Controlling von Shared Service Centers Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen

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1 Controlling von Shared Service Centers Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen Verfasser: Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling (RECON) Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Lange Gasse 20, Nürnberg Tel.: / und Dipl.-Kfm. Sven Sterzenbach Lehrstuhl für ABWL, Controlling und Wirtschaftsprüfung Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Auf der Schanz 49, Ingolstadt Tel.: / Dezember 2006

2 I Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS... I ABBILDUNGSVERZEICHNIS... II TABELLENVERZEICHNIS...IV ABKÜRZUNGS- UND SYMBOLVERZEICHNIS...V MANAGEMENT SUMMARY EINLEITUNG BEGRIFFLICHE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN VERSTÄNDNIS UND AUSGESTALTUNGSFORMEN VON SHARED SERVICE CENTERS ANSATZPUNKTE FÜR DAS CONTROLLING VON SHARED SERVICE CENTERS EMPIRISCHE ANALYSE DER AUSGESTALTUNG VON SHARED SERVICE CENTERS UND DEREN CONTROLLING IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN ZIELSETZUNGEN DER EMPIRISCHEN STUDIE METHODISCHE VORGEHENSWEISE Untersuchungsdesign und Aufbau des Fragebogens Datengewinnung Auswertungsmethodik DESKRIPTIVE ANALYSE Allgemeine Angaben zu Unternehmen und Person Merkmale von Shared Service Centers Shared Service Center-Controlling ZUSAMMENFASSUNG LITERATURVERZEICHNIS...VI

3 II Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: DURCHSCHNITTLICHE ANZAHL DER MITARBEITER (FRAGE 1.1.1) ABBILDUNG 2: UMSATZERLÖSE 2005 IN MILLIONEN EURO (FRAGE 1.1.2) ABBILDUNG 3: BILANZSUMME 2005 IN MILLIARDEN EURO (FRAGE 1.1.3) ABBILDUNG 4: UNTERNEHMENSERGEBNIS 2005 IN MILLIONEN EURO (FRAGE 1.1.4) ABBILDUNG 5: VERTEILUNG AUF BÖRSENINDICES (FRAGE 1.2) ABBILDUNG 6: BRANCHENVERTEILUNG (FRAGE 1.3) ABBILDUNG 7: PRIMÄRE ORGANISATIONSFORM (FRAGE 1.4) ABBILDUNG 8: UMSETZUNGSSTAND VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 1.5) ABBILDUNG 9: PRIMÄRE ORGANISATIONSFORM UND UMSETZUNGSSTAND VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGEN 1.4 UND 1.5) ABBILDUNG 10: BEURTEILUNGSPERSPEKTIVE BEI DER BEANTWORTUNG DES FRAGEBOGENS (FRAGE 1.6) ABBILDUNG 11: ALTER VON BEREITS IMPLEMENTIERTEN SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.1) ABBILDUNG 12: BEREITS EINGEFÜHRTE UND GEPLANTE SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.2) ABBILDUNG 13: ANZAHL DER MITARBEITER IN SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.3) ABBILDUNG 14: DURCHSCHNITTLICHE EINFÜHRUNGSDAUER VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.4). 28 ABBILDUNG 15: ZEITRAUM BIS ZUR STABILEN BETRIEBSPHASE (FRAGE 2.5) ABBILDUNG 16: DURCHSCHNITTLICHE DAUER DER EINFÜHRUNGS-, WACHSTUMS-, UND REIFEPHASE IN SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.6) ABBILDUNG 17: DURCHSCHNITTLICHE KOSTEN DER EINFÜHRUNG VON SHARED SERVICE CENTERS IN MILLIONEN EURO (FRAGE 2.7) ABBILDUNG 18: DURCHSCHNITTLICHE JÄHRLICHE KOSTENEINSPARPOTENZIALE PRO SHARED SERVICE CENTER IN PROZENT (FRAGE 2.8) ABBILDUNG 19: DURCHSCHNITTLICHE JÄHRLICHE KOSTENEINSPARPOTENZIALE PRO SHARED SERVICE CENTER IN MILLIONEN EURO (FRAGE 2.8) ABBILDUNG 20: IMPLEMENTIERUNGSSTRATEGIE FÜR SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.9) ABBILDUNG 21: STANDORTE VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.10) ABBILDUNG 22: KRITERIEN DER STANDORTWAHL VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.11) ABBILDUNG 23: AUF SHARED SERVICE CENTERS ÜBERTRAGENE PROZESSE NACH FUNKTIONSBEREICHEN (FRAGE 2.12) ABBILDUNG 24: IMPLEMENTIERTE SHARED SERVICE CENTERS IM BEREICH CONTROLLING (FRAGE 2.12) ABBILDUNG 25: IMPLEMENTIERTE SHARED SERVICE CENTERS IM BEREICH FINANZEN (FRAGE 2.12) ABBILDUNG 26: IMPLEMENTIERTE SHARED SERVICE CENTERS IM BEREICH PERSONAL (FRAGE 2.12) ABBILDUNG 27: IMPLEMENTIERTE SHARED SERVICE CENTERS IM BEREICH RECHNUNGSWESEN (FRAGE 2.12) ABBILDUNG 28: IMPLEMENTIERTE SHARED SERVICE CENTERS IM BEREICH REISEMANAGEMENT (FRAGE 2.12) ABBILDUNG 29: TRANSAKTIONS- UND TRANSFORMATIONSORIENTIERUNG DER SSC-PROZESSE (FRAGE 2.13) ABBILDUNG 30: WIRTSCHAFTLICHE UND RECHTLICHE SELBSTSTÄNDIGKEIT VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.14) ABBILDUNG 31: CENTER-KONZEPTE IN SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.15) ABBILDUNG 32: KONTRAHIERUNGSFORM VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.16) ABBILDUNG 33: MÖGLICHKEIT ZUR BELIEFERUNG EXTERNER KUNDEN DURCH SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 2.17) ABBILDUNG 34: EINSATZ VON SERVICE LEVEL AGREEMENTS (FRAGE 2.18) ABBILDUNG 35: INHALTE VON SERVICE LEVEL AGREEMENTS (FRAGE 2.19) ABBILDUNG 36: OUTSOURCING VON SSC-LEISTUNGEN (FRAGE 2.20) ABBILDUNG 37: GRÜNDE GEGEN DAS OUTSOURCING VON SSC-LEISTUNGEN (FRAGE 2.21) ABBILDUNG 38: SHARED SERVICE CENTERS MIT EIGENSTÄNDIGER CONTROLLINGABTEILUNG (FRAGE 3.1).. 45 ABBILDUNG 39: SSC-CONTROLLING AUF UNTERNEHMENSEBENE (FRAGE 3.3) ABBILDUNG 40: MITARBEITERANZAHL IM SSC-CONTROLLING (FRAGE 3.2) ABBILDUNG 41: RELEVANZ VON ZIELEN UND DEREN BERÜCKSICHTIGUNG IM CONTROLLING VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.4) ABBILDUNG 42: ZIELPOTENZIALE UND ZIELERREICHUNG VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.5) ABBILDUNG 43: ZIELPOTENZIALE UND ZIELERREICHUNG VON FINANZIELLEN ZIELEN (1/2) (FRAGE 3.5) ABBILDUNG 44: ZIELPOTENZIALE UND ZIELERREICHUNG VON FINANZIELLEN ZIELEN (2/2) (FRAGE 3.5) ABBILDUNG 45: ZIELPOTENZIALE UND ZIELERREICHUNG VON PROZESSBEZOGENEN ZIELEN (FRAGE 3.5) ABBILDUNG 46: ZIELPOTENZIALE UND ZIELERREICHUNG VON KUNDENBEZOGENEN ZIELEN (FRAGE 3.5) ABBILDUNG 47: ZIELPOTENZIALE UND ZIELERREICHUNG VON MITARBEITERBEZOGENEN ZIELEN (FRAGE 3.5) 51

4 III ABBILDUNG 48: SPITZENKENNZAHLEN IM UNTERNEHMENSCONTROLLING VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.6) ABBILDUNG 49: FINANZIELLE KENNZAHLEN IM UNTERNEHMENSCONTROLLING VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.6) ABBILDUNG 50: KENNZAHLEN IM CONTROLLING IN SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.6) ABBILDUNG 51: FINANZIELLE KENNZAHLEN IM CONTROLLING IN SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.6) ABBILDUNG 52: CONTROLLINGINSTRUMENTE AUF UNTERNEHMENSEBENE UND INNERHALB VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.7) ABBILDUNG 53: ERGEBNIS-/RENTABILITÄTSWIRKUNG FÜR DAS GESAMTUNTERNEHMEN DURCH DEN EINSATZ VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.8) ABBILDUNG 54: METHODEN ZUR BEWERTUNG DER VORTEILHAFTIGKEIT VON SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.9) ABBILDUNG 55: VORGABE SPEZIFISCHER KAPITALKOSTENSÄTZE FÜR SHARED SERVICE CENTERS (FRAGE 3.10) ABBILDUNG 56: BEZUGSGRÖßEN DER SSC-SPEZIFISCHEN KAPITALKOSTENSÄTZE (FRAGE 3.11) ABBILDUNG 57: ERMITTLUNG DES IN SHARED SERVICE CENTERS GEBUNDENEN VERMÖGENS (FRAGE 3.12) 58 ABBILDUNG 58: VERWENDETE VERRECHNUNGSPREISE FÜR SSC-LEISTUNGEN (FRAGE 3.14) ABBILDUNG 59: MODALITÄTEN DER LEISTUNGSVERRECHNUNG VON SSC-LEISTUNGEN (FRAGE 3.15) ABBILDUNG 60: REPORTINGFREQUENZ VON SHARED SERVICE CENTERS AN DIE UNTERNEHMENSLEITUNG (FRAGE 3.16)... 60

5 IV Tabellenverzeichnis TABELLE 1: AUFBAU DES FRAGEBOGENS... 17

6 V Abkürzungs- und Symbolverzeichnis Abs. Absatz bspw. beispielsweise DAX Deutscher Aktienindex d. h. das heißt EUR Euro et al. et alii GEX German Entrepreneurial Index ggf. gegebenenfalls IT Informationstechnologie i. V. m. in Verbindung mit Jg. Jahrgang MDAX Mid Cap-DAX Mio. Million Mrd. Milliarden n Anzahl der Antworten S. Seite SDAX Small Cap-DAX sog. so genannte SSC Shared Service Center u. a. unter anderem vgl. Vergleiche z. B. zum Beispiel

7 1 Management Summary Seit einigen Jahren werden von Unternehmen in verschiedenen Branchen sog. Shared Service Centers (SSC) implementiert, um die Erbringung bestimmter Prozesse (z. B. Buchhaltung, Informationstechnologie) effizient zu gestalten. Hieraus ergeben sich wichtige Fragestellungen: Wie lassen sich geeignete Prozesse für Shared Service Centers im Unternehmen identifizieren? Wie können Shared Service Center eingerichtet geeignete Standorte ausgewählt werden? Welche Anforderungen bestehen hinsichtlich der Steuerung von Shared Service Centers, d.h. welches Controllinginstrumentarium wird benötigt, um die angestrebten Effizienzpotenziale zu realisieren? Hierzu wurde eine Befragung der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland anhand eines strukturierten Fragebogens durchgeführt. Der folgende Auswertungsbericht enthält die wesentlichen Ergebnisse der empirischen Studie. Über zwei Drittel der Unternehmen, die an der Befragung teilgenommen haben, beschäftigen mehr als Mitarbeiter und mehr als 80% von ihnen erzielten im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von über 1 Milliarde Euro. Mehr als die Hälfte der antwortenden Unternehmen hat bereits mindestens ein Shared Service Center implementiert, bei weiteren 19% ist eine Einführung geplant. Innerhalb der Unternehmen, die Shared Service Centers einsetzen, hat die Mehrheit derzeit 2 bis 5 Shared Service Centers eingeführt. Hinsichtlich der Einführungsdauer konnte festgestellt werden, dass knapp 70% der Unternehmen die Einführung innerhalb von 12 Monaten abschließen konnten. Die Kosten der Einführung eines Shared Service Centers betrugen bei der Mehrzahl der Unternehmen maximal 5 Millionen Euro. Die Kosteneinsparpotenziale durch Shared Service Centers wurden sowohl prozentual als auch absolut erhoben. Zwei Drittel der befragten Unternehmen realisieren jährliche Kosteneinsparpotenziale von 5

8 2 bis 35% gegenüber dem Niveau vor der SSC-Einführung. Unternehmen, die durchschnittliche jährliche Kosteneinsparpotenziale zwischen 5 und 15% realisieren konnten, stellen die größte Gruppe (30%) dar. Hinsichtlich der absoluten Kosteneinsparpotenziale konnte festgestellt werden, dass über 20% der befragten Unternehmen realisierte jährliche Kosteneinsparpotenziale von 11 bis 15 Millionen Euro aufweisen. Die Implementierung von Shared Service Centers erfolgte in 45,7% der Fälle in einer zentralen Institution, d. h. entweder in der Unternehmenszentrale oder der Zentrale eines Geschäftsbereichs. Hierbei erweisen sich die Verfügbarkeit von Arbeitskräften und Infrastruktur, die Erreichbarkeit des Shared Service Centers sowie das lokale Niveau von Lohn- und Betriebskosten als die wichtigsten Kriterien für die Standortwahl. In der Vergangenheit wurden auf die implementierten Shared Service Center insbesondere Prozesse aus den Bereichen Personal und Soziales, Rechnungswesen sowie Finanzen übertragen. Zukünftig planen die Unternehmen insbesondere in den Bereichen Personal und Soziales sowie interne Beschaffung neue Shared Service Centers einzurichten. Die Hälfte der untersuchten Shared Service Centers ist wirtschaftlich selbstständig. Sie werden in ca. 55% der Fälle als Cost Center und in ca. 30% der Fälle als Profit Center organisiert. Im Rahmen der Studie wurde untersucht, ob eine Belieferung von externen Kunden durch Shared Service Centers möglich ist. Dies ist zur Zeit bei über 50% der befragten Unternehmen der Fall. Des Weiteren wurde erhoben, inwieweit die Möglichkeit eines Outsourcing von SSC- Leistungen vorliegt. Bei zwei Drittel der Unternehmen ist es möglich, die SSC- Leistungen auch extern zu beziehen. Unternehmen, die diese Möglichkeit nicht anwenden, führen insbesondere die Spezifität der jeweiligen Prozesse sowie einen drohenden Know-How Verlust als Gründe gegen das Outsourcing an. Einen Schwerpunkt dieser Studie stellt die Ausgestaltung des SSC-Controlling dar. In diesem Zusammenhang konnte unter anderem festgestellt werden, dass bei mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen in den Shared Service Centers eine eigenständige Controllingabteilung vorhanden ist. Gleichzeitig erfolgt in über 75% der Unternehmen auch ein Controlling der Shared Service Centers auf

9 3 Unternehmensebene. Im SSC-Controlling auf Unternehmensebene wird die finanzielle Zieldimension am stärksten berücksichtigt. Dies korrespondiert mit der Tatsache, dass die befragten Unternehmen dieser Ziele die höchste Relevanz auf Unternehmensebene beimessen. Des Weiteren werden prozess- und kundenbezogene Ziele im SSC-Controlling auf Unternehmensebene verankert. Dahingegen sind mitarbeiterbezogene Ziele nur von untergeordneter Relevanz. Bei der Analyse der Zielpotenziale von Shared Service Centers konnte ermittelt werden, dass die finanziellen Ziele als am wichtigsten erachtet werden. Innerhalb der finanziellen Ziele wird der Realisierung von Kostenreduktionen durch Standardisierung, den Skalenerträgen sowie den wertorientierten finanziellen Zielen die höchste Bedeutung beigemessen. Prozessbezogene, kundenbezogene sowie mitarbeiter- und innovationsbezogene Ziele werden als weniger relevant erachtet. Innerhalb der prozessbezogenen Ziele ist die Erreichung der Prozessstandardisierung, die Steigerung der Prozessqualität sowie die Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten und kosten am wichtigsten. Bei den kundenbezogenen Zielen dominieren die Etablierung eines internen Kunden-Lieferanten- Verhältnisses sowie die Steigerung von Kundenzufriedenheit und -orientierung. Innerhalb der mitarbeiter- und innovationsbezogenen Ziele liegt der Fokus auf der Standardisierung der IT-Systeme sowie der Anpassung der Mitarbeiteranzahl. Im Zusammenhang mit der Ausgestaltung des SSC-Controlling wurde untersucht, welche Spitzenkennzahlen im (zentralen) Unternehmenscontrolling von Shared Service Centers sowie im (dezentralen) Controlling der einzelnen Shared Service Centers jeweils eingesetzt werden. Hierbei überwiegen finanzielle Kennzahlen, die durch prozessbezogene und kundenbezogene Kennzahlen ergänzt werden. Des Weiteren wurde erhoben, welche Controllinginstrumente auf Unternehmensebene und innerhalb von Shared Service Centers eingesetzt werden. Um eine differenzierte Analyse zu ermöglichen, wurde erfragt, ob das betreffende Controllinginstrument entweder nur im Shared Service Center oder nur auf Unternehmensebene bzw. auf beiden Ebenen gleichzeitig zum Einsatz kommt. Hinsichtlich der Einsatzebene ist keine eindeutige Tendenz zu spezifischen Instrumenten auf den verschiedenen Ebenen des SSC-Controlling feststellbar, da alle Controllinginstrumente (z. B. Prozesskostenrechnung) auf allen drei mögli-

10 4 chen Einsatzebenen vergleichbar häufig Verwendung finden. Controllinginstrumente, die nur im Shared Service Center eingesetzt werden, sind vor allem Kapazitätsplanung, Qualitätscontrolling und Prozesskostenrechnung. Controllinginstrumente für Shared Service Centers, die nur auf Unternehmensebene verwendet werden, sind insbesondere die Produktergebnisrechnung, Kundencontrolling, Deckungsbeitragsrechnung und Wertorientierte Kennzahlensysteme. Erfolgt der Einsatz des Controllinginstruments sowohl im Shared Service Center als auch auf Unternehmensebene, dominieren die Budgetierung, Benchmarking, Ergebnisrechnung und Wertorientierte Kennzahlensysteme. Die Ergebnis-/Rentabilitätswirkung von Shared Service Centers wurde von mehr als 90% der befragten Unternehmen als positiv bewertet. Die Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Shared Service Centers basiert in ca. 50% der Unternehmen auf Kostenvergleichsrechnungen. Ferner finden die Kapitalwertmethode sowie die Projektstandsrechnung häufigere Anwendung.

11 5 1. Einleitung Seit einigen Jahren haben Unternehmen in verschiedenen Branchen damit begonnen, die Erbringung bestimmter Prozesse (z. B. Buchhaltung, Informationstechnologie) in so genannten Shared Service Centers (SSC) zusammenzufassen. Als Anwendungspioniere gelten US-amerikanische Unternehmen (z. B. Exxon, Ford, General Electric), die zu Beginn der 1980er-Jahre erste Shared Service Centers errichteten. 1 Über die Niederlassungen der US-amerikanischen Unternehmen kam das Konzept ab Mitte der 1990er-Jahre auch in Europa zur Anwendung. Die zunehmende Verbreitung von Shared Service Centers ist im Wesentlichen auf die aus der Internationalisierung der Wirtschaft resultierende Intensivierung des Wettbewerbs sowie die vermehrte Fokussierung der Unternehmen auf Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes zurückzuführen: 2 Der gestiegene Wettbewerbsdruck bedingt Organisationsstrukturen, mit denen flexibel auf Kundenwünsche reagiert werden kann. Die damit verbundene Dezentralisierung führt in den einzelnen Geschäftsbereichen zunächst jeweils zum Aufbau von unterstützenden Prozessen, 3 z. B. der Buchhaltung. Dadurch entstehen in den betreffenden Unternehmen höhere Kosten für Personal und Infrastruktur. Vor diesem Hintergrund werden Shared Service Centers eingerichtet, um diejenigen unterstützenden Prozesse zu bündeln, die bislang in mehreren Unternehmensbereichen parallel erbracht wurden. Die Besonderheiten dieses Organisationskonzepts müssen im Controllingsystem berücksichtigt werden, um die Ziele des Gesamtunternehmens zu erreichen. Trotz der in der Zwischenzeit verbreiteten Anwendung in der Unternehmenspraxis fehlt es bislang an spezifischen Empfehlungen zur Ausgestaltung des Controllinginstrumentariums für Shared Service Centers. Durch die vorliegende empirische Studie wird daher diese Forschungslücke geschlossen: Zunächst soll in einem ersten Schritt die Verbreitung und Ausgestaltung von Shared Service Centers in deutschen Unternehmen untersucht werden. Dabei werden insbesondere charakteristische Merkmale von Shared Service Centers erhoben, die sich auf deren Controlling auswirken kön- 1 2 Vgl. Denburgh, E. v., et al. (2000), S. 45 f.; Gunn, R. W., et al. (1993), S. 24 f.; Triplett, A./Scheumann, J. (2000), S. 42. Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 63 ff.

12 6 nen. Ferner wird das SSC-Controlling einer eigenen Analyse unterzogen. In einem zweiten Schritt werden mögliche Abhängigkeiten zwischen Unternehmens- bzw. SSC-Merkmalen und der Ausgestaltung von Shared Service Centers untersucht. Neben der Gestaltung der Shared Service Centers wird zudem eine Betrachtung von denkbaren Beziehungen zwischen den genannten Merkmalen und dem SSC- Controlling vorgenommen. Nachfolgend werden allgemeine Grundlagen zum Thema Shared Service Centers aufgezeigt. Dazu werden Shared Service Centers sowie deren spezifische Merkmale begrifflich abgegrenzt (Kapitel 2.1). Anschließend werden verschiedene Zieldimensionen und mögliche Anknüpfungspunkte für ein spezifisches Controlling von Shared Service Centers dargestellt (Kapitel 2.2). Daran schließen sich die Ergebnisse der empirischen Untersuchung an (Kapitel 3.). Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse nochmals kurz zusammengefasst (Kapitel 4.). 2. Begriffliche und theoretische Grundlagen Im folgenden Abschnitt erfolgt eine theoretische Fundierung des SSC-Controlling. Neben der inhaltlichen Abgrenzung des Begriffs Shared Service Center werden grundlegende Merkmale zur Gestaltung dieser Organisationseinheiten betrachtet. Anschließend werden verschiedene Anknüpfungspunkte für das SSC-Controlling aufgezeigt. 2.1 Verständnis und Ausgestaltungsformen von Shared Service Centers Der Begriff Shared Service Center wird bislang weder in der Forschung noch in der Praxis einheitlich definiert. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Einsatzmöglichkeiten von Shared Service Centers weit gestreut sind. Sie umfassen die verschiedensten Branchen (z. B. Banken, 4 Healthcare, 5 Elektroindustrie, 6 Tele Alternative Bezeichnungen für unterstützende Prozesse sind Supportprozesse und Supportleistungen. Vgl. bspw. Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 35. Vgl. Hogg, J. (2003); Jordan, J./Hoock, B. (2002); Sure, M. (2003); Voegelin, M. D./Spreiter, S. (2003). Vgl. Mercuri, R. N. (1998). Vgl. Cecil, B. (2000).

13 7 kom, 7 Chemie, 8 Automobil 9 ) und zahlreiche Funktionsbereiche, z. B. Humanressourcenmanagement, 10 Finanzen, 11 Controlling, 12 Rechnungswesen, 13 Beschaffung, 14 Vertrieb, 15 Informationstechnologie (IT) 16. Zudem finden sich in der Literatur häufig Charakterisierungen von Shared Service Centers anhand von ausgewählten Merkmalen bzw. Zielen, die aus der Beschreibung konkreter Praxislösungen resultieren. 17 Auch in inhaltlichen Konkretisierungen erfolgt nur eine heterogene definitorische Abgrenzung. 18 Grundsätzlich wird unter einem Center eine organisatorische Einheit verstanden, die Aufgaben bereichsübergreifend wahrnimmt, so dass ein Leistungstransfer zwischen dem Center und mehreren internen Kunden stattfindet, und die für eine bestimmte, ihr zugerechnete Leistung verantwortlich ist. 19 Gegenüber anderen Centern zeichnen sich Shared Service Centers insbesondere durch eine relativ niedrige Ausstattung mit Kompetenzen gegenüber den Nachfragern sowie der Möglichkeit zur Realisierung von wirtschaftlichen Vorteilen aus der Poolung von Ressourcen aus. Die Leistungsevaluation in Shared Service Centers erfolgt vorrangig durch Service Level Agreements, die durch input- und ergebnisorientierte Indikatoren flankiert werden Vgl. Frost, L. I. (2001); Schwabe, S. (2004). Vgl. Deimel, K./Quante, S. (2003); Krüger, W./Danner, M. (2004b). Vgl. Cecil, B. (2000). Vgl. Hogg, J. (2003); Jordan, J./Hoock, B. (2002); Schwabe, S. (2004); Voegelin, M. D./Spreiter, S. (2003). Vgl. Kagelmann, U. (2001); Krüger, W./Danner, M. (2004a); Schuurmans, L./Stoller, C. (1998). Vgl. Krüger, W./Danner, M. (2004b). Vgl. Greco, J. (1998); Gunn, R. W., et al. (1993); Mercuri, R. N. (1998); Miller, C. (1999). Vgl. Mercuri, R. N. (1998); Mergy, L./Records, P. (2001). Vgl. Friedman, W. F. (1975). Vgl. Voegelin, M. D./Spreiter, S. (2003). Vgl. bspw. Balling, J./Gössi, M. (2001a), S. 21 f.; Campenhausen, C. v./rudolf, A. (2001), S. 82 f.; Connell, R. (1996), S. 55 f.; Frost, L. I. (2001), S. 13 f.; Gundavelli, V./Mohanty, L. (2004), S. 52; Gunn, R. W., et al. (1993), S. 22; Krüger, W./Danner, M. (2004b), S. 215 ff.; Malcom, I. (1999), S. 32; Ulrich, D. (1995), S. 13; Vgl. bspw. Balling, J./Gössi, M. (2001b), S. 819 f.; Bergeron, B. (2003), S. 3; Bhavesh, S. (1998), S. 4; Denburgh, E. v., et al. (2000), S. 45; Deimel, K./Quante, S. (2003), S. 302; Frost, L. I. (1999), S. 58; Joachim, A. (2001), S. 34; Kagelmann, U. (2001), S. 50; Klingebiel, N. (2005), S. 778; Miller, C. (1999), S. 46; Schimank, C. (2004), S. 171; Schimank, C./Strobl, G. (2002), S. 283; Schulmann, D. S., et al. (1999), S. 9; Schwabe, S. (2004), S. 96; Schwarz, G./Schiele, J. (2004), S. 40; Sure, M. (2003), S. 56; Triplett, A./Scheumann, J. (2000), S. 40; Voegelin, M. D./Spreiter, S. (2003), S. 831; Wißkirchen, F. (2002), S. 34; Wißkirchen, F./Mertens, H. (1999), S. 85. Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 13. Diese Definition umfasst ebenso den Tatbestand, dass Centers ihre Leistungen zum Teil auch externen Nachfragern anbieten. Vgl. ebenda, S. 13. Vgl. Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 46.

14 8 Bei den von Shared Service Centers erbrachten Leistungen handelt es sich um Supportprozesse, die vor allem Aufgaben im Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich umfassen. Damit sich die Geschäftsbereiche auf ihre primären Aktivitäten (Kernprozesse) fokussieren können, werden von den Shared Service Centers die Ressourcen sowie die Infrastruktur für Supportprozesse bereitgestellt. 21 Für Shared Service Centers eignen sich in erster Linie solche Supportprozesse, die unabhängig von den Kernprozessen sind (z. B. Gebäudemanagement) oder sich leicht von diesen separieren lassen (z. B. Instandhaltung). 22 Zudem sollten die Prozesse von verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens nachgefragt werden, da erst dadurch ihre Zusammenlegung in einem Shared Service Center sinnvoll ist. 23 Durch die gebündelte Bereitstellung der SSC-Leistungen für verschiedene Nachfrager können innerhalb des Unternehmens Skalen- und Synergieeffekte realisiert werden. 24 Eine besondere Rolle besitzt die Informationstechnologie, da hierdurch verschiedene Nachfrager von einem Shared Service Center auch bei räumlicher und zeitlicher Trennung bedient werden können. 25 Als SSC-Prozesse eignen sich demnach solche Prozesse, die standardisierbare Routineaktivitäten mit repetitivem Charakter darstellen. 26 Diese transaktionsbezogenen Supportprozesse werden auf so genannte Centers of Scale übertragen. 27 Die Transaktionsorientierung ermöglicht in Centers of Scale hohe Prozessvolumina, die wesentliche Voraussetzung für die Einsparungen im Bereich der Supportprozesse sind. Standardisierte transaktionsorientierte Supportprozesse sind in der Regel durch einen engen Entscheidungsspielraum gekennzeichnet. Dies ermöglicht es, dass die Supportprozesse häufig mit relativ wenig spezifischem Know-How durchgeführt werden können. 28 Das Shared Service Center dient so im Extremfall nur als Ausfüh Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 34 ff. i. V. m. Krüger, W. (2004), S Vgl. dazu und im Folgenden Klingebiel, N. (2005), S. 780 i. V. m. Osterloh, M./Frost, J. (2003), S. 35 f. Vgl. Wißkirchen, F./Mertens, H. (1999), S. 95. Vgl. Schimank, C./Strobl, G. (2002), S. 287 ff.; Voegelin, M. D./Spreiter, S. (2003), S. 31; Wißkirchen, F. (1998), S Zu Skaleneffekten durch SSC vgl. bspw. Gunn, R. W., et al. (1993), S. 23 ff. Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 67 f. Vgl. Balling, J./Gössi, M. (2001a), S. 23, Campenhausen, C. v./rudolf, A. (2001), S. 82; Schimank, C./Strobl, G. (2002), S Vgl. Aguirre, D., et al. (1998), S. 7 f. Vgl. Schuurmans, L./Stoller, C. (1998), S. 37 i. V. m. Deimel, K./Quante, S. (2003), S. 302

15 9 rungsorgan der nachfragenden Unternehmensbereiche. 29 Centers of Scale dienen aufgrund ihrer Fokussierung auf Kosten- bzw. Skalenvorteile insbesondere dazu, Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen im Bereich der Supportprozesse zu realisieren. 30 Neben den transaktionsorientierten können auch so genannte transformationsorientierte Supportprozesse durch Shared Service Centers erbracht werden. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass sie keine Routineaktivitäten, sondern spezifische Beratungsleistungen beinhalten (z. B. Recht, Steuern). 31 Hierzu werden in der Regel Centers of Excellence eingerichtet, in denen hochqualifizierte Mitarbeiter agieren. 32 Durch Centers of Excellence können verschiedene Unternehmensbereiche Zugang zu den speziellen Fähigkeiten dieser Mitarbeiter bzw. deren Know-How erhalten. 33 Aufgabe von Centers of Excellence ist, die Leistungsfähigkeit für Beratungsaufgaben zu erhöhen und gleichzeitig eine unternehmensweit konsistente Umsetzung von Beratungsleistungen zu erreichen. 34 Centers of Excellence sollen einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung in den einzelnen Geschäftsbreichen leisten, der gleichzeitig die Grundlage für ihre Leistungsbeurteilung darstellt. 35 Shared Service Centers werden in der Regel als wirtschaftlich und/oder rechtlich eigenständige Verantwortungsbereiche (so genannte Responsibility Centers) ausgestaltet. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit ermöglicht es, die Leistungserbringung im Shared Service Center besser (finanziell) zu steuern. Zudem kann die wirtschaftliche Selbstständigkeit eines Shared Service Centers Grundlage zur Gestaltung von Anreizen sein. 36 Die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Shared Service Centers orientiert sich am zur Leistungserbringung notwendigen Input, an dem durch das Vgl. Denburgh, E. v., et al. (2000), S. 47. Vgl. Aguirre, D., et al. (1998), S. 7 f.; Durkee, N./Horan, P. (2002), S. 3. Vgl. Schuurmans, L./Stoller, C. (1998), S. 37. Vgl. Frost, T. S., et al. (2002), S. 997; Krüger, W./Danner, M. (2004b), S. 217; Ulrich, D. (1995), S. 14. Vgl. Frost, T. S., et al. (2002), S. 997; Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 25. Vgl. Durkee, N./Horan, P. (2002), S. 3. Vgl. Aguirre, D., et al. (1998), S. 7 f. Die Prozesserbringung in Centers of Scale kann anhand der Merkmale high volume und low skills charakterisiert werden. Centers of Exellence zeichnen sich im Vergleich dadurch aus, dass die Supportprozesse low volume besitzen, aber dafür hingegen high skills zu ihrer Erbringung erfordern. Daneben existieren verschiedene Mischformen dieser beiden als Extremfälle anzusehenden Ausgestaltungsformen. Vgl. bspw. Krüger, W./Danner, M. (2004b), S. 217; Schuurmans, L./Stoller, C. (1998), S. 37. Vgl. Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 19; ähnlich Voegelin, M. D./Spreiter, S. (2003), S. 833.

16 10 Center erzielten Output oder am Verhältnis von Input zu Output. 37 Dieser Differenzierung entsprechend können Shared Service Centers grundsätzlich als Cost, Revenue, Profit oder Investment Center eingerichtet werden. 38 Mit der rechtlichen Verselbstständigung sind verschiedene Motive verbunden. 39 Insbesondere eine Erhöhung der Autonomie wird als häufiger Zweck gesehen. 40 Durch einen höheren Grad an Autonomie soll die Motivation der Mitarbeiter des Shared Service Centers gesteigert werden. 41 Shared Service Centers werden zudem so aus Sicht der Nachfrager eher als gleichwertiger Geschäftspartner wahrgenommen. 42 Ferner wird durch rechtliche Verselbstständigung eine Ergebnisverantwortung für das Shared Service Center hergestellt. Dadurch wird im Allgemeinen der Marktdruck erhöht und die Wettbewerbsfähigkeit des Centers transparenter gemacht. 43 Weitere Motive für eine rechtlich selbstständige Ausgestaltung sind in der Vorstufe eines Outsourcing für die SSC-Leistungen oder des Eingehens eines Joint Ventures zu sehen. Diese ultima ratio wird in der Regel nur dann ergriffen, wenn der finanzielle Beitrag des Shared Service Centers nicht die Erwartungen der Gesamtunternehmensleitung deckt. 44 Aus den rechtlichen und wirtschaftlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten von Shared Service Centers können verschiedene Typen von Shared Service Centers abgeleitet werden, die sich insbesondere in ihrem Grad an wirtschaftlicher und rechtlicher Selbstständigkeit unterscheiden. Weitere Merkmalsausprägungen ergeben sich hinsichtlich der vom Shared Service Center angesprochenen Kunden sowie der zur Leistungsverrechnung verwendeten Preise. Demnach können drei idealtypische Arten von Shared Service Centers unterschieden werden: Vgl. Anthony, R. N./Govindarajan, V. (2001), S. 110; Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 20. In Anlehnung an: Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 19 f. Vgl. ausführlich Kreuter, A./Solbach, B. (1997), S. 226 f.; Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 26 ff. Vgl. Kreuter, A./Solbach, B. (1997), S Vgl. Bühner, R. (1993), Sp Vgl. Voegelin, M. D./Spreiter, S. (2003), S Vgl. Kreuter, A./Solbach, B. (1997), S. 226; Werder, A. v./grundei, J. (2004), S. 26 f. Vgl. Kreuter, A./Solbach, B. (1997), S. 226 f. Vgl. Cecil, B. (2000), S. 56; Triplett, A./Scheumann, J. (2000), S. 42; ähnlich Schimank, C./Strobl, G. (2002), S. 283 f., 299. Es ist hervorzuheben, dass die hier vorgeschlagenen idealtypischen Arten von der Praxis abweichen können.

17 11 - In der Ausgestaltung als Kostenorientiertes Shared Service Center stellt das Shared Service Center eine vollkommen nach innen orientierte Organisationseinheit dar, die insbesondere Einsparpotenziale aus der Poolung der Ressourcen erzielen soll. In diesem Fall kommen lediglich die internen Geschäftsbereiche als Leistungsempfänger in Betracht. Hinsichtlich der Kontrahierung gilt für die operativen Einheiten der Zwang, die Leistungen beim Shared Service Center zu beziehen. Die finanzielle Steuerung erfolgt in dieser Variante ausschließlich inputorientiert als Cost Center. Zur Leistungsverrechnung werden kostenorientierte Verrechnungspreise herangezogen, die sämtliche im Shared Service Center angefallenen Kosten abdecken (Vollkosten). Das Shared Service Center weist hier keine rechtliche Selbstständigkeit auf. - In einem Marktfähigen Shared Service Center erhält das Shared Service Center die Möglichkeit, neben der Ansprache interner Kunden in gewissem Umfang auch externe Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Aus Sicht der internen Unternehmensbereiche stellt das Shared Service Center nicht mehr den alleinigen Anbieter der betreffenden Leistungen dar, sondern muss sich gegenüber unternehmensexternen Wettbewerbern behaupten. Die Kontrahierungsform wird dahingehend ausgestaltet, dass das Shared Service Center die Möglichkeit zu einem Last-Call erhält. Die finanzielle Steuerung kann als Cost Center mit marktorientierten Kostenpreisen oder sogar als Profit Center mit Marktpreisen erfolgen. Insbesondere bei ergebnisorientierter Steuerung empfiehlt sich die rechtliche Selbstständigkeit des Shared Service Centers. - Ein Wettbewerbsfähiges Shared Service Center stellt einen eigenständigen Unternehmens- oder Geschäftsbereich dar, der neben den internen zahlreiche externe Nachfrager beliefert. Die Kontrahierung entspricht der Wettbewerbslösung, nach der es sowohl den internen Unternehmensbereichen als auch den Shared Service Centers frei steht, miteinander Geschäftsbeziehungen einzugehen. Die finanzielle Steuerung erfolgt hier anhand des Periodenerfolgs (Profit Center) bzw. des Wertbeitrags (Investment Center). Die Leistungsverrechnung erfolgt ausschließlich auf der Basis von Marktpreisen. Ein Wettbewerbsfähiges Shared Service Center ist als juristisch selbstständiges Unternehmen zu führen.

18 12 Der Grad an Eigenständigkeit kann in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase des Shared Service Centers variieren. 46 Während für die Zeit kurz nach der Einrichtung eines Shared Service Centers eher eine kostendeckende Leistungserbringung sowie Lieferbeziehungen zu internen Kunden im Mittelpunkt stehen, können bereits etablierte Shared Service Centers als weitgehend selbstständige Organisationseinheiten ihre Leistungen gegebenenfalls auch externen Nachfragern anbieten. Die dargestellten wirtschaftlichen und rechtlichen Gestaltungsarten von Shared Service Centers können daher ebenso die Grundlage für einen möglichen Entwicklungspfad des Centers darstellen. Entsprechend den drei idealtypischen Ausgestaltungsformen für Shared Service Centers können Phasen des Aufbaus, der Marktorientierung ( Wachstumsphase ) und der Unabhängigkeit ( Reifephase ) als Entwicklungsstufen von Shared Service Centers unterschieden werden. Innerhalb der jeweiligen Phasen ergeben sich unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte für die Entwicklung von Shared Service Centers. 47 Zusammenfassend werden unter Shared Service Centers Organisationseinheiten verstanden, in denen die Erbringung unterstützender Prozesse für Kunden, d. h. alle aktuellen und zukünftigen Nachfrager einer oder mehrerer unterstützender Leistungen, innerhalb oder außerhalb eines Unternehmens durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen konzentriert wird. 48 Shared Service Centers können dabei hinsichtlich ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Ausgestaltung variieren. Zudem lassen sich verschiedene Entwicklungsstufen von Shared Service Centers unterscheiden, mit denen der idealtypische Entwicklungspfad von Shared Service Centers beschrieben werden kann. 2.2 Ansatzpunkte für das Controlling von Shared Service Centers Durch die Einrichtung von Shared Service Centers entsteht in zweifacher Hinsicht Koordinationsbedarf: Zum einen sind die internen Aktivitäten im Shared ServiceCenter mit Blick auf die spezifischen Ziele eines jeden Shared Service Centers abzu Vgl. dazu und im Folgenden bspw. Connell, R. (1996), S. 56; Schimank, C./Strobl, G. (2002), S. 284 und 299; Triplett, A./Scheumann, J. (2000), S. 42. Vgl. ausführlich: Schimank, C./Strobl, G. (2002), S. 299; ähnlich Sure, M. (2003), S. 57; Triplett, A./Scheumann, J. (2000), S. 45.

19 13 stimmen, zum anderen sind die Ziele der implementierten Shared Service Centers auf das Gesamtziel des Unternehmens hin auszurichten. Durch das Controllingsystem des Shared Service Centers müssen beide Aspekte berücksichtigt werden. Als grundlegende Zielkategorien im SSC-Controlling gelten: 49 - Finanzziele, z. B. Erzielung positiver Wertbeiträge, - Kundenziele, z. B. Erfüllung vorgegebener Qualitätsanforderungen, - Prozessziele, z. B. Verbesserung der Kosteneffizienz und - Mitarbeiterziele, z. B. Aufbau von spezifischem Know-How. Die finanzielle Zieldimension von Shared Service Centers zielt im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung auf die Generierung zusätzlicher, positiver Wertbeiträge ab. 50 Als bedeutendster Ansatzpunkt für deren Verbesserung kann ceteris paribus eine Reduktion der Kosten je Leistungseinheit im Shared Service Center angesehen werden. Auf der Erlösseite können zusätzliche Wertpotenziale entstehen, indem die Leistungen nicht nur internen sondern auch externen Nachfragern angeboten werden. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Verbesserung der Wertbeiträge stellt die Reduktion des gebundenen Vermögens im Shared Service Center dar, da sich hierdurch die Kapitalkosten verringern. Grundsätzlich beinhaltet die kundenbezogene Zieldimension die Etablierung eines Kunden-Lieferanten-Verhältnisses mit den nachfragenden internen (und ggf. externen) Organisationseinheiten. Wesentliche Grundlage der Leistungsbeziehungen sind sog. Service Level Agreements. Durch diese wird der Leistungsaustausch zwischen den Shared Service Centers und den Nachfragern mit detaillierten Angaben über Qualität (z. B. Reaktionszeit, Systemverfügbarkeit), Menge und Preis der Outputgrößen vertraglich geregelt. 51 Die prozessbezogene Zieldimension bezieht sich vor allem auf Maßnahmen zur Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten und Reduzierung der Prozesskosten. Dies kann durch fortlaufende Restrukturierung und Vereinheitlichung der vom Shared Service Vgl. in Anlehnung an Kagelmann, U. (2001), S. 50, 78 i. V. m. Krüger, W. (2004), S Vgl. Frese, E./Werder, A. v. (1993), S. 11 zur Unterscheidung von konzentriert und zentralisiert. Vgl. ähnlich Kagelmann, U. (2001), S. 73 ff. Vgl. bspw. Schimank, C./Strobl, G. (2002), S. 290 zur Generierung von Wertbeiträgen durch Shared Service Centers. Vgl. Quinn, B., et al. (2000), S. 150 i. V. m. Ellis, A./Kauferstein, M. (2004), S. 9.

20 14 Center erbrachten Supportprozesse erreicht werden. 52 Zusätzlich sind Möglichkeiten für die Verlagerung der Standorte von Shared Service Centers fortlaufend zu überprüfen. Ferner gilt es, potenzielle Größendegressions- und Synergievorteile zu heben, die sich aus der im Shared Service Center gebündelten Leistungserstellung ergeben und die maßgeblich zu einer Reduktion der Kosten beitragen. Durch die mitarbeiterbezogene Zieldimension sollen die Personalressourcen für die nachhaltige Erreichung der finanziellen, kunden- und prozessbezogenen Ziele gesichert werden. Hierzu gehören z. B. eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur, umfassendes Wissensmanagement zum Aufbau von Know-How sowie eine hohe Motivation der Mitarbeiter in den Shared Service Centers, die durch Anreizsysteme zielkonform zu beeinflussen ist. 53 Die Ausprägungen der skizzierten Zieldimensionen, die von den einzelnen Shared Service Centers jeweils zu erreichen sind, bestimmen sich nach den Umweltbedingungen und den daraus abgeleiteten Strategien. 54 Die Zielvorgaben für jedes Shared Service Center sind vor dem Hintergrund der übergeordneten Ziele des Unternehmens bzw. seiner Geschäftsbereiche spezifisch zu verfeinern und in entsprechende Kennzahlen zu transformieren. Soweit wie möglich sollten die verwendeten Plandaten durch Benchmarking fundiert werden. 55 Des Weiteren müssen im Controlling der implementierten Shared Service Centers laufende Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt werden. Darin werden z. B. den erforderlichen Investitionen (z. B. für Informationstechnologie, Mitarbeiterschulungen, etc.) die potenziellen bzw. bereits realisierten Rückflüsse gegenübergestellt. 56 Hieraus können Ansatzpunkte zur aktuellen Vorteilhaftigkeit, evtl. notwendiger Restrukturierung oder als ultima ratio für die Entscheidung zur Verlagerung, Auflösung oder sogar Outsourcing eines Shared Service Centers abgeleitet werden Vgl. Schulmann, D. S., et al. (1999), S. 69 ff. i. V. m. Campenhausen, C. v./rudolf, A. (2001), S. 91. Vgl. in Anlehnung an Kagelmann, U. (2001), S. 77 ff. Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2001), S. 171 f. Vgl. bspw. Meyer, J. (2004), S. 289 f.; Schiffers, E./Kreuz, W. (2004), S. 327 f. Vgl. Campenhausen, C. v./rudolf, A. (2001), S. 91.