Arbeitsbericht IBR 002/2012 ISSN X

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Arbeitsbericht IBR 002/2012 ISSN 1662-162X"

Transkript

1 Arbeitsbericht IBR 002/2012 ISSN X Luzern, Seite 1/16 Optimierung der Supply Chain von produzierenden Unternehmen Die Out- und Insourcing Perspektive von B2B-Dienstleistungen Eine kritische Auseinandersetzung mit bestehenden Referenzmodellen und Kriterien zur Bewertung und Organisation von Outsourcings produktionsnahen, industriellen Dienstleistungen Autor(en) Christine Larbig Hochschule Luzern - Wirtschaft Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR Zentralstrasse Luzern Kontakt Tel.-Nr.: Fax: Auftraggeber Studie im Rahmen der Eigenforschung der Hochschule Luzern Wirtschaft Abstract Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Beurteilung von Referenzmodellen und Kriterien, die zur Entscheidung und Ausgestaltung von auszulagernden Dienstleistungen im Produktionsgewerbe herangezogen werden. Produzierende Unternehmen lagern produktionsbegleitende Dienstleistungen, z.b. Wartung und Qualitätskontrolle, aus unterschiedlichen Gründen aus. Kostenersparnisse, Produktivitätssteigerung, Konzentration auf die Kernkompetenzen sind nur einige der Gründe, welche industrielle Unternehmen dazu veranlasst, ein Outsourcing umzusetzen. Auf der Seite des in-sourcenden Dienstleistungsanbieters sind dabei wichtige Überlegungen betreffend der Integration der neuen Services in den bestehenden Leistungserstellungsprozess anzustellen. Strategische Fragestellungen wie z.b. Anpassung der bestehenden Produktionsweise sind gleichermassen von grosser Bedeutung wie die Auseinandersetzung mit Kalkülen zur Optimierung der gesamten Supply Chain. Ziel ist es dienstleistungsspezifische Faktoren zu identifizieren, die bei der Annahme eines Outsourcing-Auftrages vom anbietenden Dienstleister sowie bei der Anwendung eines Referenzmodells zur operativen Ausgestaltung der Zusammenarbeit zu berücksichtigen sind. Schlüsselworte Outsourcing, Insourcing, Supply Chain, Services, Reference Model, B2B-Market, Wertschöpfungskette Zitierungsvorschlag Larbig, C. (2012). Optimierung der Value Chain von produzierenden Unternehmen - Die Out- und Insourcing Perspektive von B2B-Dienstleistungen - IBR-Arbeitsbericht 002/2012, Luzern: Institut für Betriebs- und Regionalökonomie, Hochschule Luzern Wirtschaft.

2 Seite 2/16 Einführung Outsourcing (Kurzform von outside resource using) und die damit verbundene Entscheidung, eine Unternehmensaufgabe an ein externes Unternehmen zu übertragen ist fundamental für das Design und die Performance einer Wertschöpfungskette eines Original Equipment Manufacturers (OEM) 1. Vielmals steht dabei der Kostenaspekt im Vordergrund. Einer Studie des Fraunhofer Institutes aus dem Jahr 2001 zur Folge, erhoffen sich viele Unternehmen im Produktionssektor durch das Outsourcing von Unternehmensprozessen Kosten einzusparen und aufgrund der implizierten Konzentration auf die Kernkompetenzen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern (Kinkel und Lay, 2003). Dass die Entscheidung zum Outsourcing nicht für jedes produzierende Unternehmen gleich zu beantworten ist, liegt auf der Hand. So zeigt die Studie auch, dass der Grad von ausgelagerten Prozessen respektive der Grad der vertikalen Integration 2 (Insourcing) von der Branche, der Unternehmensgrösse und der Art der Prozesse oder Funktionen (z. B. Call Center) abhängen. Während im Durchschnitt 75% Eigenleistung in der Fertigung von Verarbeitenden Unternehmen in Deutschland insgesamt als hoch zu bewerten ist, zeigt eine durchschnittliche Fertigungstiefe von 30% bei den Automobilhersteller ein anderes Bild. Verstärkt lagern deutsche Produktionsunternehmen Aktivitäten in der Forschung und Entwicklung (F&E) (69%) und in der IT (62%) aus (Kinkel und Lay, 2003). Interessant sind in diesem Zusammenhang auch die Gründe für die Rückverlagerung von extern erbrachten Leistungen. Sie geben Aufschluss über mögliche Mängel beim in-sourcenden Unternehmen in Bezug auf die zu erfüllenden Erwartungen respektive verdeutlichen sie unterschätzte interorganisatorische Gegebenheiten, die vor der Auslagerung von Unternehmensprozessen nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Die Studie des Fraunhofer Institutes zeigt, dass mangelnde Qualität, unzureichende Flexibilität des Zulieferers sowie höhere Kompetenzen im eigenen Unternehmen als wichtige Kriterien zur Rückverlagerung von Aktivitäten angesehen werden (Kinkel und Lay, 2003). Zu ähnlichen Ergebnissen gelangt eine Langzeitstudie aus der Schweiz, welche Schweizer Produktionsunternehmen und deren Produktionsauslagerungen ins Ausland untersucht (Waser und Hanisch, 2005). Die Autoren weisen aufgrund des 1:3-Verhältnisses von Aus- und Rückverlagerung auf die Komplexität einer Outsourcing-Entscheidung hin und betonen, dass die Zielerreichung in einigen Fällen hinter den Erwartungen zurück bleiben, wenn die Entscheidung auf wenige Vorteilsaspekte, wie günstigere Personalkosten, basiert. Entscheidungsfindung in Bezug auf auszulagernde Leistungen Kremic et al. (2006) verweisen in diesem Zusammenhang auf die Anwendung eines Entscheidungsrahmens (Decision Framework) zur Nutzen-Risiko-Abwägung unter Berücksichtigung strategischer, struktureller, kosten- und umweltrelevanter Faktoren. Die Autoren der Studie subsumieren dabei die folgenden Nutzenaspekte eines Outsourcingvorhabens: (1) Kosteneinsparungen, (2) Reduzierung von Investitionen, (3) Kapitalinfusion, (4) Umwandlung von fixen in variablen Kosten, (5) Qualitätsverbesserungen, (6) erhöhte Geschwindigkeit, (7) grössere Flexibilität, (8) Zugang zu neuen Technologien / Infrastrukturen, (9) Zugang zu Fähigkeiten, (10) besseres Personal, (11) Konzentration auf die Kernkompetenzen, (12) Sich Trennen von problematischen Unternehmensfunktionen, (13) Kopieren der Konkurrenten, (14) Sich Entziehen von politischem Druck, und (15) 1 2 Ein OEM ist ein Abnehmer von Komponenten, die er in seine Produkte einbaut und diese unter eigenen Namen verkauft (Gabler, 2011) Vertikale Integration bezeichnet analog dem Begriff der Fertigungstiefe den Anteil an Eigenleistungen innerhalb einer Wertschöpfungskette.

3 Seite 3/16 verbesserter Haftungsumfang für das Management. Als Risiken werden in der Studie folgende Aspekte angeführt: (1) Nichtrealisierte Kosteneinsparungen und versteckte Kosten, (2) geringere Flexibilität, (3) unvorteilhafter Vertrag oder ungenügender Partner, (3) Verlust von Know-how, (4) Verlust der Kontrolle, (5) Änderung der Machtverhältnisse zu Gunsten des Zulieferers, (6) Schwächen des Zulieferers z.b. opportunistisches Verhalten, schlechte Kunden-Lieferanten-Beziehung, schlechte Performance, (7) Verlust von Kunden, Marktchancen oder Reputation, (8) Veränderungen im Unternehmensumfeld, (9) Moralische Bedenken z.b. Verantwortung gegenüber Mitarbeitern sowie (10) weitere z.b. Synergieverlust, Aufbau eines Konkurrenten, Interessenskonflikt, Sicherheitsbedenken (Datenschutz) oder Erosion von Fähigkeiten. Im Hinblick auf die zu berücksichtigenden Faktoren bei Outsourcing-Entscheidungen verweisen die Autoren auf strategische, organisatorische und ressourcenbezogene Determinanten hin, die sich mit Nutzen und Risiken in der Thematik überschneiden respektive diese vertiefen. So werden als strategische Faktoren beispielsweise (1) Kernkompetenz, (2) Wissen und (3) Qualität genannt. Im Rahmen der Untersuchung wird ebenfalls darauf hingewiesen, dass es an notwendigen Entscheidungskriterien für das Outsourcing fehlt. Kumar et al. (2007) heben hervor, dass die Entscheidung zur Auslagerung von Unternehmensbereichen folgenden Zielsetzungen unterliegen sollte: 1. Den Wert für den Endkunden steigern und 2. Den höchsten Produktivitätsgrad des eigenen Unternehmens gewährleisten. Dabei ist es wichtig, dass jedes Unternehmen, das ein Outsourcing plant, relevante Fragen für sich beantwortet (Kumar et al., 2007): - Was ist das Problem, das wir zu lösen versuchen? - Was ist unsere langfristige Strategie? - Was sind unsere Alternativen zum Outsourcing? - Warum ist Outsourcing für uns vorteilhaft? - Welche Erfahrungen hat unsere Unternehmung bereits mit Outsourcing gemacht? Ist das Unternehmen risikoscheu? Im Anschluss an den Entscheid zu Gunsten eines Outsourcings sind weitere Fragen zur Ausgestaltung der auszulagernden Leistung zu beantworten (Kumar et al., 2007): - Wie sollen wir das umsetzen? - Was sind unsere Kosten für die Mobilisierung eines internen Teams, um Outsourcing- Initiativen aufzugleisen, umzusetzen und aufrecht zu erhalten? - Was sind die totalen Kosten des Outsourcings? - Welche damit verbundenen Risiken gibt es? - Was sind die genauen Auswirkungen und wie können wir sie lindern? - Welche Form des Outsourcings oder welches Geschäftsmodell streben wir an? - Wohin sollen wir auslagern? - In welches Land sollen wir outsourcen und was sind länderspezifische Nutzen/Risiken? - Für welchen Zeitraum wollen wir den Prozess auslagern? - Möchten wir eine langfristige Beziehung zu unserem Lieferanten aufbauen? - Wie gehen wir mit Mitarbeiterreaktionen um? - Welche Abfindungszahlungen oder Trainings können wir den betroffenen Mitarbeitern anbieten? - Wie können wir es der Öffentlichkeit und deren Entscheidungsträger erklären? - Wie können wir die Zustimmung und Unterstützung der Mitarbeiter bewirken?

4 Seite 4/16 - Wie kontrollieren und gewährleisten wir, dass der Lieferant seine Aufgaben erfüllt und wir das beste Preis-Leistungsverhältnis erhalten? Die Auflistung der Fragestellungen verdeutlicht, dass die Entscheidung zum zukünftigen Fremdbezug von Leistungen vielmals aus der Sicht des auslagernden Unternehmens betrachtet wird, sowie mit dem Ziel der Wertsteigerung des einzelnen Unternehmens und nicht mit der Nutzenmaximierung der gesamten Supply Chain, verknüpft ist. Ersteres lässt sich aus diversen Studien entnehmen. McIvor et al. (2010) demonstrieren in ihrer empirischen Untersuchung bei Retailbanken, dass die Unterscheidung von kritischen und nichtkritischen Prozessen sowie Analyse der eigenen Prozessfähigkeiten zur Identifikation vorteilhafter Formen des Outsourcings d. h. kollaboratives oder transaktionsbasiertes Outsourcing (Arm-length supplier relationship) führen kann. Kumar et al (2009) betrachten unterschiedliche Kosten, nämlich Personal-, Material-, Logistikkosten, Kosten für Kundenabwanderung sowie kostenrelevante Entwicklungen wie z.b. Preistrends, als wichtige Determinanten für das Outsourcing von Unternehmensteilen. Die Beurteilung eines solchen Entscheids aus Sicht des auslagernden Unternehmens scheint aus Gründen der mit den verbundenen Risiken für den OEM gerechtfertigt zu sein. Gleichwohl ist anzumerken, dass auch auf der Seite des zukünftigen Lieferanten Risiken zu berücksichtigen sind, z.b. wenn die Auslagerung von Dienstleistungen an eine Übernahme der Mitarbeitenden geknüpft ist. Letzteres, der Berücksichtigung der Wertsteigerung für die in der Wertschöpfungskette integrierten Unternehmen wird in der Literatur nicht ausreichend Rechnung getragen. Die Studie von Verwaal et al. (2009) weist auf die Notwendigkeit der Maximierung des Ressourcenwertes beim OEM durch das Outsourcing hin, die nicht losgelöst von den Transaktionskosten zu betrachten ist. Demzufolge ist der Zugang zu nicht-vorhandenen, relevanten Ressourcen zentraler Treiber für ein strategisches Outsourcing auch wenn es zu nicht-effizienten Steuerungsstrukturen im Sinne von erhöhten Transaktionskosten im auslagernden Unternehmen führt. Beispielsweise wird eine Bank Informatikleistungen an einen kompetenteren Dienstleister auslagern, auch wenn im Gegenzug dies zu höheren Kosten für Leistungskoordination, Lieferantenmanagement etc. führt. Obgleich diese Untersuchung den Aspekt der Wertsteigerung aufgreift, betrachtet sie die Maximierung des Ressourcenwertes primär aus der Perspektive des OEMs. Bititci et al. (2004) hebt in diesem Zusammenhang hervor, dass eine Wertsteigerung in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit eine Win-win Situation bedingt. Diese Betrachtungsweise impliziert, dass Nutzen und Risiken auf beiden Seiten OEM und externer Dienstleister ausgewogen sein sollten. Eine Win-win-Situation stellt sich demnach ein, wenn sich bei der Ausgestaltung der auszulagernden Leistung auf beiden Seiten ein höherer Nutzen als vor der Outsourcing- Situation einstellt und die Risiken geteilt werden (Abbildung 1). Überträgt man diese Überlegungen auf alle Kunden-Lieferanten Verhältnisse innerhalb einer Supply Chain, so ist anzunehmen, dass sich aufgrund der gemeinsamen Nutzenmaximierung und Risikominimierung eine Wertsteigerung über die Wertschöpfungskette hinweg einstellt.

5 Seite 5/16 Abbildung 1: Zusammenhang zwischen einer Win-Win-Situation und der Wertsteigerung in der Wertschöpfungskette eines OEMs OEM Nutzen Risiken Win-Win- Situation Ausgestaltung der auszulagernden Leistung Wertsteigerung der Wertschöpfungskette Nutzen Risiken Zulieferer Xu and Beamon (2006) weisen in diesem Zusammenhang auf die Herausforderung hin, die geeigneten Koordinationsmechanismen zu eruieren, um die organisatorischen Interdependenzen zu managen. Referenzmodelle für das Supply Chain Management bieten mögliche Lösungsansätze zur Ausgestaltung und Steuerung interorganisatorischer Zusammenarbeit. Referenzmodelle zur Organisation von ausgelagerten Dienstleistungen im Produktionssektor Shanks, Seddon und Willcocks (2003, 315) beschreiben Referenzmodelle als generisch konzipierte Modelle, die zweckmässige Verfahren zur Rationalisierung firmenspezifischer Abläufe enthalten. Ihr Vorteil liegt in der Wiederverwendbarkeit modernster Methoden mit dem Zweck firmenspezifische Abläufe zu rationalisieren und die Leitung und Kontrolle eines Unternehmens zu vereinfachen. Referenzmodelle verfolgen nach Knuppertz (2009, 122) folgende drei Zielsetzungen: - Durch die Abbildung aller wesentlichen Prozessaktivitäten zur Erbringung einer Leistung ist die vollständige Betrachtung der Prozesse gewährleistet. - Durch die Vergabe von Prozessstandards kann ein Prozessmodell in einem Unternehmen in kurzer Zeit aufgebaut, angepasst oder verbessert werden. - Durch die Standardisierung von Prozessleistungen im Referenzmodell lassen sich in der Regel im Unternehmen Kosten senken. Als Standard-Referenzmodell gilt das SCOR-Modell (Supply Chain Operations Reference Model). Die Entwicklung des SCOR-Referenzmodells wurde 1996 von der Non-profit Organisation Supply Chain Council (SCC) in Auftrag gegeben. Mit dem SCOR-Modell sollte die Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse standardisiert und bekannte Methoden des Prozessmanagements wie Business Process Reengineering, Benchmarking und Best Practice miteinander verknüpft werden Mitglieds-Unternehmen weltweit sind mittlerweile dem SCC angeschlossen. In 2010 wurde die Version 10.0 implementiert, die Unternehmen in die Lage versetzen soll, einfache bis komplexe Lieferkettenaktivitäten zu analysieren und zu verbessern. Das SCOR-Referenzmodell basiert auf den fünf wesentlichen Supply Chain-Management- Prozessen «Plan», «Source», «Make», «Deliver» und «Return», welche sich über die gesamte Lieferkette hinweg - vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden erstrecken (SCC, 2010) (Abbildung 2).

6 Seite 6/16 Abbildung 2: Die fünf Supply Chain Management Prozesse des SCOR-Referenzmodells (SCC, 2010) Die fünf Supply Chain Prozesse legen die relevanten, vom Unternehmen zu regelnden Aktivitäten dar (SCC, 2010): 1. Plan (P): beschreibt die mit der Supply Chain verbundenen Planungsaktivitäten. Sie schliessen die Erfassung von Kundenanforderungen und der verfügbaren Ressourcen sowie den Abgleich zwischen Anforderungen und Ressourcen ein. Daraus folgt die Identifikation der notwendigen Massnahmen zur Schliessung von Lücken. 2. Source (S): beschreibt die Bestellung und Annahme von Gütern und Dienstleistungen. Der Source-Prozess umfasst Einkauf, Terminierung, Annahme, Validierung und Lagerung von Lieferungen, sowie Annahme der Lieferantenrechnung 3. Make (M): beschreibt alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Transformation von Material oder der Dienstleistungserbringung. 4. Deliver (D): beschreibt die Aktivitäten im Rahmen der Auftragsabwicklung, d.h. Gestaltung, Aufrechterhaltung und Erfüllung von Kundenaufträgen. Der Prozess schliesst die Annahme, Validierung und Gestaltung von Kundenaufträgen, Terminierung der Auslieferung, Verpackung von Waren/Gütern sowie Rechnungserstellung ein. 5. Return (R): standardisiert die Aktivitäten, die im Zusammenhang mit dem Rücktransport von Gütern vom Kunden stehen. Der Return-Prozess umfasst die Erfassung der Bedürfnisse eines Rücktransports sowie die Entscheidungen zur Disposition, Terminierung, Lieferung und Annahme von zurückgegebenen Gütern. Das SCOR-Referenzmodell stellt dabei ein Managementtool dar, das nicht explizit auf die Auslagerung von Leistungen respektive (Teil-)Prozesse eingeht, sondern die Verbesserung der Prozessarchitektur unter Berücksichtigung verschiedener Entscheidungsebenen (Haupt-/Kernprozesse, Konfiguration von Prozessen, Prozesselemente, und Implementierung) in den Vordergrund stellt. Für die Optimierung der Prozessarchitektur werden im SCOR-Modells folgende Elemente zur Verfügung gestellt (SCC, 2010): - Performance Metrics: standardisierte Messgrössen - Process: Standardbeschreibungen von Managementprozessen und ein Rahmen für Prozessbeziehungen - Practices: Managementpraktiken, die zur Best-in-Class Performance führen - People: Anforderungen in Bezug auf Training und Fähigkeiten von Mitarbeiten, die auf die Prozesse, Best Practices und Messgrössen abgestimmt sind. Diese Elemente dienen dazu, die Performance innerhalb der Wertschöpfungskette zu verbessern und die Prozesssicht zu stärken. Kern des Modells sind die Messgrössen, die auf der obersten Ebene strategisch auszuformulieren sind und sukzessive auf Prozessschritte herunter gebrochen wer-

7 Seite 7/16 den. Eine ausgelagerte Dienstleistung, z.b. Wartungsservice einer Maschine, ist demnach in Form eines Teilprozesses zu beschreiben. Aus den Prozesszielen und der Prozessbeschreibung sind Messgrössen festzulegen, die für das Prozessmanagement genutzt werden. Es stellt sich diesbezüglich die Frage, ob diese grundlegende Vorgehensweise für Dienstleistungen und Produkte gleichermassen erfolgsversprechend anwendbar sind, denn: 1. Dienstleistungen und Produkte unterscheiden sich in inhärenten Merkmalen 2. Dienstleistungen unterscheiden sich in ihrer Art der Produktion Dienstleistungen und Produkte unterscheiden sich in inhärenten Merkmalen Das SCOR-Modell ist generischer Natur. Es besitzt somit Allgemeingültigkeitscharakter und geht nicht auf die spezifischen Dienstleistungscharakteristiken Immaterialität, Variabilität und Simultanität ein. Dienstleistungen werden häufig produziert und gleichzeitig konsumiert. Die Interaktion findet zwischen Mitarbeitern des Lieferanten und des industriellen Kunden statt, welche aufgrund menschlicher Eigenschaften, z.b. individueller Grad der Hilfsbereitschaft oder Know-how, stärker dem Problem von Qualitätsschwankungen unterliegt (Payne, 1993; Zeithaml et al., 2006). Kommunikation, Personalauswahl und motivation, Testen von Services vor dem Kauf, Standardisierung sowie Qualitätssicherung spielen für Services in diesem Zusammenhang eine grössere Rolle als bei der Produktion von physischen Produkten (Komponenten, Teilen, etc.). Ihnen ist grössere Beachtung zu schenken (Zeithaml et al., 2006). Dienstleistungen unterscheiden sich in ihrer Art der Produktion Services sollten aufgrund ihrer Prozessnatur ähnlich wie Produktionstypologien unterschiedlich kategorisiert werden, um generische Managementmethoden aus der Produktion besser anwenden zu können. Silvestro et al. (1995) demonstriert, dass Dienstleistungen spezifische Attribute aufweisen, die für eine Kategorisierung herangezogen werden können. Diese sind: - Dienstleistungsprozess wird tendenziell eher von Menschen oder Maschinen/Anlagen erbracht (Automatisierungsgrad) - Dauer des Kundenkontakts während einer Transaktion (Sichtbarkeit für den Kunden) - Grad der Individualisierung einer Dienstleistung - Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter mit Kundenkontakt, Dienstleistungen anzupassen - Anzahl Mitarbeiter mit Kundenkontakt im Vergleich zu Back-Office Mitarbeitern (Front- oder Back-Office Orientierung) - Produkt- oder Prozessorientierung, d.h. Fokus liegt entweder auf dem Endresultat oder auf der Art und Weise wie die Dienstleistung gegenüber dem Kunden erbracht wird. Bei Anwendung dieser Kriterien lassen sich Dienstleistungen in die Kategorien (1) Professional Services, (2) Mass Services und (3) Service Shops einteilen (Abbildung 3). Die Einteilung unterstützt sowohl strategisches als auch operatives Management von Dienstleistungen. Die Positionierung als Dienstleister für Professional Services erlaubt es die Dienstleistungserbringung flexible den unterschiedlichen Kundenwünschen anzupassen. Während ein Dienstleister von Services für die Masse von Kunden schwer haben wird, auf die individuellen Kundenwünsche einzugehen. Abbildung 3: Kategorisierung von Dienstleistungen nach Silvestro et al. (1995)

8 Seite 8/16 Geringer Automatisierungsgrad Viel Kundenkontakt Hoher Individualisierungsgrad Hohe Entscheidungskompetenz Front-Office Orientierung Prozessorientierung Mittlerer Automatisierungsgrad Mittlerer Kundenkontakt Mittlerer Individualisierungsgrad Mittlere Entscheidungskompetenz Mix aus Front- und Back-Office Orientierung Produkt- und Prozessfokus Hoher Automatisierungsgrad Geringer Kundenkontakt Geringer Individualisierungsgrad Geringe Entscheidungskompetenz Back-Office Orientierung Produktfokus Professional Services Managementberatung Kundendienst Banken Service Shops Banken Hotel Mietservices Vertriebsleistungen Mass Services Transport Einzelhandel (Tabak, Zeitungen) Anzahl Kunden, die pro Tag bedient werden In Ergänzung zu den genannten Unterschieden von Produkten und Dienstleistungen, die Auswirkungen auf das Management haben, kommt ein weiterer Aspekt hinzu, welcher das SCOR-Modell in der Anwendung für das Managen von outgesourcten Leistungen einschränkt. Das SCOR-Modell geht nicht von einem kollaborativen System aus, sondern betrachtet die Supply Chain aus der Sicht eines einzigen Unternehmens. Als Konsequenz daraus, werden die Prozesse aus Sicht des individuellen Unternehmens und nicht aus Sicht der Supply Chain optimiert. Eine Wertsteigerung findet bei Anwendung des SCOR-Modells demzufolge auf der Unternehmensebene und nicht unternehmensübergreifend statt (Bititci et al., 2004; Darroch et al., 2002; Rudberg and Olhager, 2003). Wird eine Dienstleistung kollaborativ von Kunden und Lieferanten erbracht, so sind für die erfolgreiche Dienstleistungserstellung die Ansprüche des Lieferanten und nicht nur dessen zu erfüllende Messgrössen im Supply Chain Prozessmanagement zu berücksichtigen. Diesbezüglich wären z.b. bei einer Wartungsleistung, die vom Kunden zu erbringende Informationsbereitstellung als Messgrössen zu formulieren, damit der Lieferant die Wartungsleistung optimal erbringen kann. Die Unterschiede in der Serviceerbringung und Produktion von physischen Produkten gaben den Anlass zu Ausarbeitung eines Referenzmodells für industrielle Dienstleistungen. Das Industrial Service Reference Model (IRM) ging nach den Ausführungen von Schneider et al. (2008) aus dem durch die europäische Kommission ausgewählte und geförderte Forschungsprojekt InCoCo-S hervor. Neben einer Optimierung und Weiterentwicklung von Abläufen in der Erbringung produktionsnaher Dienstleistungen ermöglicht das IRM die Integration des Dienstleistungsprozesses in die jeweiligen Teile der Wertschöpfungs- und Logistikkette von produzierenden Unternehmen. Es wurde für die folgenden Dienstleistungen entwickelt und validiert: - Logistikservices - Wartung und Instandhaltung - Modernisierung von Maschinen - Verpackungsservices - Qualitätskontrolle Um von Beginn an die Kompatibilität zu den Geschäftsprozessen des Produzenten gewährleisten und konsistente kundenorientierte Definition der Service-Performance erreichen zu können, wurde als Aus-

9 Seite 9/16 gangspunkt für die Modellentwicklung des IRM das im Bereich der Produktion und der Gestaltung von Lieferketten weltweit etablierte SCOR-Modell ausgewählt. Das IRM unterstützt nach Garg et al. (2006, 33) die Integration von Dienstleistung in den Fertigungsprozess, in dem es vier Business Cases «BC I» bis «BC IV» beschreibt und diese mit den Prozesskategorien des SCOR-Modells verknüpft: - BC I (Source): Inbound Services Quality Collaboration - BC II & III (Make): Manufacturing Services Embedded Maintenance - BC IV (Deliver): Outbound Services Quality Deliver Schwerpunkte des Projektes InCoCo-S zur Erarbeitung des IRM sind (Garg et al. (2006): - Identifikation von Koordinationsmechanismen entlang der Wertschöpfungskette und notwendigen Strukturen auf beiden Seiten der beteiligten Unternehmen um den verschiedenen Interessen von Auftraggeber und nehmer gerecht zu werden - Entwicklung von Kennzahlen/-systemen für die zu erbringenden Leistungen auf der Kundenseite - Unterstützung von Entscheidungsfindungsprozessen durch innovative Koordinationsmodelle und Informationstechnologie - Standardisierung von Koordinations- und Entscheidungsfindungsprozessen Analog dem SCOR-Modell ist das IRM hierarchisch aufgebaut, um die produktionsbegleitenden Dienstleistungen konfigurieren zu können (Abbildung 4) (Garg et al., 2006). Abbildung 4: Hierarchieebenen des IRM Referenzmodells für industrielle Dienstleistungen Ausgangspunkt des Modells (Level 1) sind die Aktivitäten in Bezug auf Dienstleistungsdesign und -erbringung: Plan: umfasst alle zur Vorbereitung von «Adapt», «Build» und «Operate» notwendigen Aktivitäten; das Zusammenfassen, Analysieren und die Abstimmung von Kundenanforderungen mit den Fähigkeiten und Ressourcen des Dienstleisters. Adapt bildet alle Prozesse ab, die von einer Kundenanfrage angestossen werden und idealerweise mit der schriftlichen Fixierung und dem Inkrafttreten einer vertraglichen Vereinbarung mit dem Kunden enden. Build: umfasst alle Tätigkeiten, die zur Vorbereitung einer Dienstleistung notwendig sind. Diese Phase endet mit der Revision durch den Kunden.

10 Seite 10/16 Operate: beschreibt alle Prozessschritte im Rahmen der tatsächlichen Dienstleistungserbringung. Sie beginnt mit der Aufnahme der operativen logistischen Tätigkeiten und endet nach mehreren Iterationen mit der kundenseitigen Evaluierung der Dienstleistung und der Rechnungsstellung bzw. der Erfüllung des Kontrakts. Die Aktivitäten der Ebene 1 werden in der nachfolgendenden Ebene (Level 2 Configuration level) auf die spezifischen Anwendungsfelder im Service (Logistikservices, Wartung und Instandhaltung, Modernisierung von Maschinen, Verpackungsservices und Qualitätskontrolle) heruntergebrochen. Jeder einzelne Dienstleistungsprozess wird auf der Ebene 3 (Prozesselementebene) hinsichtlich der zu standardisierenden Elemente beschrieben (Abbildung 5). Abbildung 5: Standards im Planprozess des Industrial Service Reference Model Darüber hinaus erfolgt auf dieser Prozessebene die zu spezifizierenden Performance Indicators, Inputund Outputgrössen sowie die Anwendung von Best Practice Methoden (Abbildung 6). Abbildung 6: Beispiel der Prozesselemente zum Prozess Operate Maintenance Services (Comité Européen de Normalisation, 2008)

11 Seite 11/16 Die Struktur beinhaltet neben der Beschreibung des Prozessschritts definierte In- und Outputs sowie Leistungskennzahlen und Best Practices. Die In- und Outputs zeigen die Abhängigkeit zu vor- und nachgelagerten Prozessen auf und bieten dem Dienstleister somit die Möglichkeit, bestehende Komplexität in den Geschäftsabläufen zu erkennen und im Sinne einer effizienten Dienstleistungserbringung zu eliminieren. Die Leistungskennzahlen erlauben, die Performance hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität zu messen. Darüber unterstützen die jedem Prozesselement zugeordnete Best Practices den Dienstleister bei der Weiterentwicklung der eigenen Prozesse. Sie beinhalten detailliert beschriebene Standarderfahren und Verbesserungsinstrumente, z.b. FMEA 3. Für die Implementierung des Modells ist es zudem möglich, firmenspezifische Prozesse bzw. Aktivitäten in Anlehnung an die Levels 1 3 zu formulieren. Das Unternehmen kann hierbei Prozesse frei von Konventionen etwa in Form einer ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK), eines Service Blueprints, Checklisten modellieren. Das IRM weist zudem noch eine Besonderheit gegenüber dem SCOR-Modell auf. Es beschreibt und standardisiert unterstützende Prozesse für Management von industriellen Dienstleistungen. Abbildung 7 zeigt exemplarisch die strategischen, taktischen und operativen Unterstützungsprozesse. Die Entscheidung zur Implementierung oder Modifikation dieser Standardprozesse ist losgelöst von den Hauptprozessen zu sehen. Im Extremfall können alle dreizehn Unterstützungsprozesse in allen drei Phasen Adapt, Build und Operate angewandt werden. Ebenso ist es möglich, einen neu definierten Unterstützungsprozess aufzunehmen. Abbildung 7: Unterstützungsprozesse des Logistik Services Cluster auf der Ebene III (DIN, 2008) Die ausgeprägte Dienstleistungsorientierung im Referenzmodell IRM unterstützt die Integration von Dienstleistungen in die Supply Chains von physischen Gütern. Es ergänzt das SCOR-Modell, indem es die Besonderheiten von Dienstleistungen mit dem Aufbau des SCOR-Modells verknüpft. Die beiden Referenzmodelle sind daher als kompatibel zu bezeichnen. Eine solche Ergänzung bietet sich insbesondere an, wenn ein Produzent zusammen mit einem Dienstleister ein hybrides Produkt anbietet z.b. ein Kraftfahrzeug zusammen mit einem Wartungs- und Leasingvertrag verkauft. Für Produzenten eignet sich das SCOR-Modell, für den Dienstleister das IRM, da es gerade zum Zweck der Dienstleistungsabbildung entwickelt wurde (Stein, 2010). 3 Failure Mode and Effects Analysis

12 Seite 12/16 Neben den hier betrachteten Referenzmodellen SCOR und IRM, gibt es weitere Referenzmodelle, die ebenfalls mit dem SCOR-Modell kompatibel sind und vom SCC zur Verfügung gestellt werden: DCORund CCOR-Modelle sowie das abgespaltene VRM (Value Reference Model) (Nähere Informationen siehe Stein, 2010). Das IRM ist jedoch von allen Referenzmodellen am stärksten auf die Besonderheiten von Dienstleistungen ausgerichtet. Bei näherer Betrachtung bleibt die Frage offen, inwieweit die Anwendung des Modells zu einer Win-win Situation für alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen generiert. Integrative Betrachtungsweise Erweiterung der bestehenden Referenzmodelle für industriellen Dienstleistung in Supply Chains Für die Generierung einer Win-win Situation ist es erforderlich, die In- und Outsourcing Perspektive anzunehmen, um Nutzen und Risiken beider Unternehmen ausreichend zu berücksichtigen. Die nachfolgenden Vorschläge (Präpositionen) für zukünftige Forschung sind exemplarisch in der Abbildung 8 zusammengefasst. Die in der Literatur beschriebenen Nutzen und Risiken sind in erster Linie aus Sicht des beauftragenden Unternehmens beschrieben. Nutzen und Risiken bestehen jedoch auf beiden Seiten respektive in der gesamten Supply Chain. Für einen Dienstleister, der einen Geschäftsprozess für einen OEM übernimmt, gibt es möglicherweise auch verschiedene Gefahren: z.b. Abhängigkeit vom Auftraggeber, Verlust von Reputation, Investitionsvolumen oder Übernahme von Mitarbeitern. Die Risiken sind mit den vorliegenden Nutzenpotenzialen abzuwägen z.b. Synergien des Auftrags mit anderen Aufträgen anderer Kunden, Gewinn an Reputation oder bessere Auslastung der Kapazitäten. Diese Überlegungen ziehen sich durch die gesamte Supply Chain. Die Erreichung einer Wertsteigerung der Supply Chain im Sinne des Endkunden berücksichtigt, dass die Win-win Situation sich für alle beteiligten Unternehmen ergibt. Das Referenzmodell wäre um eine Entscheidungsebene, der Supply Chain-Strategischen Zusammenarbeit, zu erweitern. Die Entwicklung eines Leitfadens könnte sich hierbei als hilfreich erweisen. Diese Überlegungen ziehen sich auf der Ebene der interorganisatorischen (bilateralen) Zusammenarbeit fort. Hierbei sind die strategischen Ausrichtungen der zusammenarbeitenden Unternehmen (OEM und Dienstleister) miteinander zu vergleichen. Führt beispielsweise ein Nahrungsmittelhersteller, durch seine Massenproduktion bedingt, eine grosse Anzahl von Lebensmitteluntersuchungen durch, benötigt er ein Untersuchungslabor (Dienstleister), welches ähnlich standardisiert organisiert ist und nur geringe Anpassungen in den angebotenen Laborleistungen vornehmen muss, um das Auftragsvolumen zeit- und qualitätskonform erledigen zu können (Mass Service Provider). Ein spezialisiertes Labor hingegen, welches nach einem Professional Service Prozesstyp arbeitet, ist einem anderen organisatorischen Anpassungsprozess ausgesetzt, als ein Labor, welches für das jeweilige Volumen organisatorisch ausgerichtet ist. Folglich sind die Prozesstypen strategisch bei der Auswahl eines Dienstleisters aufeinander abzustimmen, bevor ein Plan -Prozess gemäss IRM durchgeführt werden kann. Obgleich das IRM auf den Abgleich zwischen Kundenforderungen und Ressourcen/Fähigkeiten des Dienstleisters hinweist, wäre der Prozesstypologie, die sich an der jeweiligen Unternehmensstrategie ausrichtet, mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Zudem könnten auf dieser Ebene weitere strategische Faktoren eine Rolle spielen z.b. Formen des Outsourcings (siehe McIvor et al., 2010). Ein Referenzmodell für einen Dienstleister ist demnach anders auszugestalten, wenn er Kollaborationspartner 4 ist, als wenn er transaktionsbasiert integriert z.b. standardisierte Reinigungsarbeiten. Diese interorganisationale strategische Ebene kann dazu 4 Z.B. in der Forschung & Entwicklung von Produkten

13 Seite 13/16 dienen die Rahmenbedingungen festzulegen, innerhalb deren das operative Referenzmodell umgesetzt wird. Von grossem Vorteil sind die im IRM berücksichtigte Module Service Activity, Service Object und Service Satisfaction. Sie integrieren die Dienstleistungsspezifische Besonderheit der Interaktion in das Model; d.h. dass für einen funktionierenden, ausgelagerten Dienstleistungsprozess sowohl die Kundenanforderungen an den Dienstleister als auch die vom industriellen Kunden zu erfüllenden Pflichten z.b. rechtzeitige Bereitstellung der Lebensmittelproben, zu spezifizieren und zu messen sind. Diese Messgrössen beziehen sich auf die vom Kunden und Dienstleister ausgehandelten und zu erbringenden Leistungen. Inwiefern die zu spezifizierenden Anforderungen auf beiden Seiten, die Ziele einer integrierten Supply Chain berücksichtigen, bleibt offen. Für die Wertsteigerung einer Supply Chain ist es vorteilhaft, die Anforderungen aller Beteiligten einer SC insgesamt aufeinander abzustimmen. So kann es z. B. sein, dass ein verbesserter Leistungslevel beim Logistikdienstleister zwar nicht unbedingt Vorteile auf der OEM-Seite, aber einen Nutzen für den in der Kette folgenden Handelsbetrieb (downstream) bringt. Der Transfer dieser Sichtweise auf der Ebene der Supply Chain und interorganisatorischen Zusammenarbeit könnte den interaktionsbezogenen Handlungsbedarf zur Optimierung der Supply Chain erweitern z.b. gemeinsame IT-Projekte. Als Schlussfolgerung zu dieser Literaturrecherche und analyse kann festgehalten werden, dass das IRM ein sinnvolles Referenzmodell für Dienstleister im industriellen Markt darstellt, da es stark interaktionsbezogen ausgerichtet ist. Analog dem SCOR-Modell geht es konkret auf eine Kunden- Lieferantenbeziehung innerhalb einer gesamten Supply Chain ein. Zukünftige Forschung könnte einen weiteren Beitrag zum Verständnis der Supply Chain Konfiguration leisten, wenn sie die hier dargelegten Erweiterungsansätze der Referenzmodelle - IRM und SCOR - untersuchen würde, so dass eine Optimierung auf der Ebene der Wertschöpfungskette erreicht werden kann, wenn ein Referenzmodell zur Anwendung kommt: Präposition 1: Präposition 2: Präposition 3: Die Generierung einer Win-win Situation für alle Supply Chain beteiligten Unternehmen steigert den Wert der Supply Chain und wirkt sich auf die Ausgestaltung der Referenzmodelle IRM und SCOR für industrielle Dienstleister aus. Die Abstimmung von strategisch-relevanten und unternehmensspezifischen Faktoren zwischen einem Outsourcing-Auftraggeber und einem industriellen Dienstleister determinieren die Rahmenbedingungen für die Anwendung der Referenzmodelle IRM und SCOR. Die Ausgestaltung der dienstleistungsspezifischen Interaktionen im IRM bringt einen grösseren Nutzen für alle Supply Chain-beteiligten Unternehmen, wenn diese die Sicht der Supply Chain-strategischen Zusammenarbeit berücksichtigen.

14 Seite 14/16 Abbildung 8: Erweiterung der Supply Chain Referenzmodelle für die Ausgestaltung industrieller Dienstleistungen Zum Schluss sei angemerkt, dass das Outsourcing von Dienstleistungen nicht nur in Fertigungsbereichen von Unternehmen stattfindet (siehe Einführung). Zukünftige Forschung zu Outsourcing von Dienstleistungen in anderen Unternehmensbereichen, z.b. F&E, könnte das Wissen über die Anwendung von Dienstleistungsorientierten Referenzmodellen erweitern.

15 Seite 15/16 Quellenverzeichnis Bititci, U. S., Martinez, V. Albores, P. and Parung, J. (2004). Creating and Managing Value in Collaborative Networks. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management: 34 (3-4): Comité Européen de Normalisation. Workshop Agreement CWA 15847:2008. Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains. Reference Model for Industrial Services Darroch, M. A., Akridge, J. T., and Boehlje, M. D., (2002), Capturing Value in the Supply Chain: The Case of High Oleic Acid Soybeans. The International Food and Agribusiness Management Review. 5 (1): DIN - Deutsches Institut für Normen (2008). PAS 1087: (D) - Integriertes prozess- und kennzahlenbasiertes Referenzmodell für Logistikanbieter. Abgerufen Gabler Wirtschaftslexikon (2011). abgerufen Garg, A., Lorenz B. und Nitu, B. (2006). InCoCo-S Innovation, Coordination and Collaboration in Service-driven Manufacturing Networks. Unternehmen der Zukunft FIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung. 2: Kinkel, S. und Lay, G. (2003). Fertigungstiefe Ballast oder Kapital? Stand und Effekte von Outund Insourcing im Verarbeitenden Gewerbe Deutschlands. Fraunhofer ISI PI-Mitteilung Nr abgerufen Knuppertz, T. (2009). Prozessmanagement für Dummies. Weinheim: Wiley Verlag Kremic, T., Tukel, O. I. and Rom, W. I. (2006). Outsourcing Decision Support: A Survey of Benefits, Risks, and Decision factors. Supply Chain Management: An International Journal. 11 (6): Kumar, S., Aquino, E. C. and Anderson, E. (2007). Application of a Process methodology and a Strategic Decision Model for Business Process Outsourcing. Information Knowledge Systems Management. 6: Kumar, S., Holden, N. and Igo, L. (2009). A Decision Modelling Framework to Analyse Offshore Outsourcing Changes for US Manufacturers. Journal of Revenue and Pricing Management. 8 (5): McIvor, R., Humphreys, P. and McKittrick, A. (2010). Integrating the Critical Success Factor Method into the Business Process Outsourcing Decision. Technology Analysis & Strategic Management. 22 (3): (April) Payne, A. (1993). The Essence of Services Marketing. Hemel Hempstead: Prentice-Hall Rudberg, M. and Olhager, J. (2003). Manufacturing Networks and Supply Chains: An Operations Strategy Perspective. Omega. 31 (1): Schneider, O., Schönsleben, P. & Lorenz, B. (2008). Effektives Management von produktionsnahen Dienstleistungen. Das InCoCo-S Referenzmodell im Praxisbeispiel von Bosch Packaging Services.

16 Seite 16/16 Industrie Management. 24 (2): Shanks, G., Seddon, P. B. und Willcocks, L. P. (2003). Second-Wave Enterprise Resource Planning Systems. Cabridge: University Press Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R. and Voss, C. (1992). Towards a Classification of Service Processes. International Journal of Service Industry Management. 3 (3): Stein, A. (2010). Erweiterung des Supply Chain Operations Reference-Modells - Anforderungen, Konzepte und Werkzeuge. Dissertation, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Westfälischen- Wilhelms-Universität Münster. (Februar) Supply Chain Council SCC (2010). Supply Chain Operations Reference Model Version abgerufen Verwaal, E., Commandeur, H. und Verbeke, W. (2009). Value Creation and Value Claiming in Strategic Outsourcing Decisions: A Resource Contingency Perspective. Journal of Management. 35 (2): Waser, B. und Hanisch, C. (2005). Gestaltung der Wertschöpfungskette Schweizer Produktionsunternehmen im internationalen Wettbewerb. Mitteilungen aus der PI-Erhebung Xu, L. and Beamon, B. M. (2006). Supply Chain Coordination and Cooperation Mechanisms: An Attribute-Based Approach. Journal of Supply Chain Management. 42 (1): 4 12 (February) Zeithaml, V. A., Bitner, M. J. and Gremler, D. D. (2006). Services Marketing Integrating Customer Focus Across the Firm. New York: McGraw-Hill Irwin

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Entwicklung und Evaluation eines Vorgehensmodells zur Optimierung des IT-Service im Rahmen eines IT-Assessment Framework Oliver

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Supply Risk Managements

Supply Risk Managements Frühwarnsysteme als Bestandteil eines effektiven Supply Risk Managements Dr. Andreas Wels BME-/IHK-Forum Risikomanagement im Einkauf, Chemnitz, 25ster September 2008 Dr. Andreas Wels Frühwarnsysteme als

Mehr

Service Innovation Lab. Prozessoptimierung für Dienstleistungen

Service Innovation Lab. Prozessoptimierung für Dienstleistungen Service Innovation Lab Prozessoptimierung für Dienstleistungen 2 Dienstleistungsprozesse im Unternehmen Ein reibungsloser Ablauf der unternehmensinternen Prozesse ist die Basis des wirtschaftlichen Erfolgs

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Modellierung von Geschäftsprozessen SS 2008 Supply Chain Management Ulrike Zander 04.06.2008 Inhalt 1. Was ist SCM? 1.1. Definition 1.2. Entwicklungsstufen 1.3. Warum SCM? 1.4. Aufgaben und Ziele 2. Referenzmodelle

Mehr

Erfahrungen zur Modellierung von Prozessen in Unternehmensnetzwerken und Vorschläge für Ergänzungen des SCOR-Modells

Erfahrungen zur Modellierung von Prozessen in Unternehmensnetzwerken und Vorschläge für Ergänzungen des SCOR-Modells Sonderforschungsbereich 559 Modellierung großer Netze in der Logistik Teilprojekt M6: Konstruktionsregelwerke Erfahrungen zur Modellierung von Prozessen in Unternehmensnetzwerken und Vorschläge für Ergänzungen

Mehr

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011 TU München Der Begriff des s ist ein Kunstwort,das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt

Mehr

AIFB. Arbeit und Geschäftsprozesse in virtuellen Unternehmen. Prof. Dr. Wolffried Stucky, Universität Karlsruhe

AIFB. Arbeit und Geschäftsprozesse in virtuellen Unternehmen. Prof. Dr. Wolffried Stucky, Universität Karlsruhe Arbeit und Geschäftsprozesse in virtuellen Unternehmen Prof. Dr. Wolffried Stucky, Universität Karlsruhe 23. Juli 2004 Öffentlicher Workshop, FZI, Karlsruhe Projekt Arbeit@VU Gestaltung der Arbeit in virtuellen

Mehr

Dienstleistungsportfolio

Dienstleistungsportfolio Dienstleistungsportfolio Die klassischen Grenzen zwischen einzelnen Ingenieur- und Informatikbereichen werden immer mehr aufgehoben. Im Vordergrund steht ein durchgängiger effizienter Entwicklungsprozess.

Mehr

Auswirkungen der Cloud auf Ihre Organisation So managen Sie erfolgreich den Weg in die Cloud

Auswirkungen der Cloud auf Ihre Organisation So managen Sie erfolgreich den Weg in die Cloud Die Cloud Auswirkungen der Cloud auf Ihre Organisation So managen Sie erfolgreich den Weg in die Cloud Die Auswirkungen und Aspekte von Cloud-Lösungen verstehen Cloud-Lösungen bieten Unternehmen die Möglichkeit,

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Integrierte Managementsysteme Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Inhalt Neue Struktur... 1 Die neue ISO 9001:2015... 1 Aktuelle Status der ISO 9001... 3 Änderungen zu erwarten... 3 Ziele der neuen ISO

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben Outsourcing kaufmännischer Aufgaben speziell für Existenzgründer und kleine Unternehmen 7-it Forum am 1.12.2003 Outsourcing Fragen Was ist eigentlich Outsourcing? Für welche betrieblichen Aufgaben ist

Mehr

Vorschau. Leitfaden zur Umsetzung von CPFR im deutschsprachigen Wirtschaftsraum. Supply Chain Management. Effiziente Prozesse im Fokus

Vorschau. Leitfaden zur Umsetzung von CPFR im deutschsprachigen Wirtschaftsraum. Supply Chain Management. Effiziente Prozesse im Fokus Kapitel 2 Supply Chain Management Effiziente Prozesse im Fokus im deutschsprachigen Wirtschaftsraum Inhaltsverzeichnis 2 im deutschsprachigen Wirtschaftsraum Kapitel/Abschnitt Seite 2.1 Einführung... 4

Mehr

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS)

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS) (IGS) SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Services (AMS) Martin Kadner, Product Manager SAP Hosting, GTS Klaus F. Kriesinger, Client Services Executive,

Mehr

Neue Wettbewerbsstrategien

Neue Wettbewerbsstrategien Neue Wettbewerbsstrategien Bildung von Business Webs Agenda 1. Die Fragestellung 2. Unterschiedliche Typen von Business Webs 3. Die Transformation der Wertschöpfungskette 4. Konsequenzen für eine erfolgreiche

Mehr

Service Economics Strategische Grundlage für Integiertes IT-Servicemanagement. Dr. Peter Nattermann. Business Unit Manager Service Economics USU AG

Service Economics Strategische Grundlage für Integiertes IT-Servicemanagement. Dr. Peter Nattermann. Business Unit Manager Service Economics USU AG Economics Strategische Grundlage für Integiertes IT-management Dr. Peter Nattermann Business Unit Manager Economics USU AG Agenda 1 Geschäftsmodell des Providers 2 Lifecycle Management 3 Modellierung 4

Mehr

IT Service Management

IT Service Management IT Service IT Service : Seminarvortrag von Annegret Schnell im Rahmen der Lehrveranstaltung Netzmanagement SS 2003, Prof. Dr. Leischner, FH-Bonn-Rhein-Sieg Annegret Schnell Seminar Netzmanagement 1 Vortrag

Mehr

Berater, Autoren, Architekten für nachhaltige Wertschöpfung. Unternehmensprofil

Berater, Autoren, Architekten für nachhaltige Wertschöpfung. Unternehmensprofil Berater, Autoren, Architekten für nachhaltige Wertschöpfung Unternehmensprofil Wir helfen Unternehmen ihre Leistung nachhaltig zu verbessern Wir helfen Unternehmen ihre Leistung nachhaltig zu verbessern

Mehr

Beschreibung von interorganisationalen Informationsystemen und Industriestrukturen

Beschreibung von interorganisationalen Informationsystemen und Industriestrukturen Beschreibung von interorganisationalen Informationsystemen und Industriestrukturen Business Networking: A process-oriented Framework by Elgar Fleisch and Hubert Österle Benjamin Spottke 13.06.2005 Agenda

Mehr

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Presse Talk CeBIT 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Phase I: Angebotsvorbereitung

Phase I: Angebotsvorbereitung 1 Phase I: Angebotsvorbereitung Ziele der Phase I / Angebotsvorbereitung Kontakt herstellen erwartungen an das Angebot erteln Auftrag spezifizieren Rahmenbedingungen feststellen Beziehung aufbauen/vertrauensbasis

Mehr

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH Wert schaffen durch IT Value Management Der zunehmende Kostendruck und die Frage nach dem Beitrag der IT zur Wertschöpfung

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

Marketing OEM. Nadine Auer

Marketing OEM. Nadine Auer Marketing OEM Nadine Auer Das Marketing OEM ist das Marketing der Zulieferer. In Anlehnung an die Definition des Marketings durch Meffert beinhaltet Marketing OEM die Planung, Koordination und Kontrolle

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 378

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 378 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 378 Umsetzung ausgewählter Supply-Chain-Operations-Reference-Metriken durch das

Mehr

IT-Sicherheit mobiler Applikationen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen. Bachelorarbeit

IT-Sicherheit mobiler Applikationen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen. Bachelorarbeit IT-Sicherheit mobiler Applikationen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der

Mehr

Workshop 3: Strategisches Marketing

Workshop 3: Strategisches Marketing BPW Business School Strategie Workshop 3: Strategisches Marketing Anthony-James Owen Guerrilla Marketing Group BPW Business ist eine Initiative des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg Weitere Informationen

Mehr

Category Management Beratung und Training

Category Management Beratung und Training Category Management Beratung und Training Unsere Beratung für Ihren Erfolg am Point of Sale Höchste Kompetenz und langjähriges Praxis-Wissen für Ihren effizienten Einsatz von Category Management Exzellente

Mehr

Inhaltsverzeichnis XIII

Inhaltsverzeichnis XIII Inhaltsverzeichnis Teil I Grundlagen und Einführung in das Dienstleistungsmanagement (Kap. 1 3) 1 Grundlagen und Besonderheiten von Dienstleistungen............. 3 1.1 Bedeutung von Dienstleistungen............................

Mehr

Notwendige Anpassungen der Wirtschaftspolitik im Rahmen der Industrie 4.0

Notwendige Anpassungen der Wirtschaftspolitik im Rahmen der Industrie 4.0 Notwendige Anpassungen der Wirtschaftspolitik im Rahmen der Industrie 4.0 Prof. M. G. Siegle Professor für Logistik und Produktion, Supply Chain Management, Optimierung, Simulation, Decision Support Industrielle

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14. IT-Sourcing Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.15 Uhr Jochen Scharnweber, Abteilungsleiter IT-Consulting, ASTRUM IT GmbH 1 Outsourcing

Mehr

Human Capital Management

Human Capital Management Human Capital Management Peter Simeonoff Nikolaus Schmidt Markt- und Technologiefaktoren, die Qualifikation der Mitarbeiter sowie regulatorische Auflagen erfordern die Veränderung von Unternehmen. Herausforderungen

Mehr

Optimale Integration der IT-Security in Geschäftsprozesse

Optimale Integration der IT-Security in Geschäftsprozesse Optimale Integration der IT-Security in Geschäftsprozesse A Min TJOA Edgar WEIPPL {Tjoa Weippl}@ifs.tuwien.ac.at Übersicht Einleitung ROPE (S. Tjoa, S. Jakoubi) MOS³T (T. Neubauer) Security Ontologies

Mehr

ISO & IKS Gemeinsamkeiten. SAQ Swiss Association for Quality. Martin Andenmatten

ISO & IKS Gemeinsamkeiten. SAQ Swiss Association for Quality. Martin Andenmatten ISO & IKS Gemeinsamkeiten SAQ Swiss Association for Quality Martin Andenmatten 13. Inhaltsübersicht IT als strategischer Produktionsfaktor Was ist IT Service Management ISO 20000 im Überblick ISO 27001

Mehr

Electronic Supply Chain Management

Electronic Supply Chain Management Electronic Supply Chain Management Thomas Wällisch 2003 www.waellisch.de by Thomas Wällisch 1 Inhalt Marktentwicklungen, die Supply Chain Management erfordern Ziele des Supply Chain Management (SCM) Umsetzung

Mehr

ISO 9001:2015 REVISION. Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09.

ISO 9001:2015 REVISION. Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09. ISO 9001:2015 REVISION Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09.2015 in Kraft 1 Präsentationsinhalt Teil 1: Gründe und Ziele der Revision,

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Strategien und Konzepte des Facility Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Institut für Facility an der ZHAW Ronald Schlegel 1 Facility in erfolgreichen Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen sind in

Mehr

CA Business Service Insight

CA Business Service Insight PRODUKTBLATT: CA Business Service Insight CA Business Service Insight agility made possible Mit CA Business Service Insight wissen Sie, welche Services in Ihrem Unternehmen verwendet werden. Sie können

Mehr

Definition einer erfolgreichen e-business Strategie: Ergebnisse einer empirischen Studie

Definition einer erfolgreichen e-business Strategie: Ergebnisse einer empirischen Studie Definition einer erfolgreichen ebusiness Strategie: Ergebnisse einer empirischen Studie European ecommerce Academy Executive Briefing Köln, 20. Januar 2004 as Buch mit sieben Siegeln: rfolgreicher Einsatz

Mehr

Verzeichnis der Folien

Verzeichnis der Folien Modul 1: Grundlagen Prozessmanagement Vorwort............................................. 1............................................... 3 1.2 Der Autor............................................ 5

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation

1 Einleitung. 1.1 Motivation 1 Einleitung 1.1 Motivation Eine zunehmende Globalisierung in Verbindung mit der Verbreitung des elektronischen Handels, stets kürzer werdende Produktlebenszyklen und eine hohe Variantenvielfalt konstituieren

Mehr

.. für Ihre Business-Lösung

.. für Ihre Business-Lösung .. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,

Mehr

Organisatorische Neuausrichtung des Technischen Gebäudemanagements bei der KfW Bankengruppe

Organisatorische Neuausrichtung des Technischen Gebäudemanagements bei der KfW Bankengruppe Organisatorische Neuausrichtung des Technischen Gebäudemanagements bei der KfW Bankengruppe 4. Bundesfachtagung Betreiberverantwortung am 24. März 2015 in Frankfurt am Main Dr. Michael Simon Technisches

Mehr

Service Transition. Martin Beims. WKV SS13 Karsten Nolte. Mittwoch, 19. Juni 13

Service Transition. Martin Beims. WKV SS13 Karsten Nolte. Mittwoch, 19. Juni 13 Service Transition Martin Beims WKV SS13 Karsten Nolte Inhalt Einführung & Ziele Transition Planning & Support Change Management Service Asset & Configuration Management Release & Deployment Management

Mehr

Ist Outsourcing Notwendigkeit oder Kür?

Ist Outsourcing Notwendigkeit oder Kür? www.bawagpsk.com Ist Outsourcing Notwendigkeit oder Kür? Wofgang Hanzl Managing Director; E2E Service Center Holding GmbH, Bereichsleiter Operations; BAWAG PSK Mitten E2E im Service Leben. Center Holding

Mehr

Service Orientierung organisiertes IT Service Management in der BWI IT auf Basis ITIL

Service Orientierung organisiertes IT Service Management in der BWI IT auf Basis ITIL Orientierung organisiertes IT Management in der BWI IT auf Basis ITIL 97. AFCEA-Fachveranstaltung Diensteorientierung aber mit Management Heiko Maneth, BWI IT Delivery, Leitung Prozessarchitektur und -management

Mehr

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität Christian Lotz, Dipl.-Inform. Med. certified IT Service Manager & ISO 20000 Consultant 9. März 2009 IT-Service Management ISO 20000, ITIL Best Practices, Service

Mehr

IPCB e.u. FN 321087 m (eingetr. LG St. Pölten)

IPCB e.u. FN 321087 m (eingetr. LG St. Pölten) VORSTELLUNG IPCB e.u. FN 321087 m (eingetr. LG St. Pölten) Dr. Wolfgang Baumann-Renner 3363 Ulmerfeld-Hausmening, Marktplatz 8/2 +43 676 7507543 +43 7475 53060 33 w.baumann@ipcb.at www.ipcb.at 1 www.ipcb.at

Mehr

SERVICE SUCHE ZUR UNTERSTÜTZUNG

SERVICE SUCHE ZUR UNTERSTÜTZUNG SERVICE SUCHE ZUR UNTERSTÜTZUNG VON ANFORDERUNGSERMITTLUNG IM ERP BEREICH MARKUS NÖBAUER NORBERT SEYFF ERP SYSTEME Begriffsbestimmung: Enterprise Resource Planning / Business Management Solution Integrierte

Mehr

Geschäftsstrategie und SOA - ein Thema für den Mittelstand? Prof. Dr. Gunther Piller

Geschäftsstrategie und SOA - ein Thema für den Mittelstand? Prof. Dr. Gunther Piller Geschäftsstrategie und SOA - ein Thema für den Mittelstand? Prof. Dr. Gunther Piller Aktuelles 2 Langfristige strategische IT- Planung existiert [im Mittelstand] in vielen Fällen nicht Bitkom: IuK im Mittelstand,

Mehr

Digitalisierung als Chance: Digitale Potentiale erkennen und mit BPM unterstützen. Dr. Andreas Kronz, Leiter Professional Services, Scheer GmbH

Digitalisierung als Chance: Digitale Potentiale erkennen und mit BPM unterstützen. Dr. Andreas Kronz, Leiter Professional Services, Scheer GmbH Digitalisierung als Chance: Digitale Potentiale erkennen und mit BPM unterstützen Dr. Andreas Kronz, Leiter Professional Services, Scheer GmbH Digitize Your Business Die Digitale Transformation stellt

Mehr

Modul 2: Geschäftsprozesse, SLA, ITIL und CMDB (Fortsetzung)

Modul 2: Geschäftsprozesse, SLA, ITIL und CMDB (Fortsetzung) Modul 2: Geschäftsprozesse, SLA, ITIL und CMDB (Fortsetzung) M. Leischner Netzmanagement Folie 1 Was haben wir letzte Stunde gelernt? - Wiederholung Erklären Sie folgende Begriffe: Grundidee Netz als Fabrik

Mehr

inkl. Lösungen Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben!

inkl. Lösungen Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Prüfungsfach: Prüfungsdauer: inkl. en 1 Stunde Maximale Punktzahl 60 Anzahl Aufgabenblätter 8 Anzahl sblätter... Bitte bei den sblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Bitte beachten Sie: Sollten Sie

Mehr

Analytisches CRM in der Automobilindustrie

Analytisches CRM in der Automobilindustrie Analytisches CRM in der Automobilindustrie Dr. Frank Säuberlich Practice Manager European Customer Solutions Urban Science International GmbH Automobilhersteller müssen neue Wege gehen Anforderungen in

Mehr

Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis

Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis Andreas Möller amoeller@uni-lueneburg.de umweltinformatik.uni-lueneburg.de Stefan Schaltegger schaltegger@uni-lueneburgde www.uni-lueneburg.de/csm

Mehr

Aufgaben und Lösungshinweise zum Lehrbuch

Aufgaben und Lösungshinweise zum Lehrbuch Aufgaben und Lösungshinweise zum Lehrbuch UVK Verlagsgesellschaft mbh 204 Aufgaben zu Kapitel 4 Aufgabe : (Grundlagen von IT-Services) Nennen Sie vier Kriterien, die für die Gebrauchstauglichkeit eines

Mehr

Inhaltsübersicht. 1 Einleitung 1. 2 Einführung und Grundlagen 7. 3 Das CoBiT-Referenzmodell 41. 4 Das Val-IT-Referenzmodell 143

Inhaltsübersicht. 1 Einleitung 1. 2 Einführung und Grundlagen 7. 3 Das CoBiT-Referenzmodell 41. 4 Das Val-IT-Referenzmodell 143 xiil Inhaltsübersicht 1 Einleitung 1 2 Einführung und Grundlagen 7 2.1 Die neue Rolle der IT 7 2.2 Trends und Treiber 8 2.3 Geschäftsarchitektur für IT-Governance 20 2.4 IT-Governance: Begriff und Aufgaben

Mehr

Audit Lean Six Sigma for Supply Chain

Audit Lean Six Sigma for Supply Chain Audit Welche Optimierungsmöglichkeiten bietet Lean Six Sigma für Ihre Supply Chain? SIXSIGMA GmbH Theodor-Heuss-Ring 23 50668 Köln Tel. +49.221.77109.560 Six Sigma GmbH Fax +49.221.77109.31 1 Warum Lean

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 INHALT PROBLEMSTELLUNG WANDEL DER WETTBEWERBSLANDSCHAFT MOTIVE FÜR EIN QUALITY SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRIERTES

Mehr

Microsoft Dynamics Mobile Solutions

Microsoft Dynamics Mobile Solutions Microsoft Dynamics Mobile Solutions ERP und CRM jederzeit und überall Michael Meyer Technologieberater Dynamics AX Microsoft Deutschland GmbH Was ist Microsoft Dynamics? Supply Chain Management Finance

Mehr

Standardisierung und Medienvielfalt Impulse aus der Industrie

Standardisierung und Medienvielfalt Impulse aus der Industrie Standardisierung und Medienvielfalt Impulse aus der Industrie Ausgangslage der Industrie in den 1980er / 1990er Jahren Wandel von Verkäufer zu Käufermärkten Verbreiterung des Produktangebotes Zunahme des

Mehr

Führungskräfteforum Shared Services Shared Service Center Modelle und internationale Entwicklungen

Führungskräfteforum Shared Services Shared Service Center Modelle und internationale Entwicklungen Führungskräfteforum Shared Services Shared Service Center Modelle und internationale Entwicklungen Jutta Schwarz Senior Managing Consultant Berlin, 28. Januar 2010 Die Entwicklung von Shared Services 1980er

Mehr

Web Services. 1. Quelle. Brian Connel The Seven Pillars of Web Services Management. Erschienen September 2002 im eai Journal

Web Services. 1. Quelle. Brian Connel The Seven Pillars of Web Services Management. Erschienen September 2002 im eai Journal Web Services - Brian Connel: The Seven Pillars of Web Services Management - IBM: IBM Strategy for management of the WebServices infrastrucutre Seminarvortrag von Lukasz Kidawski im Rahmen der Lehrveranstaltung

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen

Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen 72. Roundtbale MukIT, bei Bankhaus Donner & Reuschel München, 06.08.2014 Jörg Stimmer, Gründer & GF plixos GmbH joerg.stimmer@plixos.com,

Mehr

Modul 3: Service Transition Teil 4

Modul 3: Service Transition Teil 4 Modul 3: Service Transition Teil 4 1. Ziel, Wert und Aufgaben von Service Transition? 2. Prozess: Projektmanagement (Transition Planning and Support) 3. Prozess: Change Management 4. Prozess: Change-Evaluierung

Mehr

ISO 5500x-Normenfamilie

ISO 5500x-Normenfamilie ISO 5500x-Normenfamilie 5 Fakten zur ISO 5500x-Normenfamilie ISO 55000 - Overview, principles and terminology ISO 55001 - Requirements ISO 55002 - Guidelines on the application of ISO 55001 Generelles

Mehr

Prozessorientiertes Service Level Management

Prozessorientiertes Service Level Management Prozessorientiertes Management Dr. Andreas Kronz IDS Scheer AG andreas.kronz@ids-scheer.com Bettina Kaffai Institut für Wirtschaftinformatik im DFKI kaffai@iwi.uni-sb.de www.ids-scheer.com Agenda IDS Scheer

Mehr

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma S I G M A B R E A K A W A Y P E R F O R M A N C E Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma E-mail: peter.pointner@gmx.at daniel.puehringer@gmx.at Content

Mehr

Software Engineering 2 (SWT2) Dr. Alexander Zeier. Chapter 3: Introduction to ERP Systems

Software Engineering 2 (SWT2) Dr. Alexander Zeier. Chapter 3: Introduction to ERP Systems Software Engineering 2 (SWT2) Dr. Alexander Zeier Chapter 3: Introduction to ERP Systems Standard Software vs. Individual Software 2 Software wird meist in 2 Phasen erstellt 1. Auftrag eines Kunden zur

Mehr

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten Outsourcing Advisor Bewerten Sie Ihre Unternehmensanwendungen auf Global Sourcing Eignung, Wirtschaftlichkeit und wählen Sie den idealen Dienstleister aus. OUTSOURCING ADVISOR Der Outsourcing Advisor ist

Mehr

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005 Prozessmanagement Univ. Doz. Dr. WS 2005 Inhalt > Changemanagement > Was verstehen wir unter einem (Geschäfts)prozess? > Verantwortungen für den Prozess > Prozessverbesserung - Prozessreview > die Elemente

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

Managed Infrastructure Service (MIS) Schweiz

Managed Infrastructure Service (MIS) Schweiz Pascal Wolf Manager of MIS & BCRS Managed Infrastructure Service (MIS) Schweiz 2011 Corporation Ein lokaler Partner in einem global integrierten Netzwerk Gründung im Jahr 2002 mit dem ersten full-outtasking

Mehr

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL Merkmale ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL berücksichtigt aber auch in allen Prozessen funktionale und organisatorische Strukturen sowie kosten- und benutzerorientierte Aspekte

Mehr

Pressekonferenz zum. Informationen der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.v., Initiatorin des Aktionstages

Pressekonferenz zum. Informationen der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.v., Initiatorin des Aktionstages Pressekonferenz zum Informationen der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.v., Initiatorin des Aktionstages 1 Die Idee zum Tag der Logistik Informationen geben, Wissen vermitteln Interesse an logistischen

Mehr

OPTIMIERUNG DES DIENSTREISEWESENS DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG

OPTIMIERUNG DES DIENSTREISEWESENS DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG OPTIMIERUNG DES DIENSTREISEWESENS DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG Reorganisation von Prozessen im Business Travel Management nach privatwirtschaftlichem Vorbild Kai Schmidt, MBA FH-Worms Privatwirtschaftliches

Mehr

Referenzmodelle für IT-Governance

Referenzmodelle für IT-Governance Wolfgang Johannsen Matthias Goeken Referenzmodelle für IT-Governance Methodische Unterstützung der Unternehmens-IT mitcobitjtil&co Mit einem Praxisbericht von Markus Böhm 2., aktualisierte und erweiterte

Mehr

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Master Outsourcing in der Instandhaltung Potentiale Chancen Risiken Christoph Loy Matrikel Nr.: 20074139 Erstprüfer: Professor Dr.-Ing.

Mehr

Chancen und Nutzen von Geschäftsprozessmanagement

Chancen und Nutzen von Geschäftsprozessmanagement Chancen und Nutzen von Geschäftsprozessmanagement egovernment Day Schaffhausen, 4. Dezember 2013 Building Competence. Crossing Borders. elke.brucker-kley@zhaw.ch, Leitung @ Institut für Wirtschaftsinformatik

Mehr

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Dr. Jens Hinkmann, Markus Jankowski Neuss, 5. November 2013 1 Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen Das der Wertschöpfungskette ist die wesentliche

Mehr

Fallstudie. Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing

Fallstudie. Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing ABWL Organisation und Personal Teilgebiet Organisation 401316/3 Dr. Markus Wiesner Wintersemester 2004/05 Fallstudie Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing Tanja Hechberger (0105268) Nicole Ipsmiller

Mehr

Unternehmensberatung SAP Consulting IT Operations

Unternehmensberatung SAP Consulting IT Operations Unternehmensberatung SAP Consulting IT Operations 2 Das Unternehmen DLCON Seit 20 Jahren ist die DLCON AG mit Sitz in Weinheim an der Bergstraße ein kompetenter Partner für IT-Dienstleistungen. Wir setzen

Mehr

Hybride Dienstleistung in der Logistik Individualisierung in letzter Minute und die Herausforderungen an die IT

Hybride Dienstleistung in der Logistik Individualisierung in letzter Minute und die Herausforderungen an die IT Hybride Dienstleistung in der Logistik Individualisierung in letzter Minute und die Herausforderungen an die IT 23.11.2012 BI-LOG Gesellschaft für Logistik- und Informationsmanagement mbh Agenda I. Dienstleistungen

Mehr

IT-Sicherheit. IT-Sicherheit im Spannungsfeld von Kosten/Aufwand und Compliance/Nutzen. Informationsrechtstag 2006 / Seite 1 von 22

IT-Sicherheit. IT-Sicherheit im Spannungsfeld von Kosten/Aufwand und Compliance/Nutzen. Informationsrechtstag 2006 / Seite 1 von 22 IT-Sicherheit IT-Sicherheit im Spannungsfeld von Kosten/Aufwand und Compliance/Nutzen Informationsrechtstag 2006 / Seite 1 von 22 BASF IT Services Wir stellen uns vor Gründung einer europaweiten IT-Organisation

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT QUALITÄT IN ZULIEFERKETTEN DIE HERAUSFORDERUNG Outsourcing und globale Beschaffung erlauben es Ihrem Unternehmen, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren,

Mehr

Nutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008

Nutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008 Nutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008 Qualität ist keine Funktion Qualität ist ein Weg des Denkens. Qualität ist die Summe aller Tätigkeiten in einem Unternehmen.

Mehr

3D-Druck: Chancen und Herausforderungen für Schweizer Unternehmen

3D-Druck: Chancen und Herausforderungen für Schweizer Unternehmen 3D-Druck: Chancen und Herausforderungen für Schweizer Unternehmen Zur Person: Matthias Baldinger Management Consultant in Operations & Supply Chain Management Doktorand am betriebswissenschaftlichen Zentrum:

Mehr

Total Supplier Management

Total Supplier Management Einladung zum Workshop Total Supplier Management Toolbox und Methoden für ein durchgängiges und effizientes Lieferantenmanagement Praxisorientierter Vertiefungsworkshop Strategisches Lieferantenmanagement

Mehr