Mit soft skills vom zufriedenen Gast zum loyalen Stammgast

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1 Mit soft skills vom zufriedenen Gast zum loyalen Stammgast Mag. (FH) Markus Tschol 1. Einleitung 2. Grundlagen und Definitionen 2.1 Kundenorientierung Die touristische Produktpolitik 2.2 Kundenzufriedenheit Das dynamisierte C/D-Paradigma Das Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit Das n-faktor-modell 2.3 Kundenloyalität Zufriedenheits-Loyalitäts-Matrix 2.4 Kundenbindung Kundenbindungsinstrumente 2.5 Stammgast 3. Soft Skills Kritische Erfolgsfaktoren für die Kundenloyalität 4. Ausblick 5. Literatur 3.1 Professionelle Servicekette 3.2 Personalisierter Service 3.3. Haltung zum Gast/echte Gastfreundschaft 3.4 Costumer Relationship Management (CRM)

2 1. Einleitung Aufgrund meiner Tätigkeit als Hotelier im Tiroler Tourismusort St. Anton am Arlberg werde ich täglich mit den Anforderungen und den Wünschen der Hotelgäste konfrontiert. Die Betriebsgröße meines Hotels im Kontext mit seiner Firmengeschichte haben mir immer wieder gezeigt, dass nicht die großen Investitionen sondern das tägliche Geschäft, die Servicefreundlichkeit, die Bereitschaft zur Dienstleistung im Sinne von Dienen und Leistungen erbringen sich als Schlüssel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Loyalität und somit zum Wachstum meines Hotels erweisen. Mit der vorliegenden Arbeit sollen nun wissenschaftlich fundiert die Möglichkeiten zum Themenkomplex Kundenzufriedenheit und der sich daraus resultierenden Kundenbindung und Kundenloyalität erforscht werden. Weiters werden kritische Erfolgsfaktoren dargestellt, die sich ein Klein- bzw. Kleinstbeherbergungsbetrieb aneignen sollte, um zufriedene und loyale Gäste an das Unternehmen binden zu können. Diese kritischen Erfolgsfaktoren werden in dieser Arbeit als Soft Skills bezeichnet. Ein eigenes Kapitel wird der Ausarbeitung der Soft Skills gewidmet, in dem diese in vier Dimensionen - Professionelle Servicekette, Personalisierter Service, Haltung zum Gast/echte Gastfreundschaft, Customer Relationship Management - unterteilt werden. 2. Grundlagen und Definitionen In diesem Kapitel werden die in der Literatur verwendeten Begriffe Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenloyalität und Stammgast definiert. 2.1 Kundenorientierung Ein wesentliches Kriterium, insbesondere im Zusammenhang mit den in den Folgekapiteln dargestellten Ausführungen über Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung, stellt die Kundenorientierung dar. Die Kundenorientierung umfasst laut DREYER grundsätzlich das klassische Marketinginstrumentarium (vgl. Dreyer, 2004, S. 32): Produktpolitik, Preispolitik,Vetrieb und Kommunikation Weitere Aspekte der Kundenorientierung sind: 2

3 Gestaltung der Kundenprozesse, um eine reibungslose Gestaltung der für den Gast erkennbaren Abläufe zu erzielen, Personalpolitik für Mitarbeiter im Kundenkontakt mit dem Ziel, ein ausgezeichnetes, posititves Wirken zu erreichen, Gestaltung des Dienstleistungsumfeldes zur Schaffung einer guten Atmosphäre. (Dreyer, 2004, S. 32) Von den vier klassischen Marketinginstrumenten wird im Folgenden auf die Produktpolitik näher eingegangen Die touristische Produktpolitik Als Basis für das touristische Produkt aus kundenorientierter Sicht kann das Erlebnis betrachtet werden. Ein Erlebnis ist ein Ereignis, das vom Normalen und Gewohnten abweicht und Neugier, Reizsuche, Abwechslung, Spannung sowie soziale Bedürfnisse befriedigt. (Dreyer, 2004, S. 33f.) Somit ist die Ablenkung vom heimischen Alltag immer noch ein Grundbedürfnis von Abnehmern touristischer Leistungen. Auf die Produktpolitik bezogen heißt das: Verkaufen Sie Träume! Auch wenn Spaß und Erlebnis im Vordergrund von Reisenden stehen, so ist für den Anbieter die systematische Gestaltung von Kundenbeziehungen der Schlüssel zum langfristigen Erfolg, der sich wiederum in der Gästeloyalität bzw. im Stammgast niederschlägt (vgl. Dreyer, 2004, S. 33). 2.2 Kundenzufriedenheit Grundsätzlich besteht in der Literatur weitgehend Übereineinstimmung, dass das Konstrukt Kundenzufriedenheit im Tourismus als eine zentrale und wesentliche Steuerungsgröße einer kundenorientierten Unternehmensführung verstanden werden kann (vgl. Hinterhuber/Krauthammer, 1999, S. 3) Das dynamisierte C/D-Paradigma Das dynamisierte C/D-Paradigma stellt sich demnach wie folgt dar: 3

4 Das dynamisierte C/D Paradigma Soll- Komponente Resultierende Diskonfirmation (Ex-ante / expost Messung) Das dynamisierte resultierende C/D-Paradigma C/D-Paradigma Erwartungsdiskonfirmation Dynamisierung Ist- Komponente Wahrgenommene Diskonformation (Ex-post Messung) Das dynamisierte wahrgenommene C/D-Paradigma Quelle: Daten entnommen aus Kaiser, M. (2004), S. 60 Das dynamisierte C/Destination-Paradigma führt zu zwei Ausprägungen: das dynamisierte resultierende C/D-Paradigma: Das dynamisierte resultierende C/D-Paradigma stellt eine Weiterentwicklung der resultierenden Diskonformität dar. Die Gesamtzufriedenheit setzt sich somit nicht aus dem Ergebnis eines statischen Vergleichs der Erwartung mit der Leistung zusammen. Vielmehr werden zu einzelnen Kontaktpunkten (im Sinne von moments of truth ; siehe dazu Kapitel Das n-faktor-modell ) jeweils die dazugehörige Erwartung mit der tatsächlich erbrachten Leistung verglichen. Somit wird z.b. die Freundlichkeit des Personals über die gesamte Dienstleistungskette hindurch immer wieder aufgrund von Einzelerwartungen und Einzelleistungen abschließend zu einer Gesamtaussage über die Freundlichkeit des Personals aggregiert (vgl. Kaiser, 2004, S. 60f.). das dynamisierte wahrgenommene C/D-Paradigma Das dynamisierte wahrgenommene C/D-Paradigma entspricht in der Vorgehensweise dem dynamisierten resultierenden C/D-Paradigma, d.h. die statische Betrachtungsweise wird durch die Aufgliederung in Interaktionssequenzen erweitert. Die Beeinflussung des Ergebnisses kommt in ähnlicher Weise zustande wie bei der wahrgenommenen Diskonformität, jedoch entstehen durch die Dynamisierung noch zusätzlich wechselseitige Beziehungen zwischen den einzelnen Kontaktpunkten, wodurch eine Beeinflussung der Erwartungen durch das wahrgenommene Leistungsniveau entsteht (vgl. Kaiser, 2004, S. 63f.). 4

5 Aus dem dynamisierten Diskonformitätsmodell lässt sich die Kundenzufriedenheit somit als eine Summe aus Teilzufriedenheiten ableiten. Betrachtet man die einzelnen Ergebnisse und den Zeitpunkt bzw. Ort, wo diese während der Konsumation einer touristischen Leistung entstehen, so können grundsätzlich drei Arten von Teilzufriedenheiten entstehen (vgl. Kaiser, 2004, S. 63f.): Phasenspezifische Zufriedenheit: ist die Zufriedenheit innerhalb einer Dienstleistungsphase. Episodenzufriedenheit: ist die Zufriedenheit innerhalb eines Teilprozesses. Kontaktpunktzufriedenheit: ist die Zufriedenheit mit den Kontaktpunkten innerhalb eines Teilprozesses. Diese Betrachtungsebenen sowie die gesamte Diskonfirmationstheorie zeigen, dass die Zufriedenheit sehr stark differenziert wahrgenommen wird. Es herrscht auch keine Klarheit darüber, wie sich die einzelnen Teilzufriedenheiten gegenseitig beeinflussen. Ein weiterer für diese Arbeit wichtiger Aspekt ist, dass keine Aussage über einen möglichen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Betriebsgröße getroffen werden kann Das Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit Für Klein- bzw. Kleinstbeherbungsbetriebe von Bedeutung, und auch von praktikablerem Umsetzungsnutzen, sind laut Matzler et al. die drei Faktoren, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen: Basisfaktoren, Leistungsfaktoren, Begeisterungsfaktoren Basisfaktoren stellen die basic needs dar, die ein Kunde von einer Leistung erwartet. Die Erfüllung dieser Faktoren erzeugt keine Zufriedenheit sondern eher ein neutrales Gefühl bzw. ein Gefühl der Nicht-Unzufriedenheit. Basisfaktoren sind somit Muss-Kriterien einer Dienstleistung, deren Nichterfüllung zu einer negativen Qualitätswahrnehmung bei den Kunden führt. So ist heute ein gutes Produkt bereits in vielen Branchen eine Basisanforderung. Eine positive Differenzierung vom Wettbewerb ist über die Basisfaktoren kaum noch möglich. Die Anforderungen werden von den Kunden vorausgesetzt, so dass deren Erfüllung nicht als erhöhte Dienstleistungsqualität wahrgenommen wird (vgl. Bruhn, , S. 44). Leistungsfaktoren erzeugen beim Kunden Zufriedenheit bei Erfüllung seiner Erwartungen an das Produkt bzw. an die Dienstleistung oder Unzufriedenheit bei Nichterfüllung. Bei Leistungsfaktoren im Sinne von Kann-Anforderungen verhält sich die wahrgenommene Dienstleistungsqualität proportional zum Erfüllungsgrad: je höher der Erfüllungsgrad, desto höher die wahrgenommene Dienstleistungsqualität. Im Gegensatz zu den Basisfaktoren werden die Leistungsfaktoren vom Kunden explizit verlangt (vgl. Bruhn, , S. 45). 5

6 Begeisterungsfaktoren erzeugen Zufriedenheit, lösen aber auch keine Unzufriedenheit aus, wenn sie fehlen. Begeisterungsfaktoren sind ebenso wie die Leistungsfaktoren sogenannte Kann-Anforderungen, führen jedoch zu einer überproportionalen Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität durch den Kunden. Eine Nichterfüllung führt zu keiner Schwächung der Qualitätswahrnehmung (vgl. Bruhn, , S. 45f.). STOLPMANN beschreibt in diesem Zusammenhang als Begeisterungsfaktoren kleine, unerwartete Aufmerksamkeiten, die für den Gast den Unterschied zwischen einem angenehmen und einem perfekten Urlaub ausmachen können, auch wenn sich an den Gegebenheiten gar nichts ändert (vgl. Stolpmann, 2007, S. 81). Die folgende Abbildung stellt oben genannte Faktoren grafisch dar: Faktoren der Kundenzufriedenheit nach dem Kano-Modell Kunde zufrieden Begeisterungsanforderungen nicht artikuliert Anforderungen nicht erfüllt begeisternd Leistungsanforderungen artikuliert spezifisch messbar technisch Anforderungen erfüllt Kunde unzufrieden Basisanforderungen impliziert Quelle: Daten entnommen aus Bruhn, , S. 45 selbstverständlich nicht artikuliert offensichtlich Ein weiteres Charakteristikum der Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren ist deren zeitliche Veränderung. Sie haben eine dynamische Struktur, d. h. im zeitlichen Ablauf entwickeln sich Begeisterungsfaktoren zu Leistungs- und später zu Basisfaktoren. Das liegt daran, dass die Wahrnehmung der einzelnen Leistungskomponenten auch die zukünftigen Erwartungen an das Produkt oder die Dienstleistung beeinflusst (vgl. Pechlaner/Fischer, 2006, S 40f.). (Siehe dazu auch die Ausführungen über das resultierende wahrgenommene C/D-Paradigma.) 6

7 2.2.3 Das n-faktor-modell Obige Ausführungen dienen als Basis, um im Folgenden das n-faktor-modell zur Erfassung der Kundenzufriedenheit darzustellen. Im n-faktor-modell werden in einem ersten Schritt alle wahrgenommenen kundenspezifischen Dienstleistungsprozesse strukturiert. In einem zweiten Schritt werden diejenigen Kontaktsituationen bzw. Teildienstleistungsprozesse identifiziert, die eine hohe Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit haben. Diese Kontaktpunkte werden laut ALBRECHT auch als moments of truth bezeichnet. A Moment of Truth is any episode in which the customer comes in contact with the organisation and gets an impression of its service. (Albrecht/Zemke, 1987, S. 34) Nach STAUSS werden diese moments of truth in folgende Kategorien eingeteilt (vgl. Stauss, , S. 324): alle Kontaktpunkte während eines Dienstleistungsprozesses, die Kontaktpunkte, bei denen es zu einer persönlichen Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager kommt, alle Kontaktpunkte, die der Nachfrager als solche wahrnimmt, die Kontaktpunkte, die für den Nachfrager besonders kritisch (positiv oder negativ) sind. Anhand der moments of truth lässt sich im n-faktor-modell der Dienstleistungsprozess in drei Phasen (Ante-, Medial- und Post-Phase) unterteilen und dazu lassen sich die jeweiligen Kundenkontaktpunkte darstellen (vgl. Stauss, , S. 324). Die einzelnen Kontaktpunkte im Dienstleistungsprozess können durch direkte Beobachtung, Einzelinterviews oder Gruppendiskussionen erfasst werden. Diese Informationen werden in einem zweiten Schritt visualisiert, um die gesamte Dienstleistungskette grafisch darstellen zu können. Diese bildhafte Darstellung wird als Service Mapping bezeichnet und ist Ausgangspunkt zur Messung der Kundenzufriedenheit (vgl. Kaiser, 2005, S. 115f.). 2.3 Kundenloyalität Ebenso wie die Kundenzufriedenheit wird auch der Begriff Kundenloyalität in der Literatur auf verschiedene Arten betrachtet und definiert. HOMBURG stellt Kundenloyalität als eine Reaktion der Kundenzufriedenheit dar (vgl. Simon/Homburg, , S. 51). Im Gegensatz zur Kundenzufriedenheit zeigt sich Unzufriedenheit durch Abwanderung, Untätigkeit oder Beschwerde. Unabhängig davon, ob Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entsteht, wird dieses Gefühl durch Mundpropaganda an Dritte kommuniziert (vgl. Kaiser, 2005, S. 29f.). 7

8 Individuelle Kundenreaktionsformen in Abhängigkeit von der Richtung des Zufriedenheitsurteils Produktnutzung/ Inanspruchnahme der Dienstleistung Zufriedenheit Unzufriedenheit Mundpropaganda Loyalität Abwanderung Keine Reaktion Quelle: Daten entnommen aus Homburg/Rudolph, 1997, S. 51 Beschwerde FINKELMANN/GOLAND stellen den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität als sattelförmige Funktion dar. Wesentlich ist der Indifferenzbereich, d.h. der Bereich, in dem es zu keiner wesentlichen Veränderung des Verhaltens kommt, wenn einer der zwei Faktoren sich ändert (vgl. Finkelmann/Goland, 1990, S. 10). HOMBURG definiert den Begriff Kundenloyalität als nachfrageorientierte Perspektive der Kundenbindung: Sie konzentriert sich auf das Verhalten des Kunden und setzt die Treue des Kunden mit seiner Bindung gleich. Treue im Sinne von Loyalität bezieht sich auf bisheriges Verhalten (ex post), auf die Absicht zu zukünftigem Verhalten (ex ante) sowie auf die (positive) Einstellung des Kunden gegenüber dem Anbieter (vgl. Homburg/Giering, , S. 178). Einen weiteren Ansatz bzw. eine weitere Differenzierung stellt der Unterschied zwischen Kundenbindung und Loyalität durch die verschiedenen Phasen der Wirkungskette dar. Demnach ist die Kundenloyalität eine eigenständige Phase zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Flentge, 1999, S. 321). HOMBURG und BRUHN stellen die Wirkungskette prozesshaft in fünf chronologisch aneinander gereihten Phasen dar, die mit dem Erstkontakt (Kauf, Inanspruchnahme einer Leistung) beginnen. Als nächstes entsteht im positiven Fall Kundenzufriedenheit, die wiederum Kundenloyalität und Kundenbindung auslöst. Als letzte Phase stellt sich dann der ökonomische Erfolg ein (vgl. Homburg/Bruhn, , S. 3ff.) Zufriedenheits-Loyalitäts-Matrix Die Zufriedenheits-Loyalitäts-Matrix zeigt vier Felder, aus denen sich der Zusammenhang zwischen Loyalität und Zufriedenheit erkennen lässt. Ausgehend vom Phänomen, dass loyale Kunden auch unzufrieden sein können und zufriedene Kunden 8

9 sich nicht immer als loyal erweisen, ergeben sich folgende Handlungsvorgaben für den Anbieter (vgl. Homburg/Giering, , S. 83). Der Fordernd Zufriedene : Er hat aufgrund seiner Erfahrungen aus der Vergangenheit ein erhöhtes Anspruchsniveau bzw. erwartet sich für zukünftige Kontakte eine Leistungssteigerung. Der Stabil Zufriedene : Er erwartet sich insbesondere eine kontinuierliche Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung gekoppelt mit Beständigkeit. Der Resigniert Zufriedene : Er ist gleichgültig und somit passiv in Bezug auf Forderungen an den Anbieter. Der Stabil Unzufriedene : Er hat eine unbefriedigende Beziehung zum Anbieter, die jedoch nur aufgrund eines spezifischen Anstoßes einen Abbruch erleiden wird. Der Fordernd Unzufriedene : Er ist passiv und stellt eine Weiterführung der Geschäftsbeziehung nur im Falle einer signifikanten Verbesserung des Leistungsniveaus in Aussicht. Dieser Ansatz bzw. diese Typologie zeigt die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit und die Operationalisierung des Begriffs Kundenloyalität, wodurch ein wichtiger Beitrag zur wissenschaftlichen Diskussion dieser Thematik beigesteuert wird (vgl. Stauss/Neuhaus, , S. 81ff.). 2.4 Kundenbindung Kundenbindung spielt aus Sicht des Anbieters eine bedeutende Rolle. Die Intensivierung der Beziehungen zum bestehenden Kundenstock kostet vielfach weniger und bringt langfristig oft mehr als ein endloser Kampf um Marktanteile. Nicht zuletzt deshalb gehört Kundenbindung zu den wichtigsten strategischen Inhalten (vgl. Mei-Pochtler, , S. 313). Im Detail lassen sich verschiedene Gründe dafür nennen (vgl. Tomczak/Dittrich, , S. 105f.): Loyale Kunden sind leichter einzuschätzen. Sie verursachen geringere Dienstleistungskosten bzw. ein geringeres allgemeines Geschäftsrisiko. Weiters zeigen loyale Kunden eine größere Gelassenheit gegenüber Fehlern im Produkt bzw. in der Dienstleistung. Auch auf die Mitarbeiter und ihre Motivation wirkt sich die Kundenloyalität im Sinne eines persönlichen Erfolgs aus. 9

10 Die Summe dieser Faktoren stellt eine höhere Markteintrittsbarriere für den Mitbewerb sowie eine Festigung des eigenen Marktanteils dar. Es soll hier nochmals auf das Modell der Wirkungskette eingegangen werden, da es eine prozesshafte Darstellung ermöglicht. Die Wirkungskette untergliedert sich nach BRUHN in folgende fünf Phasen (vgl. Bruhn/Homburg, , S. 10): 1. Erstkontakt: Kauf, Inanspruchnahme einer Leistung 2. Kundenzufriedenheit: Bewertung durch einen Soll-Ist-Vergleich 3. Kundenloyalität: Akzeptanz, Vertrauen, positive Einstellung 4. Kundenbindung: Wiederkauf, Weiterempfehlung, Cross-Buying (im Sinne von zusätzlichem Kauf weiterer Produkte/Dienstleistungen desselben Anbieters) 5. Ökonomischer Erfolg Erst in der fünften Phase stellt sich der ökonomische Erfolg ein. In jeder Phase wirken sogenannte moderierende Faktoren auf die Wirkungskette ein. Diese Faktoren können jedoch nur teilweise vom Anbieter beeinflusst werden Kundenbindungsinstrumente In der Literatur sind unzählige Maßnahmen und Instrumente zur Kundenbindung zu finden. In Anlehnung an DILLER können ausgewählte Kundenbindungsinstrumente in den Bereichen der vier klassischen Marketinginstrumente (Produkt-, Preis-, Kommunikatons- und Distributionspolitik) unterteilt werden. Je nach Hauptaugenmerk lassen sich emotionale Aktivitäten, die auf die Interaktion abzielen, von solchen, die die Kundenzufriedenheit erhöhen sowie solchen, die den Wechsel bzw. die Abwanderung des Kunden verhindern, unterscheiden (vgl. Diller, 1996, S. 81). 2.5 Stammgast Der Begriff Stammgast wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nicht in der ausführlichen Weise diskutiert, wie beispielsweise die dafür notwendigen Basiskonzepte Kundenbindung oder Kundenloyalität. Laut Tourismusverband St. Anton am Arlberg ist ein Gast dann ein Stammgast, wenn er mindestens vier Jahre in St. Anton Urlaub gemacht hat. Es zählen nur die Jahre, nicht wie oft er pro Jahr in St. Anton war. (Tourismusverband St. Anton am Arlberg) 10

11 3. Soft Skills Kritische Erfolgsfaktoren für die Kundenloyalität Im dritten Kapitel wird aufgrund der Tatsache, dass während der Literaturrecherche keine Definition des im Titel dieser Arbeit erwähnten Begriffs Soft Skills gefunden wurde und Soft Skills in den verschiedenen Wissenschaftsgebieten mit unterschiedlicher Bedeutung verwendet wird, dieser neu erarbeitet. Grundsätzlich versteht man in dieser Arbeit unter Soft Skills alle Bemühungen rund um den Gast, die die Zufriedenheit bzw. Convenience des Gastes in dem Maße erhöhen, dass der Gast zu einem loyalen Gast bzw. Stammgast wird. Faktoren wie Freundlichkeit, Zuvorkommenheit (im Vorhinein schon zu wissen, was sich der Gast wünscht), die Fähigkeit, Gäste begeistern zu können, etc. zählen somit zu den Soft Skills. Im Folgenden werden nun die Soft Skills bzw. die vier Dimensionen von Soft Skills definiert, die sich besonders signifikant in Bezug auf Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität auswirken. Neben dem Erstellen einer professionellen Servicekette zählen der personalisierte Service, die (positive) Haltung zum Gast in Form echter Gastfreundschaft sowie ein (professionalisiertes) Costumer Relationship Management (CRM) zu den Soft Skills. Ausgewählte Dimensionen von Soft Skills im Tourismus Professionelle Servicekette Haltung zum Gast/echte Gastfreundschaft Soft Skills Personalisierter Service Customer Related Management Quelle: eigene Darstellung 3.1 Professionelle Servicekett Touristische Dienstleistungen bestehen wie auch herkömmliche Dienstleistungen häufig aus einem Bündel von Einzelleistungen. Der Gast wird in seinem Urlaub Leistungen wie Unterkunft, Verpflegung, Transport, Sportangebote und ähnliches in Anspruch nehmen, die sich wie eine Kette aneinander reihen. Jede einzelne Dienstleistung prägt das Ferienerlebnis, der Gast wird seine Ferien meist als Gesamtes 11

12 erleben und bewerten. Wie bei einer Kette bestimmt die Qualität der einzelnen Glieder die Gesamtqualität (vgl. Michel, 2004, S. 89). Eine solche Servicekette setzt sich beispielsweise aus folgenden Gliedern zusammen (vgl. Romeiss-Stracke, 1995, S. 35ff.): Reise > Information vor Ort > Verpflegung > Beherbergung > Transport > Aktivität > Animation > Unterhaltung > Abreise > Nachbetreuung Der Servicekettenansatz stellt ein wertvolles Instrument zur systematischen Überprüfung und Steuerung der Dienstleistungsqualität sowohl auf der Ebene des Gesamtangebots als auch auf der Ebene des einzelnen Betriebes dar (vgl. Michel, 2004, S. 89f.). 3.2 Personalisierter Service Der personalisierte Service stellt die Umsetzung der Kundenorientierung dar. Durch Kundenorientierung wird langfristig der Geschäftserfolg garantiert, das heißt der Nutzen für den Kunden steht immer im Vordergrund. Kundenorientierung heißt, sich an den Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen des Kunden zu orientieren, sie zu kennen und auf sie einzugehen (vgl. Hartwig/Maser, 2007, S. 12). 3.3 Haltung zum Gast/echte Gastfreundschaft Die sich verändernden Rahmenbedingungen bewirken, dass im Tourismus sowohl Gastlichkeit im Sinne einer professionellen Dienstleistungsqualität als auch Gastfreundschaft gefordert sind, um ein nachhaltig wettbewerbsfähiges Angebot erstellen zu können. Dieser kombinierte Einsatz von Gastlichkeit und Gastfreundschaft wird vor allem auch bei der Diskussion der touristischen Herausforderungen deutlich und auf vielfältige Weise betont (vgl. Müller, 2006, S.20). Zum einen muss der Tourismus qualitativ besser und effizienter werden. Dies ist nur dann möglich, wenn umfassende, gut koordinierte Leistungsbündel angeboten werden, die den Gästeerwartungen entsprechen und professionell nach spezifischen Standards konzipiert werden. Zum anderen steht der Tourismus vor der Herausforderung, authentischer und menschlicher zu werden. Gewachsene Werte und Traditionen dürfen nicht unter dem Druck der Globalisierung preisgegeben und uniformiert werden. Wichtig ist der Raum für menschliche Qualitäten wie Gefühle, Empathie, Herzlichkeit und Visionsvermögen (vgl. Pechlaner/Raich, 2007, S. 20ff.). 3.4 Costumer Relationship Management (CRM) Das Costumer Relationship Management (CRM) stellt die vierte Säule der Soft Skills dar. Kundenbeziehungen und deren Management stellen besondere Anforderungen an 12

13 das betriebliche Informationsmanagement und an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service. Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmäßige Reaktion darauf sind von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. CRM umfasst in diesem Zusammenhang das Management der Kundenbeziehungen bzw. die Sammlung, Verarbeitung und Bereitstellung aller Informationen, die mit Kundenbeziehungen in Verbindung stehen. CRM stellt somit ebenso wie der personalisierte Service eine Form der Umsetzung des Begriffs Kundenorientierung dar. Zur Verbesserung der Kundenbeziehungen und der Kundenbindung, zur Erhöhung der Marktdurchdringung, zur Eroberung neuer Märkte sowie zur konsequenten Nutzung aller Marktchancen ist es notwendig, ein CRM strategisch im Unternehmen zu verankern (vgl. Schulze, 2002, S. 1). 4. Ausblick In der vorliegenden Arbeit wurde mithilfe von Theorie der Frage nachgegangen, ob es heute für einen Klein- bzw. Kleinstbeherbergungsbetrieb noch möglich ist, ohne größere Investitionen in Infrastrukturmaßnahmen Stammgäste aufzubauen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die vier bewusst gewählten Dimensionen oder vielmehr die Umsetzung bzw. Kombination der einzelnen Dimensionen der Soft Skills einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, nicht nur die Kundenzufriedenheit, die Kundenloyalität und die Kundenbindung zu erhöhen, sondern auch eine nicht zu unterschätzende Hilfestellung auf dem Weg vom Gast hin zum Stammgast geben. Factbox Eine professionelle Servicekette i.s.d. Servicekettenansatzes stellt eine sehr praxisbezogene Hilfestellung dar. So ist es möglich, die komplexe touristische Dienstleistung in einzelne Prozesse zu untergliedern und diese in Bezug auf Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung hin zu untersuchen, um Handlungsdirektiven zu erarbeiten. Der personalisierte Service setzt den Begriff Kundenorientierung in die Praxis um. Neben dem Blick auf die Gäste umfasst ein personalisierter Service eine tiefgreifende Analyse des Unternehmens sowie eine bestimmte Haltung zum Gast in Form von gelebter Freundlichkeit, Herzlichkeit oder Ehrlichkeit. Aufgrund der Wichtigkeit der perönlichen Einstellung gegenüber dem Gast im Tourismus wurde die Haltung zum Gast bzw. die echte Gastfreundschaft als eine weitere Dimension zur Beantwortung der forschungsleitenden Frage definiert. Die Haltung zum Gast bzw. die Echte Gastfreundschaft kann als innerer Wunsch, dienen und Leistungen erbringen zu wollen, definiert werden. Dieser Wunsch macht den Anbieter einer touristischen Dienstleistung nicht nur 13

14 sympathisch, sondern begeistert den Gast, da die Sehnsucht nach Begegnung mit Menschen nach außen bzw. zum Gast zu einer besonderen Form von Herzlichkeit führt. Quasi als Bindeglied zwischen Gast und Unternehmen bzw. zur Sicherung der Kundenorientierung ist das Management der Kundenbeziehungen die vierte Dimension der Soft Skills. Costumer Relationship Management stellt die Verarbeitung sämtlicher Informationen bezüglich des Gastes ganzheitlich dar. CRM sorgt gleichermaßen für die zielgenaue - zeitliche und inhaltliche - Bereitstellung der Informationen für die Mitarbeiter. 5. Literatur Albrecht, K./Zemke, R. (1987): Service-Strategien. McGraw-Hill, Hamburg Bruhn, M. (2008): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden. 7. Auflage, Springer Verlag, Berlin Bruhn, M./Homburg, Ch. (2000): Handbuch Kundenbindungsmanagement. 5. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Dreier, V. (1994): Datenanalyse für Sozialwissenschaftler. Oldenburg Verlag, München, Wien Flentge, C. (1999): Kundenorientierung mittels Kennzahlen Der Kundenzufriedenheitsindex. In: Bastian, H./ Born., K./ Dreyer, A. (Hrsg.): Kundenorientierung im Tourismusmanagement. Oldenburg Verlag, München, Wien Hartwig, T./ Maser, E. (2007): Kundenakquise. Redline Wirtschaft Verlag, Heidelberg Hinterhuber H./, Krauthammer E. (1999): Das Leadership-Haus: die nicht-delegerbaren Aufgaben der Führenden. Transfer-Centrum GmbH, München Homburg, Ch./Bruhn, M. (1999): Kundenbindungsmanagement eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Bruhn, M./ Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen Konzepte Erfahrungen. 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Homburg, Ch./Giering, A./Hentschel, F. (1999): Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. In: Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen Konzepte Erfahrungen. 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S

15 Homburg, Ch./Rudolph, B. (1997): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit. In: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte Methoden Erfahrungen. 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Kaiser, M. (2004): Kundenzufriedenheit als touristischer Erfolgsfaktor. In: Hinterhuber, H./Pechlaner, H./Kaiser, M. u.a. (Hrsg.): Kundenmanagement als Erfolgsfaktor. Grundlagen des Tourismusmarketing. Schmidt Verlag, Berlin, S Kaiser, M. (2005): Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, Dimensionen und Messmöglichkeiten. Erich-Schmidt Verlag, Berlin Mei-Pochtler, A. (2002): Kundenbindung durch Discovery. In Hinterhuber, H./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung. 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S Michel, J. (2004): Der Servicekettenansatz als Grundlage zur Optimierung der touristischen Dienstleistungsqualität. In: Hinterhuber, H./Pechlaner, H./Kaiser, M. u.a. (Hrsg.): Kundenmanagement als Erfolgsfaktor, Grundlagen des Tourismusmarketing. Erich Schmidt Verlag, Berlin, S Müller, H. (2006): Der Tourismus vor großen Herausforderungen. Forschungsinstitut für Freizeit und Tourismus (FIF) der Universität Berlin. (zit. nach Pechlaner, H./ Raich, F. (2007): Gastfreundschaft und Gastlichkeit im Tourismus. Kundenzufriedenheit und bindung mit Hospitality Management. Berlin, Erich Schmidt Verlag, S20ff.) Pechlaner, H./ Fischer, E. (2006): Qualitätsmanagement im Tourismus. Herausforderung für Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit. Linde Verlag, Wien Pechlaner, H./ Raich, F. (2007): Gastfreundschaft und Gastlichkeit im Tourismus. Kundenzufriedenheit und bindung mit Hospitality Management. Erich Schmidt Verlag, Berlin Romeiss-Stracke, F. (1995): Service-Qualität im Tourismus. Grunsätze und Gebrauchsanweisungen für die touristische Praxis. ADAC (Hrsg.), München Schulze, J. (2002): CRM erfolgreich einführen. Springer Verlag, Berlin Simon, H./Homburg, Ch. (1997): Kundenzufriedenheit: Konzepte Methoden Erfahrungen. 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Stauss, B. (2000): Augenblicke der Wahrheit in der Dienstleistungserstellung Ihre Relevanz und ihre Messung mit Hilfe der Kontaktpunkt-Analyse. In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. 3., aktualisierte und erweiterte Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S Stauss, B./Neuhaus, P. (2002): Das Qualitative Zufriendenheitsmodell (QZM). In: Hinterhuber, H./ Matzler, K.. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmungsführung. Kudenorientierung Kundenzufriedenheit Kundenbindung. 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S

16 Stolpmann, M. (2007): Tourismus-Marketing mit Profil. Reiseziele positionieren - Gäste und Kunden gewinnen. Redline Verlag, Landsberg am Lech Tomczak, T./Dittrich, S. (2000): Kundenbindung bestehende Kundenpotentiale langfristig nutzen. In Hinterhuber, H./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung. 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S Journals & Magazine Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel. In: Marketing ZFP. 13. Jg., Heft 2, S Finkelmann, D./Goland, A. (1990): How Not To Satisfy Your Costumers. In: The McKinsey Quartely. 26. Jg., Heft 4, S Homburg, Ch./Giering, A. (2000): Kundenzufriedenheit. Ein Garant für Kundenloyalität?. In: Absatzwirtschaft, Nr. 1-2, S

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