Arbeitsbericht IBR 002/2012 ISSN X

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1 Arbeitsbericht IBR 002/2012 ISSN X Luzern, Seite 1/16 Optimierung der Supply Chain von produzierenden Unternehmen Die Out- und Insourcing Perspektive von B2B-Dienstleistungen Eine kritische Auseinandersetzung mit bestehenden Referenzmodellen und Kriterien zur Bewertung und Organisation von Outsourcings produktionsnahen, industriellen Dienstleistungen Autor(en) Christine Larbig Hochschule Luzern - Wirtschaft Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR Zentralstrasse Luzern Kontakt Tel.-Nr.: Fax: Auftraggeber Studie im Rahmen der Eigenforschung der Hochschule Luzern Wirtschaft Abstract Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Beurteilung von Referenzmodellen und Kriterien, die zur Entscheidung und Ausgestaltung von auszulagernden Dienstleistungen im Produktionsgewerbe herangezogen werden. Produzierende Unternehmen lagern produktionsbegleitende Dienstleistungen, z.b. Wartung und Qualitätskontrolle, aus unterschiedlichen Gründen aus. Kostenersparnisse, Produktivitätssteigerung, Konzentration auf die Kernkompetenzen sind nur einige der Gründe, welche industrielle Unternehmen dazu veranlasst, ein Outsourcing umzusetzen. Auf der Seite des in-sourcenden Dienstleistungsanbieters sind dabei wichtige Überlegungen betreffend der Integration der neuen Services in den bestehenden Leistungserstellungsprozess anzustellen. Strategische Fragestellungen wie z.b. Anpassung der bestehenden Produktionsweise sind gleichermassen von grosser Bedeutung wie die Auseinandersetzung mit Kalkülen zur Optimierung der gesamten Supply Chain. Ziel ist es dienstleistungsspezifische Faktoren zu identifizieren, die bei der Annahme eines Outsourcing-Auftrages vom anbietenden Dienstleister sowie bei der Anwendung eines Referenzmodells zur operativen Ausgestaltung der Zusammenarbeit zu berücksichtigen sind. Schlüsselworte Outsourcing, Insourcing, Supply Chain, Services, Reference Model, B2B-Market, Wertschöpfungskette Zitierungsvorschlag Larbig, C. (2012). Optimierung der Value Chain von produzierenden Unternehmen - Die Out- und Insourcing Perspektive von B2B-Dienstleistungen - IBR-Arbeitsbericht 002/2012, Luzern: Institut für Betriebs- und Regionalökonomie, Hochschule Luzern Wirtschaft.

2 Seite 2/16 Einführung Outsourcing (Kurzform von outside resource using) und die damit verbundene Entscheidung, eine Unternehmensaufgabe an ein externes Unternehmen zu übertragen ist fundamental für das Design und die Performance einer Wertschöpfungskette eines Original Equipment Manufacturers (OEM) 1. Vielmals steht dabei der Kostenaspekt im Vordergrund. Einer Studie des Fraunhofer Institutes aus dem Jahr 2001 zur Folge, erhoffen sich viele Unternehmen im Produktionssektor durch das Outsourcing von Unternehmensprozessen Kosten einzusparen und aufgrund der implizierten Konzentration auf die Kernkompetenzen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern (Kinkel und Lay, 2003). Dass die Entscheidung zum Outsourcing nicht für jedes produzierende Unternehmen gleich zu beantworten ist, liegt auf der Hand. So zeigt die Studie auch, dass der Grad von ausgelagerten Prozessen respektive der Grad der vertikalen Integration 2 (Insourcing) von der Branche, der Unternehmensgrösse und der Art der Prozesse oder Funktionen (z. B. Call Center) abhängen. Während im Durchschnitt 75% Eigenleistung in der Fertigung von Verarbeitenden Unternehmen in Deutschland insgesamt als hoch zu bewerten ist, zeigt eine durchschnittliche Fertigungstiefe von 30% bei den Automobilhersteller ein anderes Bild. Verstärkt lagern deutsche Produktionsunternehmen Aktivitäten in der Forschung und Entwicklung (F&E) (69%) und in der IT (62%) aus (Kinkel und Lay, 2003). Interessant sind in diesem Zusammenhang auch die Gründe für die Rückverlagerung von extern erbrachten Leistungen. Sie geben Aufschluss über mögliche Mängel beim in-sourcenden Unternehmen in Bezug auf die zu erfüllenden Erwartungen respektive verdeutlichen sie unterschätzte interorganisatorische Gegebenheiten, die vor der Auslagerung von Unternehmensprozessen nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Die Studie des Fraunhofer Institutes zeigt, dass mangelnde Qualität, unzureichende Flexibilität des Zulieferers sowie höhere Kompetenzen im eigenen Unternehmen als wichtige Kriterien zur Rückverlagerung von Aktivitäten angesehen werden (Kinkel und Lay, 2003). Zu ähnlichen Ergebnissen gelangt eine Langzeitstudie aus der Schweiz, welche Schweizer Produktionsunternehmen und deren Produktionsauslagerungen ins Ausland untersucht (Waser und Hanisch, 2005). Die Autoren weisen aufgrund des 1:3-Verhältnisses von Aus- und Rückverlagerung auf die Komplexität einer Outsourcing-Entscheidung hin und betonen, dass die Zielerreichung in einigen Fällen hinter den Erwartungen zurück bleiben, wenn die Entscheidung auf wenige Vorteilsaspekte, wie günstigere Personalkosten, basiert. Entscheidungsfindung in Bezug auf auszulagernde Leistungen Kremic et al. (2006) verweisen in diesem Zusammenhang auf die Anwendung eines Entscheidungsrahmens (Decision Framework) zur Nutzen-Risiko-Abwägung unter Berücksichtigung strategischer, struktureller, kosten- und umweltrelevanter Faktoren. Die Autoren der Studie subsumieren dabei die folgenden Nutzenaspekte eines Outsourcingvorhabens: (1) Kosteneinsparungen, (2) Reduzierung von Investitionen, (3) Kapitalinfusion, (4) Umwandlung von fixen in variablen Kosten, (5) Qualitätsverbesserungen, (6) erhöhte Geschwindigkeit, (7) grössere Flexibilität, (8) Zugang zu neuen Technologien / Infrastrukturen, (9) Zugang zu Fähigkeiten, (10) besseres Personal, (11) Konzentration auf die Kernkompetenzen, (12) Sich Trennen von problematischen Unternehmensfunktionen, (13) Kopieren der Konkurrenten, (14) Sich Entziehen von politischem Druck, und (15) 1 2 Ein OEM ist ein Abnehmer von Komponenten, die er in seine Produkte einbaut und diese unter eigenen Namen verkauft (Gabler, 2011) Vertikale Integration bezeichnet analog dem Begriff der Fertigungstiefe den Anteil an Eigenleistungen innerhalb einer Wertschöpfungskette.

3 Seite 3/16 verbesserter Haftungsumfang für das Management. Als Risiken werden in der Studie folgende Aspekte angeführt: (1) Nichtrealisierte Kosteneinsparungen und versteckte Kosten, (2) geringere Flexibilität, (3) unvorteilhafter Vertrag oder ungenügender Partner, (3) Verlust von Know-how, (4) Verlust der Kontrolle, (5) Änderung der Machtverhältnisse zu Gunsten des Zulieferers, (6) Schwächen des Zulieferers z.b. opportunistisches Verhalten, schlechte Kunden-Lieferanten-Beziehung, schlechte Performance, (7) Verlust von Kunden, Marktchancen oder Reputation, (8) Veränderungen im Unternehmensumfeld, (9) Moralische Bedenken z.b. Verantwortung gegenüber Mitarbeitern sowie (10) weitere z.b. Synergieverlust, Aufbau eines Konkurrenten, Interessenskonflikt, Sicherheitsbedenken (Datenschutz) oder Erosion von Fähigkeiten. Im Hinblick auf die zu berücksichtigenden Faktoren bei Outsourcing-Entscheidungen verweisen die Autoren auf strategische, organisatorische und ressourcenbezogene Determinanten hin, die sich mit Nutzen und Risiken in der Thematik überschneiden respektive diese vertiefen. So werden als strategische Faktoren beispielsweise (1) Kernkompetenz, (2) Wissen und (3) Qualität genannt. Im Rahmen der Untersuchung wird ebenfalls darauf hingewiesen, dass es an notwendigen Entscheidungskriterien für das Outsourcing fehlt. Kumar et al. (2007) heben hervor, dass die Entscheidung zur Auslagerung von Unternehmensbereichen folgenden Zielsetzungen unterliegen sollte: 1. Den Wert für den Endkunden steigern und 2. Den höchsten Produktivitätsgrad des eigenen Unternehmens gewährleisten. Dabei ist es wichtig, dass jedes Unternehmen, das ein Outsourcing plant, relevante Fragen für sich beantwortet (Kumar et al., 2007): - Was ist das Problem, das wir zu lösen versuchen? - Was ist unsere langfristige Strategie? - Was sind unsere Alternativen zum Outsourcing? - Warum ist Outsourcing für uns vorteilhaft? - Welche Erfahrungen hat unsere Unternehmung bereits mit Outsourcing gemacht? Ist das Unternehmen risikoscheu? Im Anschluss an den Entscheid zu Gunsten eines Outsourcings sind weitere Fragen zur Ausgestaltung der auszulagernden Leistung zu beantworten (Kumar et al., 2007): - Wie sollen wir das umsetzen? - Was sind unsere Kosten für die Mobilisierung eines internen Teams, um Outsourcing- Initiativen aufzugleisen, umzusetzen und aufrecht zu erhalten? - Was sind die totalen Kosten des Outsourcings? - Welche damit verbundenen Risiken gibt es? - Was sind die genauen Auswirkungen und wie können wir sie lindern? - Welche Form des Outsourcings oder welches Geschäftsmodell streben wir an? - Wohin sollen wir auslagern? - In welches Land sollen wir outsourcen und was sind länderspezifische Nutzen/Risiken? - Für welchen Zeitraum wollen wir den Prozess auslagern? - Möchten wir eine langfristige Beziehung zu unserem Lieferanten aufbauen? - Wie gehen wir mit Mitarbeiterreaktionen um? - Welche Abfindungszahlungen oder Trainings können wir den betroffenen Mitarbeitern anbieten? - Wie können wir es der Öffentlichkeit und deren Entscheidungsträger erklären? - Wie können wir die Zustimmung und Unterstützung der Mitarbeiter bewirken?

4 Seite 4/16 - Wie kontrollieren und gewährleisten wir, dass der Lieferant seine Aufgaben erfüllt und wir das beste Preis-Leistungsverhältnis erhalten? Die Auflistung der Fragestellungen verdeutlicht, dass die Entscheidung zum zukünftigen Fremdbezug von Leistungen vielmals aus der Sicht des auslagernden Unternehmens betrachtet wird, sowie mit dem Ziel der Wertsteigerung des einzelnen Unternehmens und nicht mit der Nutzenmaximierung der gesamten Supply Chain, verknüpft ist. Ersteres lässt sich aus diversen Studien entnehmen. McIvor et al. (2010) demonstrieren in ihrer empirischen Untersuchung bei Retailbanken, dass die Unterscheidung von kritischen und nichtkritischen Prozessen sowie Analyse der eigenen Prozessfähigkeiten zur Identifikation vorteilhafter Formen des Outsourcings d. h. kollaboratives oder transaktionsbasiertes Outsourcing (Arm-length supplier relationship) führen kann. Kumar et al (2009) betrachten unterschiedliche Kosten, nämlich Personal-, Material-, Logistikkosten, Kosten für Kundenabwanderung sowie kostenrelevante Entwicklungen wie z.b. Preistrends, als wichtige Determinanten für das Outsourcing von Unternehmensteilen. Die Beurteilung eines solchen Entscheids aus Sicht des auslagernden Unternehmens scheint aus Gründen der mit den verbundenen Risiken für den OEM gerechtfertigt zu sein. Gleichwohl ist anzumerken, dass auch auf der Seite des zukünftigen Lieferanten Risiken zu berücksichtigen sind, z.b. wenn die Auslagerung von Dienstleistungen an eine Übernahme der Mitarbeitenden geknüpft ist. Letzteres, der Berücksichtigung der Wertsteigerung für die in der Wertschöpfungskette integrierten Unternehmen wird in der Literatur nicht ausreichend Rechnung getragen. Die Studie von Verwaal et al. (2009) weist auf die Notwendigkeit der Maximierung des Ressourcenwertes beim OEM durch das Outsourcing hin, die nicht losgelöst von den Transaktionskosten zu betrachten ist. Demzufolge ist der Zugang zu nicht-vorhandenen, relevanten Ressourcen zentraler Treiber für ein strategisches Outsourcing auch wenn es zu nicht-effizienten Steuerungsstrukturen im Sinne von erhöhten Transaktionskosten im auslagernden Unternehmen führt. Beispielsweise wird eine Bank Informatikleistungen an einen kompetenteren Dienstleister auslagern, auch wenn im Gegenzug dies zu höheren Kosten für Leistungskoordination, Lieferantenmanagement etc. führt. Obgleich diese Untersuchung den Aspekt der Wertsteigerung aufgreift, betrachtet sie die Maximierung des Ressourcenwertes primär aus der Perspektive des OEMs. Bititci et al. (2004) hebt in diesem Zusammenhang hervor, dass eine Wertsteigerung in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit eine Win-win Situation bedingt. Diese Betrachtungsweise impliziert, dass Nutzen und Risiken auf beiden Seiten OEM und externer Dienstleister ausgewogen sein sollten. Eine Win-win-Situation stellt sich demnach ein, wenn sich bei der Ausgestaltung der auszulagernden Leistung auf beiden Seiten ein höherer Nutzen als vor der Outsourcing- Situation einstellt und die Risiken geteilt werden (Abbildung 1). Überträgt man diese Überlegungen auf alle Kunden-Lieferanten Verhältnisse innerhalb einer Supply Chain, so ist anzunehmen, dass sich aufgrund der gemeinsamen Nutzenmaximierung und Risikominimierung eine Wertsteigerung über die Wertschöpfungskette hinweg einstellt.

5 Seite 5/16 Abbildung 1: Zusammenhang zwischen einer Win-Win-Situation und der Wertsteigerung in der Wertschöpfungskette eines OEMs OEM Nutzen Risiken Win-Win- Situation Ausgestaltung der auszulagernden Leistung Wertsteigerung der Wertschöpfungskette Nutzen Risiken Zulieferer Xu and Beamon (2006) weisen in diesem Zusammenhang auf die Herausforderung hin, die geeigneten Koordinationsmechanismen zu eruieren, um die organisatorischen Interdependenzen zu managen. Referenzmodelle für das Supply Chain Management bieten mögliche Lösungsansätze zur Ausgestaltung und Steuerung interorganisatorischer Zusammenarbeit. Referenzmodelle zur Organisation von ausgelagerten Dienstleistungen im Produktionssektor Shanks, Seddon und Willcocks (2003, 315) beschreiben Referenzmodelle als generisch konzipierte Modelle, die zweckmässige Verfahren zur Rationalisierung firmenspezifischer Abläufe enthalten. Ihr Vorteil liegt in der Wiederverwendbarkeit modernster Methoden mit dem Zweck firmenspezifische Abläufe zu rationalisieren und die Leitung und Kontrolle eines Unternehmens zu vereinfachen. Referenzmodelle verfolgen nach Knuppertz (2009, 122) folgende drei Zielsetzungen: - Durch die Abbildung aller wesentlichen Prozessaktivitäten zur Erbringung einer Leistung ist die vollständige Betrachtung der Prozesse gewährleistet. - Durch die Vergabe von Prozessstandards kann ein Prozessmodell in einem Unternehmen in kurzer Zeit aufgebaut, angepasst oder verbessert werden. - Durch die Standardisierung von Prozessleistungen im Referenzmodell lassen sich in der Regel im Unternehmen Kosten senken. Als Standard-Referenzmodell gilt das SCOR-Modell (Supply Chain Operations Reference Model). Die Entwicklung des SCOR-Referenzmodells wurde 1996 von der Non-profit Organisation Supply Chain Council (SCC) in Auftrag gegeben. Mit dem SCOR-Modell sollte die Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse standardisiert und bekannte Methoden des Prozessmanagements wie Business Process Reengineering, Benchmarking und Best Practice miteinander verknüpft werden Mitglieds-Unternehmen weltweit sind mittlerweile dem SCC angeschlossen. In 2010 wurde die Version 10.0 implementiert, die Unternehmen in die Lage versetzen soll, einfache bis komplexe Lieferkettenaktivitäten zu analysieren und zu verbessern. Das SCOR-Referenzmodell basiert auf den fünf wesentlichen Supply Chain-Management- Prozessen «Plan», «Source», «Make», «Deliver» und «Return», welche sich über die gesamte Lieferkette hinweg - vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden erstrecken (SCC, 2010) (Abbildung 2).

6 Seite 6/16 Abbildung 2: Die fünf Supply Chain Management Prozesse des SCOR-Referenzmodells (SCC, 2010) Die fünf Supply Chain Prozesse legen die relevanten, vom Unternehmen zu regelnden Aktivitäten dar (SCC, 2010): 1. Plan (P): beschreibt die mit der Supply Chain verbundenen Planungsaktivitäten. Sie schliessen die Erfassung von Kundenanforderungen und der verfügbaren Ressourcen sowie den Abgleich zwischen Anforderungen und Ressourcen ein. Daraus folgt die Identifikation der notwendigen Massnahmen zur Schliessung von Lücken. 2. Source (S): beschreibt die Bestellung und Annahme von Gütern und Dienstleistungen. Der Source-Prozess umfasst Einkauf, Terminierung, Annahme, Validierung und Lagerung von Lieferungen, sowie Annahme der Lieferantenrechnung 3. Make (M): beschreibt alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Transformation von Material oder der Dienstleistungserbringung. 4. Deliver (D): beschreibt die Aktivitäten im Rahmen der Auftragsabwicklung, d.h. Gestaltung, Aufrechterhaltung und Erfüllung von Kundenaufträgen. Der Prozess schliesst die Annahme, Validierung und Gestaltung von Kundenaufträgen, Terminierung der Auslieferung, Verpackung von Waren/Gütern sowie Rechnungserstellung ein. 5. Return (R): standardisiert die Aktivitäten, die im Zusammenhang mit dem Rücktransport von Gütern vom Kunden stehen. Der Return-Prozess umfasst die Erfassung der Bedürfnisse eines Rücktransports sowie die Entscheidungen zur Disposition, Terminierung, Lieferung und Annahme von zurückgegebenen Gütern. Das SCOR-Referenzmodell stellt dabei ein Managementtool dar, das nicht explizit auf die Auslagerung von Leistungen respektive (Teil-)Prozesse eingeht, sondern die Verbesserung der Prozessarchitektur unter Berücksichtigung verschiedener Entscheidungsebenen (Haupt-/Kernprozesse, Konfiguration von Prozessen, Prozesselemente, und Implementierung) in den Vordergrund stellt. Für die Optimierung der Prozessarchitektur werden im SCOR-Modells folgende Elemente zur Verfügung gestellt (SCC, 2010): - Performance Metrics: standardisierte Messgrössen - Process: Standardbeschreibungen von Managementprozessen und ein Rahmen für Prozessbeziehungen - Practices: Managementpraktiken, die zur Best-in-Class Performance führen - People: Anforderungen in Bezug auf Training und Fähigkeiten von Mitarbeiten, die auf die Prozesse, Best Practices und Messgrössen abgestimmt sind. Diese Elemente dienen dazu, die Performance innerhalb der Wertschöpfungskette zu verbessern und die Prozesssicht zu stärken. Kern des Modells sind die Messgrössen, die auf der obersten Ebene strategisch auszuformulieren sind und sukzessive auf Prozessschritte herunter gebrochen wer-

7 Seite 7/16 den. Eine ausgelagerte Dienstleistung, z.b. Wartungsservice einer Maschine, ist demnach in Form eines Teilprozesses zu beschreiben. Aus den Prozesszielen und der Prozessbeschreibung sind Messgrössen festzulegen, die für das Prozessmanagement genutzt werden. Es stellt sich diesbezüglich die Frage, ob diese grundlegende Vorgehensweise für Dienstleistungen und Produkte gleichermassen erfolgsversprechend anwendbar sind, denn: 1. Dienstleistungen und Produkte unterscheiden sich in inhärenten Merkmalen 2. Dienstleistungen unterscheiden sich in ihrer Art der Produktion Dienstleistungen und Produkte unterscheiden sich in inhärenten Merkmalen Das SCOR-Modell ist generischer Natur. Es besitzt somit Allgemeingültigkeitscharakter und geht nicht auf die spezifischen Dienstleistungscharakteristiken Immaterialität, Variabilität und Simultanität ein. Dienstleistungen werden häufig produziert und gleichzeitig konsumiert. Die Interaktion findet zwischen Mitarbeitern des Lieferanten und des industriellen Kunden statt, welche aufgrund menschlicher Eigenschaften, z.b. individueller Grad der Hilfsbereitschaft oder Know-how, stärker dem Problem von Qualitätsschwankungen unterliegt (Payne, 1993; Zeithaml et al., 2006). Kommunikation, Personalauswahl und motivation, Testen von Services vor dem Kauf, Standardisierung sowie Qualitätssicherung spielen für Services in diesem Zusammenhang eine grössere Rolle als bei der Produktion von physischen Produkten (Komponenten, Teilen, etc.). Ihnen ist grössere Beachtung zu schenken (Zeithaml et al., 2006). Dienstleistungen unterscheiden sich in ihrer Art der Produktion Services sollten aufgrund ihrer Prozessnatur ähnlich wie Produktionstypologien unterschiedlich kategorisiert werden, um generische Managementmethoden aus der Produktion besser anwenden zu können. Silvestro et al. (1995) demonstriert, dass Dienstleistungen spezifische Attribute aufweisen, die für eine Kategorisierung herangezogen werden können. Diese sind: - Dienstleistungsprozess wird tendenziell eher von Menschen oder Maschinen/Anlagen erbracht (Automatisierungsgrad) - Dauer des Kundenkontakts während einer Transaktion (Sichtbarkeit für den Kunden) - Grad der Individualisierung einer Dienstleistung - Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter mit Kundenkontakt, Dienstleistungen anzupassen - Anzahl Mitarbeiter mit Kundenkontakt im Vergleich zu Back-Office Mitarbeitern (Front- oder Back-Office Orientierung) - Produkt- oder Prozessorientierung, d.h. Fokus liegt entweder auf dem Endresultat oder auf der Art und Weise wie die Dienstleistung gegenüber dem Kunden erbracht wird. Bei Anwendung dieser Kriterien lassen sich Dienstleistungen in die Kategorien (1) Professional Services, (2) Mass Services und (3) Service Shops einteilen (Abbildung 3). Die Einteilung unterstützt sowohl strategisches als auch operatives Management von Dienstleistungen. Die Positionierung als Dienstleister für Professional Services erlaubt es die Dienstleistungserbringung flexible den unterschiedlichen Kundenwünschen anzupassen. Während ein Dienstleister von Services für die Masse von Kunden schwer haben wird, auf die individuellen Kundenwünsche einzugehen. Abbildung 3: Kategorisierung von Dienstleistungen nach Silvestro et al. (1995)

8 Seite 8/16 Geringer Automatisierungsgrad Viel Kundenkontakt Hoher Individualisierungsgrad Hohe Entscheidungskompetenz Front-Office Orientierung Prozessorientierung Mittlerer Automatisierungsgrad Mittlerer Kundenkontakt Mittlerer Individualisierungsgrad Mittlere Entscheidungskompetenz Mix aus Front- und Back-Office Orientierung Produkt- und Prozessfokus Hoher Automatisierungsgrad Geringer Kundenkontakt Geringer Individualisierungsgrad Geringe Entscheidungskompetenz Back-Office Orientierung Produktfokus Professional Services Managementberatung Kundendienst Banken Service Shops Banken Hotel Mietservices Vertriebsleistungen Mass Services Transport Einzelhandel (Tabak, Zeitungen) Anzahl Kunden, die pro Tag bedient werden In Ergänzung zu den genannten Unterschieden von Produkten und Dienstleistungen, die Auswirkungen auf das Management haben, kommt ein weiterer Aspekt hinzu, welcher das SCOR-Modell in der Anwendung für das Managen von outgesourcten Leistungen einschränkt. Das SCOR-Modell geht nicht von einem kollaborativen System aus, sondern betrachtet die Supply Chain aus der Sicht eines einzigen Unternehmens. Als Konsequenz daraus, werden die Prozesse aus Sicht des individuellen Unternehmens und nicht aus Sicht der Supply Chain optimiert. Eine Wertsteigerung findet bei Anwendung des SCOR-Modells demzufolge auf der Unternehmensebene und nicht unternehmensübergreifend statt (Bititci et al., 2004; Darroch et al., 2002; Rudberg and Olhager, 2003). Wird eine Dienstleistung kollaborativ von Kunden und Lieferanten erbracht, so sind für die erfolgreiche Dienstleistungserstellung die Ansprüche des Lieferanten und nicht nur dessen zu erfüllende Messgrössen im Supply Chain Prozessmanagement zu berücksichtigen. Diesbezüglich wären z.b. bei einer Wartungsleistung, die vom Kunden zu erbringende Informationsbereitstellung als Messgrössen zu formulieren, damit der Lieferant die Wartungsleistung optimal erbringen kann. Die Unterschiede in der Serviceerbringung und Produktion von physischen Produkten gaben den Anlass zu Ausarbeitung eines Referenzmodells für industrielle Dienstleistungen. Das Industrial Service Reference Model (IRM) ging nach den Ausführungen von Schneider et al. (2008) aus dem durch die europäische Kommission ausgewählte und geförderte Forschungsprojekt InCoCo-S hervor. Neben einer Optimierung und Weiterentwicklung von Abläufen in der Erbringung produktionsnaher Dienstleistungen ermöglicht das IRM die Integration des Dienstleistungsprozesses in die jeweiligen Teile der Wertschöpfungs- und Logistikkette von produzierenden Unternehmen. Es wurde für die folgenden Dienstleistungen entwickelt und validiert: - Logistikservices - Wartung und Instandhaltung - Modernisierung von Maschinen - Verpackungsservices - Qualitätskontrolle Um von Beginn an die Kompatibilität zu den Geschäftsprozessen des Produzenten gewährleisten und konsistente kundenorientierte Definition der Service-Performance erreichen zu können, wurde als Aus-

9 Seite 9/16 gangspunkt für die Modellentwicklung des IRM das im Bereich der Produktion und der Gestaltung von Lieferketten weltweit etablierte SCOR-Modell ausgewählt. Das IRM unterstützt nach Garg et al. (2006, 33) die Integration von Dienstleistung in den Fertigungsprozess, in dem es vier Business Cases «BC I» bis «BC IV» beschreibt und diese mit den Prozesskategorien des SCOR-Modells verknüpft: - BC I (Source): Inbound Services Quality Collaboration - BC II & III (Make): Manufacturing Services Embedded Maintenance - BC IV (Deliver): Outbound Services Quality Deliver Schwerpunkte des Projektes InCoCo-S zur Erarbeitung des IRM sind (Garg et al. (2006): - Identifikation von Koordinationsmechanismen entlang der Wertschöpfungskette und notwendigen Strukturen auf beiden Seiten der beteiligten Unternehmen um den verschiedenen Interessen von Auftraggeber und nehmer gerecht zu werden - Entwicklung von Kennzahlen/-systemen für die zu erbringenden Leistungen auf der Kundenseite - Unterstützung von Entscheidungsfindungsprozessen durch innovative Koordinationsmodelle und Informationstechnologie - Standardisierung von Koordinations- und Entscheidungsfindungsprozessen Analog dem SCOR-Modell ist das IRM hierarchisch aufgebaut, um die produktionsbegleitenden Dienstleistungen konfigurieren zu können (Abbildung 4) (Garg et al., 2006). Abbildung 4: Hierarchieebenen des IRM Referenzmodells für industrielle Dienstleistungen Ausgangspunkt des Modells (Level 1) sind die Aktivitäten in Bezug auf Dienstleistungsdesign und -erbringung: Plan: umfasst alle zur Vorbereitung von «Adapt», «Build» und «Operate» notwendigen Aktivitäten; das Zusammenfassen, Analysieren und die Abstimmung von Kundenanforderungen mit den Fähigkeiten und Ressourcen des Dienstleisters. Adapt bildet alle Prozesse ab, die von einer Kundenanfrage angestossen werden und idealerweise mit der schriftlichen Fixierung und dem Inkrafttreten einer vertraglichen Vereinbarung mit dem Kunden enden. Build: umfasst alle Tätigkeiten, die zur Vorbereitung einer Dienstleistung notwendig sind. Diese Phase endet mit der Revision durch den Kunden.

10 Seite 10/16 Operate: beschreibt alle Prozessschritte im Rahmen der tatsächlichen Dienstleistungserbringung. Sie beginnt mit der Aufnahme der operativen logistischen Tätigkeiten und endet nach mehreren Iterationen mit der kundenseitigen Evaluierung der Dienstleistung und der Rechnungsstellung bzw. der Erfüllung des Kontrakts. Die Aktivitäten der Ebene 1 werden in der nachfolgendenden Ebene (Level 2 Configuration level) auf die spezifischen Anwendungsfelder im Service (Logistikservices, Wartung und Instandhaltung, Modernisierung von Maschinen, Verpackungsservices und Qualitätskontrolle) heruntergebrochen. Jeder einzelne Dienstleistungsprozess wird auf der Ebene 3 (Prozesselementebene) hinsichtlich der zu standardisierenden Elemente beschrieben (Abbildung 5). Abbildung 5: Standards im Planprozess des Industrial Service Reference Model Darüber hinaus erfolgt auf dieser Prozessebene die zu spezifizierenden Performance Indicators, Inputund Outputgrössen sowie die Anwendung von Best Practice Methoden (Abbildung 6). Abbildung 6: Beispiel der Prozesselemente zum Prozess Operate Maintenance Services (Comité Européen de Normalisation, 2008)

11 Seite 11/16 Die Struktur beinhaltet neben der Beschreibung des Prozessschritts definierte In- und Outputs sowie Leistungskennzahlen und Best Practices. Die In- und Outputs zeigen die Abhängigkeit zu vor- und nachgelagerten Prozessen auf und bieten dem Dienstleister somit die Möglichkeit, bestehende Komplexität in den Geschäftsabläufen zu erkennen und im Sinne einer effizienten Dienstleistungserbringung zu eliminieren. Die Leistungskennzahlen erlauben, die Performance hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität zu messen. Darüber unterstützen die jedem Prozesselement zugeordnete Best Practices den Dienstleister bei der Weiterentwicklung der eigenen Prozesse. Sie beinhalten detailliert beschriebene Standarderfahren und Verbesserungsinstrumente, z.b. FMEA 3. Für die Implementierung des Modells ist es zudem möglich, firmenspezifische Prozesse bzw. Aktivitäten in Anlehnung an die Levels 1 3 zu formulieren. Das Unternehmen kann hierbei Prozesse frei von Konventionen etwa in Form einer ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK), eines Service Blueprints, Checklisten modellieren. Das IRM weist zudem noch eine Besonderheit gegenüber dem SCOR-Modell auf. Es beschreibt und standardisiert unterstützende Prozesse für Management von industriellen Dienstleistungen. Abbildung 7 zeigt exemplarisch die strategischen, taktischen und operativen Unterstützungsprozesse. Die Entscheidung zur Implementierung oder Modifikation dieser Standardprozesse ist losgelöst von den Hauptprozessen zu sehen. Im Extremfall können alle dreizehn Unterstützungsprozesse in allen drei Phasen Adapt, Build und Operate angewandt werden. Ebenso ist es möglich, einen neu definierten Unterstützungsprozess aufzunehmen. Abbildung 7: Unterstützungsprozesse des Logistik Services Cluster auf der Ebene III (DIN, 2008) Die ausgeprägte Dienstleistungsorientierung im Referenzmodell IRM unterstützt die Integration von Dienstleistungen in die Supply Chains von physischen Gütern. Es ergänzt das SCOR-Modell, indem es die Besonderheiten von Dienstleistungen mit dem Aufbau des SCOR-Modells verknüpft. Die beiden Referenzmodelle sind daher als kompatibel zu bezeichnen. Eine solche Ergänzung bietet sich insbesondere an, wenn ein Produzent zusammen mit einem Dienstleister ein hybrides Produkt anbietet z.b. ein Kraftfahrzeug zusammen mit einem Wartungs- und Leasingvertrag verkauft. Für Produzenten eignet sich das SCOR-Modell, für den Dienstleister das IRM, da es gerade zum Zweck der Dienstleistungsabbildung entwickelt wurde (Stein, 2010). 3 Failure Mode and Effects Analysis

12 Seite 12/16 Neben den hier betrachteten Referenzmodellen SCOR und IRM, gibt es weitere Referenzmodelle, die ebenfalls mit dem SCOR-Modell kompatibel sind und vom SCC zur Verfügung gestellt werden: DCORund CCOR-Modelle sowie das abgespaltene VRM (Value Reference Model) (Nähere Informationen siehe Stein, 2010). Das IRM ist jedoch von allen Referenzmodellen am stärksten auf die Besonderheiten von Dienstleistungen ausgerichtet. Bei näherer Betrachtung bleibt die Frage offen, inwieweit die Anwendung des Modells zu einer Win-win Situation für alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen generiert. Integrative Betrachtungsweise Erweiterung der bestehenden Referenzmodelle für industriellen Dienstleistung in Supply Chains Für die Generierung einer Win-win Situation ist es erforderlich, die In- und Outsourcing Perspektive anzunehmen, um Nutzen und Risiken beider Unternehmen ausreichend zu berücksichtigen. Die nachfolgenden Vorschläge (Präpositionen) für zukünftige Forschung sind exemplarisch in der Abbildung 8 zusammengefasst. Die in der Literatur beschriebenen Nutzen und Risiken sind in erster Linie aus Sicht des beauftragenden Unternehmens beschrieben. Nutzen und Risiken bestehen jedoch auf beiden Seiten respektive in der gesamten Supply Chain. Für einen Dienstleister, der einen Geschäftsprozess für einen OEM übernimmt, gibt es möglicherweise auch verschiedene Gefahren: z.b. Abhängigkeit vom Auftraggeber, Verlust von Reputation, Investitionsvolumen oder Übernahme von Mitarbeitern. Die Risiken sind mit den vorliegenden Nutzenpotenzialen abzuwägen z.b. Synergien des Auftrags mit anderen Aufträgen anderer Kunden, Gewinn an Reputation oder bessere Auslastung der Kapazitäten. Diese Überlegungen ziehen sich durch die gesamte Supply Chain. Die Erreichung einer Wertsteigerung der Supply Chain im Sinne des Endkunden berücksichtigt, dass die Win-win Situation sich für alle beteiligten Unternehmen ergibt. Das Referenzmodell wäre um eine Entscheidungsebene, der Supply Chain-Strategischen Zusammenarbeit, zu erweitern. Die Entwicklung eines Leitfadens könnte sich hierbei als hilfreich erweisen. Diese Überlegungen ziehen sich auf der Ebene der interorganisatorischen (bilateralen) Zusammenarbeit fort. Hierbei sind die strategischen Ausrichtungen der zusammenarbeitenden Unternehmen (OEM und Dienstleister) miteinander zu vergleichen. Führt beispielsweise ein Nahrungsmittelhersteller, durch seine Massenproduktion bedingt, eine grosse Anzahl von Lebensmitteluntersuchungen durch, benötigt er ein Untersuchungslabor (Dienstleister), welches ähnlich standardisiert organisiert ist und nur geringe Anpassungen in den angebotenen Laborleistungen vornehmen muss, um das Auftragsvolumen zeit- und qualitätskonform erledigen zu können (Mass Service Provider). Ein spezialisiertes Labor hingegen, welches nach einem Professional Service Prozesstyp arbeitet, ist einem anderen organisatorischen Anpassungsprozess ausgesetzt, als ein Labor, welches für das jeweilige Volumen organisatorisch ausgerichtet ist. Folglich sind die Prozesstypen strategisch bei der Auswahl eines Dienstleisters aufeinander abzustimmen, bevor ein Plan -Prozess gemäss IRM durchgeführt werden kann. Obgleich das IRM auf den Abgleich zwischen Kundenforderungen und Ressourcen/Fähigkeiten des Dienstleisters hinweist, wäre der Prozesstypologie, die sich an der jeweiligen Unternehmensstrategie ausrichtet, mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Zudem könnten auf dieser Ebene weitere strategische Faktoren eine Rolle spielen z.b. Formen des Outsourcings (siehe McIvor et al., 2010). Ein Referenzmodell für einen Dienstleister ist demnach anders auszugestalten, wenn er Kollaborationspartner 4 ist, als wenn er transaktionsbasiert integriert z.b. standardisierte Reinigungsarbeiten. Diese interorganisationale strategische Ebene kann dazu 4 Z.B. in der Forschung & Entwicklung von Produkten

13 Seite 13/16 dienen die Rahmenbedingungen festzulegen, innerhalb deren das operative Referenzmodell umgesetzt wird. Von grossem Vorteil sind die im IRM berücksichtigte Module Service Activity, Service Object und Service Satisfaction. Sie integrieren die Dienstleistungsspezifische Besonderheit der Interaktion in das Model; d.h. dass für einen funktionierenden, ausgelagerten Dienstleistungsprozess sowohl die Kundenanforderungen an den Dienstleister als auch die vom industriellen Kunden zu erfüllenden Pflichten z.b. rechtzeitige Bereitstellung der Lebensmittelproben, zu spezifizieren und zu messen sind. Diese Messgrössen beziehen sich auf die vom Kunden und Dienstleister ausgehandelten und zu erbringenden Leistungen. Inwiefern die zu spezifizierenden Anforderungen auf beiden Seiten, die Ziele einer integrierten Supply Chain berücksichtigen, bleibt offen. Für die Wertsteigerung einer Supply Chain ist es vorteilhaft, die Anforderungen aller Beteiligten einer SC insgesamt aufeinander abzustimmen. So kann es z. B. sein, dass ein verbesserter Leistungslevel beim Logistikdienstleister zwar nicht unbedingt Vorteile auf der OEM-Seite, aber einen Nutzen für den in der Kette folgenden Handelsbetrieb (downstream) bringt. Der Transfer dieser Sichtweise auf der Ebene der Supply Chain und interorganisatorischen Zusammenarbeit könnte den interaktionsbezogenen Handlungsbedarf zur Optimierung der Supply Chain erweitern z.b. gemeinsame IT-Projekte. Als Schlussfolgerung zu dieser Literaturrecherche und analyse kann festgehalten werden, dass das IRM ein sinnvolles Referenzmodell für Dienstleister im industriellen Markt darstellt, da es stark interaktionsbezogen ausgerichtet ist. Analog dem SCOR-Modell geht es konkret auf eine Kunden- Lieferantenbeziehung innerhalb einer gesamten Supply Chain ein. Zukünftige Forschung könnte einen weiteren Beitrag zum Verständnis der Supply Chain Konfiguration leisten, wenn sie die hier dargelegten Erweiterungsansätze der Referenzmodelle - IRM und SCOR - untersuchen würde, so dass eine Optimierung auf der Ebene der Wertschöpfungskette erreicht werden kann, wenn ein Referenzmodell zur Anwendung kommt: Präposition 1: Präposition 2: Präposition 3: Die Generierung einer Win-win Situation für alle Supply Chain beteiligten Unternehmen steigert den Wert der Supply Chain und wirkt sich auf die Ausgestaltung der Referenzmodelle IRM und SCOR für industrielle Dienstleister aus. Die Abstimmung von strategisch-relevanten und unternehmensspezifischen Faktoren zwischen einem Outsourcing-Auftraggeber und einem industriellen Dienstleister determinieren die Rahmenbedingungen für die Anwendung der Referenzmodelle IRM und SCOR. Die Ausgestaltung der dienstleistungsspezifischen Interaktionen im IRM bringt einen grösseren Nutzen für alle Supply Chain-beteiligten Unternehmen, wenn diese die Sicht der Supply Chain-strategischen Zusammenarbeit berücksichtigen.

14 Seite 14/16 Abbildung 8: Erweiterung der Supply Chain Referenzmodelle für die Ausgestaltung industrieller Dienstleistungen Zum Schluss sei angemerkt, dass das Outsourcing von Dienstleistungen nicht nur in Fertigungsbereichen von Unternehmen stattfindet (siehe Einführung). Zukünftige Forschung zu Outsourcing von Dienstleistungen in anderen Unternehmensbereichen, z.b. F&E, könnte das Wissen über die Anwendung von Dienstleistungsorientierten Referenzmodellen erweitern.

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