Business Process Outsourcing von Personalaufgaben

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1 Personalwirtschaft Buch Business Process Outsourcing von Personalaufgaben Dienstleister präzise auswählen und flexibel einsetzen Bearbeitet von Thomas Eggert, Hartmut Lüerßen 2., aktualisierte Auflage Taschenbuch. 152 S. Paperback ISBN Wirtschaft > Spezielle Betriebswirtschaft > Personalwirtschaft, Lohnwesen, Mitbestimmung Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, ebooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

2 6 Best Practices für die Steuerung externer HR- BPO-Dienstleister 6.1 Service Level Agreements: Vertragsbestandteile und Steuerungsinstrumente Bei den Vertragsverhandlungen des HR-BPO-Auftrags geht es darum, welche Aufgaben an den externen Dienstleister übergeben werden. In dieser Phase wird also über die Frage entschieden,»was«bestandteil des Outsourcing-Vertrages wird. Danach werden die Prozesse definiert und auf den Software-Systemen abgebildet. Damit ist die technische Infrastruktur für die Leistungserbringung definiert. In den Service Level Agreements wird anschließend festgelegt, wie die Leistungen durch den Dienstleister erbracht werden und welche Qualitätsmerkmale die Leistungen aufweisen müssen. Die Service Level Agreements gehören zum BPO-Vertrag und enthalten beispielsweise die Vereinbarungen über Fehlerquoten, einzuhaltende Antwort- und Bearbeitungszeiten, zeitliche Erreichbarkeit der Ansprechpartner oder die Pflichten des Auftraggebers im Rahmen der Zusammenarbeit wie rechtzeitige Kommunikation von wichtigen Änderungen, um die Zahl der Rückrechnungen zu reduzieren. Die Basis für die Service Level Agreements bilden Kennzahlen (Key Performance Indicator, KPI), die der BPO-Dienstleister im operativen Betrieb überwacht. Beispiele für diese Kennzahlen sind Fehler in Abrechnungen, erforderliche Rückrechnungen, Zahl der Calls im User Helpdesk etc. Teilweise erfolgt die Überwachung automatisiert aus den Systemen heraus, teilweise werden die Kennzahlen für das Reporting aus verschiedenen Quellen konsolidiert und aufbereitet. Damit das Reporting für den Dienstleister keinen hohen manuellen Arbeitsaufwand bedeutet, werden viele Kennzahlen aus den operativen Service-Systemen automatisch extrahiert: so werden die Bearbeitungszeiten von Service Ticket im User Support genauso automatisch ausgewertet wie die zugehörigen Kategorien von Fehlern 101

3 oder Anfragen. Der Auftraggeber profitiert dadurch, dass er über einen längeren Zeitraum Entwicklungen transparent nachverfolgen kann. Auf diese Weise lassen sich auch gemeinsame Service-Ziele definieren, die nachhaltig umgesetzt werden. Solche Ziele, wie die Steigerung der Service-Qualität, werden häufig im Rahmen der Personalstrategie des Unternehmens definiert und können auch in der Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister umgesetzt werden. Verhandlung der Service Level Agreements Die Verhandlung der Service Level Agreements findet in zwei Phasen statt. Vereinfacht lässt sich sagen: Die»was«-Fragen werden vor der Vertragsunterzeichnung verhandelt. Die»wie«-Fragen werden nach der Vertragsunterzeichnung verhandelt. Zusammen mit dem Vertragswerk beschreiben die Service Level Agreements alle wichtigen Themen der Zusammenarbeit. Vor der Vertragsunterschrift wird üblicherweise verhandelt: Umfang der übertragenen Aufgaben und Definition, wie diese Aufgaben erbracht werden (Leistungs-Scheine, Begriffsdefinitionen) Qualitätskriterien für die Leistungserbringung (Reaktions- und Bearbeitungszeiten etc.) Vertragsstrafen und gegebenenfalls Boni bei Übererfüllung von Prozessverbesserungen oder anderen Einsparungen Vertragsdauer und Modalitäten für einen Anbieterwechsel und Sonderkündigungen Technische Systeme und eingesetzte Software-Module Gegenseitige Mitwirkungspflichten Regelungen für das Einführungsprojekt Regelungen für den Mitarbeiterübergang nach 613a BGB 102

4 Definitionen und Vereinbarungen zu Service Requests und Change Requests Service Level Agreements Nach der Vertragsunterschrift werden die Fragen verhandelt, wie diese Aspekte umgesetzt werden: Prozessdefinitionen Abbildung der Prozesse in den Systemen Darstellung der Service-Prozesse Abrechnungsmodalitäten Rollendefinitionen etc. Nicht selten umfasst ein BPO-Vertrag 100 DIN-A4-Seiten Text und mehr, wenn beispielsweise auch die Vorvereinbarungen Bestandteil des Vertragswerks werden. Für die Verhandlungen hat sich bewährt, dass möglichst alle Interessenträger und Projektbeteiligten in die Gespräche einbezogen werden, um das persönliche Engagement zu fördern. Gerade in der Phase der Vorbereitung können ansonsten unklare Zukunftsperspektiven und Ängste zu einer inneren Kündigung führen und das kann sich negativ auf die Projektsituation auswirken. Insbesondere ist es dabei auch wichtig, diejenigen Verhandlungspartner einzubeziehen, die auf Seiten des Auftraggeber-Unternehmens und des BPO-Dienstleisters die Vision des gemeinsamen BPO-Modells erarbeitet haben. Denn gerade in der Phase der Ausarbeitung der Service Agreements müssen viele konkrete Fragen im Kontext des gemeinsamen Bildes und Verständnisses beantwortet werden. Da üblicherweise die Prozessanalysten und Service-Manager erst kurz vor oder sogar nach der Vertragsunterzeichnung an den Verhandlungen teilnehmen, sind die Initiatoren des Projektes als Ansprechpartner und Vermittler besonders gefragt. 103

5 Auswahl der KPIs und Inhalte der Service Level Agreements Damit Service Level Agreements ihre Aufgabe als Steuerungsinstrument für die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister erfüllen können, müssen die Steuerungsgrößen (Key Performance Indicators) eindeutig definiert, leicht messbar, realistisch erfüllbar und sinnvoll gewählt sein. Denn wenn der Mehrwert durch das»mehr«an Transparenz wieder aufgezehrt wird durch überbordende Reports und sinnlose Statistiken, hat das Auftraggeber-Unternehmen wenig gewonnen. In den Verträgen wird daher üblicherweise jeder KPI zunächst genau beschrieben. Anschließend wird die Messgröße festgelegt, beispielsweise die Fehlerquote bei der Berechnung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen in Prozent. Zusätzlich wird ein erwartetes Service Level sowie ein minimales Service Level definiert. Bei Unterschreiten des minimalen Service Levels werden Vertragsstrafen fällig. Die Berechnungsgrundlage sowie die Höhe der Vertragsstrafen werden ebenfalls beschrieben. Anmerkungen zu Mitwirkungspflichten und sonstige Erläuterungen ergänzen die Darstellung. Bei der Auswahl der relevanten Steuerungsgrößen kommt es darauf an, diejenigen KPIs zu definieren, die einen hohen Einfluss auf die Leistungsqualität und die Kosten für die Dienstleistung haben. Anhand der Lohn- und Gehaltsabrechnungen, die über einen hohen Standardisierungsgrad verfügen, lassen sich wesentliche KPIs gut darstellen. Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die wahrgenommene Qualität der Leistungen durch die Mitarbeiter des Auftraggeber- Unternehmens: Pünktliche Lieferung der Abrechnungsinformationen an das Auftraggeber-Unternehmen Fehlerquote bei den Lohn- und Gehaltsabrechnungen Anzahl der Rückrechnungen 104

6 Pünktliche Lieferung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen an die Mitarbeiter Reaktionszeiten Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die wahrgenommene Qualität der Leistungen durch die Personalorganisation des Auftraggeber-Unternehmens: Fehlerquote gegenüber den Sozialversicherungs- und Finanzbehörden Pünktliche Lieferung von Reports an den Auftraggeber Qualität der gelieferten Reports Reaktionszeiten Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die Kosten der Leistungen für das Auftraggeber-Unternehmen: Zahl der Service-Anfragen von Mitarbeitern aufgrund von Fehlern des Dienstleisters Zahl der beantworteten Service-Anfragen Zahl der erledigten Change Requests Verfügbarkeit von Systemen Servicezeiten Darüber hinaus wird manchmal auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Call-Center-Dienstleistungen des BPO-Partners in separaten Befragungen gemessen. 6.2 Best Practices für Reporting und Abstimmungsprozesse Der Erfolg eines HR Business Process Outsourcings steht und fällt mit der Qualität der Zusammenarbeit zwischen dem Auftraggeber und dem Dienstleister. Eine gute und vertrauensvolle Kommunikation sollte daher das Ziel jedes Auftraggeber-Unternehmens und 105

7 jedes Dienstleisters sein. Für die Zusammenarbeit bedeutet dies, dass die Sachbearbeiter auf Seiten des Auftraggebers sowie die Service-Experten des Dienstleisters gut miteinander harmonieren müssen. Erfahrene Dienstleister besetzen die Schnittstellen daher mit großer Sorgfalt. Abb. 32: Beispielhafte Darstellung eines SLA-Dokuments Die Eindeutigkeit und Messbarkeit der KPIs ist besonders wichtig. Zusätzlich zu der geeigneten Besetzung der Schnittstellen-Positionen kann die Kommunikation durch regelmäßige Abstimmungsgespräche per Telefon sowie persönliche Treffen (Jour fixe) unterstützt werden. Wichtig ist dabei, eine gute Balance zwischen der Regelmäßigkeit der Abstimmungsgespräche sowie der Qualität der Termine zu finden. Zu häufige Meetings bergen die Gefahr, dass die Teilnehmer die Meetings als verschwendete Zeit wahrnehmen. Tauschen sich Auftraggeber und Dienstleister in den verschiedenen Hierarchieebenen zu selten aus, besteht die Gefahr der»entfremdung«durch wahrgenommene Distanz. In einer solchen Situation 106

8 werden dann oft wichtige Detailinformationen über bevorstehende Entwicklungen nicht mehr oder zu spät weitergegeben. In der Folge kann es dann passieren, dass die Zahl der Rückrechnungen stark ansteigt und die Zufriedenheit auf beiden Seiten schwindet. Der Dienstleister muss nun vermeidbare Doppelarbeit leisten, der Auftraggeber erkennt eine Verletzung vereinbarter Service Levels. Organisatorisch sind in den BPO-Modellen häufig drei Service- Ebenen anzutreffen: der Steuerkreis (Steering Board oder Steering Commitee), die Ebene der Projektleiter beim Auftraggeber-Unternehmen und der Service Manager als deren Pendant beim BPO- Dienstleister sowie die Ebene der Sachbearbeiter. Kontinuität in der Kommunikation Auf der operativen Ebene ist der Austausch am intensivsten. Dementsprechend sollte auf dieser Ebene auch der formale Austausch in regelmäßigen Meetings am häufigsten erfolgen. Je nach Stabilität der Anforderungen sollten sich die Sachbearbeiter des Auftraggeber-Unternehmens mit den Service-Mitarbeitern ein bis zwei Mal pro Woche telefonisch austauschen, beispielsweise zu offenen Änderungsanforderungen (Change Requests), anstehenden Besonderheiten wie Bonuszahlungen, oder Fehlern, die es zu beheben gilt. Ein persönliches Kennenlernen der Ansprechpartner ist hilfreich. Weitere wichtige Einflussfaktoren für die Häufigkeit der Kommunikationsprozesse sind die Größe des Service-Volumens sowie die Stabilität der Anforderungen (Zahl der Eintritte und Austritte, Häufigkeit von Sonderregelungen, etc.). Auf der Ebene der Projektleiter und Service Manager sollte zumindest ein monatliches Meeting stattfinden. In diesen Meetings sollten die monatlichen Reports besprochen und Ziele für die Ergebnisse in den kommenden Monaten vereinbart werden. Der Steuerkreis sollte sich mit dem BPO-Partner ebenfalls regelmäßig austauschen. Als Zyklus hat sich dabei in der Praxis ein Meeting 107

9 pro Quartal oder zumindest ein Meeting pro Halbjahr als tragfähig herauskristallisiert. Ob häufigere formale Treffen sinnvoll und notwendig sind, hängt jedoch stark von der individuellen Ausgestaltung der Zusammenarbeit und den aktuellen Entwicklungen ab. Abb. 33: Abstimmungszyklen in der Zusammenarbeit Der Austausch sollte auf der operativen Ebene am häufigsten stattfinden. 6.3 Steuerung der internen Prozesse Genauso wichtig wie die Service Level Agreements für die Steuerung des BPO-Partners sind, genauso kommt es darauf an, die internen Prozesse, Aufgaben und Rollen für die Personalorganisation beim Auftraggeber-Unternehmen neu zu definieren und im Rahmen von Zielvereinbarungssystemen kontinuierlich zu überwachen und weiter zu entwickeln. Ansonsten besteht die Gefahr, dass an der Schnittstelle zwischen Auftraggeber-Unternehmen und dem Dienstleister Mehrkosten entstehen, die sich bei wachsamer Steuerung der internen Prozesse vermeiden ließen. Ein Beispiel: Service-Anfragen zur Lohn- und Gehaltsabrechnung durch den Personalbereich des Auftraggebers gehören üblicherweise im Rahmen des BPO-Vertrages zum verein- 108

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