Führen in schwierigen Zeiten

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1 Risiken beim Betriebsübergang ausschließen Seite 6 Führt Kurzarbeit zu Entlassungen? Seite 9 Flughafenhotlines unter der Lupe Seite 12 RedSource Ausgabe 02 Titelstory Humankapital: wichtigstes Gut im Unternehmen Führen in schwierigen Zeiten Ein Blick in die Wirtschaftspresse zeigt deutlich, dass die oberen Köpfe der Unternehmen mit ihrem Verhalten, ihren Entscheidungen, Maßnahmen und Visionen immer mehr ins Blickfeld geraten. Aber wie werden Führungskräfte ihrer Rolle gerecht? Wirtschaftskrise und Rezession haben die Schlagzeilen der Medien noch immer im Griff. Es vergeht kaum ein Tag ohne Meldungen über massiven Stellenabbau. Langfristig setzen vier von zehn Firmen auf Umstrukturierung. Das zeigt etwa der Handelsblatt Business- Monitor, bei dem 793 Topmanager befragt wurden. Auch die Bundesagentur für Arbeit geht davon aus, dass drei Viertel der Restrukturierungswilligen planen, Personal abzubauen. Internationale Spitzenmanager beim Weltwirtschaftsforum in Davos schätzten die Wirtschaftsaussichten für die nächsten drei Jahre als düster ein. Während Bundesbankchef Axel Weber zu Beginn des Jahres von der schlimmsten Krise der Nachkriegszeit sprach, gibt es inzwischen erste Signale, die auf ein Ende der Talfahrt hindeuten. Für die Gestaltung von Führungsrollen ergeben sich damit neue, schwierige Herausforderungen. Klare und weitsichtige Führungsimpulse sind nun gefragt. Führungskräfte im Rampenlicht Die See wird rauer für die Führungskräfte, sagt Stefan Detzel, Geschäftsführer der Personal Innovation GmbH/Lee Hecht Harrison. Beide Unternehmen begleiten bereits seit Jahren Unternehmen in Veränderungsprozessen. Bleibt der Erfolg aus, stehen die Führungskräfte verstärkt im Fokus. Dann werden vor allem ihre Entschlussfreudigkeit und ihre Durchsetzungskraft beurteilt. Auch Wolfgang Clement, ehemaliger Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit, sieht die Leistungsträger der Unternehmen in der Pflicht: Es steht außer Frage, dass die Wirtschaft sich in einem grundlegenden Veränderungsprozess befindet, und der wird nach aller Erfahrung emotional bewertet werden. Dem kann sich niemand entziehen. Umso mehr kommt es auf das Verhalten der Führungskräfte an: sie sind mehr denn je gefordert als Hoffnungsträger, im schlimmsten Fall aber auch als Buhmänner. Die Emotion eine verkannte Komponente? Die Herausforderung für ein Erfolg versprechendes Change Management bei solch komplexen Veränderungsprozessen ist nicht wesentlich anders als beim Outsourcing. Als Berater weiß Ludger Feldmann, dass Veränderungen vom Einzelnen immer als Bedrohung erlebt werden. Es erfolgt eine schnelle emotionale Bewertung. Fällt diese auch nur in Teilbereichen negativ aus, reichen die Reaktionen von Ärger bis hin zur emotionalen Lähmung, sagt er. Durch seine langjährige Erfahrung in allen Bereichen des Personalmanagements kennt Feldmann diese Entwicklung genau. Eine innere und handlungsorientierte Auflehnung gegen den anstehenden Prozess ist das Resultat. Könne ein Mensch diesen Prozess nicht aufhalten, sondern nur verzögern, trete schnell Resignation, verbunden mit Trauer um den Verlust, auf. Häufig werden Mitarbeiter in dieser Phase durch eklatante Führungsfehler in die innere Kündigung getrieben. Die Ursachen dafür sieht der Berater in einem autoritären Führungsstil, ausgeprägter Kontrolle, Eingriffen in den Kompetenzbereich von Mitarbeitern, mangelnder Beteiligung oder geringer Gesprächsbereitschaft. Führungskräfte verweilen meist nicht lange genug auf ihrer Position, um die Langzeitfolgen ihres Wirkens selbst zu erleben. Ein wichtiger Lernfaktor geht damit für sie verloren. Wer nämlich Krisen meistern möchte, muss ein Gespür für die Folgen seines Handelns entwickeln. Gerade in Situationen, in denen es zu Stellenabbau kommt, beobachten die verbliebenen Mitarbeiter genau, wie das Unternehmen mit den scheidenden Kollegen umgegangen ist, weiß Stefan Detzel aus Erfahrung. Falsche Versprechungen, Über- oder Unterforderung sind nur einige Punkte, die die Demotivation und die Wechselbereitschaft fördern. Viele Unternehmen vergraulen Leistungsträger und verlieren nicht nur gute Mitarbeiter. Mit ihnen wandert auch Know-how ab im schlimmsten Fall zur direkten Konkurrenz. Die anschließende Vakanz der Position und das Rekrutieren sind Kostenpunkte, die ein vertrauensvolles Klima Fortsetzung auf Seite 2 Wolfgang Clement

2 2 RedSource das Outsourcing-Journal Ausgabe 02 Fortsetzung von Seite 1 verhindern kann. Benötigt ein Unternehmen nach der Neuausrichtung weitere Fachkräfte, steigt überdies der Rekrutierungsaufwand, wenn Frust die Belegschaft im Griff hat. Gut geführte Unternehmen wissen um weiche Faktoren wie die Motivation der Mitarbeiter und die eigene soziale Verantwortung als wichtige Grundpfeiler der Unternehmenskultur. Doch Stefan Detzel erlebt als Berater täglich, wie aufgrund von wirtschaftlichem Druck soziale Belange in den Hintergrund treten. Umstrukturierungen, Fusionen, Outsourcing-Projekte und dergleichen scheitern aber meist auf der zwischenmenschlichen Ebene und nicht, weil Unternehmensprozesse inkompatibel wären, so Detzel. Es wird vergessen, dass Mitarbeiter in Veränderungsprozesse eingebunden werden und ihnen nicht ausgeliefert sein möchten. Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Motivation bewertbare Erfolgsfaktoren? Eine Gemeinsamkeit von Politik und Wirtschaft besteht derzeit im rapiden Verlust öffentlichen Ansehens, analysiert Wolfgang Clement. Die Hauptursachen liegen seiner Auffassung nach im Verlust an Vertrauen. Dabei ist dies ein wichtiger Produktivitäts- und Marketingfaktor, da so Motivation im Unternehmen, Mut und Innovationsbereitschaft im Inneren und Akzeptanz nach außen gefördert werden. Den Wert von Vertrauen wird man in der Unternehmensbilanz vergebens suchen, denn er ist in Zahlen kaum zu fassen: es geht um die Glaubwürdigkeit. In vielen Fällen misst die Unternehmensleitung dem zu wenig Bedeutung bei. Wer sich nicht an eigene Aussagen hält, der verspielt seine Glaubwürdigkeit leichtsinnig, sagt Stefan Detzel. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn der Abschluss von Restrukturierungen kommuniziert wird, obwohl weitere einschneidende Prozesse bevorstehen. Der Volksmund sagt, wer einmal lügt, dem glaubt man nicht. Das Vertrauen in Personen geht meist schrittweise verloren. Ein Unternehmen kann jedoch mit einer einzigen Täuschung sämtlichen Vertrauensvorschuss verlieren, sagt Ludger Feldmann. Daher rät er Unternehmen, die er heute als Berater in strategischen Personalveränderungsprozessen begleitet, genau diesen Verlust zu vermeiden. Der wirtschaftliche Schaden ist am Ende enorm. Und die Rechnung ist einfach: der enttäuschte Mitarbeiter wird weniger motiviert und somit auch weniger leistungsstark an seine Arbeit gehen und auch das weiß Ludger Feldmann aus zahlreichen Projekten weniger gut über seine Firma sprechen. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung jeglicher Veränderung das gilt gleichermaßen für die Wirtschaft wie die Politik und es gilt ja auch im Privaten, betont Clement. Vertrauen beruht auf Gegenseitigkeit, es gibt ein regelrechtes Vertrauenskonto. In Zeiten des Aufschwungs sollte man deshalb einen möglichst hohen Kontostand anstreben. In der Krise profitiert man von diesem Vorschuss und schafft das Klima für technische Innovation und unternehmerische Höchstleistung. Übereinstimmung von Wort und Tat oder: die variable Kommunikation Eine kontinuierliche und verbindliche Kommunikation schafft auch in Veränderungsprozessen eine Vertrauensgrundlage. Sie ist im Rahmen der Möglichkeiten in jedem Fall der Salamitaktik vorzuziehen, weiß Feldmann. Nicht immer werden die Ziele des Veränderungsprozesses offengelegt, sondern scheibchenweise weitergegeben. Erfahrungen zeigen jedoch, dass Mitarbeiter verdeckte Ziele oft erahnen. Daher ist es aus Sicht des Experten unerlässlich, zu Beginn von Umstrukturierungen eine verbindliche Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Sie sollte regelmäßig Informationen über laufende Prozesse an die Mitarbeiter weitergeben. Mit den Beteiligten sollten die Zeitpunkte und die Inhalte der Kommunikation abgestimmt werden, um widersprüchliche Botschaften auszuschließen, die die Mitarbeiter zusätzlich verunsichern könnten. Wenn der Belegschaft Fakten fehlen, dann werden Gefühle und Gerüchte zu Fakten eine gefährliche Entwicklung, die man nur schwer umkehren kann. Eine schlechte Erfahrung wird oft verallgemeinert und auf andere Personen und Bereiche übertragen, sagt Ludger Feldmann. Eine Atmosphäre des Misstrauens ist zu jedem Zeitpunkt des Veränderungsprozesses kontraproduktiv. Zum Misstrauen gesellen sich Ängste. Momentan beispielsweise werden die wirtschaftlichen Aussichten von den Verbrauchern so negativ bewertet wie selten. Schlechte Nachrichten von den Finanz- und Unternehmensmärkten bewegen sie direkter als sonst und viele Menschen machen Stefan Detzel, Geschäftsführer der Personal Innovation GmbH sich Sorgen um ihren Arbeitsplatz oder ihr künftiges Einkommen. Diese sorgenvolle Grundstimmung kann die Furcht vor betrieblichen Veränderungen verstärken. Sind Führungskräfte den Anforderungen nicht gewachsen, flüchten sie sich nicht selten in die Sicherung ihrer eigenen Position. Dabei sind sie wichtige Motoren in Veränderungsprozessen. Zahlreiche Beziehungen in einem Unternehmenssystem profitieren von einem vertrauensvollen Umgang: die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern, Partnern, Eignern, Verhandlungspartnern. Vertrauen schafft Freiräume, vermindert Reibungsverluste und trägt so zu Schnelligkeit und Flexibilität von Unternehmen bei Eigenschaften, die gerade in wirtschaftlich rauen Zeiten gefragt sind, sagt Stefan Detzel. Er begleitet seit über 20 Jahren Menschen und Organisationen in Veränderungsprozessen und weiß um die Bedeutung dieses Faktors. Immaterielle Werte wie Vertrauen müssen daher heute mehr denn je gefördert und in die Strategie von Unternehmen integriert werden. Dafür ist es nicht ausreichend, Leitgedanken zu formulieren und eingerahmt an die Wand zu hängen. Denn die Verlässlichkeit im Hinblick auf ihre Verpflichtungen gegenüber ihren Mitarbeitern beweisen Unternehmen in Krisenzeiten., ergänzt Wolfgang Clement. Ansonsten verkommen Philosophien schnell zur Farce. Der Aufbau einer überzeugenden Vertrauenskultur gelingt nur in einem allmählichen Entwicklungsprozess. Das Vertrauensproblem wird jedoch leider oft erst dann erkannt, wenn es bereits zu spät ist. Ist Vertrauen erst einmal verloren, ist es enorm schwer, es wieder aufzubauen. Instrumente der Personalführung in der Krise Führungselemente sind im ursprünglichen Sinne Elemente jeder menschlichen Interaktion: zum Beispiel das Mitarbeitergespräch oder Arbeitsanweisungen, aber auch materielle Anreize. Aus der Motivationsforschung ist hinlänglich bekannt, dass Mitarbeiter finanzielle Anreize natürlich wichtig finden. Noch höher bewerten sie aber Arbeitsplatzsicherheit, Freude an der Arbeit, Anerkennung. Prototyp Führungskraft Mensch und Manager zugleich? Führung heißt richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen. Dazu gehören nach Ansicht der Berater Kernaufgaben wie: Ziele und Aufgaben vereinbaren und deren Erreichung sicherstellen, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie des Teams sichern. Darüber hinaus muss eine Führungskraft auch die entsprechende Kommunikation nach außen, gegenüber Kunden, anderen Firmen, anderen Abteilungen und auch gegenüber höheren Führungsebenen übernehmen. Der Führungsstil muss in Veränderungsprozessen der Situation angemessen sein. Wenn diese Prozesse erfolgreich gestaltet werden sollen, muss aber auch partizipativ geführt werden, unterstreicht Ludger Feldmann. Mitarbeiter, die Veränderungen positiv bewerten, sogenannte Treiber, können in Konzeptions- und Umsetzungsphasen früh eingebunden werden. Bereitwillig abwartende Mitarbeiter erhalten durch Beteiligung die Möglichkeit, ihre positive Einstellung in aktive Handlungen umzusetzen. Mitarbeiter, die sich passiv oder gar aktiv verweigern, können nur durch Beteiligung und einen konstruktiven Dialog aus einer sperrigen Haltung herausgeführt werden. In solchen Situationen steht Authentizität vor Autorität: Wahrhaftigkeit und echtes Interesse am Mitarbeiter machen den Unterschied, betont Stefan Detzel. In der Krise ist der Chef als Manager, aber vor allem als Mensch gefordert, sagt er. Nur wer in Denken und Handeln authentisch wirkt, kann Führung vorleben und im besten Sinne vorführen. Kann man Führen lernen? Damit sie ihre Rolle speziell bei Veränderungsprozessen einnehmen können, müssen Führungskräfte auf künftige Aufgaben vorbereitet werden. Plötzlich tauchen Fragen auf, wie ein Trennungsgespräch geführt wird, mit welchen Verhaltensmustern zu rechnen ist oder woher die Führungskraft Unterstützung erfahren kann, weiß Stefan Detzel. Es ist wichtig, den Entscheidungsträgern entsprechendes Knowhow an die Hand zu geben und sich als Führungskraft beraten und coachen zu lassen. Dabei können Lösungsmöglichkeiten reflektiert und Vorgehensweisen erarbeitet werden. Seminare können vermitteln, wie ein Trennungsgespräch verlaufen sollte und welche Rahmenbedingungen dazu geschaffen werden müssen. Ein Leitfaden kann helfen, an die Technik und Inhalte zu denken. Aber wirksames Führen

3 Ausgabe 02 RedSource das Outsourcing-Journal 3 ist mehr: den Mitarbeiter erreichen, seine Bedürfnisse ansprechen und ihn mitnehmen für das, was getan werden soll. Auch hier setzen die Berater an, indem sie die Leistungsträger eines Unternehmens in diesen sensiblen Prozessen praktisch und strategisch anleiten und begleiten. Natürlich kann man Führen lernen, bekräftigt Ludger Feldmann. Es gibt keinen Königsweg der Führung und auch keine bestimmten Charaktereigenschaften, die den Manager hier erfolgreich bestehen lassen. Es gilt, die Prinzipien für Wirksamkeit zu beherrschen. Buchtipp Dahl/Dreyer/von der Planitz/von Rundstedt: Personaldienstleister in Deutschland Ein fataler Fehler von Führungskräften in solchen Situationen ist es, sich mit Arbeit zu überhäufen und somit Gesprächen mit Mitarbeitern nur geringen oder gar keinen Raum mehr zu geben. Oft gibt es die Neigung, Angelegenheiten zur Chefsache zu erklären, anstatt vertrauensvoll zu delegieren. In unruhigen Zeiten ist Reaktionsschnelligkeit und Flexibilität besonders wichtig und doch erliegen Führungskräfte immer wieder der Versuchung, sich vorher delegierten Aufgaben persönlich zu widmen. Die Basis von Vertrauen ist aber auch das Wissen um die Zuverlässigkeit des anderen. In Zeiten des Fachkräftemangels, des steigenden Bedarfs an flexiblen Beschäftigungsformen und immer kürzeren Zyklen von Personalaufbau und -abbau wächst die Bedeutung von Personaldienstleistungen. Die Branche der Arbeitnehmerüberlassung boomt bereits, Varianten wie Interim Management und On-Site-Management gewinnen zunehmend an Bedeutung. Zu den traditionellen Personaldienstleistungen zählen bereits die Personalberatung und -gewinnung sowie die Unterstützung beim Personalabbau durch Outplacement, Outsourcing und Transfergesellschaften. Vier ausgewiesene Experten fassen die wichtigsten Dienstleistungen für die Personalarbeit in diesem Band kompakt zusammen. Sie erläutern die grundlegenden Strukturen, die Märkte sowie ihre Teilnehmer und die Rechtsverhältnisse, in denen sie zueinander stehen. Neben der Nennung der wesentlichen Verbände und Anbieter enthält das Buch eine umfangreiche Mustersammlung der wichtigsten vertraglichen Regelungen. Mehr zum Thema erfahren Sie auf Luchterhand Verlag, 128 Seiten, gebunden, Köln 2008, ISBN , EURO 24,80 An die Zeit nach der Krise denken Leistungsträger binden Anzeige Auch wenn Stellen abgebaut werden, muss ein Unternehmen darauf achten, die Leistungsträger weiterhin zu binden. Doch genau hier liegt eine Schwierigkeit sogar in wirtschaftlich stabilen Zeiten. Die Gründe, warum Mitarbeiter Unternehmen verlassen, mögen sehr unterschiedlich und individuell sein; den größten Einfluss auf Gehen oder Bleiben haben die Führungskräfte. Mitarbeiter verlassen Führungskräfte, nicht Unternehmen, sagt Ludger Feldmann. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens stärkt nicht automatisch das Vertrauen der Belegschaft in das Unternehmen. Erst Vertrauen schafft das Klima für wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt, unterstreicht Wolfgang Clement. Dies wird natürlich durch Stellenabbau, Umstrukturierungen, Führungswechsel und dergleichen besonders gefährdet. Dabei ist Vertrauen die verbindende Kraft, auch für unseren gesellschaftlichen Zusammenhalt. Investitionen in Forschung und in bestehende Standorte seien zukunftsorientierte Signale, betont Wolfgang Clement. Das Schlagwort Humankapital ist in aller Munde, es beschreibt den Mitarbeiter als wichtigstes Gut eines Unternehmens. Es sollte auch zentrales Element für die Führung sein. Bei allen Zahlen- und Zielvorgaben sollte der Mensch mit seinen ureigenen Bedürfnissen im Mittelpunkt des Handelns stehen, fasst Stefan Detzel zusammen. Die Experten Kapazitätsprobleme? Dann ist Adecco Inhouse Outsourcing die perfekte Lösung für Sie. Das bieten wir Ihnen: Einsatz ganzer Call-Center-Teams inkl. Teamleiter bei Ihnen vor Ort Personal- und Ergebnisverantwortung liegen bei uns Kostentransparenz und -effizienz Know-how bleibt in Ihrem Unternehmen hohe Flexibilität Wir beraten Sie gern persönlich. Rufen Sie uns an. Wolfgang Clement ist ehemaliger Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit. Er steht für Themen wie Ausbildung, Weiterbildung und lebenslanges Lernen sowie für eine Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik auf der Höhe unserer von globalen Entwicklungen gekennzeichneten Zeit. Stefan Detzel ist Geschäftsführer der Personal Innovation GmbH und von L. H. Harrison. Er begleitet seit über 20 Jahren Menschen und Organisationen in Veränderungsprozessen. Seine Arbeitsschwerpunkte reichen von Strategieberatung über Personaltransfer bis Outplacement. Adecco Call Center Solutions GmbH Alexanderstraße 7, Berlin Telefon Ihr Unternehmen Unser Call-Center- Team Ludger Feldmann leitet die Niederlassungen der Personal Innovation GmbH/Lee Hecht Harrison in Berlin, Hamburg und Leipzig. Er verfügt über jahrelange Erfahrung in der Personalstrategie, der Mitarbeiterbindung und dem Trennungsmanagement.

4 4 RedSource das Outsourcing-Journal Ausgabe 02 Kolumne Liebe Leserinnen und Leser, Von Oliver Wolf Geschäftsführer Adecco Outsourcing Foto: Harald Henk die Wirtschaftskrise bestimmt noch immer die Schlagzeilen: Umsatzeinbruch, Personalabbau, Kurzarbeit das sind die Begriffe, die wir täglich in Großbuchstaben lesen. Der aktuelle Handelsblatt-Business-Monitor beispielsweise zeigt, dass langfristig vier von zehn Firmen auf Umstrukturierung setzen. Den Blick jedoch sollten uns solche Aussichten nicht verstellen. Es gilt vielmehr, nun die richtigen Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte sind deshalb besonders gefordert. Sie sind diejenigen, die mit Weitsicht über Wohl und Wehe unserer Zukunft entscheiden und die Mitarbeiter durch die schwierigen Zeiten leiten. Dass wir uns in einem grundlegenden Veränderungsprozess befinden, sagt auch Wolfgang Clement. Der ehemalige Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit sieht die Leistungsträger der Unternehmen in der Pflicht. Was er jetzt von den Entscheidern erwartet, lesen Sie in unserem Titelbericht. Darin geben auch erfahrene Personalmanager aus der Praxis wertvolle Tipps für den richtigen Führungsstil. Outsourcing ist in dieser Situation für viele Unternehmen die ideale Lösung, um sich im verschärften Wettbewerb neu aufzustellen. Professionelle Dienstleister bieten ihnen in vielen Bereichen nicht nur Spezialwissen, sie ermöglichen es auch, die Arbeit kostengünstig und effektiv zu gestalten. Welche Chancen das beispielsweise für das Forderungsmanagement bietet, steht in dieser Ausgabe. Ebenso finden Sie Wissenswertes zum Thema Inhouse- Outsourcing. Für Unternehmen, die ihr Know-how lieber im Haus behalten, aber dennoch auf externe Unterstützung setzen, ist diese Dienstleistung oft die passende Lösung. Dabei stellt der Personaldienstleister seinem Auftraggeber komplette Teams inklusive Teamleiter zur Verfügung, die quasi als eigene Abteilung beim Kunden arbeiten. Outsourcing ist aber nicht immer risikofrei zum Beispiel für den Erwerber eines Betriebes oder Betriebsteils. Denn er übernimmt in der Regel auch die Mitarbeiter und deren Arbeitsverträge. Was man dabei unbedingt beachten sollte, fasst der Rechtsexperte Dr. Eckard Schwarz zusammen. Wir haben das Potenzial, die Zukunft unserer Wirtschaft auch in schwierigen Zeiten zu gestalten. Wie das möglich ist, zeigen wir Ihnen mit diesen und weiteren Themen in der aktuellen Ausgabe von RedSource. Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre. Adecco Outsourcing GmbH Amsinckstraße 71 a, Hamburg Telefon , Fax Support vor Ort Kundenservice kostet Geld und oft mehr, als erforderlich. Inhouse-Outsourcing ist eine flexible und kostengünstige Lösung für diese Dienstleistung. Sei es nun eine Frage zum letzten Kontoauszug, zur Klausel im Versicherungsvertrag oder zur Telefonanlage Kunden brauchen jemanden, der ihre Fragen beantwortet. Und das kostet Unternehmen viel Zeit und Geld. Sie müssen Mitarbeiter schulen und einarbeiten, oft ganze Abteilungen einrichten oder Dienstleister beauftragen, die den Service zum Beispiel mit Zeitarbeit erledigen. Eine moderne Alternative: das Inhouse-Outsourcing. Vor allem Banken und Versicherungen, aber auch Energieversorger und Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche entscheiden sich heute für diese Form der Kundenbetreuung, bei der ein Callcenter-Team inklusive Teamleiter direkt im Unternehmen vor Ort arbeitet. Das bietet eine Reihe von Vorteilen: eigenes Know-how etwa wird weiterhin intern genutzt und Sicherheitsrisiken durch die externe Nutzung der IT-Systeme entfallen. Viele Probleme, die aus der Distanz eines Dienstleisters entstehen, werden überdies von vornherein ausgeschlossen, andere durch den unmittelbaren Kontakt sofort geklärt. Einen weiteren Gewinn für den Auftraggeber bietet die volumen- und qualitätsorientierte Vergütung. Je nach Wunsch des Kunden erfolgt die Abrechnung pro Call, pro Produktivminute oder -stunde. Der Kunde zahlt also nur das, was wirklich geleistet wird. Die Personal- und Ergebnisverantwortung liegt beim Dienstleister. Intelligente Bonusmodelle erhöhen die Motivation seiner Mitarbeiter, die fest angestellt sind und leistungsorientiert entlohnt werden. Das wiederum hat einen Nebeneffekt: es ist für die Mitarbeiter des auftraggebenden Unternehmens eine Benchmark. Effektivitätssteigerungen im zweistelligen Prozentbereich sind nicht selten. Ein großer deutscher Telekommunikationsanbieter beispielsweise nutzt das Inhouse-Outsourcing von Adecco. Das Leistungsspektrum beinhaltet Kundenservice, technischen Support und Sachbearbeitung. Am Unternehmensstandort sind mehrere Teams im Einsatz und arbeiten Hand in Hand mit der firmeneigenen Mannschaft. So funktionieren die externen Kollegen wie eine zusätzliche Abteilung. Um ein Inhouse-Outsourcing-Projekt erfolgreich umzusetzen, ist die Auswahl des richtigen Partners entscheidend: wichtige Erfolgsfaktoren sind dessen Callcenterkompetenz sowie die Qualität der eingesetzten Mitarbeiter. Deshalb sollte der Dienstleister über ein dichtes Niederlassungsnetz und einen großen Bewerberpool verfügen, damit er bundesweit qualifizierte Teams bereitstellen kann. Wenn er darüber hinaus eigene Callcenter betreibt, sind neben der Fachkompetenz auch Möglichkeiten für Überlauf-Outsourcing gegeben. So lassen sich die Wünsche der Kunden nicht nur flexibel, sondern auch kostengünstig erfüllen sei es eine kurze Auskunft zum Kontostand oder eine ausführliche Beratung zum Versicherungsvertrag. Outsourcing Arbeitnehmerüberlassung Externes Callcenter Inhouse-Outsourcing Werk- bzw. Dienstvertrag eigenverantwortliche Ausführung von definierten Aufgaben Rechtsgrundlage Organisation Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Einbindung des Leiharbeitnehmers in das Callcenter Teamleiter des Dienstleisters Mängelhaftung durch Dienstleister nach Implementierung durch Dienstleister Weisungsbefugnis Haftung Training/Coaching/ Qualitätssicherung Callcenterleiter für ordnungsgemäße Personalauswahl durch Auftraggeber beim Dienstleister eigener Bereich beim Auftraggeber Räumlichkeiten keine Trennung Nutzung der Arbeitsmittel des Dienstleisters Nutzung der Arbeitsmittel des Auftraggebers Arbeitsmittel Nutzung der Arbeitsmittel des Auftraggebers leistungsabhängige Vergütung leistungsabhängige Vergütung Vergütung Stundenverrechnungssatz

5 Ausgabe 02 RedSource das Outsourcing-Journal 5 Das Steuer übernommen Flexibler Einsatz mit Sicherheit Die Zusammenarbeit von Continental und Adecco Outsourcing begann im November 2006 und beinhaltet die Übernahme der Durchführung von Testfahrten (Pkw und Lkw). Die Testfahrten werden grundsätzlich von zwei Mitarbeitern durchgeführt, wobei ein Mitarbeiter die Steuerung des Fahrzeuges übernimmt und eine entsprechend definierte Route abfährt. Der Beifahrer ist für das Aufzeichnen bestimmter Daten gemäß den Vorgaben von Continental verantwortlich. Zeit des Wandels verlangt Höchstleistungen Ein Joker für den Chefsessel Die Besonderheit bei der Vergabe des Continental- Projektes war, dass nicht ersichtlich war, in welchem Umfang und mit wie vielen Fahrern die Testfahrten durchgeführt werden sollten. Zudem war zum Zeitpunkt des Projektstarts unklar, über welchen Zeitraum die Testfahrten für die Kunden von Continental notwendig sein würden. Aus diesem Grund suchte Continental nach einem Dienstleister, mit dem sowohl der Arbeitsumfang als auch der Einsatzzeitraum flexibel gestaltet werden konnte. Diesen Partner fanden wir mit Adecco, sagt Michael Reiff, verantwortlicher Testingenieur von Continental. Neben Flexibilität und Disposition von geeignetem Personal (weder unter-, noch überqualifiziert) war eine weitere Anforderung an Adecco Outsourcing, das Projekt zu einem angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis umzusetzen. Nach einer fast dreijährigen Projektlaufzeit hat sich die Zusammenarbeit zwischen Continental und Adecco Outsourcing zu einem partnerschaftlichen guten Verhältnis entwickelt und Continental ist mit der Betreuung und Umsetzung des Projektes sehr zufrieden. Die Herausforderung für Adecco Outsourcing bei diesem Projekt war die Rekrutierung der Mitarbeiter. Die flexiblen Einsatzzeiten der Testfahrer sowie die Umsetzung von mehrtägigen Testfahrten mit Übernachtungen, welche zunehmend auch im Ausland stattfinden, setzt eine hohe Einsatzbereitschaft und Zuverlässigkeit der disponierten Testfahrer voraus. Derzeit sind vier Stammfahrer für Continental im Einsatz. Sicherheit wird bei Continental ganz groß geschrieben. Daher bietet Continental allen langfristig eingesetzten Testfahrern ein Fahrsicherheitstraining und übernimmt auch die Kosten dafür. Der Continental-Konzern gehört weltweit zu den führenden Automobilzulieferern. Als Anbieter von Bremssystemen, Systemen und Komponenten für Antrieb und Fahrwerk, Instrumentierung, Infotainment-Lösungen, Fahrzeuglogistik, Reifen und technischen Elastomerprodukten trägt das Unternehmen zu mehr Fahrsicherheit und zum Klimaschutz bei. Continental ist darüber hinaus ein kompetenter Partner in der vernetzten automobilen Kommunikation. Das Unternehmen beschäftigt derzeit rund Mitarbeiter an nahezu 200 Standorten in 36 Ländern. Flexibel, schnell, erfahren Interim Manager sind Spezialisten mit besonderen Fähigkeiten. Sie springen ein, wenn Führungskräfte erkranken oder Spezialisten für außergewöhnliche Aufgaben gesucht werden. Wenn der Job erledigt ist, gehen sie wieder. Gerade in Umbruchzeiten ist ihr spezielles Know-how für viele Unternehmen ein Schlüssel zum Erfolg. Martina Lenschow Wie sich die aktuelle Wirtschaftslage weiterentwickelt, weiß derzeit wohl niemand. Eines aber ist sicher: wir stecken in Zeiten des Wandels und die verlangen gerade von Managern Höchstleistungen. Doch was ist, wenn eine Führungskraft unerwartet ausfällt? Wenn Spezialisten für außergewöhnliche Projekte benötigt werden oder die Führungsebene Unterstützung für die Suche nach neuen Geschäftsfeldern braucht? Und wer hilft im Krisenund Sanierungsfall? Die Antwort heißt für immer mehr Unternehmen: Interim Manager. Die Spitzenkräfte auf Zeit bringen besondere Fähigkeiten mit, denn sie waren meist über viele Jahre in leitenden Positionen tätig. So tragen sie dank ihrer beruflichen Erfahrung und ihrer fachspezifischen Qualifikationen neues Know-how in die Unternehmen. Gleichzeitig bewahren sie sich den neutralen Blick des Außenstehenden. Sie unterstützen das Unternehmen von Beginn an als operative Manager sowie als neutrale Experten und Berater. Darüber hinaus können sie Aufgabenstellungen dank ihres umfangreichen Wissens besonders schnell angehen. Manche Unternehmen benötigen auch einen besonderen Change Manager, der einen Wandel initiiert, begleitet und verankert, sagt Martina Lenschow, Leiterin Interim Management bei Adecco. Wie Interim Management als flexibles Managementinstrument genutzt werden kann, erläutert sie an einem Beispiel: Im Landesverband einer gesetzlichen Krankenkasse (AOK) musste die Kostenexplosion im Arzneimittelbereich gestoppt werden. Die eigenen Personalressourcen waren in einem anderen Projekt gebunden und eine befristete Anstellung schien für diese verantwortungsvolle Aufgabe nicht sinnvoll. So wurde über Adecco kurzfristig ein geeigneter Change Manager eingesetzt. Er verfügte nicht nur über spezielles Branchen-Know-how, er brachte auch Erfahrungen aus ähnlichen Aufgabenstellungen in der Industrie mit. Seine Aufgabe: alle notwendigen Fakten und Lösungsvorschläge mit den beteiligten Arbeitsgebieten abstimmen und diese auch verantwortlich umsetzen. Zunächst vernetzte er die Projektarbeit. Dadurch konnten Entscheidungen zeitnah getroffen werden. Außerdem wurde eine interdisziplinäre Umsetzung über alle Organisationseinheiten des Hauses gewährleistet. Das führte zu einer deutlichen Zeitersparnis. Dann wurden verschiedene bestehende sowie neue Elemente aus den Bereichen Patientenund Arztberatung, Informations- und Prüfwesen miteinander vereinigt. Eine gemeinsam entwickelte Vorgehensweise der verschiedenen Arbeitsbereiche trug dazu bei, dass ungeahnte Synergien entstanden und die vorhandenen Möglichkeiten besser ausgeschöpft wurden. Ergänzt wurde das Ganze durch ein Führungskonzept, das im industriellen Umfeld seit vielen Jahren praktiziert wird. Schon kurze Zeit später konnte der Vorstandsvorsitzende Friedrich-Wilhelm Bluschke feststellen: Nach sechs Monaten hat das Ganze eine entsprechende Umsetzungsreife erreicht. Am Ende des temporären Managereinsatzes wird das Projekt in der erforderlichen Qualität durch eigene Mitarbeiter weitergeführt Bereits jetzt stellen wir positive Auswirkungen unserer Maßnahmen fest. Seit ungefähr drei Jahren verzeichnet das Interim Management starke Zuwachsraten von jährlich über 20 Prozent. Mehrere hundert Projekte hat Adecco seit 1995 so bereits begleitet - vorwiegend mittelständische Unternehmen greifen auf die Manager auf Zeit zurück, so Martina Lenschow. Wir stehen für Kompetenz und Zuverlässigkeit, sagt sie. Das heißt auch, dass unsere Kandidaten ein hohes Maß an Loyalität garantieren. F. - W. Bluschke, Vorstandsvorsitzender AOK Mecklenburg-Vorpommern

6 6 RedSource das Outsourcing-Journal Ausgabe 02 Ein Übergang mit Folgen Wer sich mit dem Gedanken trägt, einen Betrieb zu erwerben, sollte insbesondere die Arbeitsverträge unter die Lupe nehmen denn Outsourcing birgt viele finanzielle Risiken für den neuen Besitzer Seien es nun die liebsten Hobbys wichtiger Kunden oder die besonderen Vorteile der aktuellen Marktsituation das Know-how von Arbeitnehmern ist für Unternehmen oft unbezahlbar. Beim Outsourcing, also dem Übergang eines Betriebs oder Betriebsteils auf Dritte, sind diese Kenntnisse ein beachtlicher Wert. Gleichwohl birgt die Übernahme von Beschäftigten finanzielle Risiken für den Erwerber. Ansprüche aus einer betrieblichen Altersversorgung oder fremde Tarifverträge beispielsweise können hohe Kosten mit sich bringen. Doch es gibt Wege, wie man diese Risiken ausschließen, reduzieren oder zumindest erkennen kann. Zunächst sollte aber kurz geklärt werden, was ein Betriebsübergang überhaupt ist. Dessen Definition hat der Gesetzgeber der Rechtsprechung überlassen: das Bundesarbeitsgericht (BAG) geht von einem Betriebsübergang aus, wenn ein Betrieb oder Betriebsteil als wirtschaftliche Einheit unter Wahrung seiner Identität auf einen neuen Inhaber übergeht und dieser sie bei unveränderter Identität weiterführt. Ob diese Kriterien erfüllt sind, ist natürlich eine Frage des Einzelfalls. Hat der Arbeitnehmer seinem Übergang nicht widersprochen, rückt der neue Betriebsinhaber in den zwischen Veräußerer und Arbeitnehmer geschlossenen Arbeitsvertrag ein. Und dann hilft ein Blick ins Bürgerliche Gesetzbuch weiter. Denn Dreh- und Angelpunkt für die Frage, was mit einem Arbeitsverhältnis nach einem Betriebsübergang geschieht, ist die Vorschrift des 613a BGB. Der Erwerber als neuer Arbeitgeber Die vertragliche Stellung des Arbeitnehmers ändert sich durch den Übergang nicht. Neben grundlegenden Arbeitsbedingungen wie Vergütung und Arbeitszeit bleiben ihm unter Umständen auch Sonderleistungen erhalten, etwa Anwartschaften auf eine betriebliche Altersversorgung, Tantiemen, Aktienoptionen oder Personalrabatte. Diese zusätzlichen Vergünstigungen werden jedoch nur dann relevant, wenn sie nicht an die Besonderheiten des ursprünglichen Unternehmens gekoppelt waren. Gliedert beispielsweise ein Lebensmittelunternehmen, das seinen Angestellten einen vergünstigten Preis für seine Ware anbietet, seine IT- Abteilung in ein reines IT-Unternehmen aus, entfällt dort der Anspruch auf diese Rabatte für die Mitarbeiter. Auch im Hinblick auf die Beschäftigungszeiten ändert sich für die Arbeitnehmer nichts. Sie sind vom neuen Arbeitgeber zu berücksichtigen, etwa bei der Ermittlung von Kündigungsfristen oder Abfindungen. Die Beschäftigungszeit entscheidet auch darüber, ob das Kündigungsschutz- und das Entgeltfortzahlungsgesetz auf das Arbeitsverhältnis Anwendung finden. Gefahren von Beginn an minimieren Bei einem Betriebsübergang ist der Erwerber an bestehende Arbeitsverträge gebunden. Er sollte sich deshalb frühzeitig darüber informieren, welche Verpflichtungen auf ihn zukommen. Doch was ist, wenn sie für ihn nicht akzeptabel sind? Dann sollte er sein Anliegen bereits bei den Vertragsverhandlungen verfolgen. Die Parteien des Kaufvertrags (oder Outsourcings-Vertrag - diese Begriffe werden hier synonym verwendet) können die Vorschrift des 613a BGB zwar nicht ausschließen und natürlich auch nicht die Rechtsposition des betroffenen Arbeitnehmers beschränken (Verbot sogenannter Verträge zulasten Dritter ). Sie können den Vertrag aber gestalten. Bindung an bestehende Arbeitsverträge So ist es zum Beispiel möglich, dass der Käufer dem Betrieb einen abweichenden wirtschaftlichen Zweck verleiht oder auf die Übernahme wesentlicher Betriebsmittel verzichtet. In diesem Fall wäre die wirtschaftliche Identität des Betriebs beim Erwerber nicht gewahrt. Ein Betriebsübergang im Sinne des 613a BGB würde ausscheiden. Doch eine solche Vertragsgestaltung birgt auch Nachteile. Sie liegt oft nicht im wirtschaftlichen Interesse des Erwerbers, nämlich die bestehenden Mittel und das vorhandene Know-how der erworbenen Einheit zu nutzen. Überdies ist dieses Verfahren mit erheblichen Unsicherheiten behaftet. Denn es fehlen verlässliche Kriterien, die belegen, wann die wirtschaftliche Identität der übernommenen Einheit untergeht. Für den Käufer ist es deshalb meist sinnvoller, umfassende Informationen über die bestehenden Arbeitsverträge einzuholen und sich im Kaufvertrag gegen Arbeitnehmerforderungen abzusichern. Dabei sollte er unter anderem Gehalt, Sonderleistungen, Versorgungsanwartschaften, Kündigungsfristen, Dauer der Betriebszugehörigkeit und mögliche ausstehende Forderungen berücksichtigen. Günstig für den Käufer ist es auch, wenn der Verkäufer die Richtigkeit der Angaben vertraglich garantiert. Darüber hinaus bieten sich Klauseln an, denen zufolge der Verkäufer den Käufer von bestimmten Arbeitnehmerverbindlichkeiten freistellt. Doch: solche vertraglichen Bestimmungen sind wirtschaftlich nur so viel wert wie die Bonität des Verkäufers. Vertragliche Arbeitsbedingungen sind nachträglich nur schwer zu ändern Nach einem Betriebsübergang kann sich der Erwerber von übernommenen arbeitsvertraglichen Regelungen nur schwer lösen. Eine Beendigungs- oder Änderungskündigung wird in der Regel nicht möglich sein. Denn der Betriebsübergang als solcher ist kein Kündigungsgrund. Mitunter kommt jedoch eine so genannte Veräußererkündigung nach Erwerberkonzept in Frage. Zeichnet sich in diesem Fall ab, dass der Erwerber den neuen Arbeitnehmern unmittelbar nach dem Übergang kündigen darf, so können sie auch schon vom Veräußerer entlassen werden. Der neue Arbeitgeber hat auch die Möglichkeit, die Arbeitsbedingungen seiner alten und neuen Belegschaft einseitig anzugleichen. So kann er beispielsweise die übernommenen Beschäftigten von schrittweise vorgenommenen Vergütungserhöhungen ausschließen. Die Nachteile dieser Lösung sind aber offensichtlich. Zum einen ist sie langwierig. Zum anderen bleiben die Arbeitsbedingungen der neuen Beschäftigten bestehen. Schließlich hat der Erwerber die Möglichkeit, eine einvernehmliche Vertragsänderung herbeizuführen. Verschlechtern sich dabei jedoch die Arbeitsbedingungen für den Arbeitnehmer, ist fraglich, dass er dem aus freien Stücken zustimmt. Die Tücken von Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen In vielen Fällen werden die Arbeitsverhältnisse nicht nur durch den Arbeitsvertrag, sondern auch durch Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge bestimmt. Ob und in welchem Umfang solche Kollektivverträge beim neuen Arbeitgeber gelten, ist in 613a Abs. 1 Satz 2 und 3 BGB geregelt. Danach werden sie Bestandteil des Arbeitsvertrags zwischen den übernommenen Arbeitnehmern und dem Erwerber. Als Teil des Arbeitsvertrags ist ihre Wirkung jedoch statisch, das heißt, dass Änderungen der ursprünglichen Kollektivwerke für die Arbeitsverhältnisse beim Erwerber folgenlos bleiben. Eine Betriebsvereinbarung findet überdies keinen Eingang in das neue Arbeitsverhältnis, wenn die entsprechende Materie bereits durch eine vorhandene Betriebsvereinbarung beim Erwerber geregelt wird. Ist dies nicht der Fall, können die Klauseln immer noch durch eine spätere Betriebsvereinbarung im Erwerberbetrieb abgelöst werden. Gleiches gilt für Tarifverträge. Jedoch verhindern die beim Veräußerer vorhandenen Tarifwerke nur dann eine Transformation bzw. lösen umgewandelte Regelungen ab, wenn der Arbeitgeber und der neue Arbeitnehmer an den Tarifvertrag gebunden sind. Voraussetzung dafür ist, dass der Arbeitgeber selbst oder ein Verband, dem er angehört, den Tarifvertrag abgeschlossen hat und der Arbeitnehmer Mitglied der daran beteiligten Gewerkschaft ist.

7 Ausgabe 02 RedSource das Outsourcing-Journal 7 Vorsicht bei Bezugnahmeklauseln Als äußerst problematisch erweisen sich Klauseln in übergegangenen Arbeitsverträgen, wonach der einschlägige Tarifvertrag für das Arbeitsverhältnis gilt (sogenannte dynamische Bezugnahmeklauseln). Sie sind weitverbreitet, da die Arbeitnehmer am Ergebnis der Tarifverhandlungen teilhaben, ohne selbst Gewerkschaftsmitglied zu sein. Dadurch möchte der Arbeitgeber einerseits verhindern, dass die nicht organisierten Beschäftigten die Arbeitnehmervertretungen durch einen Beitritt stärken, und andererseits eine den Betriebsfrieden fördernde Gleichbehandlung aller Beschäftigten erreichen. Aufgrund des Betriebsübergangs ist der Erwerber an die Klauseln gebunden. Anders als in den Arbeitsvertrag transformierte Tarifklauseln wirken sie ihrem Wortlaut entsprechend dynamisch. Änderungen der Tarifwerke, auf die verwiesen wird, schlagen daher auf das Arbeitsverhältnis beim Erwerber durch. Dadurch erfolgt eine Ungleichbehandlung innerhalb der übernommenen Arbeitnehmer. Für diejenigen, die kraft ihrer Gewerkschaftsmitgliedschaft unmittelbar an den Tarifvertrag gebunden waren, gilt dieser statisch, also nur in der Form, die er beim Betriebsübergang hatte, während die Arbeitnehmer, die aufgrund der Bezugnahmeklausel mittelbar vom Tarifvertrag profitieren, auch beim Erwerber von Änderungen des Tarifwerks betroffen sind. Somit ist der Erwerber faktisch an fremde Tarifverträge gebunden. Gestaltungsmöglichkeiten für kollektive Regelungen und Bezugnahmeklauseln Für den neuen Arbeitgeber ist es vergleichsweise einfach, die vertragliche Wirkung der fremden Betriebsvereinbarungen zu verhindern. Er benötigt dazu lediglich eine eigene entsprechende Betriebsvereinbarung. Diese kann sogar nach dem Betriebsübergang abgeschlossen werden und gegenüber der ursprünglichen Vereinbarung nachteilig sein. Der gleiche Effekt kann auch hinsichtlich der transformierten Tarifklauseln mithilfe eines eigenen bindenden Tarifvertrags erreicht werden. Der Ausschluss von dynamischen Bezugnahmeklauseln bereitet einem Käufer hingegen die größten Schwierigkeiten. Denn es gibt keine Möglichkeit, sie durch eine entsprechende Regelung beim Erwerber auszuschließen. Man kann also nur Folgendes empfehlen: entweder vor dem Betriebsübergang auf den Veräußerer oder danach auf den übernommenen Arbeitnehmer einzuwirken, um in die Arbeitsverträge zumindest eine statische Verweisung einzuführen. Fazit Die Übernahme von Beschäftigten im Rahmen eines Betriebsübergangs kann für den Erwerber erhebliche finanzielle Gefahren mit sich bringen. Er ist deshalb gut beraten, sich bei den Vertragsverhandlungen ein umfassendes Bild über die Arbeitsverhältnisse zu verschaffen. Die meisten Belastungen können durch Vertragsverhandlungen behoben werden. Inwieweit der Käufer seine Interessen dabei durchsetzen kann, hängt allerdings maßgeblich von seinem Verhandlungsgeschick und seiner Verhandlungsposition ab. Gegebenenfalls muss er für eine Kooperation einen höheren Kaufpreis zahlen. Autor: Dr. Eckard Schwarz, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner bei Lovells LLP (Hamburg) Direkte Ansprache ist der Schlüssel zum Erfolg Die Zahlung ist das Ziel Unbeglichene Rechnungen sind für Unternehmen mehr als ärgerlich. Ein zeitgemäßes Forderungsmanagement hilft. Erst kommt die Arbeit, dann das Geld, sollte man meinen. Doch darauf warten immer mehr Unternehmer. Viele Kunden scheinen die Begleichung ihrer Rechnungen einfach zu vergessen. Das ist in vielen Fällen nicht nur ärgerlich, es geht oft auch um die nackte Existenz. Ein effektives Forderungsmanagement ist deshalb unerlässlich und ein professioneller Dienstleister ein wichtiger Partner. Forderungsmanagement ist heute weit mehr als ein standardisierter Vorgang. Um eine Zahlung zu erreichen, muss der Gläubiger auf vielen Wegen agieren. So hat ein Unternehmen neben dem klassischen Mahnverfahren die Möglichkeit, die Schuldner direkt und persönlich anzusprechen. Für den Kontakt können bekannte Medien wie Briefe oder Telefon mit modernen Kommunikationswegen wie SMS oder Voic zusätzlich eingesetzt werden. Doch der beste Medienmix ist nur so gut, wie der, der ihn anwendet. Ein erfahrener Dienstleister kann deshalb wichtige Unterstützung bieten. Denn er hat entsprechendes Know-how für die Technik sowie speziell geschultes Personal. Das telefonische Forderungsmanagement über einen Dienstleister garantiert eine kontinuierliche Bearbeitung der Forderungen, die ein Unternehmen in dieser Form kaum leisten kann, sagt Silke Siemers, Callcenterleiterin der Adecco Call Center Solutions GmbH am Standort Fulda. Seit mehr als fünf Jahren betreut das Callcenter mehrere Unternehmen und Banken im Bereich Forderungsmanagement. Und die Erfahrung zeigt: je früher der Dienstleister in der Prozesskette auftritt, desto sicherer kommt der Zahlungsfluss in Gang. Schließlich ist ein persönlicher Kontakt wesentlich näher an der Zielgruppe, als ein Brief es jemals sein kann. Die Mitarbeiter des Callcenters können den Schuldner bereits ab dem ersten Tag der Fälligkeit kontaktieren. Die direkte Ansprache ist, wie so oft, auch im Forderungsmanagement der Schlüssel zum Erfolg, berichtet Silke Siemers. Aus diesem Grund werden bei uns säumige Zahler von einem festen Team betreut. Unsere kaufmännisch ausgebildeten und kommunikativ geschulten Mitarbeiter können auf diese Weise vieles über sie erfahren. So ist schnell klar, wo das Zahlungsproblem liegt, wann mit einer Zahlung zu rechnen ist und wo sich konkrete Lösungsansätze finden lassen. In vielen Fällen führe es zum Beispiel schon zum Erfolg, wenn der Schuldner nicht das Gefühl habe, mit seinem Problem alleingelassen zu werden. Bearbeiter und Schuldner könnten sich dann auf einen verbindlichen, realistischen Zahlungsplan einigen. Ein professionelles Forderungsmanagement kann in der Regel sehr schnell starten. Nach Vertragsabschluss beginnen wir sofort mit der Einrichtung einer Datenbank, schulen unsere Mitarbeiter und planen die Einsatzzeiten. Nach dem Einspielen der Datensätze legen wir unmittelbar mit der Telefonie los, sagt Silke Siemers. Auch die Kosten sind für den Auftraggeber transparent. Sie orientieren sich bis auf eine einmalige Einrichtungspauschale an den tatsächlichen Zahlungseingängen der Kunden. Das heißt, wir erhalten einen zu verhandelnden Prozentsatz der Forderung, erläutert die Leiterin des Callcenters. Sind sich Auftraggeber und Dienstleister in diesem Punkt einig geworden, greifen die Spezialisten zum Telefon und nach der Arbeit kommt das Geld tatsächlich.

8 8 RedSource das Outsourcing-Journal Ausgabe 02 Häufiger Wechsel von Outsourcing-Partnern birgt Risiken Abhängigkeit nur ein Vorschubargument Beim Kostensparen den Service des Dienstleisters nicht vergessen Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch ist Professorin für Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Personalwirtschaft und Organisation an der FH Wiesbaden im Studiengang Media-Management. Dank ihrer vorherigen Arbeit in Unternehmen weiß sie, wo im Personalbereich organisatorisch der Schuh drückt und wie sich Strukturen effizienter gestalten lassen. RedSource: Ist der HR-Outsourcing-Markt tatsächlich noch ungesättigt? Zahlen zeigen, dass 70 Prozent der Unternehmen noch keine Serviceleistungen nutzen. Wickel-Kirsch: Nach einer Studie von Roland Berger liegt die Zahl sogar noch etwas höher, nämlich bei 72,3 Prozent. Auch viele der Unternehmen, die ich kenne, nutzen keinen Outsourcing-Dienstleister, obwohl dieses Vorgehen viele Vorteile, vor allem unter Kostenaspekten, hätte. Da die meisten Leistungen, für die es derzeit Outsourcing-Partner gibt, im administrativen Bereich liegen, könnte hier wertvolle Zeit gespart, der Spezialisierungsvorteil des Outsourcing-Partners genutzt und die in der Personalabteilung frei werdende Kapazität auf strategisch sinnvollere Tätigkeiten verwendet werden. In Anbetracht der Tatsache, dass für die korrekte Ausführung von administrativen Tätigkeiten kein Blumentopf zu gewinnen ist, wäre Outsourcing die logische Konsequenz. Woran liegt es, dass vor allem der Mittelstand hier noch sehr zurückhaltend ist? Viele Mittelständler haben die Mitarbeiter an Bord, die Tätigkeiten ausüben, die zur Auslagerung anstünden. Hier greift eine Fürsorgepflicht gegenüber diesen Mitarbeitern, obwohl es in vielen Fällen die Möglichkeit gibt, dass diese vom Outsourcer übernommen werden. Sich von langgedienten Mitarbeitern zu trennen, ist für viele Personalchefs im Mittelstand undenkbar. Außerdem herrscht ein großes Misstrauen gegenüber dem Dienstleister: kann der das wirklich besser oder ist die Geschichte von den niedrigeren Kosten und dem Spezialisierungsvorteil nur ein Märchen? Nach dem Motto: wir im eigenen Hause sind doch schließlich die Profis und haben dies auch jahrelang im Hause kommuniziert. Sind Unternehmen bei der Auslagerung spezieller Aufgaben wie bav noch selbst handlungsfähig oder begeben sie sich ungewollt in eine Abhängigkeit vom Dienstleister? Da es heute im Markt sehr viele Anbieter für die meisten Dienstleistungen gibt, ist das Abhängigkeitsargument nicht das relevanteste und eher ein vorgeschobenes, um sich der Entscheidung nicht wirklich stellen zu müssen. Die Überlegungen, die oben genannt wurden, werden mit dem Argument der Abhängigkeit verbrämt. Außerdem wird der Markt der Anbieter voraussichtlich durch neue Spieler im Offshoring- Bereich mit niedrigeren Kosten noch größer werden. Wie kann eine Personalabteilung feststellen, wer der richtige Partner ist? Denn die Angebote ähneln sich ja meist sehr stark. Wenn sich die Angebote so ähnlich sind und viele Anbieter infrage kommen, ist dies sehr positiv, weil dann bei Unzufriedenheit mit den Leistungen des Outsourcing-Partners Wechselmöglichkeiten existieren oder zumindest glaubhaft damit gedroht werden kann und die Abhängigkeit von dem einen Anbieter sinkt oder nicht existiert. Dies wiederum stützt meine Hypothese, dass die Abhängigkeit nur ein Vorschubargument darstellt. Was ist, wenn man den Dienstleister wechseln will: gibt es so etwas wie eine Mindestlaufzeit, die man beim Anbieter bleiben sollte, damit sich ein Wechsel rechnet? Ob es eine Mindestlaufzeit gibt oder nicht, hängt primär von dem konkreten Angebot, das einem Unternehmen vorliegt, ab. Sicherlich sind zu häufige Wechsel nicht sinnvoll, da immer Transaktionskosten für Suche, Vertragsabschluss und Übertragung auftreten, und werden daher von den Unternehmen auch nicht gewünscht. Wenn es allerdings zu gravierenden Qualitätsproblemen kommt, ist es sinnvoll, einen anderen Outsourcing-Partner zu wählen. Warum sind Unternehmen bei der Auslagerung von Prozessen, die über Payroll hinausgehen, so zurückhaltend? Hier gilt das oben Gesagte in gleichem Maße: die Mitarbeiter, die diese Aufgaben wahrnehmen, sind schon lange an Bord. Wohin mit ihnen, welche Aufgaben sollten sie künftig übernehmen, oder trennt man sich sogar? Menschen sind Gewohnheitstiere und wollen sich nicht ändern. Dies gilt in ebenso für eine Veränderung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsaufgaben. Jeder Personalleiter muss also abwägen zwischen einem Auslagern von Dienstleistungen und größeren oder kleineren Konflikten in seinem Team oder einem Beibehalten des Hergebrachten, mit dem die meisten Unternehmen vielleicht nicht das Optimum erreicht haben, aber zumindest auch nicht Pleite gegangen sind. Könnten Shared Servicecenter zur Konkurrenz für übliche Dienstleister werden? Die existierenden Shared Servicecenter sind in vielen Fällen bereits Konkurrenz, siehe BASF Info Services GmbH. Hier ist die Grenze fließend. Und aus Sicht des Leiters eines Shared Servicecenters ist es sinnvoll, die Leistungen auch extern anzubieten. Die IT-Kosten, die einen wesentlichen Kostenbestandteil darstellen, können dann wie beim Externen auch auf eine viel größere Anzahl von Prozessen umgelegt werden. Hier zeichnet sich seit einiger Zeit ein deutlicher Trend zum internen Outsourcing ab. Außerdem kann hier das Mittel eines geänderten Tarifvertrags eingesetzt werden, sodass es zu erheblichen Kosteneinsparungen kommen kann. Stichwort Fachkräftemangel: finden die Unternehmen überhaupt noch genug Personal für Tätigkeiten wie beispielsweise die Lohnabrechnung? Haben die Dienstleister hier vielleicht einen natürlichen Vorteil? Die Dienstleister haben hier aus meiner Sicht einen ganz deutlichen Vorteil. Bleiben wir beim Beispiel Lohnabrechnung: in einer typischen Personalabteilung in einem mittelständischen Unternehmen sind die Lohnabrechner diejenigen, die am wenigsten Wertschätzung erfahren. Dies drückt sich zum Beispiel in Form von wenig Weiterbildung und niedrigen Gehaltsstufen aus. Bei einem Dienstleister ändert sich die Rolle radikal: es wird massiv in Weiterbildung investiert, die Mitarbeiter erfahren Wertschätzung, weil auf ihrer Tätigkeit das Geschäftsmodell beruht und die Geschäftsleitung dies auch so kommuniziert. Die Mitarbeiter werden vom administrativen Erfüllungsgehilfen zum strategischen Partner wohlgemerkt mit derselben Tätigkeit. Bringt die deutsche Bürokratie den Outsourcern Geschäft, weil die Unternehmen den Überblick über die sich ständig ändernden Vorgaben verlieren? Ich sehe das als Argument für Outsourcing an. Ein Profi, der sich mit nichts anderem beschäftigt als beispielsweise mit Gehaltsabrechnungen, kann sich einen Fachmann für die gesetzlich bedingten Änderungen viel eher leisten und damit auch die Fehlerwahrscheinlichkeit senken, als dies ein Mittelständler kann, der drei Mitarbeiter in der Gehaltsabrechnung beschäftigt. Wie soll dieser es schaffen, immer auf dem neuesten Stand von veränderten Vorgaben zu sein? Das Interview mit Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch führte Nancy Schnittker.

9 Ausgabe 02 RedSource das Outsourcing-Journal 9 Entlassungen nach Kurzarbeit? Die Befragung einer Unternehmensberatung zeigt: 48,8 Prozent der Bundesbürger meinen, dass Kurzarbeit in Entlassungen endet. Speyer, Juni 2009 Kurzarbeit verunsichert die Menschen im Land: sie wird zu Entlassungen führen, meint jeder zweite Bundesbürger. Das ergibt eine Befragung von tns Infratest, die im Auftrag der Personal Innovation unter Personen durchgeführt wurde. Auf die Frage, ob Kurzarbeit letztlich für viele Arbeitnehmer in der Arbeitslosigkeit enden wird, antwortete rund die Hälfte der Befragten (48,8 Prozent) zustimmend. Die repräsentative Umfrage zeigt lediglich in einer Gruppe eine etwas positivere Einschätzung dieser Maßnahme. Je besser der Bildungsabschluss der Befragten war, desto geringer war auch ihre Angst vor Kurzarbeit. Dennoch befürchten immerhin noch 41,7 Prozent der Abiturienten oder Hochschulabsolventen, dass Kurzarbeit letztendlich zum Kurzarbeit bietet Chance für Neuorientierung Jobverlust führt. Die Finanzkrise hat den Arbeitsmarkt also nicht nur erreicht, ihre Folgen beunruhigen auch viele Beschäftigte. Sie wissen beispielsweise nicht, ob sie sich schon nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen sollen. Darüber hinaus belastet Kurzarbeit das Privatleben, indem etwa der Familienurlaub nicht wie geplant genommen werden kann. Auch für Unternehmensleitungen kann die Situation schwierig sein, etwa, wenn zu befürchten ist, dass man wichtige Leistungsträger verliert. Um diese schwierige Phase für alle Beteiligten produktiv zu gestalten, hat die Personal Innovation jetzt spezielle Angebote entwickelt: sie reichen von vertraulichen Beratungsgesprächen für Mitarbeiter über Beratungsmöglichkeiten zu passenden Qualifizierungen bis hin zu Tipps für die Mitarbeiterbindung. Mit dem Ziel, Kurzarbeit produktiv zu gestalten, werden Unternehmen und Mitarbeiter unterstützt, diese Phase nicht als gespannte Lähmung, sondern als Chance für eine Neuorientierung zu nutzen. Weitere Informationen zur Umfrage unter Kurzarbeit wird letztlich für viele Arbeitnehmer in der Arbeitslosigkeit enden. Befragung zur Kurzarbeit Ergebnisse 55,7% Schulbildung: 50,5% 49,7% 47,7% 48,8% 41,7% 3,5% keine Zustimmung (stimme eher nicht zu/stimme überhaupt nicht zu) Zustimmung (stimme eher zu/stimme voll und ganz zu) keine Angabe Basis: n = Volksschule ohne Lehre Volksschule mit Lehre Weiterb. Schule (ohne Abi) Abi, Uni Nur Befragte, die der Aussage zustimmen, dass Kurzarbeit letztlich für viele in der Entlassung enden wird. Je höher der Bildungsgrad der Befragten, desto weniger Zustimmung, dass Kurzarbeit für viele in der Arbeitslosigkeit enden wird. Über die Personal Innovation: Die Personal Innovation GmbH vereint in Deutschland alle wesentlichen Kompetenzen im Personal- und, Veränderungsmanagement: von der Strategieberatung über die Konzeptentwicklung bis zur Umsetzung konkreter Maßnahmen. Sie unterstützt Firmen in den Feldern Führung und Entwicklung, Restrukturierung und Neuausrichtung, Rekrutierung und Bindung. Seit der Gründung 2004 ist die Personal Innovation kontinuierlich gewachsen. Als hundertprozentiges Tochterunternehmen der DIS AG und Vertreter von Lee Hecht Harrison in Deutschland ist die Personal Innovation Teil des starken Netzwerkes der Adecco Gruppe mit weltweit umfassenden Ressourcen und langjährigem Beratungs-Know-how. Bundesweit ist die Personal Innovation von acht Standorten aus mit 90 Mitarbeitern tätig als Teil des Konzernverbundes auch weltweit. Kontakt für Pressefragen: Stefan Detzel Geschäftsführer Personal Innovation GmbH Stuhlbrudergasse Speyer Tel.:

10 10 RedSource das Outsourcing-Journal Ausgabe 02 Das Vertrauen des Kunden steht auf dem Spiel Ein kleiner Fehler an der Dichtung einer Waschmaschine oder eine falsch angebrachte Isolierung an einem Kabel reichen oft schon aus und ein Unternehmen muss ein Produkt zurückrufen. Das ist immer unangenehm. Umso wichtiger ist es, dass diese Aktion reibungslos abläuft. Doch wie gestaltet man sie erfolgreich? RedSource fragte zwei Spezialisten. RedSource: Selbst namhafte Unternehmen müssen immer wieder einmal Rückrufaktionen starten. Welche Gründe gibt es dafür? N. Richter: Qualität ist heute für viele Verbraucher wichtig. Dementsprechend wurde die Produkthaftung in den vergangenen Jahren stark ausgeweitet. Hersteller haben verschiedenste Instrumente, mit denen sie die Qualität ihrer Produkte sichern. Doch Rückrufaktionen sind nie völlig zu Es gibt mindestens 12 Gründe für das Abo der Personalwirtschaft. Lernen Sie 3 Gründe kennen und bestellen Sie Ihr kostenloses Probeabo unter: Ihre Bestellwege: Tel.: Fax: vermeiden, insbesondere dann, wenn die Sicherheit oder Gesundheit von Menschen auf dem Spiel steht. A. Buchelt: So ist es. Stellen Sie sich nur vor, es würde tatsächlich einmal etwas passieren. Ein Rückruf ist zwar immer eine unangenehme Situation für ein Unternehmen, schließlich steht das Vertrauen der Kunden und das Image des Unternehmens auf dem Spiel. Wartet man allerdings ab und versäumt es, wirksame Maßnahmen zu ergreifen, ist der Schaden in der Regel ungleich größer als es die Kosten eines Rückrufes sind. RedSource: Wie gestaltet man solche Aktionen, ohne einen Imageverlust zu riskieren und das Vertrauen der Kunden zu verlieren? A. Buchelt: Mit guter Planung und Vorbereitung kann man einen Imageschaden verhindern, unter Umständen sogar die Kundenzufriedenheit erhöhen. Fällt die Entscheidung, eine Rückrufaktion zu starten, muss das Unternehmen aber professionell auftreten. Dabei ist zu beachten, dass meistens viele Kontakte in kurzer Zeit zu bewältigen sind. Man muss sich also fragen, ob man die Kapazitäten dafür aufbringen kann und die entsprechenden Erfahrungen in der Umsetzung hat. In den meisten Fällen werden Rückrufe innerhalb von zwei bis acht Wochen geplant und umgesetzt. In so einem engen Zeitfenster empfiehlt es sich, externe Dienstleister mit nachgewiesenem Know-how als Unterstützung zu holen. RedSource: Welches Know-how können Sie bieten? N. Richter: In den letzten sieben Jahren haben wir verschiedene Rückrufaktionen namhafter Unternehmen auf nationaler und internationaler Ebene begleitet. Adecco bietet nicht nur die telefonische Kundenbetreuung an, sondern kann auch die technische Durchführung deutschlandweit realisieren. Mit mehr als 260 Niederlassungen hierzulande sind wir in der Lage, innerhalb kürzester Zeit einen entsprechenden Pool an Mitarbeitern bereitzustellen und diesen auch auszubilden. RedSource: Was meinen Sie mit technischer Durchführung? N. Richter: Führen wir Rückrufe für ein Unternehmen durch, ist nach dem Telefonat nicht Schluss. Unsere Callcentermitarbeiter nehmen die Kundenanrufe an und erfassen das Anliegen. Anschließend erhält der betroffene Endkunde einen Anruf unseres Dispositionsteams und es wird ein Vororttermin vereinbart. Dieser wird dann beispielsweise einem Monteur oder Techniker zugeordnet. Nach erfolgreichem Austausch, Einbau oder Umbau des Geräts beim Kunden werden alle Daten zentral von uns erfasst und idealerweise direkt in das Kundensystem eingespielt. RedSource: Wer führt bei Ihnen den Austausch durch? Können Sie eine qualitativ hochwertige Arbeit garantieren? N. Richter: Aber sicher. Unsere Niederlassungen sind spezialisiert auf Kunden im handwerklichen und industriellen Bereich. So ist hochwertige Arbeit immer garantiert. RedSource: Was muss ein Unternehmen bei einer Rückrufaktion mit einem externen Dienstleister beachten? A. Buchelt: Wir empfehlen, den externen Dienstleister so früh wie möglich in den Prozess einzubinden. So kann er seine Erfahrungen aus der Projekt- und Kommunikationssteuerung einbringen. RedSource: Können betroffene Unternehmen die Erfahrungen aus der Rückrufaktion auch in ihre Kundenbetreuung einfließen lassen? A. Buchelt: Ja, das ist durchaus möglich. Im Callcenterbereich besteht sowohl in der laufenden Aktion als auch im Nachgang die Möglichkeit, eine Kundenbefragung durchzuführen. Das Unternehmen hat überdies die Gelegenheit, Zusatzfragen zu stellen, um zum Beispiel die weitere Kaufbereitschaft seiner Kunden zu ermitteln. RedSource: Ihr Fazit? N. Richter: Ich denke, man sollte betonen, dass das Zusammenspiel zwischen Dienstleister und Auftraggeber die Wahrnehmung des Kunden maßgeblich beeinflusst. A. Buchelt: Ganz gewiss. Und Rückrufaktionen sind sensible Angelegenheiten, die neben einem erheblichen finanziellen Aufwand auch ein Imagerisiko bedeuten. Deshalb kann ich nur empfehlen, sich auf einen erfahrenen Partner zu verlassen. Dessen Erfahrungs- und Dienstleistungsportfolio kann wesentlich zum Erfolg einer Rückrufaktion beitragen. RedSource: Meine Herren, vielen Dank für das Gespräch! Andreas Buchelt, Geschäftsführer, Adecco Call Center Solutions Nikolaus Richter, Leiter Vertrieb, Adecco Call Center Solutions RZ_12Gr_AZ_163x235_1C_redsou_ indd :45:01 Uhr

11 Ausgabe 02 RedSource das Outsourcing-Journal 11 Vertrieb mal anders Der große Konkurrenzkampf macht auch vor den Energieversorgern nicht halt. Deshalb setzen viele Unternehmen auf konzentrierte Vertriebsaktionen mit externen Profis. Sofort viele Interessenten generieren und zum Vertragsabschluss bringen: dieser Traum jedes Vertriebsleiters wird schnell zum Albtraum, wenn man die Kosten der Vertriebsstruktur berechnet, die dazu aufgebaut werden muss. Deshalb greifen Unternehmen aus der Energiebranche verstärkt auf externe Profis zurück. Diese Dienstleister verfügen über die erforderliche Außendienstinfrastruktur und idealerweise über ein spezialisiertes Callcenter. Sie sind in der Lage, schnell, effizient, flexibel und kostengünstig auf die Anforderungen der Kunden zu reagieren. Wichtig sind dabei das Verständnis für die Produktwelt des Auftraggebers und ein zeitlich flexibler Einsatz von Mitarbeitern: schließlich sollen Callcentermitarbeiter und Vertriebsaußendienst gut aufeinander abgestimmt sein und optimal kooperieren. Die Zugehörigkeit zur Adecco Gruppe bietet uns die Möglichkeit, diese spezialisierte Dienstleistung anzubieten, sagt Evelyn Borde, Callcenterleiterin der Adecco Call Center Solutions GmbH am Standort Wittenberge. So heben wir uns deutlich von anderen Callcenterdienstleistern ab. Wir generieren nicht nur die Termine, sondern nehmen die Termine vor Ort auch wahr. Den Außendienstanteil deckt dabei Adecco Outsourcing ab. Im Auftrag von Energieunternehmen nimmt Adecco Call Center Solutions Kontakt zu Kunden und potenziellen Kunden auf, erläutert die Vorteile und vereinbart bei Interesse einen Termin für ein Beratungsgespräch durch den Außendienstmitarbeiter. So wird sichergestellt, dass nur Kunden mit realem Interesse besucht werden. In einem persönlichen Gespräch stellen die Vertriebsmitarbeiter von Adecco Outsourcing die neuen Vertragsmodelle vor, zeigen Sparmöglichkeiten und schließen den Vertrag unverzüglich ab. Sowohl das Callcenter als auch der Vertriebsaußendienst treten damit im Namen des Energieunternehmens auf. Für den Kunden ergibt sich so der Eindruck einer Dienstleistung aus einer Hand und er fühlt sich gut betreut. Unsere Kunden schätzen dieses Angebot seit einigen Jahren und buchen uns regelmäßig. Dabei koordinieren wir auch gern die eigenen Vertriebsmitarbeiter, das heißt, wir vereinbaren Termine nicht nur für unsere Adecco Vertriebsmitarbeiter, sondern auch für die Mitarbeiter des Auftraggebers, berichtet Evelyn Borde weiter. Die Adecco Call Center Solutions GmbH versorgt die Außendienstmitarbeiter je nach Umfang der Beratungsleistung mit bis zu acht Terminen pro Tag. Dabei wird unter anderem eine postleitzahlenoptimierte Routenplanung berücksichtigt. So garantiert das Unternehmen dem Auftraggeber, dass die Vertriebsmitarbeiter optimal ausgelastet sind. Mit 260 Adecco Niederlassungen in ganz Deutschland kann ein Vertriebsoutsourcing sowohl regional als auch überregional angeboten und durchgeführt werden. Bei Bedarf sind aufgrund der internationalen Strukturen der Adecco sogar grenzüberschreitende Konzepte realisierbar. Konjunkturbarometer Bericht erstes Halbjahr Zwar hellt sich die Stimmung in der deutschen Wirtschaft laut Umfrageergebnissen leicht auf. Doch hat sich die Krise im Laufe des ersten Halbjahres nicht entspannt. Zumindest, wenn man die Entwicklung des Stellenmarktes in Deutschland als Indikator nimmt, setzt sich der Abwärtstrend fort: von Januar bis März sank die Zahl der Stellenangebote aus den privaten Unternehmen im Vergleich zum ersten Quartal 2008 um 40 Prozent, im zweiten Quartal gegenüber dem Vergleichszeitraum 2008 sogar um 50 Prozent. Für das erste Halbjahr beträgt der Rückgang laut Adecco Anzeigenauswertung auf Basis von 40 Printmedien damit durchschnittlich 45 Prozent. Dabei fällt auf, dass einige Dienstleistungsbranchen und der Handel vergleichsweise moderate Einbußen verbuchen, während die vormaligen Zugpferde aus der Industrie die Schlusslichter bilden. Innerhalb des Handels verlieren die einzelnen Sparten unterschiedlich stark an Boden. Mit 16 Prozent weniger veröffentlichter Jobofferten als im ersten Halbjahr 2008 nimmt der Lebensmitteleinzelhandel einen Spitzenplatz ein. Am unteren Ende der Skala rangieren der Computer- Adecco Stellenindex Veränderungen in Prozent 1. Halbjahr 2009 gegenüber 1. Halbjahr 2008 Produktion, Fertigung, Logistik Produktion, Fertigung, Logistik Serviceleistungen Finanzen, Organisation, Verwaltung Serviceleistungen % Sonstiges bzw. k. A % 17% Management, Controlling 5% 2% Wofür wird gesucht? 18% 28% (in) Ausbildung Wirtschaftsberater 49 Gastronomie, Hotelgewerbe 49 Handel 52 Sonstiges bzw. k. A Baugewerbe 55 Konsumgüterindustrien 62 Finanzdienstleister 64 Ingenieurbüros 66 Werbung, Marktforschung 75 IT-Dienstleister, Software 45 Logistikbranche Chemie, Basis: Pharma, untersuchte Öl Stellenangebote im 1. Halbjahr 2009 Zeitarbeit Kfz-Industrie Elektrotechnik, Elektronik Maschinenbau Insgesamt Vertrieb, Marketing und Elektronikhandel mit 48 Prozent weniger und der Investitionsgüterhandel mit 54 Prozent weniger geschalteten Stellenanzeigen als vor Jahresfrist. Mit fast 23 Prozent ist der Anteil der Offerten, die als Teilzeit- oder Minijobs angeboten werden, traditionell überdurchschnittlich hoch. Für sämtliche Industrie- und Dienstleistungsunternehmen gerechnet, liegt er bei 15 Prozent. Einen deutlichen Einbruch am Stellenmarkt verzeichnet die Zeitarbeit. Besonders stark betroffen sind Facharbeiter, insbesondere Metallberufe, während kaufmännische Berufe etwas glimpflicher davonkommen. Im Industriebereich kann sich das Baugewerbe mit 30 Prozent weniger Stellenangeboten als im ersten Halbjahr 2008 am besten behaupten. Fast zwei Drittel der Offerten richten sich an Bauhandwerker, die übrigen vor allem an Bauingenieure und Architekten. Die bekanntermaßen stark exportabhängigen Fertigungsindustrien fielen im Branchenvergleich von den ersten auf die letzten Plätze. Im Maschinenbau führen die drastischen Auftragsrückgänge zum Stellenabbau. In ähnlicher Notlage befindet sich die Kfz-Industrie und auch in der Elektroindustrie ist Kurzarbeit angesagt. Management, Controlling 25 (in) Ausbildung Wirtschaftsberater Gastronomie, Hotelgewerbe Handel Baugewerbe Konsumgüterindustrien Finanzdienstleister Ingenieurbüros Werbung, Marktforschung IT-Dienstleister, Software Logistikbranche Chemie, Pharma, Öl Zeitarbeit Kfz-Industrie Elektrotechnik, Elektronik Maschinenbau Insgesamt Finanzen, Organisation, Verwaltung Vertrieb, Marketing Quelle: Adecco Personaldienstleistungen GmbH

12 12 RedSource das Outsourcing-Journal Ausgabe 02 Guter Draht zum Kunden Kompetenteste und kundenfreundlichste Flughafenhotline Deutschlands Auszeichnung für Adecco Call Center Solutions! Personalentwicklung 2009 Fachkräftemangel, demografische Entwicklung und Wertewandel stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Dies erfordert moderne und nachhaltige Wege der Aus- und Weiterbildung auf allen Unternehmensebenen. Die Sonderausgabe Jahrbuch Personalentwicklung 2009 präsentiert Best-Practice-Konzepte und gibt konkrete Handlungsempfehlungen. 56 namhafte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft vermitteln in 35 Beiträgen Umsetzungshilfen für die betriebliche Praxis. Ergänzt wird jeder Themenbereich durch Verweise auf aktuelle Literatur und relevante Internetadressen sowie Beratungs- und Bildungsangebote. Der Serviceteil auf CD-ROM enthält darüber hinaus 40 Studien (Outsourcing Studie 2008 inklusive), die nationale und internationale Trends dokumentieren, ferner Marktübersichten und Management- Checklisten sowie ein Glossar. GRATIS Servicequalität unter der Lupe Von einer Airline erwarten die Passagiere in erster Linie den sicheren Transport von A nach B. Doch auch in anderen Bereichen möchte sich der Fluggast gut aufgehoben fühlen, etwa wenn es um Auskünfte, Anfragen oder auch Beschwerden geht. Den Berliner Flughäfen hat das Deutsche Institut für Service-Qualität in Zusammenarbeit mit dem Nachrichtensender n-tv jetzt genau das bestätigt. Sie haben die zehn größten deutschen Flughäfen genau unter die Lupe genommen und Serviceleistungen sowie unterschiedliche Kanäle der Kommunikation zwischen Kunden und Anbieter untersucht unter anderem Standorte, Telefon, und Website. Ihr Ergebnis: Die Berliner Flughäfen konnten sich in der Kategorie Telefonservice deutlich von der Konkurrenz abheben. Eine Leistung der Adecco Call Center Solutions Adecco Call Center Solutions kann auf dieses Prädikat besonders stolz sein. Der Servicedienstleister ist für die telefonische Flughafenauskunft der Berliner Flughäfen RedCorner verantwortlich. Seit elf Jahren kümmern sich die Mitarbeiter im Callcenter in Wittenberge rund um die Uhr um Anfragen zu Ankunft, Abflug, Anfahrt, Einrichtungen sowie Dienstleistungen der Flughäfen. Sie bearbeiten -Anfragen und führen das Beschwerdemanagement im direkten Kontakt mit dem Kunden. In dieser Zeit konnte das Callcenter mehr als 5,5 Millionen Kunden mit Rat und Tat zur Seite stehen, da die Mitarbeiter direkten Zugriff auf das Flughafensystem haben, das im Rahmen des Outsourcing- Projektes aufgebaut wurde. Auch der Auftraggeber honoriert diese Leistungen: Durch die jahrelange gute Zusammenarbeit ist Adecco Call Center Solutions für die Berliner Flughäfen nicht nur ein Dienstleister geblieben, sondern ein strategischer Partner geworden. Andreas Buchelt Geschäftsführer Adecco Call Center Solutions GmbH Fordern Sie noch heute ein kostenfreies Exemplar der Sonderausgabe Jahrbuch Personalentwicklung 2009 unter an. Solange der Vorrat reicht! SUDOKU So funktioniert Sudoku: Füllen Sie die leeren Felder so aus, dass in jeder Zeile, in jeder Spalte und in jedem 3x3-Kästchen alle Zahlen von 1 bis 9 stehen. Viel Spaß beim Lösen Globales Outsourcing Illustration: Adecco Erschienen im August 2009 Adecco Personaldienstleistungen GmbH, Abtstor 2, Fulda 7-Tage/-24-Stunden-Hotline: * Internet *(6 ct/anruf aus dem dt. Festnetz) Impressum: Herausgeber: Adecco Personaldienstleistungen GmbH, Abtstor 2, Fulda Telefon: , Telefax: , Verantwortlich: Guido Wienzek, Telefon: , Mitglied der Redaktion: Gloria Brähler Redaktionelle Unterstützung: Tanja Siegmund, Siegmund & KO.MMUNIKATIONSBERATUNG Anzeigen: Guido Wienzek, Telefon: , Vertretungsberechtigte Geschäftsführerin: Petra Reinholz Registergericht: Amtsgericht Fulda, Registernummer: HRB 1908 Umsatzsteuer-Identifikationsnr. gemäß 27a Umsatzsteuergesetz: DE Konzeption: Gröpper & Bonum Brand Design Communication, Gestaltung: Kathleen Matthes, kacoma:graphik, Druck: JD Druck GmbH, Umgehungsstraße 39, Lauterbach, Telefon: ,

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