29 Euro. Innovationspartner. Praxislösungen. Dienstleistungen. Eine Publikation von

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1 29 Euro 2011 Innovationspartner Praxislösungen Dienstleistungen Eine Publikation von

2 EDITORIAL Freud und Leid Wir verschaffen Ihnen Auftrieb. Komplette Lösungen für die komplette Intralogistik. Des einen Freud' ist des anderen Leid. Das ist auch im Einkauf so. Die größte Freude des Lieferanten ist es, die Preise kräftig zu erhöhen, sofern er in der Position dazu ist. Das ist dann der Fall, wenn er nicht viel Wettbewerb und ein Produkt (oder eine Dienstleistung) hat, das es nicht an jeder Ecke gibt. Eine Begründung findet sich immer. In der Regel sind die Rohstoffpreise gestiegen, die Arbeitskosten oder das Salär des Vorstands. Preiserhöhungen sind das Leid des Einkaufs. Schon klar, wegen der Kosten und so. Aber noch aus einem anderen Grund: Angenommen, Ihr Lieferant will den Preis um 10 (zehn!) Prozent erhöhen. Nach langen, Zeit und die Nerven raubenden Verhandlungen gelingt es Ihnen, die Preiserhöhung auf 7,5 Prozent zu drücken. Wer wird es Ihnen danken? Niemand. Am Ende stehen da eine Preiserhöhung von 7,5 Prozent, die entsprechende Steigerung der Kosten und die Auswirkungen auf die GuV. Die abgewehrten 2,5 Prozent finden sich indes nirgends. In dieser Ausgabe hat Prof. Hermann Simon, der Preisguru, einen Beitrag für uns geschrieben: Gewinn was sonst!? (Seite 20). Ebenfalls um Machtverhältnisse zwischen OEM-Einkäufer und Lieferant geht es in dem Beitrag auf Seite 8, in dem auch die Zusammenarbeitsmodelle zwischen OEM und Zulieferern auf den Prüfstand gestellt werden. In unserem Beitrag Mehr Transparenz im Einkauf (Seite 12) wollen wir Ihnen zeigen, wie Sie mit den richtigen Informationen strategisch arbeiten und die Kosten langfristig senken können. Praktische Lösungen für den Einkauf finden Sie auf Seite 10 (Technische Produkte), Seite 14 (C-Teile-Versorgung) und Seite 18 (Verbindungstechnik). Wir haben versucht, etwas Freud' zu bereiten: Dem Leser mit spannenden Beiträgen und nützlichen Partnern für den Einkauf aber auch den Dienstleistern für den Einkauf, die hier die Gelegenheit haben, sich darzustellen. Sie finden die PartnerProfile auf Seite 26 in dieser Ausgabe und natürlich unter Daniel Zabota Chefredakteur Supply & Beschaffung aktuell Supply

3 INHALT SUPPLY 2011 INHALT Titel Die Würth Industrie Service steuert die Produktionsdirektversorgung für Sonder- und Serienfertiger mit Kleinteilen über barcodegestützte Behältersysteme. Seite 14 Praxislösungen Olympus konzentriert sich konsequent auf seine technologische Kompetenz und seine Fertigungstechnologien, um die Zukunftsträume der Kunden wahr werden zu lassen. Seite 38 Einkaufsinformationen mit System Einkaufscontrolling und mehr» Tief blicken Dienstleistungen/Logistk In der Luftfracht ist Kühne + Nagel an allen internationalen Flughäfen vertreten. Die zeitdefinierten Luftfrachtprodukte des Unternehmens finden rund um den Globus Akzeptanz. Seite 40 Innovationspartner Mit einer Eisenwarenhandlung für Schrauben, Schmiede-, Schlosserund Wagenbauartikel in Stuttgart fing 1864 alles an heute gehört Ferdinand Gross in Leinfelden-Echterdingen zu den größten Lieferanten für Verbindungstechnik in Deutschland. Seite 18, 29 - Einkaufscontrolling - Risikomanagement - Lieferantenmanagement - Maßnahmencontrolling - Einkaufsplanung - Spend Management etc.» Weit sehen Mit SoftconCIS zu mehr Überblick durch einfache Integration unterschiedlicher ERP-Systeme in ein zentrales Informations- und Reporting-System SuccessStories PartnerProfile Rubriken» Richtig entscheiden 6 Events von Beschaffung aktuell Die Rheingauer Runde und der Top-Management-Wokshop dienen dem Networking für Einkäufer. 8 Machtverhältnisse im Wandel Bestehende Zusammenarbeitsmodelle zwischen OEMs und Zulieferern auf dem Prüfstand. 10 Beschaffung 4 Reiff Technische Produkte setzt im Bereich der Beschaffung auf die Vier Säulen-Strategie: Beschaffung hoch Mehr Transparenz im Einkauf Mit dem Einkaufscontrolling-System von SoftconCIS hat der Einkauf bei HARTING jetzt den vollen Durchblick. 14 Effiziente C-Teile-Versorgung Mit Würth Industrie Service können Unternehmen maximale Materialverfügbarkeit bei geringstmöglicher Kapitalbindung erzielen. 16 Einkaufskompetenz für IT Der Markt für Informationstechnologie (IT) ist komplex. Projektbezogenes Outsourcing des IT-Einkauf hilft. 18 Maximale Kundenorientierung Drehen an der richtigen Schraube: Über 140 Jahre Erfahrung in Verbindungstechnik und C-Teile-Management stellen die Leistungen von Ferdinand Gross auf eine sichere Basis 20 Gewinn was sonst Der Lieferant will möglichst viel Gewinn und dreht an der Preisschraube. Das muss der Einkäufer wissen. 26 Beratung 28 Betriebsbedarf 29 C-Teile-Management 34 Druck 36 Entwicklungs- und Fertigungsdienstleistung 38 Instandhaltung und Qualitätssicherung 39 Logistik 42 Medienbeschaffung 45 Recruiting 46 Supplier Relationship Management 49 Weiterbildung 3 Editorial 25 Inhalt PartnerProfile 50 Firmenregister 50 Impressum Entscheiden Sie sich wie z. B. Dorma, Dräger, Harting, Miele, Voith, Vorwerk und Zeiss für bessere Informationstransparenz im Einkauf. SoftconCIS Gesellschaft für Controlling-Informationssysteme mbh Treffen Sie uns auf dem BME-Symposium vom November in Berlin und hören Sie unseren Kundenvortrag der Voith-Gruppe SoftconCIS Akademie für Einkaufscontrolling 4 Supply 2011

4 PARTNER DES EINKAUFS Die Rheingauer Runde Einkaufsleiter beim Networking Zum ersten Mal hat Beschaffung aktuell zusammen mit dem Partner Brainnet Supply Management Consultants einem kleinen Kreis von Lesern der Beschaffung aktuell überwiegend Einkaufsleiter ein Diskussions- und Networkingforum geboten. Die sogenannte Rheingauer Runde bestand diesmal aus einem Dutzend Einkaufsleiter, die sich passenderweise in einer Burg der Stromburg im gel guckt und sagt, ich war gut im vergangenen Jahr, der gehört sowieso der Vergangenheit an. In der Zukunft tragfähige Lösungen waren gefragt. Eine lebhafte Debatte gab es zum Beispiel über Single Sourcing. Nicht wenige hielten das für Harakiri, andere neigten zu einer differenzierteren Betrachtungsweise. Eine Verallgemeinerung tut hier nicht gut, brachte es ein Teilnehmer auf den Punkt. Erforderlich sei eine Analyse verschiedener Beschaffungsstrategien, die dann entweder zu einem Lieferanten führe oder ein Multiple-Sourcing nach sich ziehe. dz Der Top-Management-Workshop Schule für Strategen rheinland-pfälzischen Ort Stromberg getroffen haben, um ihre Erfahrungen und Verteidigungsstrategien im Umgang mit dem Drachen auszutauschen. Und der Drache hat einen Namen: Insolvenz. Insolvenz war das Thema dieser Runde. Zum Auftakt gab Dr. Thomas Langen, Regional Director Deutschland Mittelund Osteuropa der Atradius Kreditversicherung, Köln, einen Überblick zur Lage bei Insolvenzen. Die Beteiligung war lebhaft, die Diskussion spannend, das Ambiente erlesen und das Thema aktuell. Viele der Einkäufer sahen in der etwa dreistündigen Diskussion durchaus kritisch auf das Verhalten ihrer eigenen Zunft: Der Einkäufer, der nur in den Rückspie- Der Top-Management-Workshop Einkaufsstrategie als Erfolgsfaktor von Metroplan und Beschaffung aktuell erwies sich als Schule für Strategen. Unterschied: Man musste nicht still sein. Im Gegenteil: Ein lebhafter Erfahrungsaustausch brachte alle Teilnehmer voran. Genau das hatte das runde Dutzend Einkaufsleiter auch erwartet: Erfahrungsaustausch, Net- Auf der Stromburg im rheinland-pfälzischen Ort Stromberg haben sich Einkaufsleiter zur Rheingauer Runde getroffen working, der Wunsch, noch mehr Fachwissen zu erwerben, Alternativen und Lösungsansätze für eine eigene Einkaufsstrategie kennenzulernen, Praxisbeispiele erfolgreicher Unternehmen zu sehen sowie Einkaufsthemen der Zukunft zu finden. Ganz klar ragte der Austausch und das Networking heraus, sogar noch vor dem Willen, etwas Neues selbst zu ent- Der Top-Management-Workshop Einkaufsstrategie als Erfolgsfaktor im Hafen-Klub Hamburg diente vor allem dem Erfahrungsaustausch wickeln. So sagte ein Teilnehmer: Wir müssen nicht das Rad neu erfinden. Wenn wir in der Gestaltung der Prozesse voneinander lernen, ist das wichtiger als im Einkauf zu kooperieren. Mit Kooperation meine er, Einkaufsvolumina zu bündeln. Es kommt also ganz wesentlich auf die Gestaltung des Einkaufsprozesses an. Allerdings warnte Dr. Thomas Mielke, Geschäftsführer der Metroplan Process Management GmbH, Hamburg, davor, in der Einkaufsstrategie ausschließlich ein Process Development zu sehen. Dies reiche nicht, weil an den Einkauf hohe Ansprüche bezüglich der Methodik, Compliance und Ergebnisverbesserung gestellt werden. Zum Top-Management-Workshop gehörte auch ein spannendes Rahmenprogramm, unter anderem mit einer Führung durch die Airbus-Montage im Werk Finkenwerder und einer Besichtigung des HHLA Container Terminals Altenwerder. Dieser jüngste HHLA-Terminal ist mit seinem hohen Automatisierungsgrad und seinem kompakten Layout wegweisend für den Containerumschlag der Zukunft. dz Für jede Anwendung die passende Lösung Kunden aus 60 Industriebranchen setzen für ihre Anwendungen auf Wälzlager und Linearführungen der Marken INA und FAG. Zuverlässig im Betrieb, erhöhen unsere Produkte die Anlagenverfügbarkeit, reduzieren das Gewicht und die Reibung oder ermöglichen kompakte Systemkonstruktionen. So lassen sich Energie und Kosten sparen. Die Schaeffler Gruppe Industrie bietet rund serienmäßig gefertigte Katalogprodukte und eine große Zahl von kundenspezifischen Sonderlösungen. Mit knapp Produkten zählt unser umfangreiches Produktportfolio zu den breitesten in der Wälzlagerbranche. Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG 6 Supply 2011

5 PARTNER DES EINKAUFS PARTNER DES EINKAUFS Bestehende Zusammenarbeitsmodelle zwischen OEMs und Zulieferern auf dem Prüfstand Machtverhältnisse im Wandel Insolvenzen und Konsolidierungen in den Beschaffungsmärkten haben zu Kapazitätsengpässen geführt. Die Branchendiversifizierung der Zulieferer zur Minimierung branchenspezifischer Risiken verringert zusätzlich die Verfügbarkeit bestehender Fertigungskapazitäten. Weitere Effekte, wie der Trend zu regenerativen Energien und innovativen Antriebskonzepten, verstärken die Abhängigkeit von strategischen Lieferanten. Die dadurch veränderten Stellhebel erfordern neue und effiziente Zu - sammenarbeitsmodelle an der Schnittstelle zur Lieferantenbasis. Die heute noch aktuellen Zusammenarbeitsmodelle sind von Machtkämpfen in Bereichen wie Preis oder Vertragskonditionen dominiert. In Krisenzeiten stehen den Unternehmen daher nur unzureichende Abb. 1 Abb. 2 finanzielle Puffer zur Verfügung. Während der Wirtschaftskrise kam es zu zahlreichen Insolvenzen, was zur Reduktion von Fertigungskapazitäten führte diese fehlen nun in Zeiten des Aufschwungs. Auch Unternehmen, die erfolgreich das Jahr 2009 überstehen konnten, sind gezwungen ihre Kapazitäten anzupassen: Nach diversen Studien sehen sich rund 10 % der Unternehmen nach wie vor in einer kritischen Liquiditätslage. In Kombination mit einer steigenden Nachfrage nach der Krise führt dies zu Kapazitätsengpässen in vielen Unternehmen. Darüber hinaus fördern diese Machtkämpfe die Konsolidierung innerhalb der Lieferantenbasis, da größere Unternehmen dem Druck besser gewachsen sind und sich Skaleneffekte erschließen. Unabhängige Zulieferer bieten bei unwirtschaftlichen Stückzahlen, hohen Risiken und schlechten Erfahrungen in der Vergangenheit bereits auf Anfragen nicht mehr an. Zudem kommen die Innovationen für die Produkte der OEMs nach wie vor überwiegend von den Zulieferern. Insbesondere während des momentanen Wettlaufes hin zu neuen Antriebskonzepten und regenerativen Energien stellt dies einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Im Bereich alternativer Antriebe ist zu erkennen, dass OEMs durch Allianzen und Mehrheitsbeteiligungen mit Zulieferern danach streben, Ihren Einfluss und somit Ihre Macht in diesem innovativen Bereich abzusichern. Veränderte Stellhebel Zulieferer aus der Automobilindustrie können ihre Innovationskraft erfolgversprechend anderen Branchen anbieten. Hohe Gewinnmargen in konkurrierenden, hoch technologisierten Industrien und die mögliche Effizienz durch neue Kollaborationen begünstigen die Diversifizierung der Kundenstruktur. Aufgrund Ihrer hohen Qualitätsstandards und effizienten Prozessen sind diese Zulieferer begehrte Wertschöpfungspartner in anderen Branchen, wie zum Beispiel der Medizintechnik oder der Energiebranche. Die Kundenstruktur der Zulieferindustrie befindet sich im Wandel vom Wettbewerb konkurrierender OEMs hin zum Wettbewerb unterschiedlicher Branchen. Damit verschiebt sich die Wirksamkeit bestehender Stellhebel zugunsten weniger wichtiger Innovatoren im Wertschöpfungsnetzwerk. Beispielsweise sinken zukünftig die Erfolgsaussichten auf eine gewünschte Preisreduktion, wenn als einziges Druckmittel das mögliche Beenden der Geschäftsbeziehung genutzt wird. Das gegeneinander Aufhetzen von Zulieferern, mit dem Ziel, den letzten übrig gebliebenen auszuwählen, geht als Stellhebel verloren. Zulieferer bekommen zunehmend die Möglichkeit unrentables bestehendes Geschäft durch rentable Neuprojekte zu ersetzen. An diese geänderten Rahmenbedingungen wurden die Zusammenarbeitsmodelle in den Wertschöpfungsnetzwerken oftmals nicht angepasst. So steht nach einer Untersuchung der MBtech Consulting GmbH aus dem Jahr 2009 in vielen Unternehmen der Aufwand zur Steuerung der Wertschöpfung in keinem adäquaten Verhältnis zur externen Wertschöpfungstiefe (siehe Abb. 1). Die Unternehmen richten, nach eigenen Angaben, bis zu 80 % der Ressourcen zur Steuerung und Optimierung der Wertschöpfung auf die interne Produktion, während das externe Wertschöpfungsnetzwerk überproportional wenig Aufmerksamkeit erfährt. Eine verringerte Reaktionsfähigkeit sowie eine massiv reduzierte Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktanforderungen und Leistungsabweichungen sind oftmals das Ergebnis. In einem dynamischen Umfeld ches Lieferantenmanagement und langfristige, kooperative Lieferantenbeziehungen können Prozess- und Kostenoptimierungen für Abnehmer und Lieferanstellen diese jedoch entscheidende Erfolgsfaktoren dar. Während die Machtverhältnisse aus der Vergangenheit die Zulieferer gezwungen haben, die Schnittstellenfunktionen gegenüber den Kunden zu optimieren (One-face-to-the-customer), haben die OEMs hier hohen Nachholbedarf (siehe Abb. 2). Wird dem One-face-tothe-customer kein One-face-tothe-supplier gegenüber gestellt kann das Kräftegleichgewicht nicht aufrecht erhalten werden. Einzelne Funktionsbereiche können gegeneinander ausgespielt werden, was zu Ineffizienzen an der Schnittstelle zu den Lieferanten führt. Unzureichende Reaktionsfähigkeit Ist nicht jetzt spätestens die Zeit umzudenken und neue kooperative Zusammenarbeitsmodelle anzuwenden? Erfolgreiche Unternehmen wie Toyota und Honda wenden diese jedenfalls seit vielen Jahren an und der Erfolg gibt ihnen Recht. Warum kommen solche Modelle bei den europäischen OEMs nicht zum Einsatz? Toyota und Honda sind durch ihre langfristig enge und effiziente Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten als Benchmark in aller Munde. Die Frage ist also nicht, ob Unternehmen ihre bestehenden Beziehungen in partnerschaftliche Zusammenarbeitsmodelle umwandeln sollten, sondern wie sie dies tun sollten. Ein ganzheitliches Lieferantenmanagement ist... Diese Neuausrichtung kann durch den Ansatz Total Supplier Management erfolgen, welcher neue Stellhebel zur effizienten Steuerung des Wertschöpfungsnetzwerkes bereitstellt. Hierfür integriert Total Supplier Management alle Bausteine eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements (siehe Abb. 3). Zu Beginn der Zusammenarbeit mit Lieferanten erfolgt die systematische Einbindung, welche die Integration und Qualifizierung umfasst. Während der Zusammenarbeit mit den Lieferanten wird die Leistung über alle Unternehmensbereiche hinweg betrachtet und nach dem gesamtunternehmerischen Optimum gesteuert. Ein bereichsübergreifendes Gremium, welches regelmäßig geeignete Maßnahmen entscheidet und das Auftreten gegenüber den Lieferanten koordiniert, stellt ein One-face-to-thesupplier sicher. Bei identifizierten Risikoereignissen in der Zusammenarbeit, wie zum Beispiel Insolvenzen, Verlagerungen oder An- und Ausläufen, werden frühzeitig Unterstützungsmaßnahmen entschieden, um die Lieferantenleistung abzusichern. Die Grundvoraussetzung zur Neuausrichtung der Zusammenarbeitsmodelle wird dabei durch die Erfüllung von sechs Kriterien geschaffen (siehe Kasten). Durch ein partnerschaftli- 1. partnerschaftlich. Es stellt mit seinem langfristig kooperativen Ansatz die Voraussetzungen für gemeinsame Prozess- und Kostenoptimierungen bei Abnehmer, Lieferant und an deren Schnittstelle dar. 2. bereichsübergreifend. Es koordiniert bei gemeinsamen Maßnahmen alle betroffenen Fachbereiche gegenüber den Lieferanten und minimiert somit den Aufwand für Sondermaßnahmen. 3. präventiv. Es identifiziert frühzeitig Lieferantendefizite und leitet somit rechtzeitig und effizient Abstellmaßnahmen ein. 4. nachhaltig. Es behebt die Ursachen für Leistungsdefizite dauerhaft und vermeidet somit den Aufwand, der durch ein erneutes Auftreten entstehen würde. 5. standardisiert. Es besitzt definierte, zielgerichtete Methoden und reagiert effizient auf drohende und akute Probleme mit Lieferanten. 6. zentral. Es erkennt das wiederholte Auftreten fehlender Vorleistung gegenüber den Lieferanten und initiiert daraus eine interne Optimierung der Geschäftsprozesse. Abb. 3 ten gewinnbringend durchgeführt werden. Eine bereichsübergreifende Betrachtung der Lieferbeziehungen führt zu einem koordinierten Auftreten aller Unternehmens- und Fachbereiche gegenüber den Lieferanten und begünstigt somit das gemeinsame Erreichen des unternehmerischen Optimums und effizienter Schnittstellen. Neuausrichtung der Zusammenarbeitsmodelle Redundante Lieferantenprojekte und Einzelaktivitäten unterschiedlicher Produktgesellschaften oder Fachbereiche werden vermieden und Synergiepotenziale werden genutzt. Durch ein präventiv ausgerichtetes Monitoring der Lieferantenleistung werden mögliche Defizite frühzeitig identifiziert und somit die Aufwendungen für kostspielige Sondermaßnahmen reduziert. Nachhaltige Maßnahmen greifen direkt an der Problemursache bestehender Defizite an und reduzieren wiederkehrende Sondermaßnahmen und Eskalationsaktivitäten sowie ungeplante Fehlerfolge- und Sonderkosten. Anhand standardisierter Methoden und Tools wird die Lieferantenbasis analysiert, bewertet und überwacht. Somit wird die Vergleichbarkeit der Ergebnisse durch eine standardisierte Vorgehensweise in unterschiedlichen Unternehmensbereichen gewährleistet. Ferner erlaubt die Standardisierung die Adaption bewährter Methoden und Prozesse sowie die effiziente Umsetzung über Unternehmensbereiche hinweg. Die Steuerung des Lieferantenmanagements durch eine zentrale Organisationseinheit stellt die produktgesellschafts- und funktionsübergreifende Problemlösung sicher. Die Problemlösung fokussiert damit ebenso auf die Optimierung interner Prozesse beim Abnehmer und erlaubt ein Lernen vom Lieferanten. Aufgrund von Insolvenzen und Konsolidierungen innerhalb der Beschaffungsmärkte sowie zunehmendem Wettbewerb um wenige, innovative Schlüssellieferanten werden Abnehmer zum Umdenken gezwungen. Die bestehenden Zusammenarbeitsmodelle müssen an die geänderten Rahmenbedingungen angepasst werden, um zukünftig die gemeinsame Wettbewerbsfähigkeit aller Partner im Wertschöpfungsnetzwerk sicherzustellen. Diese Zielsetzung verfolgt der Ansatz des Total Supplier Managements durch die Implementierung standardisierter Bausteine, welche alle Kriterien für erfolgreiche Zusammenarbeitsmodelle erfüllen. Dr. Robert Dust, Benjamin Gürtler und Felix Weyand, MBtech Consulting Kontakt MBtech Consulting GmbH Dr. Robert Dust Principal, Purchasing & Supply Chain Management Posener Straße Sindelfingen 8 Supply 2011 Supply

6 PARTNER DES EINKAUFS In unseren Werkstätten bearbeiten wir die Produkte exakt nach Ihren Vorgaben (Foto rechts) Exzellentes Handwerk kombiniert mit modernster industrieller Fertigung (Foto unten) Der Multispezialist für industrielle Beschaffung Reiff Technische Produkte Beschaffung 4 Wer in schwierigen Zeiten erfolgreich am Markt agieren will, muss mehr tun als der Wettbewerb. Er muss seinen Kunden Lösungen anbieten, die ihm im täglichen Geschäft helfen Prozesse zu verkürzen oder zu vereinfachen. Als einer der führenden technischen Händler setzt Reiff Technische Produkte im Bereich der Beschaffung auf die Vier-Säulen-Strategie. Kurz gesagt: Beschaffung hoch 4. Auf die persönliche Beratung, maßgeschneiderte Produkte und individuelle Lösungen legt das Reutlinger Unternehmen mit Standorten in Chemnitz, Leipzig, Offenburg, Eschborn und Singen besonderen Wert. Individualität Mehrwert durch persönliche Beratung Unabhängig welche Anforderungen die Kunden häufig aus dem Maschinenbau, der Automobilzulieferindustrie oder der Textilindustrie stellen, es werden passgenaue Maßnahmen und Produkte erarbeitet. Herausfordernde Einsatzgebiete, enger Zeitplan oder außergewöhnliche Produkte werden als Aufgabenstellung mitgenommen und in aller Regel erfüllt. Die wichtigsten Leistungen auf einen Blick: Firmenspezifische Produktentwicklungen Maßgeschneiderte Produkte Kanban-Lieferungen Beschriftung Individuelle Verpackung Reiff Technische Produkte der professionelle Vollsortimenter Mit technischen Artikeln gehört Reiff zu den größten und umfassendsten technischen Händlern. In zwölf Produktbereichen sorgen die Spezialisten für maximale Auswahl, maximale Qualität und maximale Wirtschaftlichkeit. Verlässlichkeit in jeder Hinsicht ist oberstes Gebot: Marke, Preis und Verfügbarkeit stimmen darauf können sich die Kunden verlassen. Das Sortiment im Überblick: Wälzlager Zahnriemen und Zahnscheiben Keilriemen, Flachriemen und Fördergurte Schwingungsdämpfungselemente Dichtelemente Hydraulik-/Pneumatikdichtungen Gummi- und Kunststoffprofile Flachdichtungen, Gummi - teile und Isolationen Kleb-, Dicht- und Schmierstoffe Industrieschläuche und -armaturen Hydraulikschläuche und -armaturen Kunststoffe Schnelle, prozess - optimierte und verlässliche Kommunikation Egal auf welchem Weg Interessenten oder Kunden Kontakt aufnehmen wollen es stehen ihnen alle Wege offen. Neben der immer noch sehr wichtigen persönlichen Betreuung durch Außendienst-Generalisten gestaltet der Kundenbetreuer gemeinsam mit jedem Kunden ein individuelles Kommunikationskonzept. Sie können wählen unter: Printkatalog Onlineshop Elektronischer Blätterkatalog EDI/Edifact E-Business Produktspezialisten Ladengeschäfte Anwendungstechniker Außendienst-Generalisten Unsere Kompetenz schafft für Sie klare Vorteile Die Kompetenz ist in 100-jähriger Firmengeschichte gewachsen. Sie basiert auf einem hohen Fachwissen und unendlich vielen Erfahrungen. Kompetenz und Service sind in der richtigen Kombination unschlagbar. Hubert Reiff, Geschäftsführender Gesellschafter, fasst in einem Satz zusammen: Service heißt für uns mehr als nur Freundlichkeit, hohe Lieferbereitschaft oder schnelle Erledigung Ihrer Anfragen. Service heißt für uns im Besonderen: Dienst am Kunden. Was Reiff Technische hier im Einzelnen leistet, sehen Sie hier: Know-how Bearbeitungsservice Baugruppen Werkstoffwissen Verarbeitungskompetenz Lieferung just in time Eine runde Sache Beschaffung 4 Als Multispezialist bietet REIFF mit der 4-Säulen-Strategie ein perfektes Zusammenspiel für Ihren Einkauf. Sie wählen die Leistungen und wir liefern genauso wie es in Ihr Beschaffungskonzept passt. Mehr Infos unter: Kontakt REIFF Technische Produkte GmbH Tübinger Straße Reutlingen Phone Fax Supply 2011 Supply

7 PARTNER DES EINKAUFS PARTNER DES EINKAUFS HARTING Technologiegruppe setzt Einkaufscontrolling-Lösung von SoftconCIS ein Mehr Transparenz im Einkauf Ohne Transparenz geht im Einkauf nichts. Nur mit den richtigen Informationen können Einkäufer strategisch arbeiten und die Kosten langfristig senken. Mit dem Einkaufscontrolling-System von SoftconCIS hat der Einkauf bei HARTING jetzt den vollen Durchblick. Die HARTING Gruppe ist ein Hersteller von elektrischer und elektronischer Verbindungstechnik. Der Hauptsitz liegt im ostwestfälischen Espelkamp. Seit 1979 treibt das unabhängige Familienunternehmen die Internationalisierung voran. Im Geschäftsjahr 2008/2009 erwirtschaftete der Konzern mit seinen weltweit etwa Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von 325 Millionen Euro. Gerade für eine internationale Technologiegruppe wie HARTING mit 32 Landesgesellschaften weltweit ist eine strategische Zukunftsausrichtung wichtig als Basis sollte die Transparenz im Einkauf verbessert werden. Was wir nicht messen können, können wir nicht verändern, erklärt Thomas Höweler, Einkaufscontroller, Strategischer Einkauf, HARTING Technologiegruppe. Um die richtigen Hebel erkennen und betätigen zu können, sollte deswegen ein Einkaufsinformationssystem eingesetzt werden. Transparenz ist die Basis auf unserem Weg zur Purchasing Excellence, so der Einkaufscontroller. Bei der Auswahl lag das Hauptaugenmerk vor allem darauf, Licht in das Dunkel der weltweiten Beschaffungsaktivitäten zu bringen. Mit Hilfe eines funktionierenden Einkaufscontrollings und den daraus gewonnen Informationen werden Synergien identifiziert und realisiert und der Einkauf kann die bisher unentdeckten Potenziale ausschöpfen. Eine Verbesserung der Einkaufskosten um nur einen Prozentpunkt lässt den Unternehmens- gewinn oft schon um 20 Prozent steigen weder der Vertrieb kann dies realistisch durch steigende Verkäufe, noch die Produktion durch höhere Produktivität erwirtschaften. Trotz dieser Zahlen wird der Stellenwert des Einkaufs häufig verkannt: Je transparenter der Einkauf, desto höher unsere Akzeptanz beim Management und auch bei den Kollegen, betont Höweler. Deshalb sollten von nun an auch die Kennzahlen, anders als bisher, weltweit automatisiert, eindeutig und zuverlässig generiert werden. Der Vorteil einer Lösung für das Einkaufscontrolling hierbei: die hohe Wiederholgenauigkeit und Nachvollziehbarkeit in den Kennzahlen. Zudem sollte das neue Informationssystem als Führungs- und Steuerungsinstrument eingesetzt werden. Voraussetzungen und Auswahl Vor der Entscheidung für die Einkaufscontrolling-Lösung von SoftconCIS stand ein langer und intensiver Auswahlprozess. Wir haben einen kompletten Anforderungskatalog erstellt, der unseren Bedarf aufzeigt, so Höweler. Im Vordergrund standen bei der Entwicklung des Lastenheftes im Wesentlichen die relevanten Kennzahlen, die der Einkauf in Zukunft ermitteln wollte. Freilich gab es auch Standardanforderungen an die Lösung: Sie sollte Produkte von HARTING: Ha-VIS FTS 3100s-A ist der erste Switch dieser Produktreihe mit der innovativen Fast Track Switching Technologie. Er ist die Lösung für die meisten Anforderungen aus der Automatisierung in Bezug auf Performance und Determinismus in Ethernet Netzwerken (Foto: HARTING) dynamische Auswertungen, verschiedene Simulationsmöglichkeiten und Periodenvergleiche ermöglichen. Darüber hinaus umfasste das Lastenheft bestimmte Schulungs-, Support- und Update-Anforderungen. Viel Wert wurde zudem auf eine hohe Benutzerfreundlichkeit und die Möglichkeit gelegt, die Lösung in verschiedenen Sprachen zu nutzen, da das Tool unternehmensweit also in 32 verschiedenen Landesgesellschaften eingesetzt werden sollte. Ein flexibles Drill-Down-Menü, Grafikfunktionalität, dynamische frei definierbare Filter sowie automatische Reports standen ebenso auf der Wunschliste wie die automatische Datenaktualisierung und ein individuelles Customizing. Das wichtigste Kriterium aber lag im Bereich der technischen Anbindung: Da das Unternehmen in Teilbereichen SAP Business Information Warehouse (SAP BW) im Einsatz hat, musste das neue Einkaufscontrolling-System natürlich dazu kompatibel sein. Das Lastenheft diskutierten die Espelkamper mit verschiedenen Anbietern. Gleichzeitig wurde aber auch das Team der internen SAP BW-Experten beauftragt, den Katalog zu bewerten und auf eine eigene Lösung zu überprüfen. Doch das Team kam zu dem Ergebnis: Eine Umsetzung inhouse konnte aus Kapazitätsgründen nicht zeitnah in SAP BW erfolgen und war damit aus dem Rennen. Jetzt waren die externen Anbieter an der Reihe: In einem intensiven Benchmark mit den unterschiedlichen Systemanbietern schnitt SoftconCIS am Besten ab. Schon in den Verhandlungsrunden haben die Experten von SoftconCIS einen fachlich sehr guten Eindruck hinterlassen, erklärt Höweler. Die 15-jährige Erfahrung im Bereich Was wir nicht messen können, können wir nicht verändern, erklärt Thomas Höweler, Einkaufscontroller, Strategischer Einkauf, HARTING Technologiegruppe Einkaufscontrolling/Einkaufsreporting sowie die Tatsache, dass das System von Einkäufern für Einkäufer entwickelt wird, gefiel uns besonders gut. Zudem deckte die Lösung von SoftconCIS bereits in der Standardausführung ganze 94 Prozent des Lastenheftes ab. Was darüber hinaus überzeugte war die ständige Optimierung der Software. Dieses Einkaufscontrollingsystem lebt das heißt, dass das System auch gemeinsam mit Kunden permanent weiterentwickelt wird. Damit stehen Verbesserungen allen Kunden im Standard zur Verfügung. Folglich profitiert jeder Kunde direkt von solchen Optimierungen. Das Kriterium der Zukunftssicherheit des Systems ist damit erfüllt. Zudem sind wir so in der Lage, anhand des Best Practice-Ansatzes zu lernen und uns mit den Besten zu messen, so Höweler. Ein weiteres Argument für die Spezialisten von SoftconCIS: Sie konnten HARTING eine extrem kurze Implementierungszeit von gerade mal einer Woche zusagen. Das war vor allem aufgrund der leichten Anbindung des SoftconCIS Einkaufscontrolling-Systems an SAP möglich. Im Rahmen eines 3 Tage Live-Tests führten die Experten die kurze Umsetzungszeit vor und präsentierten prompt die ersten Quick-Wins. Im Rahmen der externen Systemanbieter hat SoftconCIS am Besten abgeschnitten. Die Entscheidung ist dann auf Grundlage unserer Wirtschaftlichkeitsanalyse getroffen worden, erklärt Höweler die Auswahl. Zufriedenheit pur bei HARTING Das Tool wird von Einkäufern für Einkäufer entwickelt, das merkt man sofort. Unsere Anforderungen wurden nicht nur erfüllt, sondern sogar übertroffen, freut sich Höweler. Durch die Informationsunterstützung und eine dementsprechend bessere Vorbereitung auf Lieferantengespräche sind umgehend größere Verhandlungserfolge zu verbuchen. Gleichzeitig sorgen strukturierte Informationen für eine höhere Einkaufsperformance und eine optimale Steuerung der gesamten Einkaufsorganisation. Dank einer Strukturanalyse von beispielsweise Lieferanten und Materialgruppen kann der Einkauf seine Ressourcen zielgerichtet und effektiv einsetzen. Er kann somit seine Leistung exakt messen und genaue Kennzahlen an das Management berichten. Jetzt sind wir in der Lage zu messen, welche Leistung der Einkauf wirklich bringt! HARTING hat sich nicht nur für das SoftconCIS-Einkaufssystem entschieden, sondern wird zukünftig auch das Modul Total- Spend-Analyse einsetzen, um schnell weltweit Transparenz über den gesamten Spend zu erlangen und Einsparpotenziale aufzudecken für ein besseres Working Capital. Das Modul ermöglicht es, den gesamten Order-to-Cash-Zyklus zu betrachten, die Cash-out-Quote zu messen und den Maverick-Buying- Anteil im globalen Kontext zu ermitteln. So lässt sich exakt nach den Verursachern differenzieren und der nicht vorhandene Einkaufsbezug darstellen, weiß Höweler. Außerdem wird auch dieses Tool die Stellung des Einkaufs im Unternehmen stärken, wie Thomas Höweler erläutert: Per Definition sehen wir den Einkauf als Spend-Manager, der für die zu beeinflussenden Ausgaben verantwortlich ist. In dieser Funktion wollen wir die gesamten Kosten entlang der Supply Chain optimieren und damit wesentlich den Unternehmenserfolg beeinflussen. In der ersten Roll-out-Phase wurden sechs Lizenzen für die Führungsebene bereitgestellt. Derzeit befindet sich HAR- TING in der internationalen Abstimmung. Nach Abschluss der Implementierungsphase wird die Anwendung dann weitestgehend allen Einkäufern zur Verfügung gestellt. Analyse der gesamten Ausgaben HARTING kann mit der Softwarelösung von SoftconCIS nun eine weltweit einheitliche Einkaufsstrategie erarbeiten und Einkaufsleitsätze definieren. Zudem wird ein ebenfalls weltweit einheitliches Einkaufscontrolling aufgebaut und das Verständnis von Kennzahlen, deren Bedeutung und die Meßmethode vereinheitlicht. Einkaufscontroller Thomas Höweler zeigt sich von der neuen Lösung begeistert: Wir sind vollauf zufrieden mit unserer Entscheidung SoftconCIS wusste einfach, was wir brauchen. Die Software arbeitet nicht nur genau so, wie wir es wollten, sie wird sich gemäß unseren Berechnungen bereits nach sechs Monaten amortisiert haben, die wichtigste Nachricht für einen Einkäufer. Dietmar Schild, Leiter Marketing & Vertrieb, SoftconCIS, Bettina Lotz, Manager Customer Care, SoftconCIS Kontakt SoftconCIS Gesellschaft für Controlling- Informationssysteme mbh Grünwalder Weg 28g Oberhaching Phone Fax Supply 2011 Supply

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