l. Individuelle Lösungen und Standards im Gleichgewicht. Altersvorsorge Fonds als Kern des deutschen Vorsorgesystems

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1 ISSN ,50 ZEITSCHRIFT FÜR STRATEGIE UND MANAGEMENT l Februar Compliance Erfolgreich gegensteuern Industrialisierung Individuelle Lösungen und Standards im Gleichgewicht Altersvorsorge Fonds als Kern des deutschen Vorsorgesystems Bargeldlogistik Standards bringen Vorteile für Alle Eine Zeitschrift von Coin Medien

2 Die SCHUFA-GwG-Auskunft Drum prüfe, wer sich... bindet. Einfach, schnell und fallabschließend. Jetzt bestellen Mit der SCHUFA an Ihrer Seite schöpfen Sie die erweiterten Prüfungsmöglichkeiten des GwG kostengünstig und fallabschließend aus. Die SCHUFA- GwG-Auskunft ist mit Blick auf 7 Abs. 2 GwG das Mittel Ihrer Wahl, wenn es um die Identifizierung des wirtschaftlich Berechtigten geht ohne dass die Auskunftsdaten einer zusätzlichen Prüfung bedürfen. Erfahren Sie mehr unter Wir schaffen Vertrauen

3 Editorial Sinnvolle Ziele verfolgen Die Fabel vom Frosch Es war einmal ein Wettlauf der Frösche. Das Ziel war es, auf den höchsten Punkt eines großen Turms zu gelangen. Es versammelten sich viele andere Frösche, um zuzusehen und ihre Artgenossen anzufeuern. Der Wettlauf begann. In Wirklichkeit glaubte keiner von den Zuschauern daran, dass auch nur ein Frosch auf die Spitze des Turmes gelangen könnte, und alles was man hörte, waren Sätze wie: Die Armen, sie werden es nie schaffen! Die Frösche begannen einer nach dem anderen aufzugeben, außer einem, der weiterhin versuchte, auf die Spitze des Turmes zu klettern. Die Zuschauer fuhren fort zu sagen: Die Armen! Sie werden es nie schaffen! Die Frösche gaben sich geschlagen, außer dem einen Dickschädel, der nicht aufgab. Endlich hatten alle Frösche ihr Vorhaben abgebrochen nur jener Frosch hatte alleine und unter großer Anstrengung die Spitze des Turmes erreicht. Die anderen wollten von ihm wissen, wie er das geschafft hatte. Ein Frosch näherte sich ihm, um zu fragen, wie er es geschafft hätte, den Wettlauf zu gewinnen. Da merkten sie, dass er taub war. (Autor unbekannt) Margaretha Hamm Chefredakteurin Banken+Partner Diese alte Fabel wird häufig zitiert, wenn es darum geht, den Zuhörern klarzumachen, dass man sein Ziel nicht aus dem Blick verlieren darf und sich von Unkenrufen nicht beirren lassen soll. Aber: Was wollte der Frosch eigentlich auf der Turmspitze? Nur zeigen, dass er sie erreichen kann? Und dann? Wenn es um sportliche Leistungen geht, kann so ein Verhalten sinnvoll sein, im normalen Leben eher nicht. Dort ist das Erreichen eines Zieles nur dann ein Erfolg, wenn es uns tatsächlich weiterbringt. Das gilt im Privaten genauso wie im Beruflichen und für Menschen genauso wie für Nur wer sein Ziel Unternehmen. kennt, kann den richtigen Viele Banken und Sparkassen stehen derzeit vor der Herausforderung, ihr Weg einschlagen. Geschäftsmodell an die sich massiv verändernden Umweltbedingungen anzupassen. Dabei können nur Institute erfolgreich sein, die ihr Ziel sehr genau definieren. Erst wenn klar ist was man erreichen will, kann man die Richtung bestimmen und das Ruder richtig ausrichten. 1

4 Inhalt SCHWERPUNKTTHEMA: Compliance Prolog Erfolgreich gegensteuern 8 Finanzbereiche Von steigender Bedeutung 10 Finanzmarktregulierung Schattenbanken Boom vor Regulierung 14 Risikomanagement Die Banken haben Anpassungsbedarf bei Organisation und Prozess 16 Fotos Titel und Inhalt: by-studio - Fotolia.com; Heiner Hamm KURZ + KNAPP Schlagzeilen Unternehmen 4 Big Data 5 Unternehmensberatung Risikokontrolle 6 BRANCHE Industrialisierung Individuelle Lösungen und Standards im Gleichgewicht 18 VERTRIEB Customer Relationship Management Kunden-Mehrwert = Banken-Mehrwert 26 ASSET MANAGEMENT Altersvorsorge Investmentfonds als Kern des deutschen Vorsorgesystems 30 EXPERTEN IN DIESER AUSGABE Mona Beck SAS Deutschland Kai Brandes DB Vertrieb Klaus-Peter Bruns Fiducia IT Oliver Diebold DB Kommunikationstechnik Uwe Heckenthaler DZ Bank Karl-Martin im Brahm dwpbank Dr. Fritz Moser Steria Mummert Consulting Jürgen Muff Cash Logistik Security Jörg Pauseback IKB Data Klaus Rausch Avaloq Thomas Richter BVI Andreas Richter Group Business Software 2

5 INHALT Beratung Kunden vertrauen ihrem Bank- und Finanzberater 32 Investmentfonds Verwaltetes Vermögen erreicht neues Rekordniveau 33 Wertpapierabwicklung Unsere Geschäftmodelle sind komplementär 34 IT/ORGA Bargeldlogistik Standards bringen Vorteile für Alle 38 SERVICE Editorial 1 Service Impressum 48 UNTERNEHMEN Beta Systems Berechtigungsrisiken identifizieren, analysieren und steuern 11 CredaRate Ratingtransparenz Erfolgsfaktor in der gewerblichen Immobilienfinanzierung 13 Group Business Software Die Hürden für die Banken und deren Kunden sind denkbar gering 22 Solving Efeso Bearbeitungszeit senken und den Service verbessern 24 Fidicia IT-Kosten senken, Marktchancen nutzen 25 Nuance Jetzt kommt Nina 29 Ricoh Zukunftsfähig mit mobilen und flexiblen Konzepten 42 Kaspersky Sicherheit skalierbar abrufen 45 Brainloop Brainloop unterstützt Sicherheit und Compliance in der Bank 47 Udo Jacobasch DB Kommunikationstechnik Markus Keck Commerzbank Dieter Lindner Ricoh Deutschland Magnus Lobenhofer Fürstlich Castell sche Bank Ingo Martinz Pentos Paul Monzel Rewe Peter Schurau Capco Europe Werner Schuster Bankhaus Lampe Mirko Siepmann Bankhaus August Lenz Heinz Spiegelmacher Soltrx Trans action Services Sikko van Katwijk KAS Bank Ulrich Voss Avaloq Joachim Weber DPS Engineering 3

6 andreas Schindl - fotolia.de Den deutschen Banken ist die Unterstützung der Geschäftsprozesse durch ihre IT zu ineffizient und nicht leistungsstark genug. 82,8 Prozent der Bankmanager sehen für die Zukunft ein hohes oder sehr hohes Optimierungspotenzial bei ihren IT- Lösungen mehr als in jedem anderen Bereich. Das sind Ergebnisse der Trendstudie Zukunft der Banken 2020 Bank-IT: Vier von fünf Managern sehen Modernisierungsbedarf von Lünendonk in Zusammenarbeit mit Steria Mummert Consulting. Gleichzeitig werden technische Lösungen für die Banken immer wichtiger. Mehr als drei Viertel der Befragten gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2020 die Technologieführerschaft eine hohe oder sehr hohe Bedeutung als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb der Institute gewinnen wird. Derzeit messen erst 44,6 Prozent diesem Faktor eine solche Relevanz bei Schlagzeilen Erträge im Retailbanking stagnieren Die Banken müssen sich auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen und ihre Geschäftsmodelle strategisch daran anpassen. Notleidende Kredite auf Rekordniveau Die Banken der Eurozone haben 2013 insgesamt 918 Milliarden Euro notleidende Kredite in ihren Büchern. Dabei stehen die Deutschen Banken mit einem Anteil von aktuell 2,7 Prozent ihrer Darlehen vergleichsweise gut da. Sicherheit wichtiger als Rendite 84 Prozent der Kunden würden niedrigere Zinsen in Kauf nehmen, wenn ihr Kreditinstitut im Gegenzug vorsichtig mit den Einlagen umgeht. Vorbereitung auf Sepa stagniert Banken machen bei der Vorbereitung auf den einheitlichen europäischen Zahlungsverkehr (Sepa) kaum Fortschritte. So stecken 60 Prozent der Geldhäuser bei der Einführung der Mandatsverwaltung noch in der Planungsphase. Bewegung bei der Altersvorsorge Knapp 75 Prozent der europäischen Altersvorsorgeanbieter rechnet mit drastischen Maßnahmen der jeweiligen Regierungen, um die Finanzierungs lücke in der Altersvorsorge in den kommenden fünf Jahren zu schließen. Soziale Netzwerke gewinnen an Bedeutung Banken nutzen zunehmend soziale Netzwerke für Marketingmaßnahmen, sind jedoch skeptisch, was den finanziellen Nutzen und die Effektivität der Kampagnen anbelangt. Unternehmen TeleCash wurde vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV) für die erfolgreiche Implementierung von girogo ausgezeichnet. PPI und RC Banken bündeln Know-how zur Finanzmarktanalyse. BearingPoint entwickelt eine Standardsoftware zur Erfüllung der neuen EU-Meldepflicht für Derivate. arxes Information Design hat den Software-Anbieter tolina übernommen. Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche: täglich im Internet, wöchentlich per , kostenlos unter: 4

7 MEINUNGEN Big Data Eine Modernisierung der IT hilft Kosten zu senken Mona Beck, Director Financial Industries, SAS Deutschland Frau Beck, die Banken und Sparkassen müssen immer größere Datenmengen, Stichwort Big Data, verarbeiten. Hinzu kommen die gestiegenen Anforderungen auf Grund der zunehmenden Regulierung. Wie wirkt sich das auf die Datenbanken derkreditinstitute aus? Beck: Es ist weniger eine Frage der Datenbanken. Die Institute benötigen eine Technologie, die es ihnen ermöglicht, Big Data immer schneller analysieren zu können. SAS analysiert eine Milliarde Datensätze in weniger als zehn Sekunden. Hierin liegt die Zukunft. Aber, und das ist noch viel wichtiger, es müssen auch faktenbasierte Prognosen für die probatesten Entscheidungen möglich sein. Diese Kombination entscheidet über das Fortbestehen am Markt. Was bedeutet das konkret? Beck: Kreditinstitute müssen in der Lage sein, die wachsenden Datenmengen nach neuen Erkenntnissen, Zusammenhängen, Auffälligkeiten und Prognosen zu analysieren. Damit können sie quasi in Echtzeit entscheidungsrelevante Aktionen generieren. Dies verlangt nach einer in-memory Technologie, die die Verteilung und Parallelisierung einer komplexen Analyse im Hauptspeicher ermöglicht. Erst hierdurch wird Big Data wertbringend nutzbar sein. Haben die Banken denn bereits die Voraussetzungen dafür geschaffen? Beck: Im Grunde nicht. Bei den meisten Instituten liegen die Daten noch nicht einmal einheitlich vor. Aber es geht noch viel weiter. Die Finanz- und Staatsschuldenkrise stellen die Banken in ein Spannungsfeld von Risikomanagement, Regulierung und Refinanzierung. Die Umsetzung von Basel III/CRD IV tut das Ihrige dazu. Es müssen die technischen Voraussetzungen geschaffen werden, um den neuen Regulatorien Rechnung zu tragen. Ich empfehle den Instituten, noch mehr in Richtung zukunftsfähige Finance-Risk-IT-Architektur zu denken. Warum wurde eine solche einheitliche Datenbasis nicht längst geschaffen? Beck: Ein Grund dafür sind sicherlich die Verwerfungen der Finanzkrisen der vergangenen Jahre. Die Erträge der meisten Institute sind stark eingebrochen und haben sie dazu gezwungen, die Kosten zu senken. Daher wurde auch nur das Nötigste in die Weiterentwicklung der IT investiert. Inzwischen ist ein Investitionsstau entstanden, den die Kreditinstitute jetzt durch massive Investitionen wieder abbauen müssen. Lassen sich diese Investitionen denn so einfach stemmen? Beck: Einfach wird es wohl nicht sein, aber die Institute werden nicht darum herum kommen. Außerdem können die Banken ihr Kosten mit Hilfe einer modernisierten IT besser in den Griff bekommen, wenn sie durch eine moderne IT beispielsweise Prozesse automatisieren oder durch eine Standardisierung Skaleneffekte heben. Ihr SpezIalISt Im ForderungSmanagement. Als führender Anbieter für Forderungsmanagement-Dienstleistungen finden wir auch für Sie die richtige Lösung. Wir sind Ihr Spezialist für: klassisches Inkasso / Auslandsinkasso Portfoliomanagement Forderungskauf Outsourcing Datenmanagement E-Commerce Lösungen GFKL betreut ein Forderungsvolumen von derzeit rund 22,5 Milliarden Euro. Standard & Poor's verlieh das höchste Ranking als Servicer Strong. Risiken minimieren Kosten senken Erträge steigern. Durch die Übertragung Ihres Forderungsmanagements an die Experten von GFKL. GFKL Financial Services AG Limbecker Platz Essen Sprechen Sie uns an! Tel Fax vertrieb@gfkl.com

8 Kurz + Knapp Unternehmensberatung Berater und Auftraggeber müssen sich vertrauen Herr Schurau, die Kreditwirtschaft befindet sich seit einigen Jahren in einem starken Umbruch. Haben sich dadurch auch die Anforderungen an Unternehmensberatungen verändert? Schurau: Ganz bestimmt. Vor dem Beginn der Finanzmarktkrise haben die Beratungshäuser die Kreditinstitute bei der Entwicklung ihrer Strategie unterstützt, die Umsetzung dann aber anderen Peter Schurau überlassen. Heute geht es nicht mehr nur darum CEO, Pläne zu entwickeln, sondern auch darum diese Capco Europe gemeinsam mit dem Kunden umzusetzen. Unternehmensberatungen sind heute also nicht mehr nur Architekten, sondern General-Bauunternehmen. Viele Banken und Sparkassen denken angesichts der veränderten Rahmenbedingungen auch über eine Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells nach. Brechen damit goldene Zeiten für Unternehmensberatungen an? Schurau: Natürlich haben die Unternehmensberatungen, die sich in der aktuellen Situation richtig aufgestellt haben, in den kommenden Jahren gut zu tun, aber nur, wenn Sie die richtigen Berater für diese Aufgaben finden und binden. Das bedeutet also, dass spezialisierte Beratungshäuser im Augenblick die Gewinner sind. Ist das auch ein Vorteil für kleinere Häuser? Schurau: Nicht unbedingt. Denn kleine Beratungsunternehmen haben es in der Regel schwerer gute Mitarbeiter zu finden und zu halten. Zudem tun sich viel Bankvorstände schwer ein kleines Haus mit einem komplexen Projekt zu beauftragen. Sie entscheiden in der Regel nach den Kriterien Erfahrung, Reputation, Preis-/Leistungs-Verhältnis und Größe. Wobei die Erfahrung und die Reputation eine übergeordnete Rolle spielen. Welche Auswahlkriterien sind daneben noch wichtig für die Beauftragung eines Beraters? Schurau: Hier kommen die weichen Faktoren ins Spiel. Ein Bankvorstand muss Vertrauen zu seinem Berater haben. Dazu gehört primär, dass das vorgeschlagene methodische Vorgehen zum Auftraggeber passt. Risikokontrolle Banken müssen alle Risiken im Blick behalten Ingo Martinz Vorstand, Pentos Herr Martinz, mit den neuen regulatorischen Vorschriften verändert sich auch das Risikomanagement der Banken. Wie wirkt sich das aus? Martinz: In den Instituten muss eine neue Kultur entstehen, die das Risikomanagement ganz selbstverständlich im Blick hat und zwar in allen Bereichen der Bank. Vor jedem Geschäftsabschluss sollte überlegt werden, welches Risiko damit verbunden ist und ob das Institut es tragen kann und will. Ist das überhaupt möglich? Sind die Mitarbeiter, aber auch die IT und die Prozesse damit nicht überfordert? Martinz: Wenn man versucht, alle notwendigen Veränderungen von heute auf morgen umzusetzen, ist es sicherlich nicht möglich, jedes einzelne Geschäft zu überprüfen. Es handelt sich vielmehr um einen Prozess. Damit das funktionieren kann, sind verschiedene Dinge notwendig: Das Management muss die Notwendigkeit erkannt haben und bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein schaffen, dass nicht jede Abteilung ihr eigenes Süppchen kocht. Nicht zuletzt braucht man eine Softwarelösung, die dabei hilft, Risiken unternehmensweit zu erfassen und zu bewerten. Wie wird eine integrierte Sicht der Risiken erreicht? Martinz: Die unterschiedlichen Risikoarten in einer Bank werden in einer Software erfasst und gleichzeitig nach ihrer Wahrscheinlichkeit und dem maximalen Verlust bewertet. Bei den Kredit-, Markt- und Liquiditätsrisiken ist das relativ einfach. Die Erfassung operationeller Risiken ist sicherlich komplexer, aber ebenfalls möglich. Durch die unternehmensweite Betrachtung erkennt man schnell, worauf man ein besonderes Augenmerk legen sollte. 6

9 Trivadis GmbH Atricom Lyoner Strasse 15 D Frankfurt/Main Tel Fax GO FOR IT FINANZ- UND IT- KNOW-HOW AUS EINER HAND. WIR REDUZIEREN IHRE RISIKEN IN FATCA- UND MIFID II-PROJEKTEN. SPRECHEN SIE MIT UNS. BASEL BERN LAUSANNE ZÜRICH DÜSSELDORF FRANKFURT A. M. FREIBURG I. BR. HAMBURG MÜNCHEN STUTTGART WIEN WIR VERSTEHEN WAS IN IHREM BUSINESS ZÄHLT. Wir bieten Ihnen optimale Gesamtlösungen für Ihre Compliance-Themen wie FATCA, Basel III oder MiFID II. Unser Expertenteam aus erfahrenen Bankern und IT-Consultants erstellt für Sie entlang der gesetzlichen Regularien Fachkonzepte und IT-Lösungen, die sich im Einklang mit Ihrer bestehenden IT-Infrastruktur ganzheitlich und effizient umsetzen lassen.

10 Schwerpunktthema Untergruppierung Erfolgreich gegensteuern PROLOG Die zunehmende Regulierung der Kreditwirtschaft verursacht nicht nur bei ihrer Umsetzung einen hohen Aufwand, sie belastet auch die Eigenkapitalrendite (ROE) der Banken und Sparkassen. Die Unternehmensberatung McKinsey & Company hat untersucht, wie sich der ROE der Institute im Jahr 2010 verändert hätte, wären damals bereits einige wichtige Regulierungsmaßnahmen in Kraft gewesen. Das Ergebnis ist erschreckend. In Deutschland wäre die Rendite von 6,6 Prozent auf nur noch 3,5 Prozent gesunken, in Italien von 5,1 Prozent auf 3,1 Prozent. Einzig in Frankreich und Großbritannien hätten sich noch auskömmliche Renditen erzielen lassen (siehe Grafik rechts). Als Gegenmaßnahmen schlagen die Experten der Unternehmensberatung unter anderem die technische Optimierung und eine Veränderung der Geschäftsmodelle vor. Die bisherigen ROEs lassen sich aber auch damit nicht erreichen. 8

11 Compliance Schwerpunktthema Druck auf die Rendite Quelle Fotos: Fotolia.com: MasterLU Beboy Sborisov andreasschindl Frankreich Großbritannien Deutschland Italien Eigenkapitalrendite vor Regulierung 13,5 13,6 6,6 5,1 Basel III -2,9-2,8-2,1-1,4 EU-Richtlinie zu Hypothekenkrediten -0,4-0,4-0,1-0,3 EU-Zahlungsrichtlinie (SEPA) -0,2-0,1-0,1-0,1 EU-Investitionsrichtlinie (MiFID2) -0,4-0,5-0,4-0,1 Länderspezifische Vorschriften keine Angabe ,3 keine Angabe Eigenkapitalrendite nach Regulierung 9,5 7,0 3,5 3,1 Regulierungseffekt ,6-3,1-2,0 Gegenmaßnahmen Technische Optimierung 1,0-1,6 0,8-1,3 0,4-0,6 0,3-0,5 Kapitalarme Geschäftsmodelle 0,5-0,8 0,5-0,7 0,2-0,3 0,1-0,2 Repricing-Möglichkeiten keine Bewertung keine Bewertung keine Bewertung keine Bewertung Neuausrichtung Geschäftsmodell keine Bewertung keine Bewertung keine Bewertung keine Bewertung Eigenkapitalrendite nach Gegenmaßnahmen 11,0-11,9 8,3-9,0 4,1-4,4 3,5-3,8 Quelle: McKinsey 9

12 schwerpunktthema Compliance Finanzbereiche Von steigender Bedeutung Rechnungswesen und Controlling werden angesichts der zunehmenden Regulatorien zu einem immer wichtigeren Bereich innerhalb der Kreditinstitute. Doch nicht nur ihre Bedeutung hat zugenommen, auch die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen sowie die Struktur innerhalb des Finanzbereichs hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Aufsicht und Bundesbank, aber auch die Fachabteilungen der Banken und Sparkassen verlangen immer ausgefeiltere Reports und Kennzahlen. Wohl kein Bereich in den Banken und Sparkassen wurde durch die Verwerfungen der Finanzmarktkrise so starken Veränderungen ausgesetzt, wie die so genannten Finanzbereiche, also das Rechnungswesen und Controlling. Denn die Anforderungen an die zu liefernden Finanzdaten und Reports sind in Umfang, Häufigkeit und Qualitätsanforderungen enorm gestiegen. Hinzu kommen neue Mindestkapitalanforderungen und die verpflichtende Teilnahme an den Stresstests der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde (EBA). Das alles zwingt die Kreditinstitute dazu mehr Daten zu erfassen und diese zu detaillieren. Die Fehlertoleranz der Regulierungsbehörden ist gering, die Zeitfenster zur Erstellung der angeforderten Reports kurz und teilweise sind die Zahlen gar nicht oder nur mit sehr hohem Aufwand aus den Systemen zu generieren. Doch nicht nur die Aufsichtsbehörden verlangen immer detailliertere Auswertungen von den Kreditinstituten. Auch in den Banken selbst steigt der Bedarf der Fachabteilungen an Auswertungen aus den Finanzbereichen. Das Pflichtenheft enthält mittlerweile unter anderem zahlreiche Profitabilitäts- und Risikokennzahlen, die fundierte Rückschlüsse auf die Situation im jeweiligen Die Geschäftsbereiche wünschen sich verlässliche Steuerungsimpulse. Finance Excellence 2012, PwC Marktbereich zulassen, beschreiben die Autoren der Studie Finance Excellence 2012 der Unternehmensberatung PwC die gestiegenen Anforderungen. Aus Sicht der Geschäftsbereiche sollte sich der Finanzbereich stärker als Servicefunktion verstehen, so die Studie. Trotz bereits guter und deutlich intensiverer Zusammenarbeit sehen die Fachabteilungen hier grundsätzlich noch weiteres Verbesserungspotenzial. Dazu gehört beispielsweise, dass die Geschäftsbereiche feste Ansprechpartner im Rechnungswesen und Controlling haben. Zudem halten die Fachbereiche eine präzise Vereinbarung der vom Finanzbereich zu erbringenden Leistungen für sinnvoll. Auch an die bereitgestellten Informationen haben die Geschäftsbereiche hohe Anforderungen. Aktuell ist ein Großteil der bereitgestellten Informationen noch vergangenheitsbezogen, die Qualität und Zukunftsorientierung weist noch Optimierungspotenziale auf, haben die Studien-Autoren herausgefunden. Dies spiegelt sich unter anderem in der Genauigkeit und Verlässlichkeit der Planungs- und Steuerungsinformationen wider, welche häufig auf veralteten Budgets basieren und daher in den Marktbereichen nur bedingt einen Mehrwert liefern. Darüber hinaus stünden viele Berichte und Auswertungen den Fachbereichen zu spät zur Verfügung, so dass sie mit Erscheinen teilweise bereits überholt seien. Die Geschäftsbereiche wünschen sich verlässliche Steuerungsimpulse und Prognosen und sehen den Finanzbereich hier als treibende Kraft in der Pflicht, so die Studie. Damit Rechnungswesen und Controlling dieser neuen Rolle gerecht werden können, muss auch deren Organisation grundlegend überprüft 10

13 UNTERNEHMEN werden. Es stellt sich die Frage, welche Funktionen neu geschaffen werden müssen, in wessen Verantwortungsbereich sie künftig fallen und wo sie angesiedelt sein sollen, erklären die PwC-Experten. Dies kann bedeuten, dass künftig Aufgaben und Prozesse an einem oder wenigen Orten innerhalb des Instituts oder Konzerns gebündelt werden. Zudem ist es möglich einzelne Aufgaben und Funktionen an Dienstleister auszulagern. Eine Grundvoraussetzung dafür ist allerdings die klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Finanzbereichs. Dabei zeichnen Gesamtprozessverantwortliche für den reibungslosen Ablauf, die kontinuierliche Weiterentwicklung und die Ergebnisse ihrer Prozesse verantwortlich. Hier sind die Institute bereits sehr weit, die Befragten erwarten in den kommenden Jahren allerdings eine noch stärkere Ausprägung dieser Organisationsform (siehe Grafik Seite 12). Da auch die Finanzbereiche vom Kostendruck, der auf den Banken und Sparkassen derzeit lastet, nicht ausgenommen sind, stellt sich die Frage, wie sie die notwendigen Kapazitätsfreiräume für strategische Aufgaben schaffen können. Wesentliche Hebel werden in einer deutlichen Verschlankung und stärkeren Automatisierung der bestehenden Prozesse gesehen, hat die Studie ergeben. Eine flexible IT-Infrastruktur wird unverzichtbar, um auf die stetig komplexer werdenden Anforderungen zu reagieren. Sie soll gewährleisten, dass der Finanzbereich auf Prozess ebene optimal ausgestaltet ist und auf diese Weise seine manuellen Aufwände bei der Erstellung von Reports und Auswertungen erheblich reduzieren kann. Für alle Phasen des Managements von Berechtigungsrisiken von der Analyse über die Bewertung und dem Monitoring bis hin zur Risikosteuerung bietet die Identity Access Management (IAG) Lösung von Beta Systems die bestmögliche Unterstützung und gewährleistet eine wirksame Prävention und IT-Forensik durch intelligente Analysen. Mittels Standard-Reports lassen sich bereits in kurzer Zeit Aussagen zu den Auswirkungen individueller Risikobewertungen auf einzelne Berechtigungen und ihre Besitzer treffen. Die auf Business-Intelligence-Technologien aufbauende Lösung ermöglicht den Nachweis, dass alles Wichtige für die Compliance-Erfüllung erfasst und dokumentiert wurde. Wir zeigen direkt auf, wo hohe Risiken oder sogar Compliance-Verstöße entstehen können. Die Lösung liefert detaillierte Anknüpfungspunkte, was getan werden kann, um diese Risiken zu reduzieren. Hierfür stehen Best-of-Breed Analysetechniken, Standard- und Adhoc-Reports sowie Dashboards zur Visualisierung zur Verfügung. Vermeiden Sie unberechtigten Zugriff bevor er passiert! u Analysen zur Aufdeckung, Beseitigung und Vermeidung von Berechtigungsverletzungen u Verbesserte Einhaltung von Compliance-Richtlinien u Analysen als Basis für Audit Trails der Benutzer- und Rollenmanagement-Aktivitäten bereits auf Knopfdruck u Priorisierung von IAG-Aufgaben entsprechend des Risikos u Verwendung von Key-Risk-Indikatoren zur Kontrolle der aktuellen Risikolage u Qualitätskontrolle der aktuellen Berechtigungsstrukturen aus Risikosicht u Definition von Freigabeprozessen und deren Freigabestufen in Abhängigkeit von Risikobewertungen u Adhoc-Umsetzung von aktuellen Fragen in aussagekräftige Analysen und Reports per Drag&Drop zum Beispiel für Audits oder systemübergreifende Analysen u Berücksichtigung von SoD-Regeln u Aufdecken verwaister Accounts Berechtigungsrisiken identifizieren, analysieren und steuern Kontakt: Beta Systems Software AG Alt-Moabit 90d Berlin Tel. +49-(0) Fax +49-(0) info@betasystems.com 2

14 schwerpunktthema Compliance Ultimativer Wunsch der Verantwortlichen im Rechnungswesen und Controlling ist es, Rohdaten fehlerfrei und per Mausklick in allen geforderten Aggregationsstufen nach der korrekten Methode generieren zu können. Die personellen Kapazitäten sollten hingegen in Zukunft verstärkt in die Auswertung und Analyse dieser Daten fließen und nicht in die Zusammenstellung des Zahlenmaterials. Dies ist umso wichtiger, als die weiter steigenden regulatorischen Anforderungen eine integrierte Sicht auf die Zahlen unabdingbar machen. Daher sollte auch die Flexibilität der IT in Zukunft deutlich erhöht werden, um künftig effizient auf neue Vorschriften der Aufsichtsbehörden und des Gesetzgebers reagieren zu können. Risikomanagement und Finanzbereich enger verflechten Daneben ist jedoch auch das Risikomanagement ein Treiber der Veränderungen. Denn das deutlich gestiegene Risikobewusstsein der Institute macht es erforderlich, dass das Controlling sehr viel intensiver in Frontto-End-Prozesse beispielsweise der Marktbereiche eingebunden wird. Die Mehrheit der Befragten spricht in diesem Zusammenhang von einem kontinuierlichen und intensiven Austausch zwischen Finanz- und Risikomanagementfunktionen auf allen Ebenen. Zudem wirken sich neue Mindestkapitalanforderungen, bedingt durch Basel III, auf die Profitabilität einzelner Produkte aus, was wiederum zu einer Änderung der Gesamtbankstrategie führen kann. Daher ist es nicht verwunderlich, dass immer mehr Banken die Ressorts Risikomanagement und Finanzen in Personalunion auf Vorstandsebene zusammenlegen. Margaretha Hamm Verbesserungen in Sicht Ausprägung unterschiedlicher Merkmale in den Finanzbereichen der Banken heute und in Zukunft Ausprägungen Business-Partnering Zentralisierungsgrad Sourcing Prozesseffizienz/ Automatisierungsgrad Poor Practice Finanzbereich als Zahlenlieferant fragmentierte, lokale Strukturen Do-it-yourself-Ansatz hoher manueller Aufwand Erfüllungsgrad (heute und in 3 Jahren) Good Practice Finanzfunktion als strategischer Geschäftspartner effiziente, globale Finanzfunktion Intelligent Sourcing Automatisierung der wesentlichen Finanzprozesse Prozessverantwortlichkeit Leistungsfähigkeit des IKS Qualität des Talentmanagements Kommunikation/ Teamzusammenhalt Identifikation und Umsetzung regulatorischer Änderungen IT-Datenintegrität IT-Flexibilität Methodenkonsistenz Programmmanagement keine klaren Prozessverantwortlichkeiten IKS nicht vorhanden kein differenziertes Talentmanagement Einzelkämpfermentalität wenig bzw. späte Information über regulatorische Änderungen Daten nur auf Papier vorhanden stark fragmentiert keine Methodenhoheit für Kennzahlenbestimmung keine zentrale Steuerung standardisiert, kommuniziert, gelebt integriertes und automatisiertes IKS Talente identifiziert und aktiv gefördert starkes, motiviertes Team aktive Mitgestaltung bei regulatorischen Änderungen hohe Datenintegrität flexible, integrierte Lösung klar definierte Methodenhoheit für alle Kennzahlen integriertes Programmmanagement Peergroup heute Peergroup in 3 Jahren Quelle: Finance Excellence 2012 pwc 12

15 anzeige ó Ratingtransparenz - Immobilienrating Erfolgsfaktor in der gewerblichen UNTERNEHMEN Ratingtransparenz Erfolgsfaktor in der gewerblichen Immobilienfinanzierung Immobilienfinanzierung Erfolgreiche Kreditgeber bieten heute in der gewerblichen Immobilienfinanzierung oft nicht mehr nur die klassische Bestandsfinanzierung an. Vielmehr offerieren sie ihren Kunden umfassende Finanzierungslösungen, die vom Ankauf des Grundstücks bis zum Verkauf der Immobilie reichen. Die Abbildung solcher teilweise komplexen Finanzierungsstrukturen im internen Rating stellt dabei eine anspruchsvolle Aufgabe dar. Denn nur wer sein Ratingmodell wirklich versteht, kann mit dem Kunden auf Augenhöhe verhandeln und so ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Rendite und Risiko realisieren. Die Anforderungen an den Kreditprozess sind gerade in der gewerblichen Immobilienfinanzierung in den letzten Jahren immer weiter gestiegen: Während für viele Kreditgeber bisher oft nur die Bereitstellung langfristiger Mittel für die Bestandsfinanzierung auf der Tagesordnung stand, geht es heute darum, dem Investor ein maßgeschneidertes Finanzierungspaket über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie anzubieten. Um hier erfolgreich zu sein, müssen die bestehenden Kreditprozesse auf den Prüfstand gestellt und angepasst werden. Dies umfasst als zentralen Kern im Kreditprozess folglich auch den internen Ratingprozess. Denn oft ist das eingesetzte Ratingmodell nur unzureichend in der Lage, alle wichtigen Risikofaktoren transparent und nachvollziehbar abzubilden, und zwar gleichermaßen für den Analysten wie für den Kunden. Dies ist aber eine notwendige Voraussetzung dafür, dass die teilweise komplexen bestandteile des immobilien-ratings Corporate Rating Hardfacts StVar 2 Finanztransaktionen dem internen Entscheidungsträger gegenüber genau so souverän vertreten werden können wie dem externen Kunden. Gesamtrating des Kunden StVar 1 Objekt Rating Hardfacts StVar 3 Softfacts Softfacts transparente ratinglösungen Mit ihrem Ratingmodell für den Bereich Commercial Real Estate (CRE) verfügt die in Köln ansässige CredaRate Solutions GmbH über eine seit vielen Jahren im Praxiseinsatz bewährte Lösung. Dabei wird von den Anwendern des Ratings besonders geschätzt, dass das IRBA zugelassene Modell der CredaRate Ergebnisse produziert, die nicht nur genau sind, sondern auch von Entscheidern und Kunden gleichermaßen gut nachvollzogen werden können. Der Aufbau des Modells ist intuitiv und trägt eine klare Struktur (siehe Grafik). Die Differenzierung zwischen Kreditnehmer und Objekt erlaubt eine individuelle Ri sikoanalyse, die sämtliche Risikofaktoren adäquat berücksichtigt. Zusätzlich lassen sich über verschiedene Steuerungsva riabeln (StVar) alle in der Praxis vorkommenden Finanzierungsmaßnahmen (Bestandshalter und Projektentwickler) äußerst flexibel abbilden. ratingplattform credarate Die CredaRate Solutions GmbH wurde von deutschen Banken auf Initiative des Bundesverbandes deutscher Banken e. V. gegründet und hat sich heute als unabhängiger Anbieter von internen Ratinglösungen für Banken etabliert. Über die Ratingplattform CredaRate besteht Zugriff auf einen umfangreichen Kredit und Ausfalldatenpool, auf dem neben dem Rating für Commercial Real Estate auch für alle weiteren wichtigen Kreditarten Ratingmodelle entwickelt werden konnten. Das CRE Ratingmodell wurde 2008 für den IRBA durch die Bankenaufsicht zugelassen. Christoph Müller-Masiá, Geschäftsführer CredaRate Solutions GmbH, Köln christoph.mueller-masia@credarate.de Mehr unter 13

16 schwerpunktthema Compliance Finanzmarktregulierung Schattenbanken Boom vor Regulierung Schattenbanken sollen künftig streng reguliert werden. Doch es mangelt an einem Konzept, das europaweit durchgesetzt werden kann. So gibt es hier einige Vorteile, die traditionelle Banken aufgrund von Basel III nicht mehr haben. Das führt zum Boom der Schattenbanken. Bundeskanzlerin Angela Merkel hat auf dem diesjährigen Weltwirtschaftsforum in Davos klare Worte gesprochen: Wir haben die Banken jetzt relativ gut reguliert, aber wir haben die Schattenbanken überhaupt noch nicht international in ihre Schranken verwiesen, sagte sie und kündigte an, dass es hier 2013 zu weitreichenden Maßnahmen kommen werde. Definition der EU Dass die Schattenbanken bisher von vielen Regulierungsmaßnahmen ausgenommen sind, ist auch der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) ein Dorn im Auge. Deren Präsidentin Dr. Elke König, sagten beim Neujahrsempfang der Aufsichtsbehörde Ende Januar: Eines unserer wichtigsten internationalen Projekte ist unverändert die In ihrem Grünbuch Schattenbankwesen" hat die Europäische Kommission vor einem Jahr den Begriff Schattenbank" definiert. Demnach zählen dazu u Zweckgesellschaften, die Liquiditäts- und/oder Fristentransformationen durchführen; beispielsweise Verbriefungsgesellschaften wie ABCP Conduits, Special Investment Vehicles (SIV) und andere Zweckgesellschaften (SPV). u Geldmarktfonds (Money Market Funds, MMF) und andere Arten von Investmentfonds oder -produkten mit einlageähnlichen Charakteristika, die diese Fonds und Produkte für Runs, also den massiven Abzug von Anlagen anfällig machen. u Investmentfonds, die Kredite zur Verfügung stellen oder mit Fremdmitteln arbeiten, einschließlich börsengehandelter Fonds (Exchange Traded Funds, ETF). u Finanzierungsgesellschaften und Wertpapierhäuser, die Kredite oder Kreditgarantien bereitstellen oder Liquiditäts- und/oder Fristentransformationen durchführen, ohne dabei der gleichen Regulierung zu unterliegen wie eine Bank. u Versicherer und Rückversicherer, die Kreditprodukte ausgeben oder garantieren. Regulierung des Schattenbankensektors. In einigen Bereichen, etwa bei der Regulierung von Finanzierungsgesellschaften und Hedgefonds, stecken wir noch mitten in den Überlegungen. Ich fürchte, dass wir dem Anspruch, ein abgestimmtes Gesamtpaket zu entwickeln, nicht gerecht werden, denn je länger das Ganze dauert, desto schwieriger wird es, alle Vorschläge unter einen Hut zu bringen. Eine Prognose, die Kanzlerin Merkel gar nicht gerne hört. Sie hat das Thema zur Chefsache gemacht und fordert beim nächsten Treffen der G8-Staaten konkrete Maßnahmen und Entscheidungen. Unser Ziel muss sein, das gesamte System zu erfassen und zu regulieren. Diesem Ziel werden wir uns nur in kleinen Schritten nähern können. Aber wir müssen diese Schritte nun endlich tun, beschreibt Chefaufseherin König den Weg. Während mit Hochdruck an konkreten Regulierungsmaßnahmen für den Bereich gearbeitet wird, wird dieser mächtiger und mächtiger. So treten inzwischen zum Beispiel immer mehr Private-Equity-Häuser an die Stelle von Kreditinstituten und finanzieren Unternehmen. Ebenso Hedgefonds. Und seit einiger Zeit übernehmen auch Versicherungsunternehmen Bankfunktionen und werden damit zu Schattenbanken. So will der französische Großversicherer Axa zum Beispiel das Kreditgeschäft ausbauen und gemeinsam mit der Societé Générale Darlehen an kleine und mittlere Unternehmen geben. Die Allianz drängt seit einiger Zeit ins Geschäft mit gewerblichen Immobilienfinanzierungen. Der Schweizer Rückversicherer Swiss Re 14

17 Compliance Schwerpunktthema will nach einem Zeitungsbericht 500 Millionen Dollar vorrangige Kredite für Infrastruktur-Projekte in Nordeuropa zur Verfügung stellen. Und in Großbritannien sagte der Versicherer Legal & General unlängst einen fast 200 Millionen Dollar schweren Kredit für den Immobilienentwickler Unite Group zu. Streng genommen zählen die Versicherer damit zu den Schattenbanken, was auch die EU-Kommission in ihrem Grünbuch Schattenbanken so sieht (siehe Kasten). Definition von Schattenbanken umstritten Die Versicherer sehen das natürlich anders, zumal dieser Bereich ja nur ein Bruchteil des klassischen Geschäftes ausmache. Daher ist die Definition umstritten. Auch der BVI Bundesverband Investment und Asset Management kritisiertie Kategorisierung: Nach den derzeit diskutierten Kriterien wären praktisch alle offenen Fondstypen außer Aktienfonds Schattenbanken, so BVI-Hauptgeschäftsführer Thomas Richter. Dass ausgerechnet Investmentfonds als transparenteste Finanzprodukte zu den Schattenbanken gezählt werden sollen, halten wir für absurd. Richter macht darauf aufmerksam, dass niemand, der Eigenkapitalanforderungen für Banken umgehen wolle, einen Investmentfonds auflegen würde. Die Branchenverband der Fondsanbieter fordert daher eine stärkere Konzentration auf andere Nichtbanken. Zum Beispiel bei den eigentlichen Zielgruppen wie Hedgefonds habe es bislang kaum Fortschritte gegeben. Wenn es also schon bei der Definition betroffener Institute Diskussi- onen gibt, können auch die Politiker mit einem überzeugenden Konzept zur Regulierung noch nicht weit sein. Regierungschefin Merkel muss ihre Leute mobilisieren, ein mögliches Gesetz mit Sachverstand und Fairness zu entwerfen. Und sie muss die anderen Staatsoberhäupter überzeugen, es ihr gleichzutun. Bis dahin Die neue Generation für mobiles Onlinebanking cyberjack go - Ihr moderner und sicherer Begleiter. Höchste Sicherheit beim Onlinebanking Inklusive 2 GB Speicherplatz (z.b. für Bankingsoftware) Hochwertiges Display mit moderner Touch-Tastatur Jetzt informieren: dürften allerdings noch einige Jahre ins Land ziehen. Ulrike Germann Service Weitere Beiträge zum Thema Regulierung finden Sie in Ausgabe 1/2013 der Zeitschrift Profi Invest. Ein kostenloses Probeexemlar bekommen Sie hier: suendermann@coin-online.de NEU rsct-banken+partner_126x168.indd :52

18 schwerpunktthema Compliance Risikomanagement Die Banken haben Anpassungsbedarf bei Organisation und Prozessen Regulatorische Anforderungen wie Basel III, MiFID und nicht zuletzt die vierte Novelle der Mindestanforderungen an das Risikomanagement sorgen für einen hohen Umsetzungsaufwand bei den Kreditinstituten. Banken+Partner sprach mit Dr. Fritz Moser, CEO von Steria Mummert Consulting, darüber, wie die Banken jetzt vorgehen sollten. Dr. Fritz Moser Chief Executive Officer, Steria Mummert Consulting Die Banken müssen sich einer Fülle neuer regulatorischer Vorschriften stellen. Was bedeutet das für das Risikomanagement? Moser: Risikocontrolling und Risikosteuerung werden für die Institute dadurch noch komplexer. Die Anpassung zurechenbarer Eigenkapitalbestandteile sowie die Einführung von Limits und Untergrenzen erfordern zum Beispiel, Risiken noch genauer zu erfassen und zuzuordnen. Viele Banken sind deshalb dabei, ihre Rechenmodelle zu überarbeiten. Doch das ist noch nicht alles. Gleichzeitig steigt auch der Meldeaufwand. Die aufsichtsrechtliche Erfassung der Risikopositionen macht es nötig, noch mehr Daten zu sammeln, sie gemäß den gesetzlichen Vorgaben vorzuhalten und aufzubereiten sowie eine steigende Zahl an Berichten zu erstellen. Eine weitere Folge ist es daher, dass die Kreditinstitute ihre Konzepte zur Risikosteuerung anpassen werden, um Risiken beispielsweise präventiv zu vermeiden. Das betrifft unter anderem das Festlegen von Limits bei Wertpapiergeschäften. Welche Zielsetzung verfolgen die Aufsichtsbehörden und die Gesetzgeber mit den neuen Vorschriften? Moser: Die Verschärfung der Regularien zeigt eine eindeutige Ausrichtung hin zum Vorsichtsprinzip. Banken müssen somit ein klares Konzept zur Datensicherheit gerade im Risikomanagement und in der Gesamtbanksteuerung entwickeln. Risiken und Schwachstellen müssen ermittelt und behoben werden. Welche Regulierungsvorhaben wirken sich in diesem Bereich besonders aus? Moser: Die neuen Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften gemäß Basel III sind sicher das umfangreichste Einzelprojekt. Dazu zählen auch die neuen Liquiditätskennzahlen Liquidity Coverage Ratio (LCR) und Net Stable Funding Ratio (NSFR). Darüber hinaus sorgt die vierte Novellierung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) für erhebliche Aufwände bei den Banken. Die MaRisk fordert zum Beispiel eine zentrale und vollständige Risikotransparenz. Dadurch wird es unter anderem nötig, Konzerntöchter in den zentralen IT-Risikomanagement-Prozess einzubeziehen. Allein diese beiden Vorschriften lösen eine Fülle an Anpassungen bei den Prozessen und IT-Landschaften aus. Das zeigt auch unsere Studie Branchenkompass 2012 Kreditinstitute. Fast jeder fünfte Euro des Gesamtbudgets soll bis 2014 in die Bankensteuerung und das Meldewesen fließen. Wie können Banken und Sparkassen auf die neuen Anforderungen reagieren? 16

19 Compliance Schwerpunktthema Moser: Viele der regulatorischen Anforderungen betreffen die instituts- oder gruppenweite Gesamtbanksteuerung. In die Umsetzung müssen deshalb alle unterschiedlichen Fachbereiche einbezogen werden. Zudem kommt es darauf an, anpassungsfähig zu sein. Bei Führungs- und IT-Kräften ist Flexibilität gefragt, um die anstehenden Aufgaben umzusetzen. Der knappe Zeitplan erfordert eine klare Priorisierung der fachlichen und technischen Handlungsfelder. Welches Projekt Vorrang hat, richtet sich nach der jeweils gültigen institutsspezifischen Geschäfts-, Risiko- und IT-Strategie. Bringen die Institute ihre Organisation und ihre IT in die Lage, schnell auf Vorgaben und sonstige Veränderungen zu reagieren, ist dies ein entscheidender Vorteil gegenüber anderen Markteilnehmern. Ist das alles nur mühsame Pflicht, oder können die Banken und Sparkassen aus der Umsetzung der neuen Vorschriften auch Nutzen für ihre Geschäftsentwicklung ziehen? Moser: Insgesamt rechnet es sich, die vielen Regularien nicht nur als lästige Pflichtaufgabe zu sehen. Die genaueren Daten können, intelligent ausgewertet, die Steuerung der Bank deutlich verbessern. Auf diese Weise können sie zum Beispiel sehr nützlich sein, das Geschäftsmodell neu auszurichten und neue Produkte zu entwickeln. Was müssen die Kreditinstitute tun, um ihr Risikomanagement an die neuen Anforderungen anzupassen? Moser: Banken, die gezielt Kapitalkosten minimieren und bei Liquiditätsrisiken effizient steuern und kontrollieren, senken ihre Kosten erheblich. Um diese Steuerungsziele zu erreichen, sollte die IT-Landschaft noch stärker an die Geschäftsstrategie angepasst sein. Dies gilt auch vor dem Hintergrund, dass sich die Grenzen zwischen regulatorischen Themenfeldern zunehmend fließend entwickeln. In der Vergangenheit konnten sie häufig entweder dem Risiko- oder dem Finanzbereich zugeordnet werden. Diese Entwicklung zeigt, wie wichtig es ist, eine Silobildung in der IT-Landschaft zu vermeiden und die vorhandenen Datenhaushalte kritisch zu hinterfragen und anzupassen. Nun gibt es in vielen Kreditinstituten aber bereits Silo-Strukturen. Wie können diese aufgebrochen werden? Moser: In einem ersten Schritt müssen sich die Banken die Übersicht über die vorhandenen Systeme verschaffen. Dafür ist eine Inventur der vorhandenen IT und Prozesse notwendig. Viele der aktuellen IT-Systeme sind zu komplex und müssen dringend verschlankt werden, damit sie den neuen Anforderungen gewachsen sind. Unnötig bevorratete Systeme und Datenbanken gehören auf den Prüfstand und können gegebenenfalls abgeschaltet werden. Das spart Kosten und sorgt für mehr Transparenz. Abläufe und Technik werden übersichtlicher und lassen sich so leichter handhaben. Ein wichtiges Thema in diesem Zusammenhang ist die Datenqualität. Wie können die Institute diese sicherstellen? Moser: Ein funktionierendes und regelkonformes Risikomanagement steht und fällt tatsächlich mit der Datenqualität. Regularien wie Basel III stellen besonders hohe Anforderungen an ein Datenqualitätsmanagement. Stamm- und Bewegungsdaten sowie die Daten in Produktions-, Kontroll-, Steuerungsund Reportingsystemen sollten deshalb überarbeitet werden. Gerade das Liquiditätsmanagement unter Basel III und die MaRisk erfordert zudem eine hohe Transparenz der Daten. Banken sollten hierfür Steuerungs- und Controllingprozesse einführen, die wesentliche Risiken frühzeitig erkennen, vollständig erfassen und in angemessener Weise darstellen. Wie weit sind die Banken bei der Vorbereitung auf die neuen gesetzlichen Vorschriften? Moser: Die Banken sind bei der Umstellung auf Basel III schon recht weit. Der zusätzliche Puffer durch die Terminverschiebung schafft zudem Raum für Anpassungen. Weitere Verschiebungen machen den Kreditinstituten jedoch zu schaffen. Die Kosten der Einführung werden vermutlich um 25 Prozent ansteigen. Denn jede Änderung bringt die Gesamtplanung der Banken durcheinander. Bestimmte Spezialisten müssen beispielsweise dem Projekt länger zur Verfügung stehen als ursprünglich vorgesehen. Eine große Baustelle sind zudem die nötigen technischen Anpassungen. Viele IT-Lösungen, die im Zuge von Basel II eingeführt wurden, sind inzwischen zum Teil veraltet und genügen nicht mehr den künftigen Risikomanagement-Anforderungen. Das alles bedeutet einen großen Aufwand für die Banken und Sparkassen. Mit welchen Investitionen rechnen die Institute denn aktuell? Moser: Für die Umsetzung der MaRisik planen drei von vier Banken für die kommenden drei Jahre erhebliche Investitionen ein, wie unser Branchenkompass zeigt. Im Vorjahr bei der dritten Novelle waren es lediglich 48 Prozent. Das zeigt, dass die Banken noch einigen Bedarf sehen, ihre Organisation und Prozesse anzupassen. Service: Den Branchenkompass 2012 Kreditinstitute von Steria Mummert erhalten Sie zum Preis von 75 Euro unter: 17

20 Fotos: Heiner Hamm Industrialisierung Individuelle Lösungen und Standards im Gleichgewicht IT-Experten Pauseback, Schuster, Lobenhofer, Voss und Rausch (v.l.): Um ihre Geschäftsmodelle erfolgreich umsetzen zu können, müssen die Banken ein Gleichgewicht zwischen Standardisierung und individuellen Lösungen finden. Die anhaltende Regulierung stellt auch die bisherigen Geschäftsmodelle der Kreditinstitute in Frage. Darauf müssen die Banken und Sparkassen reagieren. Bei einem Gespräch in Kooperation mit Avaloq diskutierte Banken+Partner-Chefredakteurin Margaretha Hamm mit Experten aus der Kreditwirtschaft. Die vergangenen sechs Jahre haben zu massiven Veränderungen in der Finanzwirtschaft geführt. Wie können die Banken und Sparkassen darauf reagieren? Rausch: Die Banken stehen aktuell nicht nur vor den Anforderungen der steigenden Regulierung, sondern auch vor der Frage, wohin sie ihr Geschäftsmodell entwickeln sollen. Denn sie müssen ja auch mit den sehr niedrigen Margen kämpfen. Daher spüren wir bei den Instituten nicht nur den Wunsch nach standardisierten Anwendungen, sondern zudem ein steigendes Interesse, ganze Prozesse an einen Dienstleister auszulagern. Schuster: Allerdings betrifft das Thema der Industrialisierung nach meiner Einschätzung in erster Linie die Geschäftsbanken. Uns als Privatbanken beschäftigt daneben nach wie vor die Individualisierung. Es geht bei uns darum, Anwendungen so zu integrieren, dass neue Produkte ohne großen Aufwand abgebildet werden können und dem Vertrieb schnell zur Verfügung stehen. Pauseback: Allerdings werden auch wir an der Industrialisierung nicht vorbei kommen. Denn auch die Privatbanken sind dem Druck der zunehmenden Regulierung, des verloren gegan- 18