RWE Personalbericht Personalbericht RWE Aktiengesellschaft Opernplatz Essen T F I

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1 RWE Personalbericht 2012 Personalbericht 2012 ZUKUNFT SICHTBAR MACHEN RWE Aktiengesellschaft Opernplatz Essen T F I

2 Vorwort 01 ZUKUNFT SICHTBAR MACHEN Die Energiewende ist eine große Herausforderung für alle Beteiligten. Von den Mitarbeitern bei RWE verlangt sie unter anderem neue Ideen z.b. zur Effizienzsteigerung und Flexibilität. Wie es uns gelingt, neue Ansätze und innovative Projekte zeitnah in die Tat umzusetzen das wollen wir mit dem Personalbericht 2012 anschaulich machen. Im Zentrum stehen dabei unsere Mitarbeiter, die neben ihren vielfältigen Kompetenzen und Fähigkeiten ihre Veränderungs- und Einsatzbereitschaft beisteuern, um die Energiewende voran zutreiben.

3 02 Vorwort Vorwort 03 die Zukunft der Energieversorgung in Deutschland wird anders aussehen, als dies noch vor wenigen Jahren abzusehen war. Die Energiewende wird unsere Gesellschaft und unser Unternehmen verändern. Von großer Bedeutung für einen erfolgreichen Wandel werden unsere Mitarbeiter sein. Sie werden neben ihren Kompetenzen und Fähigkeiten in großem Maße auch ihre Veränderungsbereitschaft und ihr Engagement einbringen, um die Zukunft der Energieversorgung sichtbar zu machen. Dem häufig zitierten Mut zur Veränderung wird eine große Bedeutung zukommen. Wir sind davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter und Führungskräfte diesen mitbringen. Die Bereitschaft, Gewohntes zu verändern und sich auf Neues einzulassen, müssen wir von uns allen einfordern und auch weiter fördern. So zum Beispiel im Rahmen unserer Nachwuchsförderung: Aspekte wie Gestaltungsfreiheit, Flexibilität und Eigenverantwortung stehen hier als zentrale Eigenschaften für anstehende Veränderungen besonders im Fokus. Bei aller Bereitschaft zum Wandel zeigen wir aber auch Beständigkeit: Wir werden uns weiterhin für gesellschaftliche Belange einsetzen und uns für das Gemeinwohl an unseren Standorten engagieren. Der weitere Ausbau der Kinderbetreuung, Kulturförderung oder Corporate Volunteering sind nur einige wenige Aspekte, denen wir uns verpflichtet fühlen. Wir laden Sie mit dem vorliegenden Personalbericht ein, sich einen Überblick über eine Auswahl zukunftsweisender Projekte unseres Konzerns zu machen und etwas über die Menschen zu erfahren, auf die es bei der Energiewende besonders ankommt unserer Mitarbeiter. Sollten Sie Fragen oder Anregungen zum Bericht haben, dann sprechen Sie uns an. Unter können Sie gerne Kontakt mit uns aufnehmen. Peter Terium, Vorstandsvorsitzender Alwin Fitting, Personalvorstand Alwin Fitting Peter Terium

4 04 Inhalt Inhalt 05 inhalt FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE ZUKUNFT SICHTBAR MACHEN NACHHALTIGES PERSONALMANAGEMENT 08 HR-Cockpit für Führungskräfte bietet schnellen Überblick 08 Konzernpersonalstrategie: Review und Update 10 KIAM eins:n neuer Baustein für konzerninternen Arbeitsmarkt 10 Mitarbeiterbefragung 11 Weitere Effizienzsteigerung beim Ideenmanagement 11 Neuausrichtung der Vergütung für außertarifliche Mitarbeiter 13 Qualitätssicherung in der Entgeltabrechnung und der betrieblichen Altersversorgung 13 Vergütung international: Spezialisten vernetzen sich 14 Diversity-Management als Teil der Corporate Responsibility 16 Schwerbehinderte Mitarbeiter: Zahlen, Daten, Fakten 17 RWE-Mitarbeiter sind international mobil 18 Zunehmende Internationalität: der Europabetriebsrat 18 Weiterhin hoch im Kurs: RWE Belegschaftsaktien 19 Start-up-Initiative Jump! Festes Fundament für weitere Verbesserung: House in Order (Essent) 09 Leistungsbezogene Vergütung durch Zielvereinbarung (VSE, a. s.) 10 Ausrichtung auf spezifische Marktbedingungen: Differenzierte Tarifvereinbarungen (Essent) 12 Employer Branding startet mit neuem Programm (RWE Hungária) 15 Diversity Days im Osten Europas (RWE East) 16 Diversity als kulturelle Voraussetzung: auch Offshore (RWE Innogy) 20 Dienstleistung verbessern, Kosten sparen: das neue Rekrutierungsmodell (RWE npower) 20 Neue Mitarbeiterinitiative: People Positive (RWE npower) 21 Leistungsangebote kommunizieren: das Benefit Portal (RWE Transgas) 06 EFFIZIENZ MEHR RAUM GEBEN PERSONAL- UND FÜHRUNGSKRÄFTE- ENTWICKLUNG 24 RWE Learning: eine Plattform für konzernweite Weiterbildung 24 Sprachentraining in einem internationalen Konzernumfeld 26 Neue Karrierepfade im Konzern 28 Potenzialträger im Fokus 28 Performancekultur im Wandel 25 Personalentwicklungs- und Performance Management (RWE Technology) 27 Potenzialträger entdecken Führungspositionen (RWE Deutschland) 29 Training zur Steigerung kognitiver Fähigkeiten (RWE Power) 30 Integration neuer Mitarbeiter: Programm sichert Nachhaltigkeit (LEW) 30 Talent Energy : wichtiger Baustein zur Identifikation von Potenzial (RWE Polska) 31 Onlinediagnostik im Personalrecruiting (RWE Transgas) 22 NEUE DIMENSIONEN ERÖFFNEN UNSERE VERANTWORTUNG 34 Kindertagesstätte Lumiland macht Schule 34 Vereinbarkeit von Beruf & Pflegeverantwortung 35 Corporate Volunteering: RWE Companius 35 vorweg gehen und Kultur fördern 37 Mitarbeiter sichern Umweltschutz in der gesamten Wertschöpfungskette 37 Erweiterung der Vereinbarkeit von Familie & Beruf (VSE, a. s.) DEN NACHWUCHS SICHERN 40 Erfolgreich vorweg gehen: mit der RWE Bewerberakademie 40 Videobotschaften im Internet als Informationsmaterial 41 Bewerbungstraining Meet n Speed auf Tour an Hochschulen 42 Happy Birthday: International Graduate Program wird 10 Jahre 42 Unsere Ausbildung: Zahlen, Daten, Fakten 43 Auslandsaufenthalte für Auszubildende 41 Internationales Renewables Graduate Program (RWE Innogy) 43 Sommerferien im Ausland: das International Youth Program (RWE Hungária) 44 Neu: Gewerblich-technische Ausbildung zum Bergbautechnologen (RWE Dea) 44 Auszubildende machen Festival zum Green Event (VSE) 45 Klima schonen, Perspektiven schaffen, Verantwortung übernehmen (RWE IT) 45 Jugend denkt Vielfalt in NRW (RWE Power) 32 NACHHALTIGE LÖSUNGEN OFFENLEGEN GESUND UND SICHER VORWEG GEHEN 48 Thema Gesundheit in der Mitarbeiterbefragungen 2012 verankert 48 Förderung der Gesundheitskompetenz von Führungskräften 48 Deutscher Unternehmenspreis Gesundheit 48 Baustein des betrieblichen Gesundheitsmanagements: die Thielkasse 49 Sicheres Verhalten im Fokus: Weiterentwicklung der Arbeitsschutzkultur 50 Verbesserte Einbindung von Partnerfirmen im Arbeitsschutz 50 Nachhaltig positive Beeinflussung der Gesundheitsquoten (RWE Power) 50 Erweiterung des Gesundheitsmanagements um Mediation und Suchtprävention (enviam) 51 Elektrische Gefahren durch Fotovoltaikanlagen (RWE Deutschland) 38 MOBILITÄT NEU ERFAHREN STATISTIK UND KENNZAHLEN SICHERHEIT TRANSPARENT MACHEN

5 06 Zukunft sichtbar machen effizienz Mehr raum geben Optimierter Wirkungsgrad, verdoppelte Kapazität, nahezu halbierter CO 2 -Ausstoß: Mit Projekten wie dem neuen Gas- und Dampfkraftwerk Claus C realisieren wir Effizienzsteigerungen und erhöhte Flexibilität, die im Zuge der Energiewende unabdingbar sind. Mithilfe einer vielseitig qualifizierten Belegschaft, die national wie international zunehmend mobil ist und sich aktiv an der Weiterentwicklung von Technologien wie Prozessen beteiligt.

6 08 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 09 nachhaltiges PersonaLManageMent FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE HR-Cockpit für Führungskräfte bietet schnellen Überblick Konzernpersonalstrategie: Review und Update Festes Fundament für weitere Verbesserung: House in Order (Essent) Leistungsbezogene Vergütung durch Zielvereinbarung (VSE, a. s.) Das HR-Cockpit ist ein Instrument, das den Führungskräften des Konzerns einen schnellen und umfassenden Überblick über alle relevanten HR-Kennzahlen gibt. Neben quantitativen und qualitativen Faktoren werden auch Prozesse und Risiken fokussiert. So unterstützen wir unsere Manager bei ihren täglichen Führungsaufgaben und bieten ihnen einen komfortablen Zugang zu umfangreichen Informationen zur Steuerung der Human Resources. Nach Einführung des HR-Cockpit im vierten Quartal 2011 wurden 2012 weitere Führungskräfte als Nutzer zugelassen. Mittlerweile haben fast Mitarbeiter mit Personalverantwortung Zugriff auf das Instrument. Dabei wird es nicht nur in Deutschland intensiv genutzt, sondern ist auch international bereits in vielen Gesellschaften im Einsatz. Rückmeldungen aus dem Kreis der Nutzer heben insbesondere den schnellen und komfortablen Zugriff auf die Daten hervor, aber auch das gelungene Layout und die diversen Analysemöglichkeiten. Inhaltlich wurde das HR-Cockpit ebenfalls weiterentwickelt. Zum einen stehen nun weitere Kennzahlen zum Personalaufwand zur Verfügung, zum anderen wurden die Themenfelder Potenzial-/Nachfolgemanagement und Arbeitssicherheit ergänzt. Hier zeigt sich der Anspruch des HR-Cockpits, eine ganzheitliche Sichtweise abzudecken. Entsprechend werden wir auch weiterhin aktuelle Themen wie z. B. Diversity integrieren. Im Geschäftsjahr 2012 wurde der Aktualisierungsprozess für die Konzernpersonalstrategie initialisiert. Die Umsetzung der Strategie erfolgt in fünf wiederkehrenden Schritten und gewährleistet eine kontinuierliche Anpassung der Ziele, Stoßrichtungen und Maßnahmen. HR-Strategie Entwicklung strategische Eckpfeiler und Stoßrichtungen Update Review Kommunikation Hinterlegung mit Maßnahmen Übertragung in OpCos 2012 standen die Phasen Review und Update im Fokus. Dazu war zunächst der Status der in 2011 in den einzelnen Konzerngesellschaften initiierten Maß nahmen abzugleichen. In einem weiteren Schritt wurde das Update angestoßen. Dabei wurden die neuesten Trends aus dem Bereich Personalmanagement wie z. B. Social Media im Recruiting oder auch die Definition des Arbeitsplatzes der Zukunft betrachtet. Außerdem ist unter Einbeziehung der Konzernstrategie unsere Personalstrategie gemeinsam mit Personalbereichen der nationalen und internationalen Gesellschaften überprüft worden und entsprechende Maßnahmen wurden identifiziert. Das sogenannte House in Order -Programm zielt darauf ab, erwartete und tatsächliche Leistungen transparent zu machen und gemeinsam an Verbesserungen zu arbeiten. Zu diesem Zweck werden standardisierte Arbeitsweisen mit E2E-Prozessen (Employee to Employee), Ursachenanalysen und Problemlösungen sowie Leistungsdialogen auf jeder Ebene eingeführt eine Vorgehensweise, die zusätzlich den Aufbau von Kompetenzen bei unseren Mitarbeitern unterstützt. Die angestrebte Transparenz fördert Ehrgeiz und Engagement sowie die Bereitschaft, voneinander zu lernen. Jeder hat nun die Möglichkeit, erwartete Ergebnisse und Ziele zu erreichen, indem er sich mit Hilfe von Kollegen weiterentwickelt. Die Reaktionen auf das Programm sind positiv; viele Mitarbeiter begrüßen die damit geschaffene Struktur, die es erlaubt, Abläufe inhaltlich zu diskutieren. Im Leistungsmanagement hat die VSE in der Slowakischen Republik im Jahr 2010 einen wichtigen Schritt unternommen: Wir haben eine vierteljährliche Zielvereinbarung und -beurteilung umgesetzt, die im Erfolgsfall direkt zu einem Entgelt von bis zu 11 % über der monatlichen Grundvergütung führt (im Vertrieb erhöht sich dieser Wert auf bis zu 38 %). Auf diese Weise signalisieren wir allen Tarifmitarbeitern, dass ihr Engagement geschätzt wird und dass sie ihren Verdienst über ihre Leistung direkt beeinflussen können. Im Jahr 2012 haben wir dieses System für unsere Mitarbeiter im Vertrieb speziell angepasst. Ab April 2012 fiel die Deckelung ihrer leistungsbezogenen Vergütung weg. Herausragender Einsatz wird ohne Abstriche entsprechend honoriert. Auf diese Weise tragen wir wirkungsvoll dazu bei, Leistung und Leistungsbereitschaft im RWE-Konzern weiter zu steigern. House in Order (HiO) das bedeutet ein festes Fundament für weitere Verbesserungen zu legen durch Tägliches Leistungsmanagement Optimierung von E2E-Verfahren für Schlüsselkunden Aufbau nachhaltiger Kapazitäten Wir messen, berichten und steuern alle in gleicher Weise in bezug auf Produktivität, Qualität und Verfügbarkeit. Das Ziel besteht darin, unser Unternehmen kontinuierlich zu verbessern und voneinander zu lernen. Wir suchen kontinuierlich nach Wegen, unsere Kundenprozesse zu optimieren und sie effizienter zu gestalten. Wir steuern auf der Basis von Zufluss, Durchlaufzeit und Vorhersagbarkeit. Alle unsere Bemühungen konzentrieren sich auf den unternehmensweiten Aufbau nachhaltiger Kapazitäten, um wirtschaftlich die unumstrittene Nr. 1 zu werden. 1. Faktenbasiertes Arbeiten 2. Verbesserung im Rahmen des eigenen Einflussbereichs 3. Denken im Sinne von Auswirkungen auf die Bottom-Line 4. Zusammenhänge erkennen und Engagement 5. Wirkliche Motivation zur Verbesserung und Leistung

7 10 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 11 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Ausrichtung auf spezifische Marktbedingungen: Differenzierte Tarifvereinbarungen (Essent) KIAM eins:n neuer Baustein für konzerninternen Arbeitsmarkt zeitpunkts ebenso wie der Auswahl des externen Beraters oder die Ausprägung des Fragenkatalogs. Während dieser individuelle Ansatz bei der Einführung rung des IDM in weiteren Konzerngesellschaften haben die Effizienz des Instru ments gesteigert. Der Konzerninterne Arbeitsmarkt (KIAM) kann seit des Instruments hilfreich war, um schnell und um- Der zielgerichtete Einsatz von Auswahlmethoden, In den Niederlanden besteht ein einheitlicher Tarif- Januar 2011 von allen Mitarbeitern genutzt werden. fassend Erfahrungen zu sammeln, galt es nun, diese Prozessbegleitungen, Teamentwicklungen, Führungs- vertrag für alle Energieversorgungsunternehmen, Das Instrument verbindet durch ein gesellschafts- Erfahrungen zu konsolidieren konnte hierzu foren sowie maßgeschneiderter IT-Unterstützungen obwohl diese nicht alle vergleichbar sind: Manche übergreifendes Vermittlernetzwerk die internen ein wichtiger Schritt getan werden. Anstelle von bis- fördert konzernweit die Veränderungsbereitschaft sind entflochten, andere nicht, manche wurden von Arbeitsmärkte. Auf einer gemeinsamen Plattform lang fünf ist im RWE-Konzern heute nur noch eine und -fähigkeit und unterstützt so wirksam die im ausländischen Energieversorgungsunternehmen wird in Bezug auf Beschäftigungsangebote und Beratungsgesellschaft tätig. Diese Konzentration Rahmen des Projekts RWE 2015 geforderte Steigerung übernommen, andere befinden sich in Staatseigen- -nachfragen Transparenz geschaffen. zeigte viele positive Effekte bei der Durchführung der funktionalen Exzellenz und den angestrebten tum. Essent z. B. verfügt über viele unterschiedliche der Befragung, darunter nicht zuletzt Einsparungen Kulturwandel. Die RWE-Gesellschaften setzen die Kraftwerke, während andere Gesellschaften über- Der neue, über das Intranet online verfügbare Bau- im sechsstelligen Euro-Bereich. Standardisierung von Prozessen und Systemen fort. haupt keine betreiben. Ferner sind auch Energiever- stein RWE KIAM eins:n eröffnet Mitarbeitern vor So wird ein einheitlicher Gutscheinshop für Anerken- sorgungsunternehmen angesichts des deutlich zu- einer beruflichen Veränderung die Möglichkeit einer Ungeachtet der positiven Entwicklung besteht noch nungsprämien die Attraktivität des IDM zusätzlich nehmenden Wettbewerbs in immer stärkerem Maße persönlichen Standortbestimmung. Dabei geht es Verbesserungspotenzial. Perspektivisch steht hier eine erhöhen. bestrebt, sich von ihren Wettbewerbern abzuheben. bewusst nicht um die Ermittlung vorhandenen Fach- weitere Vereinheitlichung der Fragenkataloge im Vor diesem Hintergrund muss es möglich sein, Beschäftigungsbedingungen so zu differenzieren, wissens, sondern um die objektive und fundierte Darstellung von Interessen, Talenten und Kompetenzen. Auf Basis seiner Ergebnisse kann der Mitarbeiter Fokus. Sie eröffnet die Chance, dass sich die Gesellschaften besser untereinander vergleichen und so voneinander lernen können. Daneben sollen die Folge- Neuausrichtung der Vergütung für außertarifliche Mitarbeiter dass eine gezielte Ausrichtung auf spezifische Markt- erkennen, welche weiteren Berufsfelder neben seinem prozesse konzernweit noch nachhaltiger gestaltet bedingungen und Zielgruppen erfolgen kann. Der bisherigen Tätigkeitsfeld für ihn in Betracht kommen. werden, sodass aus dem Befragungsinstrument maxi- Eine wichtige interne Zielsetzung ist die Harmonisie- jüngste Tarifvertrag beinhaltet daher die Option, mit Damit erhöht KIAM eins:n zum einen die Chancen maler Nutzen für künftige Veränderungsprozesse rung und Neuausrichtung der Vergütung für außer- den Gewerkschaften auf Unternehmensebene unter- der Mitarbeiter, auf dem internen Arbeitsmarkt auch gezogen werden kann. tarifliche Mitarbeiter (AT-Funktionen), um Mitarbeiter- schiedliche Vereinbarungen in Bezug auf Arbeits- zukünftig gemäß ihren Kompetenzen und Talenten wechsel im Konzern zu erleichtern und administrativen stunden, Arbeitszeiten und Überstunden zu treffen. Als erstes Energieversorgungsunternehmen in den Niederlanden verhandeln wir in diesem Sinne mit eingesetzt zu werden. Zum anderen leistet der Baustein einen wichtigen Beitrag zur HR-Konzernpersonalstrategie, die Mobilität der Mitarbeiter zu fördern. Weitere Effizienzsteigerung beim Ideenmanagement Aufwand zu reduzieren. Basis hierfür ist eine objektive und nachvollziehbare Bewertung der AT-Funktionen und eine Neustrukturierung der AT-Gruppen. den Gewerkschaften. Es wird erwartet, dass sich die Entwicklung hin zur Einführung flexibler Arbeits- und Wie in den Vorjahren trugen unsere Mitarbeiter mit In 2012 wurde unter Einbeziehung der jeweiligen Beschäftigungsbedingungen in den nächsten Jahren ihren Ideen auch 2012 erheblich dazu bei, die Unter- Mitbestimmungsgremien zunächst mit der Bewertung weiter fortsetzen wird. nehmensstrategie umzusetzen und die Unterneh- von AT-Funktionen der RWE AG und der RWE Innogy mens ziele zu erreichen Ideen und daraus als Pilotgesellschaften begonnen. Als Methode haben folgende Maßnahmen führten zu einem Nutzen von wir die HAY-Systematik zur Funktionsbewertung gut 78 Mio.. im ersten Jahr. Im Konzern waren gewählt, die in unserem Konzern bereits seit Mitarbeiter aktiv am Ideenmanagement (IDM) erfolgreich zur Bewertung leitender Funktionen im Mitarbeiterbefragung und dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) beteiligt. Je ein Beitrag aus dem Bereich RWE Inland sowie teilweise auch nicht leitender Funktionen in den ausländischen Tochtergesellschaften genutzt Power und RWE Deutschland wurde 2012 mit Preisen wird. Dabei wird jede Funktion anhand der Kriterien Die 2005 eingeführte Mitarbeiterbefragung im RWE- unabhängiger Institute als eine der besten Ideen Wissen, Denkleistung und Verantwortung einheitlich Konzern ist heute als Führungs- und Veränderungs- Deutschlands aus gezeichnet. Der neue integrierte bewertet und eingruppiert. Im weiteren Verlauf sollen instrument etabliert. In der Ausgestaltung agierten Geschäftsprozess zur Bearbeitung von Ideen und in 2013 und 2014 alle deutschen Gesellschaften des die Führungsgesellschaften bisher im Wesentlichen KVP-Themen bei RWE Power und die Implementie- RWE-Konzerns folgen. eigenständig. Das betraf die Wahl des Befragungs-

8 12 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 13 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Employer Branding startet mit neuem Programm (RWE Hungária) Qualitätssicherung in der Entgeltabrechnung und der betrieblichen Altersversorgung Die ELMŰ-ÉMÁSZ-Unternehmensgruppe startete ihr Employer Branding mit Einführung des Energia Pálya Der Bereich Personal-Services der RWE Service GmbH Program (Energiebahnen-Programm). Ziel ist es, die betreibt das konzernweite SAP HR Master System und Aufmerksamkeit von jungen, engagierten Studieren- verwaltet die Pensionen im RWE-Konzern. Für die den zu gewinnen und sie zu überzeugen, dass unser rechnungslegungsrelevanten Schnittstellen haben Unternehmen ihnen eine stabile und langfristige wir ein internes Kontrollsystem (IKS) etabliert, einge- Karriere innerhalb eines internationalen Umfeldes bettet in ein ganzheitliches, dokumentiertes Qualitäts- bietet. managementsystem. Das Programm basiert auf fünf Säulen: Das IKS wurde auf Basis folgender Grundsätze Über die Erfüllung der Anforderungen des Wirt ELMŰ-ÉMÁSZ Academy: vier Vorlesungen pro Semester an Partneruniversitäten über aktuelle Themen aus der Welt der Elektrotechnik Stipendienprogramm The Future Engineer : Aufbau langfristigen Engagements unter talentierten jungen Potenzialträgern Angebot von Traineestellen für Studenten, z. B. für 20 flexible Arbeitsstunden pro Woche Starke Präsenz in unterschiedlichen Medien mit zusätzlichem Schwerpunkt auf interaktiven Facebook-Sonderseiten Der Erfolg unseres Programms ist eindeutig: In 2012 haben wir in der Rangfolge der attraktivsten Arbeitgeber in Ungarn den 33. Platz (von 120 Unternehmen) erreicht. entwickelt: Wir schaffen ein einheitliches und nachvollziehbares System. Wir sind offen für Verbesserungen und Weiterentwicklungen. Wir treiben die Automatisierung des IKS weiter voran. IKS ist für uns keine Pflichtübung, sondern liefert einen Mehrwert und trägt zum Unternehmenserfolg bei. schaftsprüfers im Rahmen der Jahresabschlussprüfung hinaus führen wir den Nachweis der Angemessenheit und Wirksamkeit unseres IKS durch weitere Prüfungen und Begutachtungen. Für die rechnungslegungsrelevanten Schnittstellen in den Bereichen Technische Entgeltabrechnung und Betriebsrente z. B. erhielten wir vom Wirtschaftsprüfer eine Bescheinigung gemäß IDW PS 951 Typ B. Die Betriebsrentenadministration ist darüber hinaus gemäß ISO 9001:2008 zertifiziert. Begleitend werden wir durch die Revision sowie in großen Projekten durch den Wirtschaftsprüfer überwacht. 5 Ausweitung von Förder- und Sponsoringaktivitäten IDW PS 951 Typ B Vergütung international: Spezialisten vernetzen sich Die Imagekampagne des Employer Branding konzen- Im Sinne einer effizienzsteigernden Bündelung von triert sich stark auf Themen des Diversity-Managements. Alle Medien und Maßnahmen (Präsenz auf Nutzerbefragung ISO 9001:2008 Kompetenzen haben wir für den Bereich der Vergütung ein Expertennetzwerk ins Leben gerufen, das zu Jobmessen, Poster, Broschüren, Informationsblätter) sind entsprechend gestaltet und zeigen eine ausge- IKS Themen wie Benchmarking, Vergütungsstrukturen, Nebenleistungen, Grading und Vertragsstandards wogene Mischung von jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Partnerbefragung Interne Revision regelmäßig, eng und nachhaltig zusammenarbeitet. Unter Beteiligung aller internationalen HR-Bereiche des Konzerns leistet es einen wertvollen Beitrag zur weiteren Professionalisierung der entsprechenden Projektbegl. Prüfung Instrumente, zur konzernweiten Harmonisierung von

9 14 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 15 Highlight in 2012: die Women s Network Jahres tagung in Cardiff. Gastgeber waren RWE npower und RWE Innogy UK. Das Executive Mentoring Program hilft weiblichen Führungskräften, über einen Austausch mit ihren Mentoren individuell ihre Karriere zu planen. FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE rinnen, Kommunikation und Auftreten zu optimieren und dadurch das eigene Profil weiter zu stärken. Diversity Days im Osten Europas (RWE East) Eine Plattform für den wechselseitigen Austausch In vier Konzerngesellschaften der RWE East in weiblicher Führungskräfte bieten die regelmäßigen Polen, der Slowakischen Republik, der Tschechischen Treffen des Women s Network. Ein besonderes High- Republik und Ungarn sind wir im Jahr 2012 vorweg light stellt dabei jeweils die Jahrestagung dar, die im gegangen und haben die Diversity Days durchgeführt. Sommer 2012 in Cardiff stattfand. Gastgeber waren Die von den vier RWE-East-Gesellschaften koordinierte RWE npower und RWE Innogy UK. Das abwechslungs- Veranstaltung fand im Juni statt und dauerte eine reiche Programm umfasste neben Reden und Work- Woche. Dabei haben wir unser Ziel erreicht mehr shops von RWE-Führungskräften auch Beiträge von Bewusstsein für Vielfalt zu schaffen und gleichzeitig Managerinnen aus der britischen Wirtschaft. Die Reso- die Attraktivität unserer Gesellschaften auf dem nanz war durchweg positiv; insbesondere wurden jeweiligen Arbeitsmarkt steigern können. wertvolle Erkenntnisse gewonnen, wie die Karriere- Regelungen sowie zur effizienteren Gestaltung der wurden in einem neuen Bereich Corporate Respon- entwicklung von Frauen weiter gefördert werden Zu den am stärksten frequentierten Angeboten dahinterliegenden Prozesse. sibility zusammengefasst. Dieser neu zusammen- kann. So soll u. a. dem derzeitigen Mangel an sicht- der Diversity Days gehörten: Die Förderung des internationalen Austauschs und die gemeinsame Entwicklung von Standards gehören zu den Hauptaufgaben des Expertennetzwerks. Dabei stellen sich alle Beteiligten mit hohem Engagement gesetzte Bereich ist im Ressort des Vorstandsvorsitzenden der RWE AG angesiedelt. Nachhaltigkeit und Diversity sind bei RWE inhaltlich schon seit Jahren miteinander verzahnt. baren Role Models dadurch Rechnung getragen werden, dass z. B. bei der Besetzung von Projektteams und der Auswahl von Referenten Frauen verstärkt berücksichtigt werden. die Kick-off-Veranstaltungen mit den lokalen Vorständen die Veranstaltungen für Mitarbeiter mit dem Top-Management der Herausforderung, die richtige Balance zwischen dem Anspruch konzerneinheitlicher Regelungen und der Berücksichtigung gesellschaftsspezifischer Anforderungen zu finden. Frauenförderung weiterhin im Fokus. Mit Blick auf die Umsetzung des 2011 verabschiedeten Ziels, den Frauenanteil in Führungspositionen bis 2018 konzernweit von rd. 11 % auf 22 % zu verdoppeln, wurden auch im Jahr 2012 wieder verschiedene Maßnahmen Internationalisierung als weiteres Schwerpunktthema. Vor dem Hintergrund einer immer stärkeren Globalisierung des Geschäfts sowie der Wachstumsaktivitäten unseres Konzerns im Ausland hat der Vorstand eine Ausweitung der Maßnahmen zur Förderung die Workshops zum Thema Frauen und Männer in Führungspositionen die Workshops mit Auszubildenden und Hochschulabsolventen Das internationale Netzwerk hat sich erfolgreich etab- durchgeführt. der Inter nationalisierung beschlossen. Im Vorder- liert und bereits bewährt. So konnten seit Bestehen grund stehen insbesondere die Internationalisierung u. a. die Harmonisierung des Benchmarkingansatzes Im Executive Mentoring Program erhielten weib liche des Top- Managements und des Group Centers sowie Die Diversity Days 2012 wurden in allen vier Ländern sowie die Gehaltsrunde für Führungskräfte weiter- Führungskräfte Gelegenheit, über einen regelmäßigen die Sicher stellung einer internationalen Zusammen- ausgewertet und eine positive Bilanz für die Zukunft entwickelt, abgestimmt und in den Konzerngesell- Austausch mit ihren Mentoren individuell ihre Karriere setzung der Führungsmannschaft in Gründung befind- gezogen. schaften reibungslos umgesetzt werden. zu planen. Die Mentoren stehen ihnen dabei als er- licher Gesellschaften. Darüber hinaus sollen auch fahrene Führungskräfte mit Rat und Tat zur Seite. Ziele mit den Konzerngesellschaften vereinbart sowie Diversity-Management als Teil der Corporate Responsibility Das Programm wurde 2012 zum vierten Mal erfolgreich durchgeführt. kulturbezogene Maßnahmen in das laufende Cultural Change -Projekt integriert werden. Nicht nur an Führungs-, sondern auch an Nachwuchs- Die RWE AG hat im Sommer 2012 den Bereich Nach- kräfte, die in naher Zukunft Führungsverantwortung haltigkeit gestärkt: Die Organisationseinheiten übernehmen sollen, richtet sich das Training Com- Corpo rate Responsibility, Umweltschutz, Gesell- munication for Female Leaders, das seit 2010 regel- schaft liches Engagement/RWE-Stiftung und Diversity mäßig angeboten wird. Hier lernen die Teilnehme-

10 16 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 17 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Diversity als kulturelle Voraussetzung: auch Offshore (RWE Innogy) Schwerbehinderte Mitarbeiter: Zahlen, Daten, Fakten Ausbildung erarbeitetes Eckpunktepapier. Dank der barrierefreien Gestaltung des Eignungstests, des Be- Die im letzten Jahr komplett überarbeiteten Auslandseinsatzregelungen und die Expertise im Mobility werberverfahrens und der Arbeitsumgebung konnten Center unterstützen Fachbereiche und Mitarbeiter Wer international agiert, hat einen klaren Wettbe- RWE fördert traditionell die Sicherung und Schaffung wir an RWE-Standorten mehr Jugendliche mit Behin- bei internationalen Einsätzen. Veröffentlichungen in werbsvorteil, wenn er auf Mitarbeiter mit vielfältigen von Arbeitsplätzen für schwerbehinderte und gesund- derung für einen Ausbildungsplatz gewinnen. Für unseren internen Medien und ein breites Informations- Erfahrungen, Ideen und Herangehensweisen zurück- heitlich beeinträchtigte Menschen im Konzern. Dabei das Ausbildungsjahr 2012 wurden u. a. in Nordrhein- angebot im RWE-Intranet geben Mitarbeitern die greifen kann. Das gilt umso mehr, als sich gemischte spielt nicht nur die Wahrnehmung sozialer Verant- Westfalen 13 Jugendliche neu eingestellt. Möglichkeit, sich eigenständig und intensiv mit dem Projektteams häufig als kreativer und leistungsfähiger wortung eine Rolle, sondern auch die Wertschätzung Thema Auslandseinsatz zu befassen. herausstellen. der in dieser Gruppe repräsentierten Kompetenzen Auf der REHACARE 2012 waren wir erneut mit einem und Qualifikationen, die mit Blick auf den demogra- eigenen Stand vertreten. Das Interesse der Messe- Bei RWE Innogy ist die gebotene Vielfalt vorhanden. fischen Wandel und den drohenden Fachkräftemangel besucher galt vor allem unserer Ausbildungsangebote In mehr als sechs Ländern entwickeln, bauen und weiter an Bedeutung gewinnen. sowie der Behinderten- und Integrationspolitik des betreiben über Mitarbeiter 30 verschiedener Konzerns. Nationalitäten gemeinsam Anlagen zur Erzeugung Die Integration in die Arbeitsprozesse ist eine stän- regenerativer Energie. Dabei begreifen wir Diversity als kulturelle Voraussetzung für unseren unterneh- dige Aufgabe. Mit zunehmendem Lebensalter steigt die Wahrscheinlichkeit dauerhafter gesundheitlicher RWE-Mitarbeiter sind international mobil merischen Erfolg. Beeinträchtigungen. Die zukünftigen unternehmerischen Herausforderungen liegen demzufolge im Mit individueller Mobilität unterstützen unsere Kolle- Als Konzerngesellschaft für erneuerbare Energien Erhalt von Arbeitsfähigkeit und in der Bereitstellung gen die RWE-Strategie gesteigerter Internationalität. betreiben wir aktuell mehr als MW installierte ausreichender geeigneter Arbeitsplätze für die be- So sind aktuell im Schnitt etwa 250 Mitarbeiter auf Leistung aus Wind, Biomasse, Biogas, Sonne und troffenen Kollegen wie für Mitarbeiter mit Behinde- Basis marktgerechter Einsatzregelungen zeitlich be- Wasserkraft eine solide Basis, die wir weiter aus- rung. fristet in insgesamt 26 Ländern für RWE tätig, davon bauen wollen. Das stellt hohe Anforderungen an rd. 18 % Frauen. Dabei wird diese für die weitere Ent- unsere Mitarbeiter. In gemischten Teams arbeiten Bewerbungen von Menschen mit Behinderung sind wicklung unseres Konzerns wichtige Bereitschaft zum sie über Ländergrenzen hinweg zusammen, um z. B. generell erwünscht; behinderte Jugendliche, die sich Auslandseinsatz zunehmend ein normaler Bestandteil unser Pelletwerk in den USA effizient zu betreiben bei uns um eine Ausbildung bewerben, werden im des Arbeitsalltags. So pendeln weitere über 300 RWE- oder die gigantischen Offshore-Projekte in Deutsch- Bewerbungsverfahren besonders unterstützt. Dies Mitarbeiter regelmäßig grenzüberschreitend zwischen land und Großbritannien zu realisieren. In dieser länderübergreifenden Zusammenarbeit sehen wir unser besonderes Potenzial. Deshalb ermöglicht ein gemeinsam mit der Konzernschwerbehindertenvertretung und dem Kompetenz-Center zwei Arbeitsplätzen. RWE beschäftigt eine Vielfalt unterschiedlicher Menschen und alle tragen zum Erfolg unseres Unternehmens bei. Gerade vor dem Hintergrund dieses Diversity-Gedankens verhalten wir uns insbesondere loyal gegenüber gesundheitlich beeinträchtigten und schwerbehinderten Mitarbeitern. fördern wir die Vielfalt unserer Mitarbeiter bewusst: So können wir sicher sein, dass uns das Zusammenwirken der individuellen Talente auch in Zukunft entscheidende Wettbewerbsvorteile bringt.

11 18 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 19 Die Jump-Gewinner! Ihre Ideen wurden von der Fachjury zwar kritisch aber auch mit Humor bewertet. Zufriedenheit bei den Jump-Initiatoren. Eine erfolgreiche Start- Up-Initiative geht zu Ende mit tollen Ideen für den Konzern. Zunehmende Internationalität: der Europabetriebsrat Weiterhin hoch im Kurs: RWE Belegschaftsaktien RWE ist ein Arbeitgeber mit betrieblicher Mitbe- Auch im Jahr 2012 konnten die inländischen Mitar- stimmungskultur. Im Rahmen der zunehmenden beiter des RWE-Konzerns gemäß 3 Nr. 39 EStG ver- Inter nationalität kommt der grenzüberschreitenden günstigt Belegschaftsaktien beziehen. Nach den Zusammenarbeit der Arbeitnehmervertretung große guten Ergebnissen bei den Ausgaben seit 2010 war Bedeutung zu. Um Erfahrungswerte zu bündeln und eine weitere Erhöhung der Zahl der gezeichneten ein gemeinsames Verständnis zu fördern, gründeten Aktien und Erstzeichner durch intelligente Ausge- wir im Jahr 2009 den Europäischen Betriebsrat (EBR) staltung der Rahmenbedingungen erneut erklärtes für den RWE-Konzern. Gemäß einer EU-Richtlinie von Ziel. Gleichzeitig sollte das Risiko der zusätzlichen 2009 und der Änderung des Europäischen Betriebs- Versteuerung eines geldwerten Vorteils für den Fall ratsgesetzes vom 18. Juni 2011 handelt es sich dabei eines Kursanstiegs im Zeitraum zwischen Aktienerwerb um ein Mitbestimmungsgremium mit Informations-, Konsultations- und Anhörungsrechten. Selbstverständ- und -übertragung in die Mitarbeiterdepots begrenzt werden. Anfang Juli 2012 beschloss der Vorstand der Start-up-Initiative Jump!2011 gegründeten CUT! Energy GmbH steht auch das zweite lich ersetzt der EBR nicht die Arbeitnehmervertre- RWE AG für das sogenannte Basisangebot mit 5 bis Team OSCAR bereits kurz vor der Unternehmens- tungen vor Ort. Neben Deutschland zählen Groß- 20 Belegschaftsaktien einen Ausgabekurs von je Einen ganz neuen Weg, das unternehmerische und gründung. Geschäftsideen, die das Finale nicht er- britannien, die Niederlande, Österreich, Polen, die 30,95. Der gewährte Nachlass rangierte von 135 innovative Denken unserer Mitarbeiter zu fördern, reicht haben, werden im RWE-Konzern weiter analy- Slowakische Republik, die Tschechische Republik und bei 5 Aktien bis 360 bei 20 Aktien. Im Zusatz- haben wir im Jahr 2011 eingeschlagen: Mit der Start- siert und ggf. im richtigen Bereich umgesetzt. Ungarn zu den Mitgliedern. In 2012 konstituierte sich angebot konnten bis zu 20 Aktien zu einem um 20 % up-initiative Jump!2011. Das Konzept: Mitarbeiter das Gremium neu; seitdem steht ein niederländischer ermäßigten Kurs (je 24,76 ) gezeichnet werden. entwickeln allein oder im Team Ideen für neue Kollege zusammen mit einem Deutschen und einem Geschäftsmodelle im Tätigkeitsgebiet von RWE. Ungarn dem Gremium vor. Bei einem seit der Beschlussfassung deutlich gestiege- Wer einen herausragenden Ansatz präsentiert, kann nen Kurs war die Zeichnung für viele RWE-Mitarbeiter diesen mit Unterstützung des Konzerns eigenständig Grenzüberschreitende Zusammenarbeit hat große Bedeutung. Daher ist unser Europäischer Betriebsrat neu aufgestellt. Von links nach rechts: Ferenc Kunzer, 2. stellv. Vors.; Kathrin Wierczorek, EBR-Referentin; Hans Salfischberger, Vorsitzender; Leonhard Zubrowski, 1. stellv. Vors. attraktiv. Knapp Mitarbeiter zeichneten rd Aktien ~ 28 Aktien pro zeichnenden Mitarbeiter Rund Mitarbeiter entschieden sich für 20 Aktien Basisangebot Konzernaufwand rd. 13,7 Mio. umsetzen. Jump!2011 wurde im Mai 2011 gestartet und endete im Februar 2012 mit der Kür der Sieger. Über 350 Mitarbeiter aus dem ganzen Konzern gingen mit 223 Ideenskizzen ins Rennen. Davon wurde jede zehnte mithilfe erfahrener RWE-Manager zu einem fundierten Businessplan ausgearbeitet. In der letzten Projektphase präsentierten fünf Teams ihre Konzepte vor einer Jury. Über die Beiträge der Sieger hinaus waren noch einige weitere Ideen so überzeugend, dass sie derzeit mit Zustimmung des RWE- Vorstands verwirklicht werden. Neben der im August

12 20 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 21 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Dienstleistung verbessern, Kosten sparen: das neue Rekrutierungsmodell (RWE npower) Nach sechsmonatiger detaillierter Planung wurde bei RWE npower im Januar 2012 ein neues Rekrutierungsmodell eingeführt. Es zielt darauf, die vom Personalwesen angebotenen Dienstleistungen zu verbessern und gleichzeitig die Kosten für das Unternehmen nachhaltig zu senken. Bereitgestellt wird seither ein umfassender Service für die externe Personalbeschaffung. Dazu wurde ein Team von sechs Rekrutierungs- und Personalspezialisten installiert, die einstellenden Führungskräften ein Dienstleistungsspektrum anbieten, das von allgemeiner Beratung über Best Practice bis hin zum vollständigen Prozessmanagement reicht. Dies beinhaltet auch die Entwicklung von Kampagnen, den Einsatz sozialer Medien wie Facebook, Linkedin und Twitter, die Prüfung von Bewerbern und das Daten management. Neben Marktkenntnis und fachlicher Erfahrung verfügen die Spezialisten über ein Bewerber-Tracking-System (ATS) auf dem neuesten Stand der Technik. Ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg des Modells ist darüber hinaus unser am Markt führender Internetauftritt für offene Stellen. Das neue Team steht sowohl mit Rekrutierungsmanagern als auch mit Bewerbern in Kontakt, um kontinuierlich neue Erfahrungen einfließen zu lassen. Der Einsatz des ATS ermöglicht ein stringentes Management aller Rekrutierungsanbieter, was zu verbesserter Governance und genauen Informationen führt. Durch die Kombination aller Elemente des Modells werden wir im ersten Jahr Kosten von ca. 2,5 Mio. einsparen können, da deutlich weniger Agenturen und Berater in die Aktivitäten eingebunden werden. Neue Mitarbeiterinitiative: People Positive (RWE npower) RWE npower hat im Juli 2012 mit People Positive eine neue Mitarbeiterinitiative aufgesetzt. Hintergrund war die Entscheidung, die Programme für unsere Mitarbeiter zu überprüfen und sie anhand eines übergreifenden Zielkanons miteinander zu verknüpfen. Dabei wollten wir auch einen zentralen Ansprechpartner anbieten, der über die Arbeitgeberleistungen informiert und zugleich Genaueres über die Erwartungen unserer Mitarbeiter in Erfahrung bringt. Zur Vorbereitung der Initiative haben ausgewählte Teams eine Reihe von Bereichen analysiert und Ände rungsempfehlungen abgegeben: Arbeit: Leitsätze, die Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften widerspiegeln Umwelt: Volunteering, Nachhaltigkeit, Umwelt-Champions Lernen und Entwicklung: Einführung, Leistungsmanagement, Führung Entlohnung: flexible Arbeitgeberleistungen, Anerkennungsprogramme Zum Start von People Positive haben wir einen eigenen Intranet-Auftritt entworfen, der alle vormals nicht verknüpften Aktivitäten zusammenführt gegliedert nach folgenden Segmenten: Ihre Arbeitgeberleistungen Ihr Unternehmen Ihre Entwicklung Ihre Umwelt Ihre Mitsprache Ihr Wohlergehen Telefonkonferenzen mit Managern, Poster und Aufwärm -Kampagnen vor dem Go Live dienten dazu, das Angebot intern bekannt zu machen. Das Feedback unserer Mitarbeiter war ausgesprochen positiv und umfasste viele Anfragen nach weiteren Informationen. Unser Angebot ändert und entwickelt sich natürlich weiter, und wir werden über People Positive kontinuierlich kommunizieren, was unsere Mitarbeiter von RWE npower erwarten können. Leistungsangebote kommunizieren: das Benefit Portal (RWE Transgas) Das RWE Benefit Portal ist ein ausgelagertes Onlinesystem (e-shop) mit Angeboten für unsere Mitarbeiter, aus denen sie nach Präferenz und persönlichem Budget auswählen können. Zur Auswahl stehen finanzielle Leistungen in Form von Zuschüssen zu Renten und Lebensversicherungen sowie Freizeitaktivitäten in den Bereichen Reisen, Kultur, Wellness, Gesundheitsversorgung und Sprachkurse. Alle Angebote können das ganze Jahr hindurch über Coupons oder per Zahlungskarte abgerufen werden. Auch in den bekannten tschechischen e-shops, die Tickets für verschiedene kulturelle Veranstaltungen sowie Produkte von Online-Apotheken anbieten, lässt sich das persönliche Budget einlösen. Für Mitarbeiter, die nicht über einen Computer- bzw. Internetzugang verfügen, ist das Portal per Callcenter erreichbar. Das RWE Benefit Portal wurde im Januar 2012 bei RWE Transgas eingeführt, um Leistungsangebote zu kommunizieren und intern zu vermarkten sowie das dafür zur Verfügung stehende Budget transparent zu machen. Der große Vorteil des neuen Tools ist seine Flexibilität. So können wir Leistungen auf verschiedene Mitarbeitergruppen zuschneiden (z. B. Führungskräfte, Verkaufsleiter) und das Angebot weiter ausbauen. Vorteile für die Mitarbeiter Größeres Leistungsangebot Freie Leistungsauswahl Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit Erleichterung für Mitarbeiter ohne Onlinezugang Rabattierte Vergünstigungen Vorteile für das Unternehmen Zahlung nur für tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen Outsourcing von Verwaltungstätigkeiten im Zusammenhang mit der Bereitstellung und Verteilung von Leistungen Einsparungen und Kostenoptimierung Onlineberichterstattung

13 22 Zukunft sichtbar machen neue dimensionen eröffnen Mit Blick auf die ehrgeizigen Klimaziele ist globales Denken wichtiger denn je. Dafür bauen wir auf Fach- und Führungskräfte, die sich gesellschafts- und länderübergreifend austauschen, nach Bedarf zu internationalen Teams vernetzen und per Job Rotation für Know-how-Transfer sorgen. Eine nachhaltig umwelt verträgliche Brennstoffbasis schaffen wir z.b. durch Errichtung und Betrieb eines der weltweit größten Pelletwerke in Georgia/USA.

14 24 Personal- und Führungskräfteentwicklung Personal- und Führungskräfteentwicklung 25 PersonaL- Und FÜhrUngsKrÄFteentwicKLUng FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE RWE Learning: eine Plattform für konzernweite Weiterbildung Sprachentraining in einem internationalen Konzernumfeld Personalentwicklungs- und Performance Management (RWE Technology) Für alle außertariflich Beschäftigten in Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden haben wir ein übergreifendes integriertes Performance- und Weiterbildung und Qualifizierung sind Schlüssel- Angesichts der Globalisierung der Wirtschaft und RWE Technology ist seit drei Jahren mit einer inter- Develop ment-konzept erarbeitet, das bereits be- faktoren für die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern. der zunehmenden Internationalisierung von RWE nationalen Belegschaft als Matrixorganisation im stehende Prozesse in den jeweiligen Ländern zu Dabei gilt es, sowohl die individuellen Anforderungen rückt die Sprachenkompetenz unserer Mitarbeiter Projektmanagement für Energieerzeugungsanlagen einem gemeinsamen harmonisierten Ansatz zusam- als auch die strategischen Ziele des Unternehmens immer stärker in den Mittelpunkt. Nachdem unser tätig. Unsere Mitarbeiter sind in unterschiedlichen menführen soll. Im ersten Schritt sind bereits die mit zukunftsweisenden Lernarchitekturen abzubilden. Development Center mittels einer Befragung aller Ländern angestellt, die jeweils verschiedene Tradi- Zielvereinbarungsprozesse aller drei Standorte durch Seit der Einführung von RWE Learning Mitte des Gesellschaften die neuen Anforderungen an ein effek- tionen in puncto Personalprozesse und Vertragssys- eine neue Struktur und Gewichtung von Sach- und Jahres 2012 können alle Mitarbeiter ein modernes tives Fremdsprachentraining präzisiert hat, haben wir tematiken haben. Daher besteht für uns eine wichtige Entwicklungszielen aufeinander abgestimmt worden. und international ausgerichtetes System zur eigen- ein innovatives Fremdsprachenkonzept erarbeitet, Aufgabe darin, für Standards zu sorgen und unsere verantwortlichen Planung von Weiterbildungsmaß- das in der zweiten Jahreshälfte 2012 als Pilottraining Prozesse schrittweise zu harmonisieren. Herzstück des neu entwickelten IED-Prozesses ist nahmen nutzen. bei RWE Service und RWE Consulting erprobt wurde. das Skill and Competency Management System, in Um dies zu erreichen, haben wir für die gesamte RWE dem die Anforderungen für Funktionen in der Linie Das Lernportal, das im ersten Schritt in deutscher Folgende Eckpunkte charakterisieren das neue Technology unser Integrated Employee Develop- und den definierten Projektrollen hinterlegt wurden und englischer Sprache zur Verfügung steht, bietet Konzept: ment (IED) entwickelt. Ziel ist es, die Fähigkeiten und für jeden Mitarbeiter sein individuelles, persön- durch einen personalisierten Zugang einen kompletten Überblick über alle Bildungsangebote im Konzern. Mit E-Learning-Formaten kann direkt aus dem neuen System heraus gearbeitet werden. Zusätzlich zeigt ein sogenanntes Lernkonto die persönliche Bildungs- Das Training ist auf Anforderungen in typischen Arbeitssituationen ausgerichtet. Die Zielsetzung des Trainings ist eindeutig und der Lernerfolg wird dokumentiert. und Kompetenzen unserer Mitarbeiter an allen Standorten nach gleichen Maßstäben und Verfahren transparent und systematisch zu erheben, mit den Anforderungen unserer täglichen Arbeit abzugleichen und auf kommende Aufgaben oder nächste Entwicklung- liches Profil aufgesetzt wird. Zukünftig können sich Mitarbeiter und Vorgesetzte so in den jeweiligen Entwicklungs-, Performance- und Potenzialgesprächen systematischer auf Basis von Kompetenzen und Fähigkeiten miteinander auseinandersetzen. historie mit bereits absolvierten Maßnahmen an. Trainingsaktivitäten wie z. B. gebuchte oder stornierte Weiterbildungen, Vormerkungen oder unverbindlich angelegte Merklisten unterstützen individuell bei der Planung bedarfsgerechter Qualifizierung. Es wird unterschieden zwischen Erhalt und Aufbau der Fremdsprachenkompetenz. Regeln und Kriterien der Genehmigung sind einheitlich und transparent. schritte vorbereitet zu sein. Wesentlicher Kernprozess der individuellen Personalentwicklung soll der harmonisierte Personal Development Process sein. Jedem Mitarbeiter wird zukünftig jährlich ein strukturiertes Entwicklungsgespräch auf Basis seines individuellen Profils angeboten. Werden Damit wurde eine Konzernlösung geschaffen, die hierbei Entwicklungsschritte in Richtung neuer Funk- Weiterbildungsprozesse vereinfacht und harmonisiert. Um das Sprachentraining am konkreten betrieblichen tionen oder Rollen bei RWE Technology vereinbart, Mit der neuen Plattform verbunden ist eine deutlich Bedarf auszurichten, beschreiben Teilnehmer und kann leicht ein zielgerichteter, systematischer Abgleich erhöhte Transparenz der vorhandenen Angebote, Führungskraft im Vorfeld die zu trainierenden Arbeits- zwischen aktuellem Mitarbeiterprofil und zukünftigen deren Nutzung vor der eigenverantwortlichen Buchung situationen und definieren das zu erreichende Anforderungen vorgenommen und zielgerichtet ent- auch weiterhin mit dem Vorgesetzten abgestimmt Sprach niveau. Die Ergebnisse, die zusätzlich mit dem sprechende Förder- und Entwicklungsmassnahmen werden muss. Sprachtrainer präzisiert werden, sind Grundlage für geplant werden. Die Umsetzung des neuen länder- das Trainingsangebot. So ist Transparenz bezüglich übergreifenden Konzeptes wird in enger Zusammen- des Zeit- und Kostenaufwands gegeben. Der Lern- arbeit mit den verantwortlichen Mitbestimmungs- fortschritt wird nach dem ersten Drittel sowie nach gremien koordiniert. Beendigung des Trainings erhoben. Anschließend können Folgetrainings erfolgen oder zum Erhalt der Sprachkompetenz alternative Interventionen vereinbart werden. Im Anschluss an die Evaluation des Pilottrainings soll das Konzept in 2013 konzernweit etabliert werden.

15 26 Personal- und Führungskräfteentwicklung Personal- und Führungskräfteentwicklung 27 Anfang Dezember 2011 reisten zwei RWE-Mitarbeiter in andere Länder, um zwei Wochen lang in einem neuen Umfeld zu leben und zu arbeiten. Jim Haggan, Leiter des Kohlekraftwerks Didcot A und Stefan Laarmann, Leiter des RWE-Kohlekraftwerks Westfalen nahmen am Job-Tausch-Projekt teil. FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE RWE Peer Rotation & Review Im RWE Peer Rotation & Review tauschen Manager verschiedener Unternehmensbereiche für zwei Wochen ihre Position. Dabei können sie nicht nur Beispiele für Best Practice teilen, sondern auch ihr Netzwerk ausbauen. Die Rückmeldungen und Erfahrungen im Rahmen dieser Aktion sind ausgesprochen positiv. Corporate Talent Program Potenzialträger entdecken Führungspositionen (RWE Deutschland) Die im Rahmen des Potenzialeinschätzungsverfahrens Entdeckungen 2011 identifizierten Kandidaten stellten sich vielfältigen neuen Herausforderungen, um sich individuell in Richtung Führung zu entwickeln. Vor allem Job Rotations innerhalb und außerhalb der Gesellschaft haben an Bedeutung gewonnen. Die Kandidaten haben so ihr Fachwissen und ihre Perspek- Das Unternehmen voranbringen Menschen führen Veränderungen gestalten Unternehmerisch denken Strategisch handeln und Ergebnisse erzielen Menschen gewinnen Teams erfolgreich machen Mitarbeiter entwickeln Ideen entwickeln Veränderungen realisieren Die Teilnehmer des Corporate Talent Program wechseln in die Gesellschaft eines Kollegen, erweitern so ihren Blickwinkel und lernen den Cross Move also den funktions- oder gesellschaftsübergreifenden Wechsel als möglichen nächsten Karriereschritt tiven erweitert und gleichzeitig Einblick in andere Führungsfunktionen und -strukturen gewonnen. Davon profitierten auch die aufnehmenden Bereiche: Viele Ideen zur Verbesserung von Prozessen sind entstanden. Vorbild sein Verantwortung übernehmen Tatkräftig und leidenschaftlich handeln Lernen und sich weiterentwickeln kennen. Diese Entwicklungsmöglichkeit soll künftig für eine noch größere Zielgruppe von Potenzialträgern im nicht leitenden Bereich angeboten werden. Für die Potenzialträger wurde ein Mentoring-Programm entwickelt. Als Mentoren für 88 Teilnehmer fungierten leitende Angestellte bis hin zum Vorstand. Ziel war Über das Talent Broking erfolgte ein Abgleich von vakanten Führungspositionen und Potenzialträgern, es, den Austausch von Führungserfahrung zu fördern die bei Passung angesprochen wurden. Etwa jeder Expand Learning on the Job und Anregungen für die eigene Führungsrolle zu zweite der angesprochenen Kandidaten entschied Neue Karrierepfade im Konzern Die Initiative Expand Learning on the Job wirbt für den Blick über den Tellerrand als besonders effektive Form der Entwicklung. Das praxisnahe Lernen das kann die Leitung eines heraus fordernden Projekts, die Hospi tation in einer anderen Abteilung oder der gewinnen. Um dies zu unterstützen, wurden u. a. für die persönlichen Treffen Leitfäden mit Diskussionsanregungen zu den vier Kernkompetenzen des konzern weiten Model of Competence zur Verfügung gestellt: sich für eine Bewerbung; dabei konnte sich wiederum ein Drittel durchsetzen. Einmal Power, immer Power, einmal Finanzen, immer Finanzen? So sehen viele den klassischen Karriereweg Wechsel in eine andere Gesellschaft sein ist nachgewiesener maßen besonders nachhaltig. bei RWE innerhalb einer Gesellschaft oder eines Fachbereichs. Doch die Energiemärkte entwickeln Career Paths@RWE sich rasant. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, brauchen wir eine enge Zusammenarbeit und starke Netzwerke im gesamten Konzern sowie ein gemeinsames Verständnis als eine RWE. Erfahrungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und über Gesellschafts- und Ländergrenzen hinweg werden Schließlich stellt das Group Talent Management im Projekt Career Paths@RWE inter nationale und Cross Moves in den Fokus und diskutiert entsprechende Karrierewege z. B. für Projektleiter als Alternativen zur klassischen Führungslaufbahn. immer wichtiger. Gute Initiativen zu Peer Rotation und Job Rotation haben hier in letzter Zeit schon Nur durch Erweiterung ihres Horizonts können Fach- spannende Alternativen geboten: und Führungskräfte dem Anspruch genügen, an dem sie künftig gemessen werden: sich gemeinsam für Konzerninteressen einzusetzen und geschlossen als eine RWE zu handeln.

16 28 Personal- und Führungskräfteentwicklung Personal- und Führungskräfteentwicklung 29 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Potenzialträger im Fokus RWE sucht regelmäßig Potenzialträger aus dem leiten den und nicht leitenden Bereich, die die Bereitschaft für einen horizontalen, vertikalen oder mehrstufigen Entwicklungsschritt mitbringen. Dafür findet alle zwei Jahre konzernweit die Potenzialeinschätzung Entdeckungen statt. Kandidaten aus dem nicht leitenden Bereich, denen man mehr als einen vertikalen Entwicklungsschritt in eine leitende Funktion zutraut sogenannte High Potentials werden anschließend vom Group Talent Management zu einem konzernweiten Assessment Center (AC) eingeladen. Durchlaufen sie es erfolgreich, werden sie in das Corporate Talent Program (CTP) aufgenommen. Mit anspruchsvollen Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung, der Auseinandersetzung mit aktuellen Konzernthemen sowie dem Austausch mit Top-Führungskräften aus dem Konzern und hochkarätigen externen Referenten werden sie hier auf künftige Führungsaufgaben im Unternehmen vorbereitet. Dabei übernehmen die Teilnehmer ein hohes Maß an Eigenverantwortung sowohl für ihre persönliche Entwicklung als auch für die Konzeption der Veranstaltungen des Entwicklungsprogramms. Module des Corporate Talent Program 1 Führung Psychologie des persönlichen Wachstums Konfliktmanagement und Verhandlung Energiemärkte Überzeugungskraft und Argumentation Effizientes Management Individuelle Themen Abschluss Seit dem Start im Jahr 2007 haben 72 High Potentials am CTP teilgenommen; 60 % von ihnen wurden seitdem Führungsaufgaben im Konzern übertragen. Performancekultur im Wandel Die Energiewende stellt unseren Konzern vor große Herausforderungen. Wollen wir die Energiewirtschaft auch in Zukunft mitgestalten, brauchen wir eine hohe Veränderungsbereitschaft, große Offenheit gegenüber Neuem und eine ehrliche Feedback-Kultur. Mit der Integrierten Führungskräfteeinschätzung, der Potenzialeinschätzung Entdeckungen und dem strukturierten Mitarbeitergespräch verfügen wir über etablierte Feedback-Instrumente. Die Ergebnisse der Kalibrierungsrunden in den Konzerngesellschaften zeigen aber deutlich, dass eine differenzierte Einschätzung der Leistung nicht stattfindet. Es besteht eher die Tendenz, alle gleich gut zu bewerten; klare, insbesondere konstruktiv kritische Rückmeldungen durch Vorgesetzte sind Mangelware. Zudem fehlt eine konzernweit einheitliche Performance-Einschätzung für nicht leitende Angestellte. Doch jeder Mitarbeiter hat ein Recht darauf zu wissen, welche Ziele zu erreichen sind und wo er steht. Dafür brauchen wir ehrliche Rückmeldungen und eine differenzierte Leistungsbeurteilung. Gute Leistung soll sich für die Mitarbeiter lohnen nicht nur finanziell. High Performer werden z. B. bei der Nominierung für ausgewählte Programme und bei Besetzungsprozessen berücksichtigt. Im Rahmen von RWE 2015 werden die Performance- Prozesse für alle Mitarbeiter im Konzern transparent und einheitlich gestaltet. Ziel ist es, eine fordernde und fördernde Performance-Kultur zu schaffen, die differenzierte Ergebnisse liefert und zu konsequenten Folgemaßnahmen führt. Training zur Steigerung kognitiver Fähigkeiten (RWE Power) In einem unserer Tagebaue wurden durch Automatisierung am Schaufelradbagger Planstellen reduziert. Unser Ziel war es, sieben frei gewordene Mitarbeiter zum Großgeräteführer weiterzuqualifizieren. Sie übten auf ihren früheren Stellen über lange Zeit recht monotone, teilweise unterfordernde Tätigkeiten aus und bestanden den Eignungstest zum Großgeräteführer daher zunächst nicht. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeiten, Leben, Altern haben wir für diese Mitarbeiter ein spezielles Training zur Steigerung kognitiver Fähigkeiten konzipiert. Dabei wurden über 14 Wochen in jeweils zwei Stunden Daueraufmerksamkeit, Konzentration, Logik, Rechenfähigkeit, räumliches Denken und mechanisches Verständnis geschult, aufgelockert durch Entspannungs- und Bewegungsphasen. Jeder Teilnehmer bekam einen PC, mit dem er spezielle Übungen auch zu Hause durchführen konnte. Nach Durchlaufen dieser Maßnahme haben drei Teilnehmer das Ziel knapp verfehlt, vier dagegen den Eignungstest bestanden und inzwischen auch die Ausbildung zum Großgeräteführer mit Erfolg abgeschlossen. Insgesamt war das Training erfolgreich und hat gezeigt, dass der Einsatz gezielter Konzepte kognitive Fähigkeiten steigern und Mitarbeiter für zukünftige Herausforderungen stärken kann.

17 30 Personal- und Führungskräfteentwicklung Personal- und Führungskräfteentwicklung 31 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Integration neuer Mitarbeiter: Programm sichert Nachhaltigkeit (LEW) Talent Energy : wichtiger Baustein zur Identifikation von Potenzial (RWE Polska) Mitarbeiter, deren Potenzial bestätigt wurde, nehmen an einem einjährigen Pilotprogramm teil. Dabei Onlinediagnostik im Personalrecruiting (RWE Transgas) werden jeweils individuelle Entwicklungsziele fest- Die Integration neuer Mitarbeiter in die Unternehmen Im Jahr 2012 haben wir bei RWE Polska das Programm gelegt; um diese zu erreichen, stehen verschiedene Bei RWE Transgas arbeiten wir kontinuierlich an der der LEW-Gruppe unterstützen wir systematisch und Talent Energy gestartet ein wichtiger Baustein Weiterbildungsmaßnahmen, externe Workshops Erforschung und Umsetzung neuer psychometrischer nachhaltig mit einem für alle Mitarbeiter verpflich- im Prozess der Identifikation und Bestätigung von sowie interne Meetings und Podiumsdiskussionen Tools, mit denen wir unseren Personalbeschaffungs- tenden, vielgestaltigen Einführungsprogramm. Es Potenzialträgern. Potenzialträger werden bei RWE im zur Verfügung. prozess effizienter und kostengünstiger gestalten umfasst Vorträge sowie interne Führungen z. B. durch Rahmen des Verfahrens Entdeckungen identifiziert, können. In diesem Rahmen haben wir verschiedene die Wasserkraftwerke und die Netzleitstelle, wobei wobei der Vorgesetzte Mitarbeiter benennt, bei denen Zusätzlich werden die Potenzialträger in verschiedene validierte Onlinetests eingeführt, die Fragen zu all- u.a. die verschiedenen Fachbereiche vorgestellt und er Potenzial vermutet. Projektteams und strategische Sitzungen eingebun- gemeinen und speziellen Fähigkeiten, persönlichen LEW-spezifische Themen näher beleuchtet werden. den, die eng mit der Geschäftsführung und den Füh- Eigenschaften sowie Motivationsstrukturen enthalten. Im Rahmen von Talent Energy haben wir damit be- rungskräften verzahnt sind. Die Verwendung von Onlinetests bietet erhebliche Als Referenten kommen ausschließlich Mitarbeiter der gonnen, weitere Maßnahmen zur Bestätigung des so Vorteile: erhöhte Objektivität, geringerer Verwaltungs- LEW-Gruppe zum Einsatz, die damit auch Gelegenheit erfassten Potenzials auf den Weg zu bringen. Dazu aufwand, Einsatz adaptiver Testverfahren etc. erhalten, sich und ihren Bereich vorzustellen sowie gehören Kompetenz- und Motivationsgespräche, ihre Funktion im Unternehmen zu erläutern. Kompetenzdemonstrationen im Development Center Obwohl wir in der Regel mit standardisierten Metho- sowie Prüfungen der analytischen Fähigkeiten. Nach den nach dem neuesten Stand der Technik arbeiten, Vorstand und Personalbereich heißen die neuen Mit- Auswertung der Ergebnisse unter Einbeziehung der sind in einigen Fällen maßgeschneiderte Lösungen arbeiter in einer Auftaktveranstaltung willkommen. bisher erbrachten Leistungen des jeweiligen Potenzial- doch die beste Wahl. Im Jahr 2012 haben wir im Im Weiteren lernen sie Ansprechpartner und Maß- trägers fällt die endgültige Entscheidung. Bereich RWE Customer Services neu entwickelte nahmen kennen, die sie während der Einarbeitungs- Onlinefähigkeitstests eingesetzt, die das abstrakte zeit unterstützen können. Das Einführungsprogramm Denkvermögen, die Konzentrationsleistung und das wird nach Bedarf durch Grundlagenseminare zur Energie- und Betriebswirtschaft ergänzt. Verfahren Entdeckungen Benennung durch Vorgesetzten Abstimmungsrunden Kurzzeitgedächnis der Bewerber bewerten. Eingesetzt werden diese Tests, wenn es um ausgesuchte Positionen in Callcentern und Kundenzentren des Bereichs Wir sind davon überzeugt, dass ein umfassendes Verständnis für die Organisation, ihre Zusammenhänge, Werte und Ziele die Grundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit darstellt. Einen weiteren positiven Effekt sehen wir in der Netzwerkbildung zwischen den neuen Mitarbeitern: Hier wird der Grundstein für eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit gelegt. Potenzialträger Multiple Einschätzung Führungspotenzial Fachpotenzial Development Center Bewertung des Vorgesetzten Kompetenzgespräch Tests: logisch und numerisch Customer Services geht. Darüber hinaus haben wir eigene Testnormen entwickelt und eine Validierungsstudie durchgeführt, in der das statistische Verhältnis zwischen Testergebnissen und beruflicher Leistung untersucht wird. SOO Talent Energy

18 32 Zukunft sichtbar machen nachhaltige LÖsUngen offenlegen Bei der wichtigen Aufgabe, landschaftliche Ressourcen wieder nutzbar zu machen, hilft uns nicht nur die im Konzern verfügbare ökologische Kompetenz, sondern auch die Förderung verantwortungsbewussten Denkens und Handelns im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen. Dank der Selbstverständlichkeit nachhaltigen Engagements RWE rekultiviert bereits seit Jahrzehnten stehen z.b. die ehemaligen Bergheimer Tagebauflächen den Bürgern jetzt als Naherholungsgebiet zur Verfügung.

19 34 Unsere Verantwortung Unsere Verantwortung 35 Unsere Verantwortung Internationales Team-Projekt begeistert bei RWE Companius. Teilnehmer von links nach rechts: Sárka Bezdecková, Katarzyna Pettka, Liesbeth Leufkens, Ruth Worton, Samira Stieber, Katrin Kruppe, Liz Clutton. Engagement macht Spaß: Unsere Azubis unterstützen beim Frühlingsfest der Helen-Keller-Schule. Kindertagesstätte Lumiland macht Schule Vereinbarkeit von Beruf & Pflegeverantwortung Wache, neugierige, intelligente Kinder das ist Ziel Etwa jeder zehnte Mitarbeiter im RWE-Konzern hat der Lumiland-Pädagogik. Bereits seit 2011 bewährt pflegebedürftige Angehörige. Eltern altern, werden sich unser exzellentes Betreuungsmodell in der Kita krank, der Partner oder ein Kind hat einen Unfall: In Grillostraße in Essen. Lange Öffnungszeiten, wenige diesen organisatorisch und emotional schwierigen Schließtage, hoher Personalschlüssel: Dank dieser Situationen sind wir für unsere Mitarbeiter da und Vorzüge erfüllt die RWE-Kindertagesstätte voll und leisten gemeinsam mit unseren externen Experten ganz die Erwartungen unserer Mitarbeiter. Aufgrund wertvolle Hilfestellung. Unsere kompetenten Partner des anhaltenden Erfolgs und der großen Nachfrage unterstützen als erste Ansprechpartner in allen orga- übernahm im Sommer 2012 die Einrichtung Kroko- nisatorischen und rechtlichen Fragen. Die Veranstal- fant in Essen-Holsterhausen das Konzept und erwarb tungsreihe Beruf & Pflegeverantwortung liefert mit einem kindgerechten Umbau das Qualitätssiegel Lumiland. Hier werden 20 Kinder von drei bis sechs zusätzlich wertvolle Tipps und Alltagshilfe von Experten. Sollten Mitarbeiter eine Auszeit benötigen, Corporate Volunteering: RWE Companius Um den ehrenamtlichen Beitrag der Mitarbeiter offi- Jahren und 14 Kinder unter drei Jahren gefördert um sich den pflegebedürftigen Angehörigen besser ziell zu würdigen und auch strategisch zu nutzen, und betreut. Insgesamt stellt die RWE AG in Essen widmen zu können, setzen wir die gesetzlichen Be- RWE Companius, die Corporate-Volunteering-Orga- hat RWE Companius gemeinsam mit dem Develop- Betreuungsplätze für 139 Kinder im Alter von vier stimmungen zum neuen Familienpflegezeitgesetz nisation des RWE-Konzerns, bündelt und fördert das ment Center eine Zertifizierung entwickelt: Seit An- Monaten bis sechs Jahren zur Verfügung. Bald können bestmöglich um. gesellschaftliche Engagement unserer Mitarbeiter. fang 2012 erhält jeder Mitarbeiter für seinen Einsatz sich auch die Kölner Kollegen über eine erleichterte Als zentrales Element der Corporate Social Respon- ein Zertifikat und einen Eintrag in seine Bildungs- Vereinbarung von Beruf und Familie freuen: Für sibility Strategie füllt sie die vom Konzern erwartete historie. Sommer 2013 ist dort die Eröffnung des dritten Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung mit Lumilands geplant. Leben und das mit jährlich ca gemeinnützigen Projekten in Deutschland und im Ausland. vorweg gehen und Kultur fördern Zufriedenheit in allen Gesichtern sowohl bei Groß als auch bei Klein: zweites Qualitätssiegel Lumiland erfolgreich vergeben. Ein gutes Beispiel für die wachsende internationale Die Förderung von Kunst und Kultur ist ein wichtiger Ausrichtung war ein Teamprojekt von Kollegen aus Bestandteil des gesellschaftlichen Engagements von England, den Niederlanden, Polen, der Tschechischen RWE. Das gilt auch in wirtschaftlich schwierigen Republik und Deutschland: Gemeinsam setzten sie das Zeiten. Seit über zehn Jahren sind wir Partner des Außengelände eines englischen Tierheims instand. Museums Folkwang in Essen für RWE ein Bekenntnis Neben dem Gefühl, etwas Gutes getan zu haben, zum Ruhrgebiet und seinen Menschen. Von Ende wurde so auch der wechselseitige Austausch gestärkt. September 2012 bis Mitte Januar 2013 wurde hier die Ausstellung Im Farbenrausch. Munch, Matisse Zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung kooperiert und die Expressionisten gezeigt. Ein Kunsterlebnis, RWE Companius mit den Personalentwicklungen von dem nicht nur Bürger und Besucher der Stadt unserer Gesellschaften und dem Development Center. profitierten: RWE-Mitarbeiter konnten bei der exklu- So ist die Durchführung gemeinnütziger Projekte siven Vorbesichtigung der Ausstellung dabei sein, inzwischen fester Bestandteil verschiedener Perso- erhielten gemeinsam mit ihren Partnern und Kindern nalentwicklungsprogramme für Auszubildende und einmalig freien Eintritt und konnten am Bildungs- Trainees wie für Potenzialträger und Führungskräfte und Vermittlungsprogramm teilnehmen. geworden.

20 36 Unsere Verantwortung Unsere Verantwortung 37 Eine Region im Farbenrausch. Die Ausstellung mit Werken berühmter Ex pressionisten im Museum Folkwang fasziniert Besucher von nah und fern. 1 Eine Skulptur aus Zeitungen Olaf Metzel ist nur einer von über 50 zeitgenössischen Künstlern, die einen Beitrag zur Ausstellung ARTandPRESS konzipieren. 1 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Mitarbeiter sichern Umweltschutz in der gesamten Wertschöpfungskette Erweiterung der Vereinbarkeit von Familie & Beruf (VSE, a. s.) Auf Vermittlung und niedrigschwellige Angebote legt RWE insbesondere bei der Förderung zeitgenössischer Kunst großen Wert. Ein Beispiel dafür lieferten wir Ende März bis Ende Juni 2012 mit unserem Engagement für die Ausstellung ARTandPRESS. Kunst. Wahrheit. Wirklichkeit in Berlin. Im Mittelpunkt stand das Verhältnis zwischen Kunst und Zeitung, die beide als Informationsträger zu einer Reflexion politischer und wirtschaftlicher Aspekte beitragen. Zur Förderung der gesellschaftlichen Debatte stellte die RWE Stiftung ein umfangreiches Vermittlungsprogramm bereit. 100 kostenlose Workshops für Kinder, Jugendliche und Studierende standen auf dem Die Zeitung als Instrument der Aufklärung oder der Manipulation? Marine Hugonnier (links) und William Kentridge (rechts) setzen ihre eigenen Akzente. 1 Programm; darüber hinaus stellte RWE der Kulturloge Berlin 250 Freikarten zur Verfügung: Die gemeinnützige Initiative setzt sich aktiv für gesellschaftliche Teilhabe ein, indem sie nicht verkaufte Tickets für kulturelle Veranstaltungen an Menschen mit geringem Einkommen vermittelt, die sich einen Besuch sonst nicht leisten können. Der Schutz der Umwelt wird über Gesetze und Auflagen in den Betriebsgenehmigungen geregelt. Darüber hinaus ergreifen wir aber auch umfassende freiwillige Maßnahmen. Wir können unser Geschäft nicht betreiben, ohne in die Natur einzugreifen. Die Brennstoffe, die wir fördern, abbauen und nutzen, sind Naturprodukte. Die Bedingungen ihres Abbaus gestalten wir so umweltverträglich wie technisch möglich. Unsere Anlagen betreiben wir mithilfe moderner Abscheideverfahren wie Filter und Wäschetechnologien. Durch den Neubau von Kraftwerken mit höheren Wirkungsgraden erreichen wir zudem eine spezifische Emissionsminderung. Mit Blick auf die für unsere Tagebaue, Kraftwerke sowie Strom- und Wärmenetze benötigten Flächen bemühen wir uns, die Ökosysteme so wenig wie möglich zu beeinträchtigen und unvermeidbare Schäden u. a. durch Rekultivierungs- und Naturschutzprojekte, Wasser- und Emissionsschutzmaßnahmen auszugleichen. Ca. 200 Umweltschutzfachleute sind bei RWE für einen schonenden Umgang mit der Natur aktiv an allen RWE-Standorten von unserem Firmensitz in Essen über Visonta in Ungarn, Ribadouro in Portugal bis Waycross in den USA. Hierbei werden unsere Mitarbeiter in der gesamten Wertschöpfungskette des Konzerns tätig, beim Handel mit Energieträgern in Essen ebenso wie bei der Erdölförderung im Wattenmeer, bei der Stromerzeugung in unseren Großkraftwerken genauso wir bei der Stromverteilung in unseren Vertriebsregionen. Im Jahr 2007 wurde bei der VSE in der Slowakischen Republik ein speziell auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ausgerichtetes Programm ins Leben gerufen, das den slowakischen Personal-Oscar erhielt. Da sich die Maßnahme bislang ausschließlich auf Familien mit kleinen Kindern bezog, wurde nun eine Erweiterung beschlossen. Im Januar 2012 haben wir das Programm Familienbetreuung eingeführt, das sich an Mitarbeiter richtet, die sich um Familienangehörige in schwierigen Lebenslagen kümmern müssen. Zwei Mitarbeiter haben bereits eine Teilnahme beantragt. Ihnen wurden Sonderarbeitsbedingungen gewährt, die es ihnen erlauben, Angehörige zu Hause zu betreuen. Dank spezieller Arbeitszeiten kann z. B. ein Kollege aus der Zählerablesung, der bis Januar 2012 im Schichtdienst tätig war, nun die Betreuung seiner Mutter einrichten. Eine weitere Kollegin aus der Abrechnung mit ähnlichem Bedarf arbeitet seit Kurzem teilweise von zu Hause aus. Mit diesem Programm glauben wir ein höheres Maß an Zufriedenheit und Motivation bei den Mitarbeitern mit Pflegeaufgaben erreichen zu können. Für Familien Bedingungen im Einzelnen Für Familien Eltern Für Familien Pflege Hilfe während und nach der Elternzeit Begrenzt auf die ersten drei Lebensjahre des Kindes Genehmigung des direkten Vorgesetzten Flexible Arbeitszeit und weitere unterstützende Maßnahmen Hilfe bei Problemen 2 von Familienangehörigen 1 Schilderung der Probleme ist vorzulegen Maximale Beteiligung von 3 Jahren Genehmigung des direkten Vorgesetzten Fokus auf flexible Arbeitszeit 1 Familienangehörige = im Haushalt lebende Person bzw. Verwandter 2 Verwandte, die sich nicht in der langfristigen Pflege durch eine 1 Bildnachweise siehe Impressum soziale Institution befinden