3 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung

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1 3 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung 31 Unverzichtbare Grundlage für ein erfolgreiches und kundenorientiertes Call Center Management ist die sorgfältige und umfassende Planung des telefonischen Dialogs. Nur auf dieser Ausgangsbasis können Personal, Technik und Organisation so aufeinander abgestimmt werden, daß man die Anrufer nicht durch Besetztzeichen, endlose Warteschleifen oder unzureichende Informationen verprellt, sondern vielmehr die Erwartungen, die Kunden und Interessenten an das Gespräch stellen, zu jedem Zeitpunkt erfüllt und den Dialog zudem möglichst wirtschaftlich organisiert. 3.1 Die Konzeption eines Call Centers Es empfiehlt sich bereits in der Anfangsphase, ein eigenes Projektteam zu installieren und einen Projektleiter zu bestimmen, der die Fäden bei der Konzeption und Umsetzung in der Hand hält. Den Ausgangspunkt der Planung sollte eine umfassende Situationsanalyse bilden, um Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen beim Einsatz eines Call Centers aufzudecken. In die Situationsanalyse sollte das aktuelle Kundenserviceniveau sowie eine Betrachtung der bislang genutzten Kommunikationskanäle zwischen Unternehmen und Kunden einfließen. Es ist sinnvoll, das Serviceniveau sowie die bisherigen Kommunikationsmaßnahmen in einem Benchmarkingverfahren mit denen der wichtigsten Wettbewerber zu vergleichen, um Optimierungspotentiale aufzudecken. Um eine möglichst große Klarheit über die bisherigen Arbeitsabläufe und Abteilungsschnittstellen im Kundenservice des Unternehmens zu erlangen, sollten die Ist-Abläufe unter Berücksichtigung der hierarchischen Gliederung der Prozesse mit Hilfe von Flow-Charts abgebildet werden. Auf den Ergebnissen der Situationsanalyse aufbauend ergeben sich konkrete Ziele für die Integration eines Call Centers in das Marketing-Instrumentarium des Unternehmens. Bei den meisten Call Center-Betreibern steht laut einer Untersuchung der Unternehmensberatung Gemini Consulting die Verbesserung der Servicequalität im Vordergrund. 34 Weitere wichtige Ziele beim Aufbau eines Call Centers sind wie auch schon in Kapitel 2 ausgeführt eine Verbesserung der Kundenbindung und Kundengewinnung sowie der Aufbau eines neuen Vertriebskanals. Natürlich verfolgen die meisten Unternehmen bei der Einrichtung eines Call Centers mehrere Ziele. Doch sollte möglichst ein Hauptziel definiert werden, an dem sich die weitere Planung orientiert. Neben den Zielen sollten in diesem Schritt auch die Zielgruppen definiert werden, die das Unternehmen über das Call Center ansprechen möchte. Sollen vor allem Business-to-Business-Kontakte abgewickelt werden, oder steht die Kommunikation mit Endverbrauchern im Vordergrund? Dabei ist es wichtig, die Ansprüche dieser Zielgruppen an einen guten Kundenservice möglichst genau zu evaluieren. Was

2 32 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung erwarten die Zielgruppen von einem Kundenservice? Erwarten Sie eine besonders schnelle Erreichbarkeit (so zum Beispiel bei Hotlines und Pannenhilfen) oder einen Rund-um-die-Uhr-Service? Welche Dienstleistungen bieten die Wettbewerber an? Auch die Unternehmensziele sollten in die Zielbetrachtung des Call Centers einfließen. Hier ist es wichtig, daß sämtliche für die Arbeit und die organisatorische Einbindung des Call Center wichtigen Abteilungen eingebunden werden, da nur eine gemeinsame Entscheidung und Zielfestlegung langfristig den Erfolg der Projektes sichern. 35 Im nächsten Schritt müssen die Aufgabenschwerpunkte des neuzugründenden Call Centers festgelegt werden. Hier lautet die wichtigste Frage, ob im Call Center in erster Linie Bestellungen und Aufträge entgegengenommen werden sollen oder das Unternehmen seinen Interessenten und Kunden vor allem ein vereinfachtes Beschwerdemanagement, Kundenberatung oder technische Hilfestellung bieten möchte. Wichtig für die weitere Planung ist auch die Frage nach der Kommunikation der Rufnummer. Über welche Marketingmaßnahmen Mailings, Aufdrucke der Rufnummer auf Produktverpackungen, Integration der Rufnummer in Anzeigen, DRTV o.ä. soll der Kunde zum Anruf im Call Center motiviert werden, und welche Anrufvolumina sind in der Anfangsphase und in den nächsten Jahren in etwa zu erwarten. Ziele und Aufgabenschwerpunkte bilden die Grundlage für die Festlegung der Organisationsstruktur der Serviceabteilung. In dieser Phase sollte bereits überlegt werden, ob man ein eigenes Call Center aufbauen will oder ob es sinnvoller ist, den Kundenservice von einem externen Dienstleister abwickeln zu lassen. Der Aufbau eines internen Call Centers ist erst bei einem täglichen Anrufvolumen von zwischen 400 und 500 Anrufen sinnvoll, da die Einrichtung einer solchen Servicezentrale mit hohen Investitionen verknüpft ist. Als Daumenwert rechnen Call Center Experten mit Kosten von zwischen und DM pro Arbeitsplatz. Für zeitlich limitierte Projekte und für Firmen, bei denen pro Tag mit weniger als 400 Anrufen zu rechnen ist, empfiehlt sich das Outsourcing des Call Centers an einen externen Dienstleister. Bei der Entscheidung für eine der etwa 250 Telemarketingagenturen, die es auf dem deutschen Markt derzeit gibt, empfiehlt sich der Einsatz von Checklisten, nach denen wichtige Kriterien abgefragt werden können. Diese Checklisten sowie weitere Hilfestellungen bei der Frage»Make or Buy«finden Sie in Kapitel 3.2 dieses Buches. Ist die Entscheidung zugunsten des Aufbaus eines eigenen Call Centers getroffen worden, so ist die Organisationsstruktur der Serviceabteilung zu konkretisieren. Wichtig ist hier vor allem die Einbindung des Call Centers in die bestehende Unternehmensstruktur und eine sorgfältige Analyse der neu geschaffenen Schnittstellen. Wichtig sind auch die rechtlichen Aspekte. So können Call Center eigenständige Unternehmungen mit verschiedenen Rechtsformen, Tochtergesellschaften, Joint Ventures oder einfach Abteilungen innerhalb des Unternehmens sein. Für das Personal gilt die frühe Klärung der Frage, ob bereits vorhandene Mitarbeiter zukünftig im Call Center tätig sein werden oder ob ausschließlich neue Call Center Mitarbeiter rekrutiert werden. In jedem Fall sollte der Betriebsrat in dieser Phase eng eingebunden werden. Nachdem die Ausgangssituation analysiert, Aufgaben, Ziele und Rahmenbedingungen sowie die grobe Organisationsstruktur des Call Centers festgelegt worden

3 Die Konzeption eines Call Centers 33 Abb. 14: Strategische Überlegungen beim Call Center-Aufbau sind, sollte das Projekt in Teilprojekte und»arbeitspakete«aufgegliedert werden, die mit zeitlichen Vorgaben und»meilensteinen«verknüpft sind. In der Praxis haben sich Balken- oder Netzplandiagramme bewährt, die die Aufgaben und Abläufe für alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter sichtbar machen. Folgende Fragestellungen haben sich bei der Konzeption eines Call Centers als hilfreich erwiesen: Strategische Ziele des Call Centers Welche strategischen Ziele werden mit dem Aufbau des Call Centers primär verfolgt? Kundenbindung Aufbau eines neuen Vertriebsweges Erweiterung/Unterstützung des bestehenden Vertriebs-Instrumentariums Erschließung neuer Kundengruppen Die Zielgruppen der telefonischen Kommunikation Welche Zielgruppen sollen zum Hörer greifen? Endverbraucher Business-to-Business-Kunden Bestehende Kunden Potentielle Kunden/Interessenten Lieferanten Wie setzen sich die Zielgruppen sozio-demographisch zusammen?

4 34 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung Über welche Medien lassen sich die Zielgruppen erreichen? Welche Ansprüche stellen diese Zielgruppen an den telefonischen Dialog? Primäre Aufgaben des Call Centers Welche Aufgaben sollen im Call Center im Vordergrund stehen? Informations-Hotline Bestell-/Auftragsannahme Beschwerdemanagement Direktvertrieb Response-Marketing/Marktforschung Aktive Händler/Kundenbetreuung Die Organisationsstruktur Wie kann das Call Center angesichts seiner Aufgabenschwerpunkte erfolgreich in die Unternehmensstruktur und die Kommunikationsprozesse eingebunden werden? Welche Unternehmensbereiche werden durch den Telefonservice berührt, wo gibt es Schnittstellen und besonders enge Verzahnungen? Soll das Call Center unternehmensintern aufgebaut oder von einem Dienstleister abgewickelt werden? Bei Entscheidung gegen ein Outsourcing: Gibt es im Unternehmen geeignete Büroräume für die neue Abteilung oder soll das Call Center an einem anderen Standort angesiedelt werden? Welcher Abteilung sollte das Management des Call Centers sinnvollerweise unterstellt sein? Von welchen Abteilungen (z.b. Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung) werden Informationen benötigt, um die eingehenden Anrufe umfassend beantworten und bearbeiten zu können? Für welche Unternehmensabteilungen lassen sich im Call Center wertvolle Informationen generieren? Die bislang dargestellten Planungsschritte bei der Planung eines Call Centers können wirklich nur die»first steps«sein. Mit der Detailplanung, der Implementierung und allen weiteren Aufgabenstellungen, die beim Aufbau und dem Betrieb eines Call Centers zu beachten sind, beschäftigen wir uns in den folgenden Kapiteln.

5 Make or buy Internes oder externes Call Center? 35 Abb. 15: Die Phasen des Call Center-Aufbaus 3.2 Make or buy Internes oder externes Call Center? Die verschiedenen Formen des Outsourcing Nach dem vielzitierten Motto:»Besser gut eingekauft als mittelmäßig selbstgemacht«lagern viele Unternehmen ihren Telefonservice komplett oder aufgabenbezogen an einen spezialisierten Dienstleister aus, der sowohl über die technischen Rahmenbedingungen, umfangreiche Personalressourcen als auch entsprechendes Know-how verfügt. In der Praxis haben sich dabei vier verschiedene Formen des Outsourcing herauskristallisiert, die den Unternehmen je nach Aufgabenstellung und Umfang des Call Centers verschiedene Vorteile bieten Vollständiges Outsourcing Ein Call Center unternehmensintern aufzubauen, ist erst ab einem zu erwartenden Gesprächsvolumen von täglich etwa 400 Anrufen und dem Einsatz von sechs bis acht Mitarbeitern wirtschaftlich sinnvoll. Liegt das Anrufaufkommen dauerhaft un-

6 36 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung ter dieser kritischen Grenze, so ergibt sich aufgrund der hohen Investitionskosten in Technik, Personal und Organisationsstrukturen ein nur unbefriedigendes Kostenund Nutzenverhältnis. Im Durchschnitt betragen die Anlaufkosten eines Call Centers einschließlich Telekommunikationstechnik, Räumlichkeiten, EDV und Personal zwischen 1 und 1,5 Millionen DM. Je geringer das Anrufvolumen, desto ungünstiger verteilen sich die für einen kundenorientierten Service notwendigen Investitionen auf das einzelne Gespräch, und die sogenannten»costs per Call«eine der entscheidenden Meßgrößen für die Wirtschaftlichkeit der Serviceabteilung sind aufgrund der Fixkosten überdurchschnittlich hoch. Dies wird auch aus der folgenden Betrachtung deutlich: Werden in einer Stunde 100 Gespräche bei einem Service-Level von 80/20 angenommen, so müssen bei einer durchschnittlichen Bearbeitungszeit von 210 Sekunden neun Mitarbeiter eingesetzt werden. Erhält dasselbe Call Center Anrufe im gleichen Zeitraum, so werden bei gleichen Rahmenbedingungen nicht, wie häufig angenommen, 90, sondern nur 65 Mitarbeiter benötigt, die dabei sogar zu über 90 Prozent ausgelastet sind. Hinzu kommt, daß urlaubs- oder krankheitsbedingte Ausfälle in kleinen Call Centern mit weniger als zehn Mitarbeitern weitaus schwerer abzufangen sind. Agenturen verfügen in der Regel über umfangreiche Personalressourcen, so daß auch in kleineren Call Center-Teams Grippewellen und Urlaubszeiten relativ unproblematisch durch geschulte Mitarbeiter auszugleichen sind. Durch das Outsourcing des Call Centers an einen externen Dienstleister ist der Telefonservice bei einem geringen Call-Volumen weitaus ökonomischer zu gestalten. Dabei bietet die Auslagerung des Call Centers nicht nur den Vorteil, auf bereits vorhandenes technisches Equipment zurückgreifen zu können, sondern vor allem auch auf das Know-how und die Praxiserfahrungen des Dienstleisters. Auf diese Weise läßt sich nicht nur ein wirtschaftlicher, sondern auch von Anfang an ein professioneller Telefonservice für die Kunden und Interessenten gewährleisten ein Punkt, der auch bei größeren Call Centern für die Auslagerung an einen Dienstleister spricht. Denn trotz aller Planungsinstrumente zeigt sich in der Praxis, daß ein hohes Service- Niveau nur dann zu erreichen ist, wenn alle Infrastruktur-Faktoren reibungslos zusammenspielen. Gerade in der Anfangsphase ist dies vor allem aufgrund der komplexen Call Center-Strukturen und der Vielzahl der Interdependenzen oft nur schwer zu gewährleisten, wenn die notwendigen Erfahrungshintergründe fehlen Kapazitätsabhängiges Outsourcing Beim kapazitätsabhängigen Outsourcing werden die Anrufe an einen Dienstleister weitergeschaltet, wenn das unternehmensinterne Call Center mit Anrufen vollständig ausgelastet ist. Auf diese Weise kann auch in Zeiten mit hohem Call-Volumen ein hoher Service-Level gewährleistet werden, ohne zum Ausgleich von Anrufspitzen weitere Mitarbeiter einzusetzen. Agenturen können weitaus flexibler und wirtschaftlicher auf kurzfristig hohe Gesprächsvolumina reagieren, da sie meist auf eine Vielzahl von festangestellten und freien Mitarbeitern Teilzeit- und Vollzeitkräften

7 Make or buy Internes oder externes Call Center? 37 Quelle: Deutscher Direktmarketing Verband 1998 Abb. 16: Welche Gründe beim Outsourcing die größte Rolle spielen zurückgreifen können, die auf den telefonischen Dialog mit Kunden geschult sind. Kapazitätsabhängiges Outsourcing ist vor allem auch für jene Unternehmen eine sinnvolle Alternative, bei denen aufgrund bestehender Tarifverträge im eigenen Unternehmen der flexible Einsatz von Teilzeit-Mitarbeitern nicht möglich ist. Die Weiterleitung der Anrufe vom hausinternen Call Center an den Dienstleister erfolgt mit Hilfe der ACD-Anlage und der Call-Routing-Funktion, die das Intelligente Netz der Telekom bietet. Erkennt die ACD-Anlage, daß alle Mitarbeiter des Call Centers mit Gesprächen beschäftig sind und die voraussichtliche Wartezeit einen vorab definierten Zeitraum übersteigt, so werden weitere Anrufe automatisch in Sekundenschnelle an die Agentur weitergeschaltet, ohne daß der Anrufer es bemerkt. Damit sich die Mitarbeiter des Dienstleisters mit dem Firmennamen des Auftraggebers melden können und die Kunden die Rufumleitung nicht bemerken, erscheint auf ihrem PC-Bildschirm oder dem Display der Telefonanlage der Name und die standardisierte Begrüßungsformel des Unternehmens. Auf diese Weise ist die»elektronische Visitenkarte«für den hausinternen und externen Service identisch, und der Mitarbeiter kann sich auf den Inhalt des Gespräches vor seiner Entgegennahme einstellen. Dies ist wichtig, da oftmals ein Team von mehreren Mitarbeitern Anrufe verschiedener Auftraggeber entgegennimmt. Kapazitätsbedingtes Outsourcing ist nicht nur für kurze Zeiträume von einigen Minuten oder Stunden anwendbar, sondern auch für ein überdurchschnittlich hohes Anrufaufkommen, das mehrere Tage oder Wochen andauert. So konnte beispielsweise ein deutscher Buchclub seinen Service-Level zur Hauptbestellzeit durch das kapazitätsabhängige Outsourcing entscheidend verbessern. In der Hauptbestellphase von etwa zwei bis drei Wochen etwa zur Mitte eines Quartals wurden im hausinternen Call Center lediglich 60 Prozent der eingehenden Gespräche entgegenge-

8 38 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung nommen. Da zu den Spitzenzeiten etwa 40 Prozent der Anrufer das Unternehmen nicht erreichen und keine Bestellung aufgeben konnten, erhielten viele Kunden den Hauptvorschlagsband, der automatisch an jene Mitglieder geschickt wird, die in einem Quartal kein Produkt aus dem Club-Katalog ordern und waren dementsprechend verärgert. Die Unterstützung des unternehmenseigenen Call Centers durch die Mitarbeiter einer Agentur führte dazu, daß auch in den Spitzenzeiten über 90 Prozent der Anrufer eine telefonische Bestellung aufgeben können und die Reklamationen zur Zusendung von Hauptvorschlagsbänden um über 35 Prozent zurückgingen Aufgabenorientiertes Outsourcing Aufgabenorientiertes Outsourcing empfiehlt sich für eigenständige, zeitlich begrenzte Aktionen und Projekte, für die kein umfangreiches Fachwissen notwendig ist. Es wird daher vor allem genutzt, um Adressen für die Zusendung von Informationsmaterial zu erfassen oder Produktbestellungen entgegenzunehmen. So eignet sich das aufgabenorientierte Outsourcing besonders für Promotionaktionen mit dem Ziel der Zielgruppenqualifikation und für Interessentenanrufe aufgrund von Direktmarketingaktionen wie Anzeigen, Mailings und DRTV-Spots. Ob Telekom, Bank 24 oder Mercedes-Benz kaum ein Unternehmen nimmt die Response auf einen DRTV- Spot im hausinternen Call Center entgegen, da angesichts des hohen Anrufvolumens in einem Zeitraum von maximal 30 Minuten nach der Ausstrahlung die internen Personalressourcen fehlen und es wirtschaftlicher ist, den Service auszulagern. Darüber hinaus wird aufgabenorientiertes Outsourcing häufig für Projekte im Bereich des aktiven Telefonmarketing eingesetzt, so beispielsweise umfangreiche Kundenzufriedenheitsbefragungen, Nachfaßaktionen im Anschluß an Mailings oder die Betreuung von C- und D-Kunden Zeitabhängiges Outsourcing Da Serviceleistungen immer stärker zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden, bieten mehr und mehr Firmen ihren Kunden einen 24-Stunden-Telefon-Service an, um sich auf diese Weise von ihren Mitbewerbern zu differenzieren. In der Praxis zeigt sich allerdings, daß kaum ein Call Center rund um die Uhr ausgelastet ist. So ist der hausinterne»after-hour-service«nicht nur personell schwierig zu organisieren, sondern auch unverhältnismäßig teuer. Anrufe zeitabhängig, d.h. vor allem spätabends und nachts, an eine Agentur weiterzuleiten, bietet eine wirtschaftlich attraktive Alternative, denn die Kostenstrukturen liegen oft bis zu 70 Prozent unter den direkten Personalkosten im eigenen Unternehmen. Ein 24-Stunden-Telefon-Service scheitert in vielen Unternehmen jedoch nicht nur an den wirtschaftlichen Betrachtungen, sondern auch am Arbeitszeitgesetz, das die Sonn- und Feiertagsarbeit stark einschränkt. Für die spezialisierten Telefon-Dienstleister ist es in der Regel kein Problem, die notwendigen behördlichen Ausnahmebewilligungen zu erhalten.

9 Make or buy Internes oder externes Call Center? 39 Quelle: Direktmarketing mit Neuen Medien Abb. 17: Response auf DRTV-Spots. Verlauf des Anruferverhaltens nach Ausstrahlung eines Teleresponse-Spots Front-Office-Outsourcing Eine weitere häufig genutzte Form des Outsourcing ist das sogenannte»front-office-outsourcing«, bei dem der Dienstleister in erster Linie die Aufgaben einer Telefonzentrale wahrnimmt und Anrufe gezielt weitervermittelt. Es bietet sich daher nur für jene Unternehmen an, die zum einen Fragen zu hochkomplexen Sachverhalten, andererseits jedoch ebenso viele Standardanfragen erhalten, für die kein umfangreiches Know-how notwendig ist. Beim Dienstleister werden die Standardfragen direkt beantwortet, während alle Detailprobleme über eine digitale Festnetzverbindung an einen Spezialisten im Unternehmen weitergeleitet werden können. So vorteilhaft sie auch sind Outsourcing-Lösungen eignen sich nicht für jedes Call Center. Denn je spezifischer die Fragestellungen, je anspruchsvoller die Kunden und je umfangreicher das Serviceangebot ist, desto eher sollte die Servicezentrale unternehmensintern aufgebaut werden. Doch auch hier empfiehlt es sich, auf das Fachwissen eines Dienstleisters zurückzugreifen, der das Unternehmen im Hinblick auf die adäquaten Organisationsstrukturen, die Wahl und Installation der geeigneten Call Center-Technik oder die Personalauswahl und -schulung beraten kann.

10 40 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung Die Wahl des richtigen Dienstleisters Da man beim Outsourcing die telefonische Betreuung der potentiellen und bestehenden Kunden zeitweise oder sogar gänzlich aus den Händen gibt, ist es wichtig, den Dienstleister sorgfältig auszuwählen, der diese Serviceleistung übernehmen wird. Damit sichergestellt ist, daß die Agentur die Verbraucher mit gleicher Qualität wie ein internes Call Center betreut, sollte der Dienstleister eine Vielzahl von Qualifikationen vorweisen können. Dazu gehört vor allem: State-of-the Art Hard- und Software, serviceorientierte Mitarbeiterauswahl und -ausbildung, Qualitätssicherungsprogramme zur Gewährleistung des Service-Levels und der kundenorientierten Gesprächsführung, umfassendes Reporting, transparente Abrechnungsmodi. Um trotz der vielen schwarzen Schafe, die sich auf der großen Wiese der Telekommunikation derzeit tummeln, einen zuverlässigen und leistungsfähigen Dienstleister zu finden, ist es empfehlenswert, sich an den Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) zu wenden, der Listen der Telefonmarketing-Agenturen in Deutschland und ihrer Leistungskataloge veröffentlicht. Die Fachgruppe TeleMedienService im DDV legt für die Aufnahme in die Veröffentlichungen des DDV spezielle Anforderungskriterien an die Dienstleister fest, die die Seriosität der aufgelisteten Agenturen garantieren. Lassen sich auf Basis dieser Liste bereits Agenturen selektieren, die für die spezifischen Aufgaben in Frage kommen, so empfiehlt es sich, telefonisch ein Angebot einzuholen und sich auf diese Weise einen ersten Eindruck vom eventuellen Partner zu verschaffen. Damit das Angebot möglichst genau auf die Anforderungen des Unternehmens zugeschnitten ist, sollten im ersten Gespräch die Aufgabenstellungen und Anforderungsprofile möglichst genau umrissen werden. Wichtig ist, daß die einzelnen Preispositionen, die in einem anschließenden Kostenvorschlag auftauchen, für den Kunden leicht verständlich dargestellt sind. Auch sollte der Dienstleister mehrere Modi für die Abrechnung der Serviceleistungen anbieten, so daß wahlweise nach Arbeitsstunden oder Telefonkontakten abgerechnet werden kann. Neben einem ersten Angebot sollte der Auftraggeber in jedem Fall auch Referenzen anfordern, die die bisherigen Kunden der Agentur und das Leistungsspektrum darstellen. Sind vergleichbare Angebote von verschiedenen Dienstleistern in der engeren Auswahl, sollte man sich bei einem Termin vor Ort einen persönlichen Eindruck von den Ansprechpartnern und der technischen Ausstattung der Agentur verschaffen, um die Entscheidungsfindung zu erleichtern.

11 Make or buy Internes oder externes Call Center? 41 Tips zur Auswahl eines externen Dienstleisters 1. Prüfen Sie das Agentur-Imageprofil und achten Sie darauf, seit wann die Agentur besteht. Auch die Mitgliedschaft im Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) gibt Aufschluß über die Seriosität einer Agentur. 2. Welche Erfahrungen hat die Agentur im geforderten Bereich? Kundenreferenzlisten mit Firmennamen, Produkt, Aktionszielsetzung und Zielgruppe informieren Sie über die Erfahrungen der Agenturen in bestimmten Tätigkeitsbereichen und Branchen 3. Was ist schon beim Erstkontakt erkennbar? Der Erstkontakt und alle weiteren Gespräche sollten mit einer qualifizierten Beratung verbunden sein. Besuchen Sie die Agentur vor Ort, um sich ein Bild machen zu können. 4. Gibt es während der laufenden Aktion einen festen Ansprechpartner bzw. Projektleiter? Um die Aktion bestmöglich zu koordinieren, brauchen Sie einen kompetenten Ansprechpartner. Fragen Sie nach, in welcher Position sich diese Person innerhalb des Telemarketing-Unternehmens befindet. 5. Welche Mitarbeiter werden für das Projekt eingesetzt? Seien Sie vorsichtig, wenn die Agentur nur Aushilfen beschäftigt, hier kann keine professionelle Arbeit geleistet werden. Der Anteil an Mitarbeitern, die erfahrene Profis sind, sagt etwas über die Qualität der geleisteten Arbeit aus. Bei der Zusammenstellung des Teams sollten Sie Auswahlmöglichkeiten haben. 6. Wie werden die Mitarbeiter ausgebildet und geschult? Um am Telefon kompetent Auskunft geben zu können und ein Gespräch professionall abzuwickeln, ist eine umfassende Schulung unerläßlich. Lassen Sie sich von der Agentur einen Schulungsplan entwickeln, inklusive Gesprächsleitfaden und Argumentationstechniken. 7. Welche Qualitätssicherungsmaßnahmen ergreift die Agentur? Nach der Projektschulung muß die erreichte Gesprächsqualität dauerhaft überwacht und optimiert werden. Eine regelmäßige Auftragskontrolle, die die Qualität der erzielten Aufträge überprüft, Ergebnisprotokolle sowie Tages- und Wochenberichte geben Übersicht über den Leistungsstand. 8. Welche technischen Ressourcen sind vorhanden? Um die Qualität der Dienstleistung zu gewährleisten, ist der Einsatz entsprechender Technik unerläßlich. Nur wer unterschiedliche Gesprächsergebnisse in kurzen Abständen messen und auswerten kann, ist auch in der Lage, zeitnah korrigierend einzugreifen, falls ein Mitarbeiter signifikant schlechter ist als andere. Quelle: Schmidt-Folkerts, Jörg:»Call Center: Die Kundenbeziehung steht auf dem Spiel«, in: Business Computing 10/95

12 42 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung Die wichtigsten Arbeitsschritte beim Outsourcing des Call Centers Wenn die Entscheidung für einen bestimmten Dienstleister gefallen ist und das Marketing-Konzept für das geplante Call Center oder Telemarketing-Projekt steht, dienen folgende Arbeitsschritte dazu, den Telefonservice im Hause des Dienstleisters aufzubauen: Das erste Briefing In einem ersten Briefing sollten die Unternehmensziele und die Aufgaben abgegrenzt werden, die die Agentur zukünftig übernimmt. Darüber hinaus muß auch ein Anforderungsprofil an die Serviceleistungen des externen Partners abgestimmt werden. Festlegung der Gesprächsinhalte und Gesprächsleitfäden In den folgenden Briefing-Gesprächen müssen die Aufgabenbereiche und Anrufinhalte dargestellt und eingegrenzt werden. Auf dieser Basis werden Gesprächsleitfäden und Ablaufdiagramme für das Follow-Up der Anrufe erstellt, um eine serviceorientierte und einheitliche Behandlung aller Telefonate zu garantieren. Für eventuelle Reklamationen müssen Entscheidungsrahmen festgelegt und der Zeitpunkt definiert werden, an dem das Gespräch an einen Mitarbeiter im Unternehmen weitergeleitet wird. Planung der Call Center-Technik Die technische Realisierung der Hotline startet mit der Auswahl einer geeigneten Telefonnummer. Um im Anschluß daran die notwendige technische Leistungsfähigkeit des externen Call Centers zu bestimmen, sollte das zu erwartende Anrufaufkommen und der gewünschte Service-Level möglichst genau umrissen werden. Die Agentur schätzt das Anrufervolumen und die Auslastung der Telefon-Anlage auf Basis von Erfahrungswerten aus ähnlichen Aktionen. Dabei müssen Einflußfaktoren wie die Einführung neuer Produkte oder Werbekampagnen einbezogen werden. Empfehlenswert ist zudem die Integration einer Warteschleife und eines Mail-Box-Systems. Mitarbeitereinsatzplanung Über die Auslastung der Telefonanlage werden Rückschlüsse für die Mitarbeitereinsatzplanung gezogen. In der Regel arbeiten Agenturen mit einer speziellen Call Center-Software, die den optimalen Personaleinsatz berechnet. Intensive Mitarbeiterschulung Die Aufgabenstellung und Zielsetzung der Hotline bestimmen die Intensität der Schulungen für die Hotline-Mitarbeiter. In jedem Fall sollte eine fachliche Schulung der Agentur mit Unterstützung unternehmensinterner Mitarbeiter, beispielsweise des zuständigen Produktmanagers oder der Marketingleitung, durchgeführt werden. Der direkte Kontakt erleichtert es nicht nur den Mitarbeitern, sich mit der Unternehmensphilosophie des Auftraggebers zu identifizieren, sondern gewährleistet auch, daß alle Fragen umfassend beantwortet und alle Sachverhalte richtig dargestellt werden.

13 Make or buy Internes oder externes Call Center? 43 Abstimmung mit dem Auftraggeber vor dem Startschuß Vor dem Start der Hotline sollten Testgespräche in Anwesenheit des Auftraggebers geführt werden, um letzte Detailfragen klären zu können. Qualitätssicherung durch Kommunikation Bereits in den ersten Tagen nach dem Startschuß werden die Gesprächsleitfäden und die Auslastung von Telefonanlage und Mitarbeitern überprüft, um das angestrebte Serviceniveau zu gewährleisten. Auch sollte der Kunde die Gelegenheit erhalten, bei einigen Gesprächen mitzuhören und sich von der Qualität der Servicequalität der Agentur zu überzeugen oder schon zu Beginn zu verdeutlichen, wie er sich die Dialoge im weiteren Verlauf vorstellt. 37 Von entscheidender Wichtigkeit ist eine reibungslose und kontinuierliche Kommunikation zwischen Dienstleister und Auftraggeber. Von Seiten der Agentur gehören dazu vor allem die statistischen Auswertungen, die in regelmäßigen Abständen an das Unternehmen weitergeleitet werden und je nach Aufgabenstellung des Service unter anderem folgende Informationen enthalten sollten: Entwicklung und Status des Service-Levels, Gesprächsaufkommen und Anrufverteilung, Personaleinsatz, Umfang der Bestellungen bzw. Anfragen zu Informationsmaterial, Umfang und Inhalt der eingegangenen Beschwerden. Darüber hinaus sollten zu jedem Zeitpunkt gezielte Datenbankabfragen möglich sein, die Aufschluß über die sozio-demographischen Hintergründe von Kunden und Interessenten geben und wertvolle Hinweise für zukünftige Marketingaktivitäten und die Produktentwicklung geben. Der Kunde hingegen muß sicherstellen, daß die Mitarbeiter im externen Call Center zu jedem Zeitpunkt über die Angebotspalette des Unternehmens informiert sind und über Preisänderungen, Neuerscheinungen, Lieferprobleme oder Qualitätsmängel umgehend in Kenntnis gesetzt werden. Zwar sollten alle wichtigen Kennzahlen und Informationen in schriftlicher Form aufbereitet und weitergeleitet werden, doch ist davon abzuraten, mit der Agentur ausschließlich per Fax oder Telefon zu kommunizieren. Erfahrungsgemäß tragen regelmäßige persönliche Gespräche zwischen dem Auftraggeber auf der einen und der Projektleitung und dem Mitarbeiter-Team auf der anderen Seite dazu bei, die Identifikation mit der Unternehmensphilosophie und den Unternehmenszielen zu verbessern. Auch bieten die Gespräche eine gute Gelegenheit, Fragen und Probleme zu äußern und das externe Service-Team durch regelmäßiges Feedback von Lob und Kritik dauerhaft zu motivieren. Dabei sollte sich der Auftraggeber immer vor Augen halten, daß die Mitarbeiter am Telefon das eigene Unternehmen repräsentieren und ihre Motivation und Fachkompetenz für kundenorientierte Gespräche von entscheidender Wichtigkeit sind.

14 44 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung Wie kalkulieren die Agenturen? Wer seinen Telefonservice an einen externen Dienstleister auslagert, erwartet zu Recht eine transparente Darstellung der Kosten, die auf das Unternehmen zukommen werden. Im folgenden soll ein Überblick über die wichtigsten Positionen einer Abrechnung von Call Center-Leistungen gegeben werden: Vorkosten Vorkosten oder die Kosten der Projektinitialisierung entstehen in der Vorbereitungsphase des Call Centers oder Telemarketingprojektes. Im einzelnen sind dies Kosten für die Erstellung der Projektkonzeption, inklusive der Planung vorgesehener Arbeitsabläufe und Gesprächsleitfäden, die Information und Einbeziehung der Projektleitung und der beteiligten Mitarbeiter, die Einrichtung des EDV-Systems bzw. die anwendungsspezifische Programmierung der unterstützenden Software, die projektspezifische Schulung der Call Center-Agents sowie der Gruppenleitung, gegebenenfalls vorgesehene Testläufe. Die Kosten der Projektinitialisierung werden entweder auf Stundenbasis oder pauschal für einzelne Aufwandspositionen berechnet. Je nach Schulungsdauer und -umfang der Service-Mitarbeiter liegen die Vorkosten in der Regel zwischen und DM. Projektmanagement-Kosten Um mehr Transparenz für den Auftraggeber und das interne Controlling zu erreichen, werden die Kosten für die Durchführung des Projektes von den Agenturen meist in zwei Kostenblöcke unterteilt. Dazu gehören zum einen die Kosten für das Projektmanagement, zum anderen die Kosten für den Betrieb des Call Centers. Falls sowohl aktiv als auch passiv telefoniert wird, sollten diese Kostenblöcke in Inboundund Outbound-Anrufe aufgeteilt werden. Die Kosten für das Projektmanagement beinhalten die Koordination des Projektes sowie die laufende Supervision und -administration der Hotline durch die Projektleitung der Agentur. Ihre Aufgabe ist es vor allem, die Ergebnisse des Telefonservice wie Reports und Datenbankauswertungen in festgelegten Abständen und in einer vorab definierten Form zu erstellen und an den Auftraggeber weiterzuleiten. Die Personalkosten für das Projektmanagement werden entweder nach Aufwand (Stunden-/Tagessätze) berechnet oder nach zuvor vereinbarten Monats- oder Projektpauschalen. Durchführungskosten Bei der Ermittlung der Durchführungskosten ist im passiven Telefonmarketing eine Abrechnung über Costs per Call die gängige Vorgehensweise. Dabei sind Preisstaffeln üblich, die sich nach der Anzahl der eingehenden Anrufe richten. Je nach Umfang

15 Die Standortwahl 45 der Aktionen und Aufgabenbereiche kann auch eine Abrechnung nach Stunden oder eine Monatspauschale sinnvoll sein. 38 Beim Komplett-Outsourcing im aktiven Telefonmarketing wird meist nach Netto-Gesprächen abgerechnet, d.h. daß Anrufe, die aufgrund falscher Rufnummern, Besetztzeichen oder Abwesenheit der Ansprechpartner nicht erfolgreich waren, in die Abrechnung nicht einbezogen werden. 3.3 Die Standortwahl Gerade beim Aufbau eines mittleren bis großen Call Centers stehen die meisten Unternehmen vor dem Problem, daß die am Firmensitz zur Verfügung stehenden Räumlichkeiten für eine telefonische Servicezentrale inklusive Front- und Back-Office nicht ausreichen. Selbst wenn genügend Platz zur Verfügung steht, sind durch die spezifischen Anforderungen eines Call Centers, wie die technischen Installationen und die Schaffung mehrerer Computerararbeitsplätzen in einem Raum, umfangreiche Umbauten nötig. Eine Vielzahl von Call Centern in Deutschland sind daher räumlich ausgegliedert, was für die Unternehmen zur Folge hat, daß die Suche nach dem geeigneten Standort, die Standortwahl, ein zentraler Baustein im Projektablauf der Call Center-Gründung wird. Mit Steuererleichterungen, Direktsubventionen oder Ausbildungsmaßnahmen werben Städte und Regionen auf regionaler, nationaler und sogar auf europäischer Ebene um potentielle Call Center-Betreiber. Gerade in strukturschwachen Gebieten mit einer überdurchschnittlich hohen Arbeitslosenquote wird mit dem Aufbau von Call Centern die Hoffnung auf sichere Arbeitsplätze verknüpft. Durch hohe Medienpräsenz und geschicktes Marketing wird der Fokus der Standortentscheidung auf einen wichtigen, aber nur in zweiter Linie entscheidenden Faktor gelegt. Denn die Standortwahl von Call Centern kann sich nicht allein auf die Suche nach der Region mit den geringsten Betriebskosten und den besten Förderprogrammen reduzieren. In die Entscheidungsfindung müssen die Kostenfaktoren Personal, Raum- und Raumnebenkosten sowie die Telekommunikationskosten des Standortes einfließen. Bevor die möglichen Standorte jedoch auf diese drei Kostenfaktoren näher unter die Lupe genommen werden, ist eine Analyse der Marktumgebung des Unternehmens erforderlich, da die Wahl der Region die spätere Entwicklung des Call Centers wie auch die Betriebskosten stark beeinflußt. Im ersten Schritt sollten folgende Fragestellungen beantwortet werden: Welche Region bzw. Regionen Deutschlands spielen sofern es Absatz-Schwerpunkte gibt aus vertrieblicher Sicht für das Unternehmen die wichtigste Rolle? Ist es sinnvoll, eine regionale Nähe zu diesen Märkten zu suchen?

16 46 Strategische Entscheidungen bei der Call Center Gründung Bedeutet ein Engagement des Unternehmens in mehreren Ländern auch gleichzeitig den Betrieb von mehreren Call Centern im In- und Ausland? Haben die einzelnen Marktanteile eine ausreichende Größe oder das Entwicklungspotential, um ein eigenes Call Center in diesen Ländern zu rechtfertigen? Wäre ein Outsourcing an einen Dienstleister im jeweiligen Zielland nicht einfacher und günstiger? Ebenfalls wichtig ist die genaue Definition der Aufgabenstellungen, die das zukünftige Call Center haben wird: Soll das Call Center reine Inbound-Aufgaben erfüllen oder soll es auch Vertriebsfunktionen über Outbound-Aktivitäten übernehmen? Ist die Grundsatzentscheidung für den Betrieb eines eigenen Call Centers oder das Outsourcing an einen externen Dienstleister (»Make or Buy«) bereits getroffen? Denkt das Unternehmen darüber nach, sich außerhalb des Stammsitzes anzusiedeln oder einen externen Dienstleister zu beauftragen, ist es bei dieser Entscheidung notwendig, regionale, nationale oder internationale Besonderheiten zu berücksichtigen, da es gewisse»k.o.-kriterien«technischer oder gesetzlicher Art gibt, die den Betrieb eines Call Centers in den verschiedenen Regionen oder Ländern erschweren oder gar sinnlos machen können. Ist die technische Infrastruktur für den Betrieb eines Call Centers ausreichend? Können notwendige Schnittstellen insbesondere funktionaler Art wie z.b. Marketing über große Distanzen organisiert werden? Wie ist die Rechtslage beim Betrieb eines Call Centers in diesen Regionen (Arbeitszeitgesetze, tarifliche Bestimmungen, Datenschutz, Verbraucherschutz, Einschränkungen für aktives Telefonmarketing)? Gibt es Besonderheiten bei den Arbeitsgewohnheiten in diesen Regionen bzw. Ländern? Sind es Regionen, in denen man mit überdurchschnittlich hohen Kranken- und Fehltagen oder Streikwellen rechnen muß? Die Personalkosten am Standort einschätzen Mit etwa 70 Prozent stellen die Personalkosten den größten Kostenblock in einem Call Center und sollten demgemäß gerade bei der europaweiten Standortwahl besonders gründlich geprüft werden. Zusätzlich zu den nach Land und Region unterschiedlichen Gehalts-/Lohnniveaus müssen abweichend von den eigenen nationalen und bekannten Kostenfaktoren zusätzlich geprüft werden: Unterschiedliche Sozialversicherungssysteme und somit unterschiedliche Beiträge zu den Sozialversicherungssystemen, Gesetzliche Arbeitszeiten, z.b. Wochenarbeitszeiten, Anzahl der gesetzliche Feiertage, Gesetzliche Freistellungen, z.b. Mutterschutz, Unterstützung der Ausbildung durch den Staat, Unterstützung bei der Einstellung von Arbeitslosen, allgemeine Arbeitsgesetze/Anstellungsverhältnisse, z.b. Kündigungsfristen.

17 Die Standortwahl 47 Nur die Gesamtsicht aller Faktoren führt zu validen Personalkosten und bildet einen Bestandteil einer europäischen Standortentscheidung. Raum- und Raumnebenkosten ermitteln Die Raum- und Raumnebenkosten richten sich in jedem Land und jeder Region nach Angebot und Nachfrage. In strukturärmeren Gebieten sind die Mietkosten weitaus geringer als in den Innenstädten von Ballungszentren. In Regionen, in denen in den letzten Jahren vermehrt Fabriken oder Unternehmenszweige stillgelegt wurden, können zu günstigen Preisen ganze Immobilien erworben werden, die sich durch ihre Größe hervorragend für die Ansiedelung eines Call Centers eignen. In der niedersächsischen Kreisstadt Nordhorn beispielsweise, vormals eine Hochburg der Textilindustrie, wurden in den achtziger Jahren zahlreiche Textilfabriken und die dazugehörigen Bürogebäude stillgelegt. In den letzten Jahren haben sich in der Umgebung zahlreiche Call Center niedergelassen wie das Call Center der Citibank oder der Bahncard-Service der Deutschen Bahn. Für sie sind nicht nur die niedrigen Personalkosten dieser relativ strukturarmen Region von Vorteil, sondern vor allem auch die vorhandenen Immobilien, die bei überaus günstigen Miet- oder Kaufpreisen auch größeren Call Centern genügend Platz bieten. Auch Telekommunikationskosten spielen eine Rolle Telekommunikationskosten spielen im internationalen Vergleich eine wesentliche Rolle unterschiedliche Märkte (frei oder reguliert) und Provider führen zu unterschiedlichen Tarifen. In Abhängigkeit der Aufgaben (inbound/outbound) und des Services (kostenfreie/kostenpflichtige Rufnummer) können sich stark differierende Kommunikationskosten ergeben. Erforderliche Standleitungen zum Stammhaus oder anderen in einem Netz betriebenen Call Centern verschlingen im laufenden Betrieb nicht unerhebliche Budgets. Sind die drei Kostenfaktoren Personalkosten, Raumkosten und Telekommunikationskosten pro Standort bewertet, so sollten die quantitative Betrachtung um die möglichen Subventionen und Förderprogramme an diesem Standort ergänzt werden. Für ein Unternehmen ist es finanziell durchaus attraktiv, Subventionen in Form von Investitionszulagen oder Steuererleichterungen in Anspruch zu nehmen. Ebenso wichtig sind die Infrastrukturmaßnahmen wie Ausbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter, die in vielen Regionen angeboten werden. Möglicherweise wird das Unternehmen auch bei der Wiedereingliederung von Arbeitslosen finanziell unterstützt, oder das Arbeitsamt übernimmt die Ausbildungskosten der Mitarbeiter. Einige Bundesländer haben für die Unterstützung der Ansiedelung von Call Centern eigene Institutionen geschaffen. In der Regel ist jedoch die Wirtschaftsförderung des Landes für die Ansiedelung von Call Centern zuständig und auch der erste Ansprechpartner. Im Anhang des Buches sind die Adressen und Telefon- und Faxnummern dieser Institutionen aufgeführt. Durch eine umfangreiche Analyse, die alle oben genannten Faktoren einschließt, können die Vor- und Nachteile verschiedener Standorte leichter verglichen werden, um abschließend zu einer Entscheidung zu kommen.

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