital zur Verfügung gestellt, das heißt junge und innovative Projekte und Unternehmen finanziert, die jedoch ein höheres Risiko in sich tragen. Für den Verkäufer und das veräußerte Unternehmen sind Family Offices prinzipiell sehr angenehme Partner. Das Unternehmen bleibt in seiner bisherigen Struktur erhalten und erfährt durch die Kompetenz und gegebenenfalls andere Beteiligungen des Family Offices neue Impulse und Fähigkeiten. Solvenz und Diskretion des Family Office stehen außer Frage. 5. Neue Spieler BRIC-Länder Durch das starke Wachstum in den BRIC-Ländern ist auch dort das Bedürfnis nach Internationalisierung, Marken und Technologie gewachsen. Deutsche Unternehmen erfüllen diese Anforderungen in höchstem Maße und stehen deshalb bei den Investoren aus den BRIC-Ländern ganz oben auf der Einkaufsliste. In der Vergangenheit bestand seitens der deutschen Verkäufer häufig die Angst, dass der Erwerber lediglich die Technologie abzieht und die Fertigung ins Ausland verlegt, sodass das Unternehmen in Deutschland nur als Vertriebs- und vielleicht noch als F&E-Plattform verbleibt. Dies war in seltenen Fällen bei Übernahmen durch chinesische Investoren zu beobachten, jedoch in der Regel bei Low-Tech-Produkten, deren Überleben in Deutschland grundsätzlich fragwürdig war. Heute haben Investoren aus diesen Ländern für die übernommenen deutschen unternehmen in der Regel große Vorteile. Neben der finanziellen Kapazität können neue Absatzmärkte erschlossen und gegebenenfalls Produkte des Erwerbers über den Vertrieb des deutschen Unternehmens im Markt platziert werden. Dass bei der Unternehmenssteuerung, dem Controlling, zusätzlicher Aufwand entsteht, ist akzeptabel, da der Erwerber berechtigtes Interesse an Transparenz hat

16 Käufergruppen Die Identifikation des richtigen Transaktionspartners Da Erwerber und veräußertes Unternehmen aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen, müssen sich die neuen Partner aufeinander einstellen, was nicht immer einfach ist. Zum Beispiel legen chinesische Investoren eine sehr viel höhere Geschwindigkeit bei Entscheidungen und Umsetzungen an den Tag und haben für die überbordende Bürokratie in Deutschland Unverständnis. Aber die Anpassungsprozesse sind machbar und ein Wandel in jeder Hinsicht sinnvoll. Die Identifikation von Investoren in den BRIC- und Schwellenländern ist aufgrund der fehlenden Transparenz eine willkommene Herausforderung für den professionellen M&A-Berater. Die Prüfung der Seriosität und Solvenz ist teilweise diffizil, aber mit einem guten Netzwerk darstellbar. 6. Informationsgewinnung Research Als M&A-Professionals bedienen wir uns aller zur Verfügung stehenden Medien, um Investoren zu identifizieren. Hierbei handelt es sich um die Auswertung nationaler und internationaler Datenbanken sowie die Kontaktierung von Verbänden und öffentlichen Institutionen. Dies allein ist jedoch nicht ausreichend, da die dort verfügbaren Informationen nicht vollständig sind. So sind das eigene Netzwerk und die Erfahrung des Transaktionsberaters ein wichtiger Schlüssel zur Identifizierung des richtigen Investors. Er verfügt über einen Informationspool von langjährigen Geschäftspartnern, anderen M&A-Transaktionsberatern, Banken und aktiven Käufern und Verkäufern. Wertvoll sind in vielen Fällen auch die Kenntnisse des Verkäufers über die Marktteilnehmer und potenzielle Interessenten. In selteneren Fällen und eher bei kleinen Transaktionen wird versucht, über Plattformen für den Unternehmensverkauf oder die Schaltung von Anzeigen in Branchenblättern Investoren zu gewinnen. In vielen Fällen gelingt es so, Transaktionspartner zu identifizieren, die eigentlich niemand auf dem Radar hatte. Dies als Zufall zu bezeichnen wäre jedoch unzutreffend. Schließlich ist alles Bestreben darauf ausgerichtet, eben diese Nadel im Heuhaufen zu finden. Es ist das Resultat von akribischer Arbeit, einem guten Netzwerk und langjähriger Erfahrung. Investor Strategischer Investor Finanzinvestor Family Office BRIC & Co. MBO/ MBI Abbildung Vorteile Generierung von Zusatzgeschäft Umsetzung von Synergien Geschäftsverständnis und Branchen Know-how Kaufpreis Wenig Einflussnahme auf das Tagesgeschäft Hohe Finanzkraft Professionelle Transaktionsabwicklung Diskretion Hohe Finanzkraft Professionelle Abwicklung Diskretion Erhalt der Unternehmensstruktur Ggf. Synergien Erhalt des Unternehmens Neue Märkte Ggf. neue Produkte Internationalität Unternehmensstruktur bleibt i. d. R. erhalten Geschäftsverständnis und Branchen-Know-how Diskretion Nachteile Transaktionspartner und ihre Vor- und Nachteile Finanzierung unter Umständen problematisch Einflussnahme auf die Geschäftsführung erwünscht In der Regel Mehrheitsbeteiligung Diskretion? Wenig Impuls für das operative Geschäft An schneller und hoher Rendite interessiert Spätester Exitzeitpunkt vorgegeben Hoher Cashout Eventuell wenig Impulse Schwierige Identifikation Transparenz i. S. Seriosität und Solvenz Kulturunterschied Transparenz i. S. Ziel Begrenzte Kapitalmittel I. d. R. Kombination mit Finanzinvestor 30 31

17 Matthias Tröger ist geschäftsführender Gesellschafter der seneca Corporate Finance GmbH. Zuvor war er viele Jahre als geschäftsführender Partner im Corporate Finance Bereich einer großen internationalen Prüfungsgesellschaft und davor in der Industrie tätig. Seine Schwerpunkte sind die Transaktionsberatung beim Kauf und Verkauf von Unternehmen, Nachfolgeberatung, Unternehmensbewertung, Sonderprüfungen (Due Diligence) und Unternehmensfinanzierungen wie Private Equity. Die Frauen kommen Die Unternehmensnachfolge wird weiblicher Noch stehen die Söhne bei Unternehmensnachfolgen im Fokus doch das wird sich ändern. Die erfolgreiche Unternehmensübergabe gehört zu den größten Herausforderungen, die Familienunternehmen zu bewältigen haben. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn mussten und müssen im Zeitraum zwischen 2010 und 2014 rund deutsche Unternehmen ihre Nachfolge gestalten. Vielen Unternehmern liegt es daran, ihren Betrieb in Familienhand zu belassen. Doch obwohl junge Frauen heute immer besser qualifiziert sind, Management- und Führungsqualitäten mitbringen und es durchaus prominente Erfolgsbeispiele gibt, spielen Töchter in den Nachfolgeplänen der Eltern immer noch eine eher untergeordnete Rolle. Nur etwa jedes zehnte Familienunternehmen wird tatsächlich von einer Tochter übernommen. Ein verschenktes Potenzial. Die Frauen kommen die Unternehmensnachfolge wird weiblicher Unternehmen mit insgesamt rund 1,4 Millionen Beschäftigten in vier Jahren. Auf das Jahr gerechnet entspricht dies etwa deutschen Betrieben mit insgesamt Beschäftigten, die aufgrund von Alter, Krankheit oder Tod des bisherigen Firmenchefs auf eine erfolgreiche Nachfolgeregelung hoffen. Auch heute noch ist es der Wunsch vieler Familienunternehmer, ihren Betrieb innerhalb der Familie an die nächste Generation weitergeben zu können. Doch während 74,5% der Unternehmer auf eine familieninterne Übergabe hoffen, findet diese de facto nur in 45,6% aller Fälle statt. Und die Zahl wird laut Schätzungen weiter sinken. Die Bereitschaft der Kinder, das elterliche Unternehmen fortzuführen, nimmt ab. Überraschend bei der oben genannten Entwicklung ist es, dass auch nach repräsentativen Studien im 21. Jahrhundert eindeutig die Söhne bei Unternehmensnachfolgen im Vordergrund stehen. Töchter werden oftmals überhaupt nicht in Erwägung gezogen. Heute erfolgen Unternehmensübergaben zu 80% an männliche Personen. Völlig verdrängt wird dabei oft, ob der Filius überhaupt das Interesse 32 33

18 Die Frauen kommen die Unternehmensnachfolge wird weiblicher und die Fähigkeiten hat, die Nachfolge anzutreten. Selbst Experten sind überrascht, wie althergebracht die Vorstellungen der Nachfolgeregelung auch bei ansonsten nüchtern kalkulierenden und nach modernsten Managementmethoden agierenden Unternehmern sind. Töchter kommen oft nur dann zum Zug, wenn kein männlicher Nachfolger zur Verfügung steht. Trotz prominenter Beispiele gelungener Töchternachfolge sind die weiblichen Nachkommen immer noch mehr Notlösung als Wunschkandidatinnen um das Unternehmen nicht an einen externen Interessenten veräußern zu müssen. Nicht, dass Frauen in Familienunternehmen traditionell keine Rolle spielen würden. Im Gegenteil: Oft leisten Unternehmerfrauen unverzichtbare Arbeit, häufig jedoch ohne klar definierte, rechtliche Stellung und gerne im Hintergrund. Dabei war die aktuelle Frauengeneration noch nie so gut qualifiziert wie heute. Mehr als die Hälfte aller Studierenden an Hochschulen und Universitäten sind weiblich. Die Frauenerwerbsquote liegt mittlerweile bei 64% und bereits bei jeder dritten Existenzgründung steht eine Frau dahinter. Gleichwohl erfolgen heute immer noch deutlich zu wenig Unternehmensnachfolgen durch Frauen/ Töchter. In großen Familienunternehmen noch unterrepräsentiert Doch die Zeiten ändern sich langsam, wie die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt: Nach einer aktuellen Erhebung der INTES Akademie stehen heute immerhin in einem Viertel aller Familienbetriebe Frauen an der Spitze der Geschäftsführung. Das Gros der weiblichen Führungskräfte trat, eigenen Angaben zufolge, erst nach 1995 in die Geschäftsführung der von INTES befragten Firmen ein. Und Fachleute haben festgestellt, dass in den vergangenen Jahren immer mehr Töchter ihren Anspruch auf die Geschäftsführung anmelden und sich die Führungsrolle auch bewusst zutrauen. Fakt ist aber auch: Je größer das Familienunternehmen, umso geringer die Zahl der Frauen in Leitungsfunktionen. In sehr großen inhabergeführten Betrieben sind Frauen in Geschäftsführung oder Vorstand ähnlich stark unterrepräsentiert wie in den DAX 30-Unternehmen. Karriere mit Familie, das halten viele noch immer für ein wesentliches Hindernis für einen Anstieg der Zahl von Frauen in Führungspositionen. Zwar melden erfreulicherweise in den letzten Jahren immer mehr Töchter ihren Anspruch auf die Geschäftsführung an bzw. trauen sich ein Unternehmen zu erwerben, aber die Zahl ist noch zu gering. Dies hängt nicht selten damit zusammen, dass Frauen bisher zu wenig sensibilisiert für diese Themen sind und eine Nachfolgegestaltung mittels Management Buy-In oder Management Buy-Out überhaupt nicht kennen. Das Potenzial Frau/Tochter in der Unternehmensnachfolge muss besser in der Zukunft genutzt werden. Insbesondere, da der demografische Wandel die Nachfolgeproblematik weiter verschärft. Konkret ist damit eine schrumpfende Anzahl möglicher Übernehmer verbunden 1. Sollen also mehr Frauen Leitungsfunktionen in Familienbetrieben einnehmen, müssen die Voraussetzungen und das Vertrauen hierfür verbessert werden. Dies fängt bei den Informationen über generelle Möglichkeiten an und endet bei einer besseren Kinderbetreuung. Kerstin Ott, Dipl.-Kauffrau (FH), ist Partnerin/Prokuristin der seneca Corporate Finance GmbH in Nürnberg. Sie ist seit 2002 als Projektleiterin im Bereich Financial Advisory Services für die seneca Corporate Finance GmbH tätig. Zu ihren fachlichen Schwerpunkten gehören Unternehmensanalyse und -bewertungen, Business-Pläne sowie die allgemeine Transaktionsberatung in den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, Recycling/Rohstoffe, Zeitarbeit, Lebensmittel sowie der Medizintechnik. Vor ihrer Zeit bei seneca Corporate Finance war sie u. a. für Siemens Business Services und Fujitsu-Siemens Computer tätig. Sie studierte BWL an der GSO-Hochschule, u. a. in Stockholm und New York. 1 Laut der neuesten Studie der ifh im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie,

19 Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit und Wachstum als Treiber Wie passt die gesteigerte Überlebensfähigkeit zum Thema des 7. Mergers & Acquisitions Symposiums Familienunternehmen erhalten und in die nächste Generation führen? Ein Aspekt neben vielen anderen könnte die Sicherung des Familienunternehmens sein, welche durch ein gesundes Unternehmenswachstum herbeigeführt wird. Strategische Fragestellungen ergeben sich dabei durch Expansion oder Diversifikation. Auf der einen Seite internes Wachstum (Neugründung oder Ausbau) durch Eigenentwicklung und auf der anderen Seite externes Wachstum (Joint Ventures, strategische Allianzen, Beteiligung, Kauf oder Fusion) durch Akquisition und Kooperation. Die Zieldimensionen des Finanzmanagements für das Wachstum ergeben sich aus den Punkten: Liquidität, Sicherheit, Unabhängigkeit, Finanzimage, Flexibilität und Rentabilität. Für Familienunternehmen sind die Dimensionen Liquidität, Sicherheit und Unabhängigkeit entscheidend. Hausgemachte Wachstumsbarrieren Die Gründe für Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens liegen oft im Unternehmen selbst. Zahlreiche empirische Studien unterstützen diese Hypothese. Die folgenden Punkte haben sich immer wieder als besonders wachstumshemmend erwiesen: strategische Mängel, Organisation und Führung, operative Defizite und Kompetenzlücken. Alle drei sind hausgemacht. Das liegt sicherlich mit daran, dass Unternehmen, um zu wachsen, oft neue Geschäftsfelder erschließen müssen, weil Märkte für Produkte und Dienstleistungen verschwinden. Neue Geschäftsfelder bergen oft ein hohes Risiko, denn je stärker sich eine Innovation oder ein neues Geschäftsfeld vom bestehenden Geschäftsmodell des Unternehmens unterscheidet, desto höher ist das Risiko. Viele Unternehmen zerbrechen an dieser Aufgabenstellung. Das gilt für Produkte wie für Firmenneugründungen, von denen in der Regel die Hälfte schon während der ersten fünf Jahre scheitert. Innovationen und neue Geschäftsfelder brauchen bewegliche, offene Organisationen, die veränderungsbereit und experimentierfreudig sind. Sollen neue Geschäftsfelder entwickelt werden, ist auch ein anderes Management nötig. Innovation verlangt Visionäre, kreative Querdenker. Ferner müssen die Kennzahlen angepasst werden. In der Erprobungsphase eines neuen Produktes oder Geschäftsfeldes spielen Indikatoren, die die Chancen beleuchten, eine größere Rolle als Kennzahlen wie Marktdurchdringung, Marktanteile und Gebietsausschöpfung, die in einer späteren Phase wieder an Bedeutung gewinnen. Die Felder des Wachstums Bei Themen der stagnierenden Märkte und des zunehmenden Verdrängungswettbewerbs rückt die strategische Diskussion um Wachstum immer mehr in den Vordergrund. Wachstum kann auf vier Arten erzielt werden: durch Verdrängung, durch Innovation (durch Erschließung neuer Geschäftsfelder), durch Zukauf und durch Kooperation. Hier ist jedoch Vorsicht geboten, denn Wachstum ist kein Selbstzweck. Quantitatives Wachstum ist nur dann gut, wenn es dem Oberziel des Unternehmens dient, der nachhaltigen Steigerung des Vermögenswerts des Unternehmens und damit Steigerung der Zukunfts- und Überlebensfähigkeit. Die nachhaltige Wertsteigerung ist aus der Balance von Wachstum, Rendite und Risiko zu erzielen. Das bedeutet: Unternehmen sollten nachhaltig profitabel mit vertretbarem Risiko wachsen. Aus dieser Logik ergeben sich die nächsten Fragestellungen. Was ist eigentlich das richtige Ziel für ein Unternehmen? Gewinnmaximierung? Umsatzsteigerung? Wachsender Marktanteil? Shareholder oder Stakeholder Value? Die Liste ließe sich fast beliebig verlängern. Die Gesetze der Natur können als Vorbild dienen, denn die Natur kennt nur ein wirklich wichtiges Ziel: Überleben. Das Erhalten der Art durch das Weitergeben von Genen

20 Das Oberziel eines Familienunternehmens Gesteigerte Überlebensfähigkeit So kann sich die Zielfindung für ein Unternehmen darstellen, wenn wir ein Unternehmen als Organismus, als Lebewesen betrachten. Dementsprechend lässt sich das Unternehmensziel dann dem in der Natur vorgefundenen nachempfinden: die Steigerung der angesprochenen Überlebensfähigkeit. Diese Formel deckt sich mit der Antwort, die Unternehmer oft intuitiv auf die Frage nach ihren Zielen geben: Sicherung und Erhaltung der Unabhängigkeit des Unternehmens. Die Unabhängigkeit des Unternehmens, vor allem seine Bankenunabhängigkeit, bleibt nur dann erhalten, wenn es gelingt, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Cash is King Der größtmögliche Schaden für ein (Familien-)Unternehmen ist dann das zwangsweise Ausscheiden aus dem Markt. Nach deutschem Recht muss der Geschäftsführer oder Vorstand einer Gesellschaft Insolvenz anmelden, wenn er erkennt, dass sein Unternehmen entweder zahlungsunfähig oder sogar überschuldet ist. Solange die Unternehmung immer liquide ist, und die Vermögenswerte größer sind als die Verbindlichkeiten, sind es allein die Gesellschafter, die entscheiden, wie lange das Familienunternehmen existiert, also unabhängig ist. Daraus ergibt sich, dass die Unternehmensführer geradezu verpflichtet sind, stets auf eine gesunde Finanzierung (Eigenkapital) und ausreichende Liquidität (Cash Flow) zu achten. Das Familienunternehmen muss auf einer gesunden finanziellen Basis stehen, das heißt, es muss Gewinne machen. Betrachten wir eine Unternehmung als Kapital- und Vermögensanlage, so gelten dieselben Regeln wie bei anderen Kapitalanlagen: Rendite und Risiko sind Geschwister, die niemals allein anzutreffen sind. Wer kein Risiko eingeht, erzielt auch keine Rendite. Wer ein zu hohes Risiko eingeht, verliert unter Umständen alles. Es geht also darum, eine vernünftige Balance zwischen Rendite und Risiko zu finden, die ein gesundes Wachstum ermöglicht. Aus dieser Erkenntnis lässt sich ableiten: Ein gesundes Unternehmen soll nachhaltig profitabel mit vertretbarem Risiko gesund wachsen. Das optimale Gleichgewicht aus den drei Größen Rendite, Risiko und Wachstum in Verbindung mit der Liquidität schafft Sicherheit und Unabhängigkeit und steigert die Überlebensfähigkeit! Rendite Wachstum Risiko Oberziel eines Unternehmens: Gesteigerte Überlebensfähigkeit Nachhaltig Nicht frei käuflich Verteidigungsfähig Marktchance Fähigkeiten/Ressourcen Quelle: WeissmanGruppe Erfolg Die Basis des Schneemanns wird durch die verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteile charakterisiert: die Kernkompetenzen. Die richtige Kombination richtiger Kernkompetenzen schafft die Grundlage für die Einzigartigkeit eines Unternehmens. Sie ist die DNA, der genetische Code! In diesem Sinne steht die Arbeit an den Kern Wettbewerbsvorteile Geschäftsmodell/ Kernkompetenzen Produkt Dienstleistung Marke/Beziehung Der Kopf des Weissman-Schneemanns steht für den Unternehmenserfolg im Sinne gesteigerter Überlebensfähigkeit und Unabhängigkeit. Er wird maßgeblich durch die Balance aus den drei Faktoren Wachstum, Rendite und Risiko geprägt. Im Bauch des Schneemanns sind die Hebel für den Erfolg verortet: Eine gute Strategie muss Aussagen zu den attraktiven Märkten von morgen, zu Wettbewerbsvorteilen und zu nachhaltigen Differenzierungsansätzen treffen. Dahinter steht die Grundlogik unseres Ansatzes: In stagnierenden Märkten führen austauschbare Leistungen zwingend zu einer negativen Renditeentwicklung! 38 39

Private Equity meets Interim Management. Frankfurt, 14. Februar 2013

Private Equity meets Interim Management. Frankfurt, 14. Februar 2013 Private Equity meets Interim Management Frankfurt, 14. Februar 2013 Agenda Die DBAG stellt sich vor Private Equity im Überblick Wie können wir zusammenarbeiten? 3 6 14 2 Die Deutsche Beteiligungs AG auf

Mehr

Unternehmerisch entscheiden heißt, den richtigen Zug zur richtigen Zeit zu machen.

Unternehmerisch entscheiden heißt, den richtigen Zug zur richtigen Zeit zu machen. Unternehmerisch entscheiden heißt, den richtigen Zug zur richtigen Zeit zu machen. Inhalt Über TRANSLINK AURIGA M & A Mergers & Acquisitions Typischer Projektverlauf International Partner Transaktionen

Mehr

UNTERNEHMENSTRANSAKTIONEN

UNTERNEHMENSTRANSAKTIONEN AXONEO GROUP MERGERS & ACQUISITIONS UNTERNEHMENSTRANSAKTIONEN erfolgreich gestalten. AXONEO GROUP GmbH Unternehmensbroschüre 1 AXONEO GROUP. Wir sind in der qualifizierten Beratung für Unternehmenstransaktionen

Mehr

Private Equity meets Interim Management

Private Equity meets Interim Management International Interim Management Meeting 2013, Wiesbaden Private Equity meets Interim Management Wiesbaden, 24. November 2013 Agenda Private Equity im Überblick 3 Mögliche Symbiose zwischen IM und PE 9

Mehr

FINANCE M&A Panel. Umfrage März 2011. Ergebnisse

FINANCE M&A Panel. Umfrage März 2011. Ergebnisse FINANCE M&A Panel Umfrage März 2011 Ergebnisse Große Übernahmen wieder in Reichweite Deutsche Unternehmen wollen die Gunst der Stunde am M&A-Markt nutzen. Selbst große Übernahmen sehen die hochmotivierten

Mehr

H & E UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO.

H & E UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO. UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO. KG Fokus PARTNERSCHAFT BRAUCHT ECHTE PARTNER. H&E beteiligt sich als unternehmerischer

Mehr

Real Estate Investment Banking DEUTSCHER M&A MARKT IN DER EURO-KRISE. Bochum, 3. Oktober 2012

Real Estate Investment Banking DEUTSCHER M&A MARKT IN DER EURO-KRISE. Bochum, 3. Oktober 2012 Real Estate Investment Banking DEUTSCHER M&A MARKT IN DER EURO-KRISE Bochum, 3. Oktober 2012 Unsicherheit an den Märkten und der Weltwirtschaft drücken den deutschen M&A-Markt Transaktionsentwicklung in

Mehr

Mehr als eine Möglichkeit bei der Unternehmensnachfolge

Mehr als eine Möglichkeit bei der Unternehmensnachfolge NACHFOLGESTRATEGIE Mehr als eine Möglichkeit bei der Unternehmensnachfolge Familienintern, betriebsintern bis hin zum Verkauf: Wenn es um die Nachfolge in Familienunternehmen geht, gibt es verschiedene

Mehr

- Mergers & Acquisitions, Portfoliobereinigung, Wertoptimierung, Kapitalmaßnahmen - Kurzprofil KRAHTZ CONSULTING GMBH

- Mergers & Acquisitions, Portfoliobereinigung, Wertoptimierung, Kapitalmaßnahmen - Kurzprofil KRAHTZ CONSULTING GMBH - Mergers & Acquisitions, Portfoliobereinigung, Wertoptimierung, Kapitalmaßnahmen - Kurzprofil KRAHTZ CONSULTING GMBH Firma und Geschäftsverbindungen Krahtz Consulting GmbH 1985 gegründet Mergers & Acquisitions

Mehr

Der Nutzen eines M&A Berater bei einem Exitprozeß

Der Nutzen eines M&A Berater bei einem Exitprozeß Der Nutzen eines M&A Berater bei einem Exitprozeß - Kritische Erfolgsfaktoren im Transaktionsprozess - Entwicklung am M&A Markt in Österreich Jahrestagung der AVCO - Wien 01. Juni 2006-2006 MODERN PRODUCTS

Mehr

Club Deals. Private Equity mit ausgewählten privaten Investoren. Juni 2011

Club Deals. Private Equity mit ausgewählten privaten Investoren. Juni 2011 Club Deals Private Equity mit ausgewählten privaten Investoren Juni 2011 Club Deals Mehrheitliche Beteiligungen als Kauf (bis 100%) oder über eine Kapitalerhöhung durch eine Gruppe von unternehmerisch

Mehr

Trends in der Finanzierung kleiner und mittlerer Unternehmen

Trends in der Finanzierung kleiner und mittlerer Unternehmen Symposium der FH Gelsenkirchen 14.03.2007 Trends in der Finanzierung kleiner und mittlerer Unternehmen Dr. Holger Frommann Geschäftsführer Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.v.

Mehr

Corporate Finance für den Mittelstand

Corporate Finance für den Mittelstand Corporate Finance für den Mittelstand Centum Capital Corporate Finance für den Mittelstand Mittelständische Unternehmen müssen sich immer wieder den Marktanforderungen stellen. Gleichzeitig laufen viele

Mehr

DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München SCHWEIZ: Zürich

DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München SCHWEIZ: Zürich DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München SCHWEIZ: Zürich Guter Rat kompetent und unabhängig Veränderung ist die einzige Konstante im Wirtschaftsprozess. Dies erfordert Flexibilität.

Mehr

Praxis-Leitfaden. Corporate Finance

Praxis-Leitfaden. Corporate Finance Praxis-Leitfaden Corporate Finance Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser Corporate Finance steht stellvertretend für»unternehmenstransaktionen«. Darunter fallen Mergers & Acquisitions (sog. M&A-Transaktionen),

Mehr

ConTraX Real Estate. Investmentmarkt in Deutschland 2005 (gewerbliche Immobilien) Transaktionsvolumen Gesamt / Nutzungsart

ConTraX Real Estate. Investmentmarkt in Deutschland 2005 (gewerbliche Immobilien) Transaktionsvolumen Gesamt / Nutzungsart ConTraX Real Estate Investmentmarkt in Deutschland 2005 (gewerbliche ) Der Investmentmarkt im Bereich gewerbliche wurde im Jahr 2005 maßgeblich von ausländischen Investoren geprägt. Das wurde auch so erwartet.

Mehr

FINANCE M&A Panel Umfrage Juni 2015 Ergebnisse

FINANCE M&A Panel Umfrage Juni 2015 Ergebnisse FINANCE M&A Panel Umfrage Juni 015 Ergebnisse Berater profitieren von reger Dealaktivität Die Bedingungen für M&A-Transaktionen sind weiterhin sehr gut, die Dealaktivität hat in nahezu allen Branchen zugenommen.

Mehr

Rhein-Main KOMPASS Der Wirtschaftstrend-Report der Helaba

Rhein-Main KOMPASS Der Wirtschaftstrend-Report der Helaba Rhein-Main KOMPASS Der Wirtschaftstrend-Report der Helaba Konjunkturumfrage Herbst 2011: Wirtschaft im Bezirk der IHK Frankfurt am Main steht auf stabilen Beinen Die regionale Wirtschaft steht weiterhin

Mehr

3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen. Unsere Beratungsleistung im Überblick

3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen. Unsere Beratungsleistung im Überblick 3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen Unsere Beratungsleistung im Überblick .zu Beteiligungskapital Viele mittelständische Unternehmen sind durch Markt-

Mehr

Family Offices und Private Equity & Venture Capital

Family Offices und Private Equity & Venture Capital Family Offices und Private Equity & Venture Capital Ausgewählte Ergebnisse einer Marktstudie zur Private Equity-/ Venture Capital-Allokation deutscher Family Offices Prestel & Partner: 3. Family Office

Mehr

Deutsche Unternehmerbörse

Deutsche Unternehmerbörse Auswertung: Studie zur Unternehmensnachfolge TNS Emnid - Zusammenfassung Kernaussage: Nachfolge-Notstand in Deutschland Studie von TNS Emnid zur Unternehmensnachfolge im Auftrag der Deutschen Unternehmerbörse

Mehr

Mittelstandsbeteiligungen

Mittelstandsbeteiligungen Unser Ziel ist ein breit aufgestelltes Unternehmensportfolio, das langfristig erfolgreich von der nächsten Generation weitergeführt wird. Wir investieren in mittelständische Betriebe, an die wir glauben

Mehr

Der deutsche. Beteiligungskapitalmarkt 2013 und. Ausblick auf 2014

Der deutsche. Beteiligungskapitalmarkt 2013 und. Ausblick auf 2014 Der deutsche Beteiligungskapitalmarkt 2013 und Ausblick auf 2014 Pressekonferenz Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) Berlin, 24. Februar 2014 Matthias Kues Vorstandsvorsitzender

Mehr

Jena: Situation und Erwartungen von Freiberuflern, Gewerbetreibenden und Handwerkern

Jena: Situation und Erwartungen von Freiberuflern, Gewerbetreibenden und Handwerkern : Situation und Erwartungen von Freiberuflern, Gewerbetreibenden und Handwerkern Ergebnisse der Geschäftskundenstudie 2014 Agenda und Rahmenbedingungen der Studie Ziel und Inhalte der Studie: Gewinnung

Mehr

Welche Zukunft sehen Österreichs Unternehmen in der Wirtschaftskrise? Eine repräsentative Befragung über Ängste, Pläne und Herausforderungen - Eine

Welche Zukunft sehen Österreichs Unternehmen in der Wirtschaftskrise? Eine repräsentative Befragung über Ängste, Pläne und Herausforderungen - Eine Welche Zukunft sehen Österreichs Unternehmen in der Wirtschaftskrise? Eine repräsentative Befragung über Ängste, Pläne und Herausforderungen - Eine Studie von IMAS International im Auftrag von Erste Bank

Mehr

FINANCE M&A Panel Umfrage Oktober 2015 Ergebnisse

FINANCE M&A Panel Umfrage Oktober 2015 Ergebnisse FINANCE M&A Panel Umfrage Oktober 2015 Ergebnisse M&A-Profis halten Preise für überhöht Die Preise für Zukäufe sind in den vergangenen Monaten gestiegen für manche Marktteilnehmer zu stark. M&A- Professionals

Mehr

German Private Equity Barometer

German Private Equity Barometer Frankfurt, 12.11.12 German Private Equity Barometer: 3. Quartal 12 German Private Equity Barometer ermittelt in Kooperation von BVK und KfW Bankengruppe Die Stimmung im deutschen Beteiligungsmarkt hat

Mehr

Mergers - Acquisitions

Mergers - Acquisitions Mergers - Acquisitions Das WMB Firmenprofil Vor mehr als 30 Jahren wurde die WOLFF MANAGEMENTBERATUNG GMBH (WMB) in Frankfurt gegründet. Schwerpunkte unserer Dienstleistung sind die Vermittlung des Kaufes

Mehr

H E R Z L I C H W I L L K O M M E N H A U P T V E R S A M M L U N G

H E R Z L I C H W I L L K O M M E N H A U P T V E R S A M M L U N G H E R Z L I C H W I L L K O M M E N H A U P T V E R S A M M L U N G F R A N K F U R T A M M A I N 2 7. M Ä R Z 2 0 1 4 1 UNSERE BERICHTERSTATTUNG AN SIE Torsten Grede Strategische Weiterentwicklung der

Mehr

Studie: Optimierung von M&A-Prozessen im Mittelstand durch innovative IT

Studie: Optimierung von M&A-Prozessen im Mittelstand durch innovative IT ORGLINEA Studie M&A Studie: Optimierung von M&A-Prozessen im Mittelstand durch innovative IT Ergebnisse aus der Befragung von 500 mittelständischen Unternehmen ORGLINEA BERATUNG FÜR DEN MITTELSTAND Seite

Mehr

Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern

Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Michael Diegelmann, cometis AG Frankfurt am Main, 25. Februar 2003 Agenda 1. Einleitung 2. Situationsanalyse deutscher Mittelstand

Mehr

Pressemitteilung. Colliers International: Rekord-Halbjahr auf dem deutschen Hotelinvestmentmarkt

Pressemitteilung. Colliers International: Rekord-Halbjahr auf dem deutschen Hotelinvestmentmarkt Pressemitteilung Colliers International: Rekord-Halbjahr auf dem deutschen Hotelinvestmentmarkt - Transaktionsvolumen steigt gegenüber Vorjahr um 110 Prozent - Große Portfolios prägen den Markt - Nachfrage

Mehr

FINANCE M&A Panel. Umfrage Juni 2013. Ergebnisse

FINANCE M&A Panel. Umfrage Juni 2013. Ergebnisse FINANCE M&A Panel Umfrage Juni 2013 Ergebnisse 1 M&A-Markt: Strategen geben sich selbstbewusst Deutsche Unternehmen agieren am M&A-Markt zunehmend selbstbewusst. Sie suchen nach Zukäufen, setzen zur Finanzierung

Mehr

Venture Capital. - funktioniert das amerikanische Erfolgsmodell? Prof. Dr. Stefan Jugel

Venture Capital. - funktioniert das amerikanische Erfolgsmodell? Prof. Dr. Stefan Jugel Venture Capital - funktioniert das amerikanische Erfolgsmodell? Prof. Dr. Stefan Jugel Prof. Dr. Stefan Jugel Themen 1. Venture Capital in den USA und in Europa 2. Rahmenbedingungen im internationalen

Mehr

Vorläufiger Bericht zum Geschäftsjahr 2013. Telefonkonferenz Presse, 11. Februar 2014 Roland Koch Vorstandsvorsitzender

Vorläufiger Bericht zum Geschäftsjahr 2013. Telefonkonferenz Presse, 11. Februar 2014 Roland Koch Vorstandsvorsitzender Vorläufiger Bericht zum Geschäftsjahr 2013 Telefonkonferenz Presse, 11. Februar 2014 Roland Koch Vorstandsvorsitzender Geschäftsjahr 2013 Erfolgreiche Entwicklung in einem herausfordernden Jahr Nach verhaltenem

Mehr

Investor Relations News

Investor Relations News Investor Relations News 8. Mai 2014 > Bilfinger startet mit stabilem ersten Quartal ins Jahr 2014 > Trennung von Geschäftsfeld Construction geplant Leistung und bereinigtes Ergebnis akquisitionsbedingt

Mehr

KFW-RESEARCH. Akzente. KfW-BlitzBEFRAgung: Entspannung in der

KFW-RESEARCH. Akzente. KfW-BlitzBEFRAgung: Entspannung in der KFW-RESEARCH Akzente KfW-BlitzBEFRAgung: Entspannung in der UnternehmenSFINANZIERUNG Nr. 31, Oktober 2010 Herausgeber KfW Bankengruppe Palmengartenstraße 5-9 60325 Frankfurt am Main Telefon 069 7431-0

Mehr

DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München. SCHWEIZ: Zollikon INDIEN: Pune THAILAND: Bangkok

DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München. SCHWEIZ: Zollikon INDIEN: Pune THAILAND: Bangkok DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München SCHWEIZ: Zollikon INDIEN: Pune THAILAND: Bangkok Guter Rat kompetent und unabhängig Veränderung ist die einzige Konstante im Wirtschaftsprozess.

Mehr

Wie funktioniert ein Management Buyout/Buyin (MBO/MBI)?

Wie funktioniert ein Management Buyout/Buyin (MBO/MBI)? Wie funktioniert ein Management Buyout/Buyin (MBO/MBI)? Jahrestagung der AVCO Wien, 23. Juni 2005 Wolfgang Quantschnigg Management Buyout (MBO) was ist das? MBO Management Buyout Spezielle Form des Unternehmenskaufs/-verkaufs

Mehr

Unternehmenskauf als Wachstumsoption für den Mittelstand

Unternehmenskauf als Wachstumsoption für den Mittelstand INTERNATIONALE UNTERNEHMERBERATUNG Unternehmenskauf als Wachstumsoption für den Mittelstand - Chancen und Erfolgsfaktoren - Dipl. Wirtsch.-Ing. Matthias Hornke, LL.M. (M&A), 11. Juni 2008 DÜSSELDORF HAMBURG

Mehr

Wie finanziere ich die Unternehmensübernahme?

Wie finanziere ich die Unternehmensübernahme? ÜBERNAHMEFINANZIERUNG Wie finanziere ich die Unternehmensübernahme? Wenn das Eigenkapital für die Firmenübernahme nicht reicht, geht es nicht ohne Kredit, richtig? Falsch. Zum optimalen Finanzierungsmix

Mehr

Die Kunst einen Nachfolger zu finden

Die Kunst einen Nachfolger zu finden Die Kunst einen Nachfolger zu finden Unternehmensvermittlung Mergers and Acquisitions ROLF POPP PRO Consult GmbH (RPPC) Kürschnerhof 1 D-97070 Würzburg Telefon: 0049-(0)931-70 52 85-70 Internet: www.pro-consult.com

Mehr

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen.

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen. Aufbau des Lehrbuches A 1 Einführung Globale Weltwirtschaft, dynamische Märkte, deregulierter Wettbewerb, verkürzte Produktlebenszyklen, steigende Erwartungen des Kapitalmarktes sowie nachhaltiges WirtschaftensindvielzitierteTendenzenundKräfte,dieheuteaufeinUnternehmen

Mehr

Zwischenmitteilung. gemäß 37x WpHG innerhalb des zweiten Halbjahres des Geschäftsjahres 2009 der Vilmaris GmbH & Co. KGaA VILMARIS

Zwischenmitteilung. gemäß 37x WpHG innerhalb des zweiten Halbjahres des Geschäftsjahres 2009 der Vilmaris GmbH & Co. KGaA VILMARIS Zwischenmitteilung gemäß 37x WpHG innerhalb des zweiten Halbjahres des Geschäftsjahres 2009 der Vilmaris GmbH & Co. KGaA VILMARIS Vilmaris GmbH & Co. KGaA Inhalt 3 Konjunkturelle Entwicklung 4 Geschäftsverlauf

Mehr

für Unternehmerfamilien Wie Sie strukturiert Privatvermögen aufbauen Wie ein Musterportfolio aussehen könnte Wie Sie häufige Anlagefehler vermeiden

für Unternehmerfamilien Wie Sie strukturiert Privatvermögen aufbauen Wie ein Musterportfolio aussehen könnte Wie Sie häufige Anlagefehler vermeiden Vermögensplanung für Unternehmerfamilien Wie Sie strukturiert Privatvermögen aufbauen Wie ein Musterportfolio aussehen könnte Wie Sie häufige Anlagefehler vermeiden» Unternehmer-Seminar 17. Februar 2016

Mehr

Bilanzpressekonferenz HYPO Oberösterreich

Bilanzpressekonferenz HYPO Oberösterreich Bilanzpressekonferenz HYPO Oberösterreich Dienstag, 3. Mai 2011, 10.00 Uhr WERTE, DIE BESTEHEN: 120 Jahre HYPO Oberösterreich www.hypo.at Unser konservatives Geschäftsmodell mit traditionell geringen Risiken

Mehr

M&A in Deutschland - Mittelstand im Fokus - Xaver Zimmerer Geschäftsführender Gesellschafter InterFinanz GmbH & Co. KG, Düsseldorf

M&A in Deutschland - Mittelstand im Fokus - Xaver Zimmerer Geschäftsführender Gesellschafter InterFinanz GmbH & Co. KG, Düsseldorf M&A in Deutschland - Mittelstand im Fokus - Xaver Zimmerer Geschäftsführender Gesellschafter InterFinanz GmbH & Co. KG, Düsseldorf Vorstellung InterFinanz InterFinanz ist eine der größten unabhängigen

Mehr

Potenziale von Energiespeichern aus Sicht des Finanzinvestors

Potenziale von Energiespeichern aus Sicht des Finanzinvestors Potenziale von Energiespeichern aus Sicht des Finanzinvestors Christian Lenk 19.03.2015 www.pc-ware.com 1.S-Beteiligungen 2.Warm-Up 3.Marktübersicht a. Allgemeiner Überblick b. Energiemarkt c. Energiespeichermarkt

Mehr

adesso optimiert die Kerngeschäftsprozesse von Unternehmen durch Beratung und kundenindividuelle Softwareentwicklung.

adesso optimiert die Kerngeschäftsprozesse von Unternehmen durch Beratung und kundenindividuelle Softwareentwicklung. Unser Geschäft adesso optimiert die Kerngeschäftsprozesse von Unternehmen durch Beratung und kundenindividuelle Softwareentwicklung. 2 Equity Story Premium IT Services & Solutions adesso kombiniert > Top

Mehr

Dr. Helmut Schönenberger und die UnternehmerTUM GmbH Kompetenz für den Aufbau von Start-ups

Dr. Helmut Schönenberger und die UnternehmerTUM GmbH Kompetenz für den Aufbau von Start-ups Dr. Helmut Schönenberger und die UnternehmerTUM GmbH Kompetenz für den Aufbau von Start-ups Name: Dr. Helmut Schönenberger Funktion/Bereich: Geschäftsführer Organisation: UnternehmerTUM GmbH Liebe Leserinnen

Mehr

Top-Entscheider blicken in die Zukunft

Top-Entscheider blicken in die Zukunft Ausgewählte Ergebnisse Global CEO Outlook 2015 Top-Entscheider blicken in die Zukunft kpmg.com/ceooutlook Was steht auf der globalen CEO-Agenda? Was bringt die Zukunft? Der Blick in die Glaskugel bringt

Mehr

CMS European M&A Study 2014 (Sechste Auflage)

CMS European M&A Study 2014 (Sechste Auflage) CMS European M&A Study 2014 (Sechste Auflage) Zusammenfassung 2013 war ein Jahr, in dem der globale M&A-Markt zunächst vielversprechend erschien, dann aber doch enttäuschte. Der Gesamtwert aller Deals

Mehr

FINANCE M&A Panel Umfrage Februar 2014 Ergebnisse

FINANCE M&A Panel Umfrage Februar 2014 Ergebnisse FINANCE M&A Panel Umfrage Februar 2014 Ergebnisse M&A-Markt 2014: Ende der Zurückhaltung Am M&A-Markt deutet alles auf eine Belebung hin: Die M&A-Verantwortlichen in Unternehmen können auf gut gefüllte

Mehr

Ihr Lebenswerk ist uns Verpflichtung. Münchener Str. 1 66763 Dillingen Telefon +49 6831/762-0 Fax +496831/73040 vorstand@adpart.

Ihr Lebenswerk ist uns Verpflichtung. Münchener Str. 1 66763 Dillingen Telefon +49 6831/762-0 Fax +496831/73040 vorstand@adpart. Ihr Lebenswerk ist uns Verpflichtung Münchener Str. 1 66763 Dillingen Telefon +49 6831/762-0 Fax +496831/73040 vorstand@adpart.de - 1 - Übersicht Kurzprofil Beteiligungsstrategie Philosophie Beteiligungsmotive

Mehr

Fit für die Übergabe Ökonomische Attraktivität Ihres Unternehmens. Schloss Hachenburg, 14. Juli 2014

Fit für die Übergabe Ökonomische Attraktivität Ihres Unternehmens. Schloss Hachenburg, 14. Juli 2014 Fit für die Übergabe Ökonomische Attraktivität Ihres Unternehmens Schloss Hachenburg, 14. Juli 2014 Agenda 1. Trends bei Unternehmensnachfolgen 2. Unternehmenswert und -bewertung 3. Der Prozess des Unternehmensverkaufs

Mehr

DIE BILANZ- PRESSE- KONFERENZ

DIE BILANZ- PRESSE- KONFERENZ Donnerstag, 25. April 2013, 10.00 Uhr DIE BILANZ- PRESSE- KONFERENZ www.hypo.at Wir schaffen mehr Wert. durch Nachhaltigkeit und Stabilität. SEHR GUTES GESCHÄFTS- JAHR 2012 Die HYPO Oberösterreich blickt

Mehr

Münchner M&A-Forum Mittelstand

Münchner M&A-Forum Mittelstand Münchner M&A-Forum Mittelstand Workshop 6: Die Beteiligung spezieller Investorengruppen beim Unternehmenskauf - Private Equity, Family Office - Donnerstag, 21. April 2016 Rechts- und Steuerberatung www.luther-lawfirm.com

Mehr

Venture Capital in. Deutschland: Wo steht der Markt? 12. Juni 2013. Ulrike Hinrichs Geschäftsführerin

Venture Capital in. Deutschland: Wo steht der Markt? 12. Juni 2013. Ulrike Hinrichs Geschäftsführerin Venture Capital in Deutschland: Wo steht der Markt? Venture Capital-Stammtisch München 12. Juni 2013 Ulrike Hinrichs Geschäftsführerin Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) Aktuelle

Mehr

TARGET BUSINESS CONSULTANTS GROUP

TARGET BUSINESS CONSULTANTS GROUP TARGET Gruppe Unser Weg 1987 Gründung durch Dr. Horst M. Schüpferling in München 1990 Verlegung des Firmensitzes nach Hamburg 1995 Gründung eines Büros in England 2001 Standortverlegung der Zentrale nach

Mehr

PwC Liquiditätsreport: Österreichische Unternehmen mit enormem Cash-Bestand Geringe Investitionsbereitschaft der österreichischen Leitbetriebe

PwC Liquiditätsreport: Österreichische Unternehmen mit enormem Cash-Bestand Geringe Investitionsbereitschaft der österreichischen Leitbetriebe Presseaussendung Datum 12. Juni 2012 Kontakt Mag. Sabine Müllauer-Ohev Ami Leitung Corporate Communications PwC Österreich Tel. 01 / 50188-5100 sabine.muellauer@at.pwc.com PwC Liquiditätsreport: Österreichische

Mehr

Größte DACH-Studie zum Thema So investieren Family Offices in Private Equity und Venture Capital

Größte DACH-Studie zum Thema So investieren Family Offices in Private Equity und Venture Capital Größte DACH-Studie zum Thema So investieren Family Offices in Private Equity und Venture Capital 190 Family Offices geben Auskunft, wie sie in Private Equity und Venture Capital investieren. Während Private

Mehr

Willkommen zum 1. Mittelstandsdialog! Erfolg mit Patenten und Marken innovative Strategien für mittelständische Unternehmen. 25.

Willkommen zum 1. Mittelstandsdialog! Erfolg mit Patenten und Marken innovative Strategien für mittelständische Unternehmen. 25. Willkommen zum 1. Mittelstandsdialog! Erfolg mit Patenten und Marken innovative Strategien für mittelständische Unternehmen 25. Juni 2010 1 Liquidität für den Aufschwung: Intelligente Finanzierungslösungen

Mehr

PRIVATE EQUITY eine Heuschreckenplage? Hon. Prof. Dr. Peter Friggemann currentis GmbH, Osnabrück

PRIVATE EQUITY eine Heuschreckenplage? Hon. Prof. Dr. Peter Friggemann currentis GmbH, Osnabrück PRIVATE EQUITY eine Heuschreckenplage? Hon. Prof. Dr. Peter Friggemann currentis GmbH, Osnabrück 1 Die achte Plage: Heuschrecken Und am Morgen führte der Ostwind die Heuschrecken herbei. Und sie fraßen

Mehr

QUESTMap MERGERS & ACQUISITIONS PLAN NACH ZUSATZ- INFORMATIONEN ERFOLG EXPEDITION UNTERNEHMENSERFOLG. Visionen erleben

QUESTMap MERGERS & ACQUISITIONS PLAN NACH ZUSATZ- INFORMATIONEN ERFOLG EXPEDITION UNTERNEHMENSERFOLG. Visionen erleben QUESTMap EXPEDITION UNTERNEHMENSERFOLG ZUSATZ- INFORMATIONEN MERGERS & ACQUISITIONS ERFOLG NACH PLAN Visionen erleben WUSSTEN SIE, dass b in Bayern insgesamt 632.121 Unternehmen tätig sind, von denen etwa

Mehr

KfW-Research. WirtschaftsObserver online. Einflussfaktoren für das Geschäfsklima im deutschen Beteiligungsmarkt. Nr. 2, August 2005.

KfW-Research. WirtschaftsObserver online. Einflussfaktoren für das Geschäfsklima im deutschen Beteiligungsmarkt. Nr. 2, August 2005. KfW-Research. WirtschaftsObserver online. Einflussfaktoren für das Geschäfsklima im deutschen Beteiligungsmarkt. Nr. 2, August 2005. Einflussfaktoren für das Geschäftsklima im deutschen Beteiligungskapitalmarkt.

Mehr

Profil Thorsten Soll Unternehmensberatung

Profil Thorsten Soll Unternehmensberatung Profil Thorsten Soll Unternehmensberatung Durlacher Straße 96 D-76229 Karlsruhe Tel.: +49 (0)721 6293979 Mobil: +49 (0)173 2926820 Fax: +49 (0)3212 1019912 Email: Web: Consulting@Thorsten-Soll.de www.xing.com/profile/thorsten_soll

Mehr

Corporate Finance. Zielsystem des Finanzmanagements

Corporate Finance. Zielsystem des Finanzmanagements Corporate Finance Zielsystem des Finanzmanagements 1 Verantwortungsbereich von CFOs: Chief Accountant Finanzbuchhaltung, Steuern, Compliance + Management-Reporting + Budgetierung + Strategische Planung

Mehr

S-Kap Beteiligungen. S-Kapital. Volle Kraft voraus für Wachstum und Ertrag. Mit S-Kap Beteiligungskapital für den Mittelstand.

S-Kap Beteiligungen. S-Kapital. Volle Kraft voraus für Wachstum und Ertrag. Mit S-Kap Beteiligungskapital für den Mittelstand. S-Kap Beteiligungen S-Kapital Volle Kraft voraus für Wachstum und Ertrag. Mit S-Kap Beteiligungskapital für den Mittelstand. S-K Sicherer Kurs auf Ihre Unternehmensziele mit starker Eigenkapitalbasis.

Mehr

Geschäftsbericht. 22. November 2010. Ihr kompetenter Versicherer für die Sparten VGV, Unfall und Haftpflicht in Oldenburg

Geschäftsbericht. 22. November 2010. Ihr kompetenter Versicherer für die Sparten VGV, Unfall und Haftpflicht in Oldenburg Geschäftsbericht 22. November 2010 Ihr kompetenter Versicherer für die Sparten VGV, Unfall und Haftpflicht in Oldenburg 1 Inhaltsverzeichnis 1 Leitbild 3 1.1 Über uns............................. 3 1.2

Mehr

www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Februar 2011

www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Februar 2011 www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Wirtschaftswachstum Prognose 2010 hat Deutschland das höchste Wirtschaftswachstum seit der Wiedervereinigung erreicht

Mehr

Analyst Conference Call Ratings Offener Immobilienfonds

Analyst Conference Call Ratings Offener Immobilienfonds Analyst Conference Call Ratings Offener Immobilienfonds Sonja Knorr Director Real Estate Pressebriefing Berlin, 11.06.2015 Ratings Offener Immobilienfonds Alternative Investmentfonds (AIF) Meilensteine

Mehr

Gemeinsam Mehrwerte schaffen. Zukunftsmarktfonds. der BayernLB Private Equity. München, 28. April 2010

Gemeinsam Mehrwerte schaffen. Zukunftsmarktfonds. der BayernLB Private Equity. München, 28. April 2010 Gemeinsam Mehrwerte schaffen Zukunftsmarktfonds der BayernLB Private Equity München, 28. April 2010 Unternehmensprofil Gesellschaft Die Beteiligungsgesellschaft der BayernLB Group für den Mittelstand Historie

Mehr

Mergers & Acquisitions Unternehmenskauf

Mergers & Acquisitions Unternehmenskauf Mergers & Acquisitions Unternehmenskauf Agenda 1. Ausgangssituation Seite 3 2. Grundlagen Unternehmenskauf Seite 5 3. Ablauf Unternehmenskauf Seite 9 4. Unterstützung durch Berater Seite 17 Unternehmenskauf

Mehr

DirektAnlageBrief Der Themendienst für Journalisten. Ausgabe 15: April 2011. Inhaltsverzeichnis

DirektAnlageBrief Der Themendienst für Journalisten. Ausgabe 15: April 2011. Inhaltsverzeichnis DirektAnlageBrief Der Themendienst für Journalisten Ausgabe 15: April 2011 Inhaltsverzeichnis 1. In aller Kürze: Summary der Inhalte 2. Zahlen und Fakten: Frauen-Männer-Studie 2009/2010 3. Aktuell/Tipps:

Mehr

M & A STRATEGIE GmbH. 29. Dezember 2008 EXPOFIN STUTTGART M & A Strategie GmbH. www.ma-strategie.de

M & A STRATEGIE GmbH. 29. Dezember 2008 EXPOFIN STUTTGART M & A Strategie GmbH. www.ma-strategie.de KONTAKT Dirk Otto Heinz-Trökes- Strasse 40 D 47259 Duisburg Email: otto@ma-strategie.de Phone: +49(0)203-935 66 43 Fax: +49(0)203-935 66 23 1 Stuttgart 09. Oktober 2008 Mergers & Acquisitions - Eine Wachstumsalternative

Mehr

Der Weg in die Zinsfalle

Der Weg in die Zinsfalle Der Weg in die Zinsfalle tenen Länder deutlich. Hierbei ist anzumerken, dass die EZB im Gegensatz zu anderen Zentralbanken nicht systematisch Staatsanleihen von Mitgliedsstaaten aufgekauft hat und die

Mehr

Top-Zielländer für M&A-Investitionen

Top-Zielländer für M&A-Investitionen Wachstum weltweit: Top-Zielländer für M&A-Investitionen von DAX- und MDAX-Unternehmen Fusionen und Übernahmen von DAX- und MDAX-Unternehmen 2004 13: Top-Zielländer nach Anzahl der Transaktionen 493 Mrd.

Mehr

PRESSE-INFORMATION Karlsruhe, 06.05.2016 / Information Nr. 13 / Seite 1 von 5

PRESSE-INFORMATION Karlsruhe, 06.05.2016 / Information Nr. 13 / Seite 1 von 5 Karlsruhe, 06.05.2016 / Information Nr. 13 / Seite 1 von 5 ZEW-Studie: Venture Capital in Baden-Württemberg entwickelt sich positiv Venture Capital ist kein Massenprodukt zur Finanzierung von jungen Unternehmen.

Mehr

Private Equity ( PE ) finanzierte IPO-Kandidaten

Private Equity ( PE ) finanzierte IPO-Kandidaten Kapitalmarktresearch Private Equity ( PE ) finanzierte IPO-Kandidaten Kapitalmarktpanel, Oktober 2005 Whitepaper für kapitalmarktrelevante Hintergründe Thesen Meinungen Statistiken Inhaltsverzeichnis Einleitung

Mehr

AURELIUS MITTELSTANDSKAPITAL Unternehmenspräsentation

AURELIUS MITTELSTANDSKAPITAL Unternehmenspräsentation Juni 2014 AURELIUS MITTELSTANDSKAPITAL Unternehmenspräsentation September 2014 1 PROFIL (I) AURELIUS Mittelstandskapital Die AURELIUS Mittelstandskapital ist eine Tochter der AURELIUS AG, ein europäischer

Mehr

Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolge was leisten Business Angels? Wolf Kempert Business Angels Club Berlin Brandenburg e.v. Mai 2009 Business Angels Club Berlin Brandenburg e.v. Unser Leitbild Business

Mehr

Potential-Analyse: S W O T

Potential-Analyse: S W O T Signa AG Netzwerk für Unternehmens-Entwicklung Heidenerstrasse 52 CH - 9450 Altstätten +41 (0)71 244 44 35 +41 (0)71 244 44 36 Fax info@signa.ch www.signa.ch Potential-Analyse: S W O T Referat von Urs

Mehr

Streamline Business Consulting GmbH & Co KG www.streamline-consult.at

Streamline Business Consulting GmbH & Co KG www.streamline-consult.at Lösungen für Ihr Unternehmen Von Neuorientierung und Wachstum bis Optimierung und Kostensenkung, wir unterstützen Sie. Consulting In Zeiten starker globaler Konkurrenz ist unternehmerische Leistungskraft

Mehr

Menschen gestalten Erfolg

Menschen gestalten Erfolg Menschen gestalten Erfolg 2 Editorial Die m3 management consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung, die sich einer anspruchsvollen Geschäftsethik verschrieben hat. Der konstruktive partnerschaftliche

Mehr

Erfolgsfaktoren in der Bauindustrie Studie

Erfolgsfaktoren in der Bauindustrie Studie 1 I Erfolgsfaktoren in der Bauindustrie Studie Hauptverband der deutschen Bauindustrie Berlin, 16. September 2003 2 I A. Roland Berger Strategy Consultants 3 I Roland Berger Strategy Consultants ist eine

Mehr

MITTELSTANDSTAG ÖSTERREICH - DEUTSCHLAND

MITTELSTANDSTAG ÖSTERREICH - DEUTSCHLAND MITTELSTANDSTAG ÖSTERREICH - DEUTSCHLAND Mezzaninkapital als Instrument der Akquisitionsfinanzierung Teil 2, Forum 8, 25. November 2004 Inhaltsverzeichnis Ablauf einer Mezzaninfinanzierung Zusammenarbeit

Mehr

Der Wert eines Unternehmens wird in der Praxis nicht anhand einheitlicher Kriterien definiert.

Der Wert eines Unternehmens wird in der Praxis nicht anhand einheitlicher Kriterien definiert. Executive Summary Unterschiedliche Definitionen des Unternehmenswertes Der Wert eines Unternehmens wird in der Praxis nicht anhand einheitlicher Kriterien definiert. Bei inhabergeführten Unternehmen wird

Mehr

Unternehmensfinanzierung in wirtschaftlich schwierigem Umfeld

Unternehmensfinanzierung in wirtschaftlich schwierigem Umfeld Unternehmensfinanzierung in wirtschaftlich schwierigem Umfeld Peter Heckl Leiter Unternehmenskunden Regionalbereich Filder Kreissparkasse Esslingen-Nürtingen Zweitgrößte Sparkasse in Baden-Württemberg

Mehr

Öffentlicher Schuldenstand*

Öffentlicher Schuldenstand* Öffentlicher Schuldenstand* Öffentlicher Schuldenstand* In Prozent In Prozent des Bruttoinlandsprodukts des Bruttoinlandsprodukts (BIP), (BIP), ausgewählte ausgewählte europäische europäische Staaten,

Mehr

Constellation Capital Weshalb gründet man einen Fund?

Constellation Capital Weshalb gründet man einen Fund? C ONSTELLATION Constellation Capital Weshalb gründet man einen Fund? Young SECA Konferenz - 4. Juli 2012 1 Agenda 1. Über Constellation 2. Interessen der Schlüsselparteien 3. Vor- & Nachteile der Investitionstypen

Mehr

Sparkasse Saarbrücken. Frank Saar 12. Oktober 2015 Seite 1

Sparkasse Saarbrücken. Frank Saar 12. Oktober 2015 Seite 1 Seite 1 Agenda 1. Firmenkundengeschäft : Wir über uns - Zahlen, Daten, Fakten 2. Deutscher Mittelstand - ein kurzer Lagebericht 3. Finanzierungen im Mittelstand und unsere Tipps 4. Basel III - und die

Mehr

BVCG Strategieberatung Vorteile Matrix Prozess Projektablauf Kontakt

BVCG Strategieberatung Vorteile Matrix Prozess Projektablauf Kontakt Strategie Wir über uns Die Partner der BVCG-Group beraten den Mittelstand in allen unternehmensrelevanten Bereichen und machen die Unternehmen dadurch nachhaltig erfolgreich. Unseren mittelständischen

Mehr

SIE SIND BEREIT FÜR DEN VERKAUFSPROZESS! IHRE FINANZEN AUCH?

SIE SIND BEREIT FÜR DEN VERKAUFSPROZESS! IHRE FINANZEN AUCH? SIE SIND BEREIT FÜR DEN VERKAUFSPROZESS! IHRE FINANZEN AUCH? EINE GUTE AUSGANGSBASIS BESSER NUTZEN Bei der Begleitung von Verkaufsprozessen finden wir häufig folgende Rahmenbedingungen vor: Das zu verkaufende

Mehr

Professionelles Beteiligungsmanagement. Innovation in Hessen. IB H Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbh (BM H)

Professionelles Beteiligungsmanagement. Innovation in Hessen. IB H Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbh (BM H) Professionelles Beteiligungsmanagement für Wachstum und Innovation in Hessen IB H Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbh (BM H) IBH Beteiligungs- Managementgesellschaft Hessen mbh (BM H) Land Hessen

Mehr

Umsatz der Schaeffler AG steigt auf über 13 Milliarden Euro

Umsatz der Schaeffler AG steigt auf über 13 Milliarden Euro Pressemitteilung Bilanzpressekonferenz 15. März 2016 Umsatz der Schaeffler AG steigt auf über 13 Milliarden Euro HERZOGENAURACH, 15. März 2016. Umsatz steigt um mehr als 9 % EBIT-Marge vor Sondereffekten

Mehr

Berenberg Bank wächst auch 2008

Berenberg Bank wächst auch 2008 PRESSE-INFORMATION 2.2.2009 Berenberg Bank wächst auch 2008 - Eigenkapitalrendite trotz schwierigen Umfeldes bei 37,5 % - Kernkapitalquote in der Gruppe bei 12,0 % - Assets under Management + 5 % auf 20,3

Mehr

FINANCE Private Equity Panel

FINANCE Private Equity Panel FINANCE Private Equity Panel Umfrage Februar 2012 Ergebnisse Private-Equity-Investoren gehen skeptisch ins neue Jahr Die Finanzinvestoren im deutschen Mittelstand starten ernüchtert ins neue Jahr. Sie

Mehr

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei einer um am sind noch wie einem über einen so zum war haben nur oder

Mehr

Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolge Wachstum Unternehmensnachfolge Venture Capital Turnaround Existenzgründung Kapital für Handwerk, Handel und Gewerbe BayBG Bayerische Beteiligungs gesellschaft mbh info@baybg.de www.baybg.de Sitz München

Mehr

TRANSACTIONS RESTRUCTURING ADVISORY

TRANSACTIONS RESTRUCTURING ADVISORY TRANSACTIONS RESTRUCTURING ADVISORY ÜBER UNS Unser Team Experten für Sondersituationen Wir, die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft AURICON, unterstützen Mittelständler und Konzerne aus verschiedenen

Mehr