Alexander Granz, Vanessa Zenses. Customer Journey die Kunst, den Wert des Kundenstamms nachhaltig zu steigern

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1 Alexander Granz, Vanessa Zenses Customer Journey die Kunst, den Wert des Kundenstamms nachhaltig zu steigern

2 38 I N S I G H T S 1 2 Während sich die Ausgaben für Dialogmarketing mit 29,9 Mrd. 1 nach wie vor auf hohem Niveau bewegen, ist die Kundenloyalität in vielen Branchen rückläufig. Selbst in Branchen, die bislang als Vorbild für Kundentreue gegolten haben (Banken, Versicherungen, Energieanbieter etc.), steigt die Wechselbereitschaft der Kunden weiter an. Zunehmende Markttransparenz z. B. durch Online- Preisvergleiche und wachsende Ansprüche beim Konsumenten tragen dazu bei, dass Kunden zunehmend zu Offer-Hoppern werden: Dabei werden Produkte oder Dienstleistungen eines Sortiments von unterschiedlichen Anbietern bezogen. Kundenbindung und Abverkauf gestalten sich daher zunehmend komplexer. Die nachhaltige Loyalisierung von Kunden wird gleichzeitig immer wichtiger, da je nach Industrie Neukundenakquise bis zu siebenmal teurer ist als Cross-/Up-Selling bei Bestandskunden. Zentraler Vorteil eines erfolgreichen Bestandskundenmanagements ist die Verstetigung des Umsatzes insbesondere bei geringer Neukundenquote in volatilen Zeiten. Um den Kundenstamm als einen der wichtigsten Unternehmens-Assets zu wahren, beschäftigen sich Marketing- und Customer Relationship Manager aktuell insbesondere mit folgenden Fragen: Was sind tatsächliche Kundenbedürfnisse und Loyalitätstreiber, um hybride und sprunghafte Kunden langfristig zu binden? Reichen bisher eingesetzte Tools (z. B. Kündiger- Prognosemodells) aus, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen? Was sind inner- und interbranchenspezifische Benchmarks für optimale Kundenbindungsund Abverkaufsmaßnahmen? Der nachfolgend dargestellte dreistufige CRM 2 - Entwicklungspfad zeigt, wie die Leistungsfähigkeit des unternehmenseigenen CRM auf ein hohes Effektivitäts- und Effizienzniveau gesteigert werden kann. Zielbild ist dabei für viele Branchen das sogenannte Customer Journey -Level: Dabei dient eine lebenszyklusspezifische bzw. (bei Geschäftsmodellen ohne Vertragsbindung) bedürfnisorientierte Kundenansprache der fortlaufenden Entwicklung des Kundenstammwerts. Das Ergebnis sind nachhaltig loyale und ertragreiche Kunden. 1 Dialog Marketing Monitor Studie CRM = Customer Relationship Management.

3 C U S TO M E R J O U R N E Y 39 Die Situation Status quo des Leistungsvermögens des unternehmenseigenen Customer Relationship Managements Die Idee nachhaltiger Kundenbindung ist keineswegs neu, allerdings stellt sie heute für Unternehmen eine zunehmende Herausforderung dar. Viele CRM-Maßnahmen können die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen, und knapp 50 % werden sogar als gescheitert bewertet. 3 Veränderte Rahmenbedingungen, wie steigende Markttransparenz oder hybrides Kaufverhalten der Konsumenten, stellen zwar Herausforderungen dar, das Kernproblem liegt allerdings oft an ganz anderer Stelle: Viele der eingesetzten CRM- Maßnahmen adressieren gar nicht die tatsächlichen Bedürfnisse oder Wünsche der Kunden, weil sie überwiegend Unternehmensziele fokussieren und nur selten die Kundensicht in den Vordergrund stellen. Klassische CRM-Maßnahmen, wie Kundenkarten oder Standard-Mailings mit Abverkaufsintention, verlieren immer stärker an Akzeptanz: Kunden zeigen sich zunehmend reaktant bei der Preisgabe persönlicher Daten und durchschauen immer häufiger die rein ökonomischen Ziele des Unternehmens. In der Folge sinkt die Wirkung von Direktmarketing-Kampagnen. Als Reaktion wird unternehmensseitig die Kontaktzahl erhöht, wodurch die Kunden innerhalb weniger Wochen mithilfe von Anschreiben, s, Newsletter oder SMS-Nachrichten mehrfach adressiert werden. Dies reduziert abermals die Konversionsquote (und somit das betriebswirtschaftliche Ergebnis) dieser Angebote und schwächt die Kundenbindung. Vorzeigebeispiele wie das Geschäftsmodell von Apple oder Nespresso zeigen jedoch, dass es auch anders und erfolgreicher geht. Im Fall von Nespresso erzeugt eine initiale Kampagne (klassische Werbung) zunächst Bekanntheit und Sympathie und weckt dabei Interesse für die Marke. Die potenziellen Kunden informieren sich ihrerseits via -Newsletter über aktuelle Angebote von Nespresso (Vielfalt der Kaffeesorten, neue Maschinen etc.). Bei (Online-)Kauf der subventionierten Hardware (hier: Nespresso- Automat) wird der Kunde faktisch über das System der Kaffeekapseln gebunden. Die Subvention der Maschine erfolgt jedoch nur bei Teilnahme am Nespresso-Club. Club-Mitglieder erhalten nachfolgend Maßnahmen zur Pflege der Kundenbeziehung (z. B. kostenlose Reinigungssets, ausgegeben in der Filiale) und werden so emotional loyalisiert. Bei Abholung des kostenlosen Incentives im Shop darf der Kunde neue Kaffeesorten verkosten dem Cross-Selling zusätzlicher Kaffeekapseln wird somit der Weg geebnet. Weitere -Kontakte, die beispielsweise eine Vorschau des neuen TV-Spots mit Top- Schauspielern bieten, erhöhen die Sympathie mit der Marke und die Kampagnenwirkung der später folgenden klassischen TV-Kommunikation. Eine Folge ist die Erhöhung der Weiterempfehlungsbereitschaft von Bestandskunden gegenüber potenziellen Neukunden. Dieses Beispiel zeigt eine gelungene Kombination aus klassischer Kommunikation und abgestimmten CRM-/Dialogmaßnahmen; Letztere stehen im weiteren Verlauf dieses Artikels im Fokus der Betrachtung. Wie können aus diesem Vorzeigebeispiel für Dialogstrategie zentrale Erfolgsfaktoren für andere Branchen abgeleitet werden? Dass es nicht das Erfolgsrezept im Dialogmarketing gibt, belegt die Tatsache, dass sich viele Unternehmen und ganze Branchen in Bezug auf ihre CRM-Leistungsfähigkeit auf völlig unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden. Es gibt somit kein CRM- Patentrezept. Manchen Unternehmen fehlen technische Basisvoraussetzungen oder valide Datenbestände, bei anderen ist mangelndes Wissen über den Kunden (Customer Insights) das Hauptproblem. Grundvoraussetzung für die Optimierung der eigenen CRM-Leistung ist also zunächst die 3 Holland, H.: CRM erfolgreich einsetzen, 2004.

4 40 I N S I G H T S 1 2 Kenntnis des aktuellen CRM-Leistungsniveaus kombiniert mit denkbaren Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Kenntnis ist bei vielen Unternehmen allerdings nicht oder nur ansatzweise vorhanden, wodurch in vielen Branchen das Potenzial von CRM lediglich begrenzt ausgeschöpft wird. zum anderen konkrete Optimierungsansätze zur Weiterentwicklung der eigenen CRM- Strategie aufzeigt. Dabei werden konkrete Handlungsbedarfe zur Erreichung des Zielbilds Customer Journey (als optimale Ausprägung von CRM-Aktivitäten) verdeutlicht. Einen Lösungsansatz hierfür bietet das Modell des CRM-Entwicklungspfads, der zum einen eine Verortung des eigenen Unternehmens im Branchenumfeld (brancheninterner Leistungsvergleich) sowie zu Best Practices anderer Industrien ermöglicht, Im folgenden Abschnitt werden die Stufen des CRM-Entwicklungspfads sowie die damit verbundenen Herausforderungen und Managementhebel näher erläutert. Der CRM-Entwicklungspfad Benchmarking und Entwicklungsmanagement von CRM- Aktivitäten Der CRM-Entwicklungspfad systematisiert unterschiedliche CRM-Entwicklungsstufen, damit verbundene Herausforderungen und mögliche Handlungsoptionen; auf dieser Basis lassen sich ein generelles strategisches Grundgerüst und unternehmensindividuelle Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen. Hierbei werden die drei wesentlichen Entwicklungsstufen entlang des denkbaren CRM-Leistungsspektrums unterschieden: Etablierung von Basisvoraussetzungen für CRM Anwendung klassischer CRM-Tools sowie Customer Journey (= Zielbild) als aus Unternehmenssicht ökonomischste und aus Kundensicht bedürfnisspezifischste Entwicklungsstufe Durch die Zuordnung von Branchen zu den einzelnen Stufen des CRM-Entwicklungspfads wird es möglich, das eigene Unternehmen im Branchenvergleich zu verorten und mit anderen Industriebeispielen zu vergleichen. Das Modell dient darüber hinaus als langfristige Basisstrategie zur Weiterentwicklung des eigenen CRM-Leistungsniveaus, da grundsätzliche Herausforderungen zur Erreichung der nächsten Stufe ersichtlich sind. Konkrete unternehmensspezifische Defizite und Handlungsfelder ergeben sich aus einer ergänzenden, individuellen Tiefenanalyse des unternehmenseigenen Customer Relationship Managements. Die typischen Merkmale und Branchen einer jeden Stufe sowie Entwicklungsmöglichkeiten werden im Folgenden erläutert (s. Abb. 1): Stufe 1: Etablierung Basisvoraussetzungen Auf der ersten Stufe des CRM-Entwicklungspfads stehen die Schaffung grundlegender technischer und organisatorischer Voraussetzungen für effektives CRM sowie die Durchführung einfacher Analysen im Vordergrund. Vielen Unternehmen,

5 C U S TO M E R J O U R N E Y 41 die zwar über einen umfangreichen Kundendatenbestand verfügen, mangelt es jedoch an Systemen und Instrumenten, um die Daten verarbeiten und analysieren zu können. Des Weiteren können die Daten oft nicht effektiv genutzt werden, da keine kundenseitige Erlaubnis zur Ansprache (sogenannte Permission ) vorliegt. Die Kundenansprache erfolgt in vielen Fällen eher unsystematisch; häufig bestehen erhebliche Qualitätsdefizite in Kernprozessen des CRM (z. B. nicht auf Kundenwert basierende Kampagnensteuerung). Darüber hinaus sind Kundenbedürfnisse bei der Ausgestaltung von Dialogmarketing-Aktivitäten nur selten im Fokus. Typische Branchen auf dieser Stufe sind Energieunternehmen oder Konsumgüterhersteller. Sie wissen wenig über den eigenen Kundenbestand (lückenhafte Datenerfassung) und setzen eher vereinzelt zielgruppenspezifische CRM-Maßnahmen ein. Ferner sind auf dieser Stufe kleine und mittelständische Unternehmen anzutreffen, denen es häufig an Ressourcen und Kenntnis der möglichen Potenzialausschöpfung von Kundendaten mangelt (defizitäre Analysemöglichkeiten). Die fehlende Systematisierung der Kundendaten kann durch die Einführung einer Kundendatenbank sowie einer Segmentierung der wichtigsten Kundengruppen gelöst werden. Um Permissions für die Ansprache von Kunden einzuholen und so Kundenkontakte wirkungsvoll in Interessenten weiterzuentwickeln, müssen geeignete vorbereitende Maßnahmen durchgeführt werden (z. B. Aktionen mit attraktiven Kooperationspartnern). Das Aufsetzen adäquater interner Analyseroutinen 3-stufiger CRM-Entwicklungspfad Exemplarische Branchen Beschreibung Entwicklungsstufe Etablierung Basisvoraussetzungen 1 2 Nutzung CRM-Software und Datenbanken Sammlung und generische Auswertung von Kundendaten (Messung Kundenzufriedenheit, Beschwerdemanagement etc.) Einführung Permission- Management Energieunternehmen Alternative Energie Konsumgüterhersteller Automobilhandel Kleine und mittelständische Unternehmen Anwendung klassischer CRM-Tools Nutzung klassischer Tools wie Kundensegmentierung Kundenwertanalyse Durchführung Kampagnen zur/zum Kundenbindung Churn-Management Cross-/Up-Selling etc. Transport/Logistik Banken/Versicherungen Einzelhandel/Touristik Automobilhersteller 3 Nachhaltige CRM/ Customer Journey Nachhaltige Entwicklung des Kundenstammwerts durch bedürfnisorientierten Kundenangang langfristig abgestimmte Maßnahmensequenzen Etablierung intelligenter Mess- und Kontrollsysteme Telekommunikation Online-Retailer Abbildung 1: Der CRM-Entwicklungspfad

6 42 I N S I G H T S 1 2 hilft in der Folge, die grundlegende Frage zu beantworten: Wer (welche Kundengruppe) wird wann (Zeitpunkt der Kommunikation) und wie (Tonalität) mit welchen Botschaften aktiv angesprochen? Ein abgerundetes Bild auf dieser Stufe ergibt sich durch eine anlassspezifische Kundenbetreuung, z. B. ein wirkungsvolles Beschwerdemanagement zur Reduzierung der Kündigerquote. Stufe 2: Anwendung klassischer CRM-Tools Unternehmen auf der zweiten Entwicklungsstufe setzen (im Vergleich zu Unternehmen der Stufe 1) zwar verstärkt auf Kundenbindung, jedoch oftmals ohne Berücksichtigung von tatsächlichen Kundenbedürfnissen. Stattdessen werden vergünstigte Produktnutzung (z. B. Freiminuten in der Telekommunikation) oder Meta-Währungen (Punkte auf Kundenkarte) zur Bonifizierung genutzt. Beide Varianten verzichten jedoch auf bedürfnisorientierte Benefits. Ferner besteht häufig ein für den Kunden teurer Umrechnungskurs zwischen getätigtem Kundenumsatz und gesammeltem Guthaben. Werden dann noch Kundenbindungsmaßnahmen weder zeitlich noch inhaltlich mit den regelmäßigen Abverkaufskampagnen abgestimmt, besteht die Gefahr, dass das Kundenbindungsniveau drastisch fällt (bzw. die Kündigungsgefahr steigt). Darüber hinaus leidet auch die Effektivität von Sales-Kontakten. Typische Branchenbeispiele in diesem Zusammenhang sind Transportunternehmen, der Einzelhandel sowie Banken und Versicherungen. Hier wird oft die Pflege der kurzfristigen Kundenloyalität und ökonomischer Erfolg als Widerspruch empfunden. Die Entwicklungsmöglichkeiten von Unternehmen der zweiten Entwicklungsstufe fokussieren zum einen die Identifikation und Tiefenanalyse echter Customer Insights. Ziel dabei ist es, die Kundenbedürfnisse mit Produktangeboten oder Loyalisierungsmöglichkeiten in Einklang zu bringen. In der betriebswirtschaftlichen Anwendung bedeutet dies, den Kundenstamm mithilfe der vorliegenden Kundendaten sowie einer Marktforschung in relevante Kundentypen zu segmentieren. Mit einer segmentspezifischen Kundenansprache wird folglich die Ansprachequalität verbessert, und Streuverluste durch irrelevante Botschaften werden deutlich reduziert. Zum anderen kann das CRM-Leistungsniveau der Unternehmen der genannten Branchen durch die verstärkte Nutzung etablierter Analyse- und Prognose-Instrumente weiterentwickelt werden: Denkbar in diesem Zusammenhang ist die Implementierung eines Churn-Audits auf Basis eines Kündiger-Prognosemodells zur Bestimmung der Wechselgefahr im Kundenstamm sowie die eines Kundenwertmodells auf Einzelkundenbasis. Diese Instrumente sind essenziell für die Entwicklung schlagkräftiger CRM-Maßnahmen, die letztlich nicht nur Kundenabwanderung verhindern, sondern auch bei Penetration von Laufzeitverträgen oder Prolongation bestehender Vertragslaufzeiten dienlich sind. Stufe 3: Nachhaltiges CRM Customer Journey Die dritte Stufe des Entwicklungspfads ( Customer Journey ) stellt die höchste Form und damit das Zielbild des CRM-Entwicklungspfads dar. Der Kunde wird auf eine Reise mitgenommen, bei der er sich schrittweise stärker an die Anbietermarke gebunden fühlt. In der Folge steigt die emotionale Loyalität, und die Wechselgefahr sinkt. Gleichzeitig weisen Cross- und Up-Selling-Maßnahmen ein hohes Maß an Effektivität auf, sodass der Kundenwert (Wert auf Einzelkundenbasis) und der Customer Equity (Wert des Kundenstamms) sukzessive steigen. Voraussetzungen hierfür sind neben einem exzellenten operativen Kampagnenmanagement auch

7 C U S TO M E R J O U R N E Y 43 Herausforderungen und Erfolgspotenziale auf den einzelnen Stufen des CRM-Entwicklungpfads Herausforderungen Erfolgspotenziale 3 Begleitung des Kunden während des gesamten Lebens-/Bedürfniszyklus Mehrfache Ansprache, dabei einzeln aufeinander abgestimmte Kundenkontakte Das Gute perfekt machen : Kontinuierliche Entwicklung und Bindung von Bestandskunden Umsetzung einer systematischen Kundenkontaktstrategie 2 Undifferenzierte Ansprache bzw. unspezifische Massenkommunikation mit Preis- und Produktfokus Oft fehlendes Wissen über wahre Kundenbedürfnisse Das Potenzial nutzen : Intensive Nutzung CRM-Tools (Kundensegmentierung, -wertmessung) Effektive Nutzung von Customer Insights (aus Datenbanken, Mafo) für spezifische Kampagnen 1 Fehlende systemtechnische Voraussetzungen und interne Strukturen Qualitätsdefizite in Kernprozessen (z. B. Beschwerdemanagement) Kaum systematisches Bestandskundenmanagement Fix the Basics : Schärfung Bewusstsein für Bestandskundenmanagement Etablierung struktureller Voraussetzungen (Kundendatenbanken, Permissions, Prozesse etc.) Abbildung 2: Zusammenfassung von Herausforderungen und Erfolgspotenzialen auf den einzelnen Stufen des CRM-Entwicklungspfads eine optimale Kontaktstrategie (bezüglich zeitlicher Ansprachelogik, maximaler Kontaktzahl je Kontaktkanal), um Reaktanz und Verärgerung durch multiple Ansprachen zu vermeiden, eine kundenwertspezifische Segmentierung sowie die Adressierung durch segmentspezifische Produktangebote, die Kundenwert aufbauen (und nicht vernichten), sowie geeignete Benefit-Maßnahmen als Wegbereiter für gestärkte Kundenloyalität (ohne direkte Vertriebsintention). Ein weiteres Merkmal der dritten Stufe ist eine professionelle Erfolgskontrolle der eingesetzten CRM-Maßnahmen. Die hierbei verwendeten Kennzahlen dokumentieren nicht nur den absoluten Erfolg von Direktmarketing-Kampagnen (z. B. per Abwanderungs- oder Abverkaufsquoten), sondern erlauben auch das Monitoring des Kundenbindungsniveaus als Indikator für Loyalität des Kundenstamms oder die Prognose des durchschnittlichen Jahresertrags auf Einzelkundenbasis. Auf dieser Entwicklungsstufe sind häufig Unternehmen aus den Branchen Online-Retail oder Telekommunikation anzutreffen (s. Abb. 2).

8 44 I N S I G H T S 1 2 Die Würdigung Vorzüge und Anwendbarkeit von Customer Journey in der Praxis Customer Journey vereint vielseitige Vorteile: Steigerung der Kampagneneffektivität durch konsequente Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse, basierend auf spezifischen Kundensegmenten emotionale Bindung und somit verbesserte Grundhaltung des Kunden gegenüber dem Unternehmen innovative Dialogstrategie aus zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmten Kundenkontakten Steigerung der Kampagneneffizienz durch Vermeidung von Kosten aufgrund von Mehrfachansprachen des Kunden und verringerten Streuverlusten Stetig weiterentwickelte Kampagnen auf Basis des Monitorings von Abverkaufserfolg und Kundenbindung Systematische Steigerung des Kundenwerts durch schrittweise Erhöhung durchschnittlicher Umsätze und Deckungsbeiträge je Kunde Zur Realisierung dieser Vorzüge gilt die Synchronisierung aller CRM-Kontakte (sowohl Produktkampagnen als auch Kundenbindungsmaßnahmen) als zentrale Voraussetzung. Die Ansprache erfolgt entlang einer perfekt abgestimmten Kontaktstrategie über alle Kontaktkanäle und beinhaltet gezielte Benefit-Elemente, die die emotionale Bindung des Kunden stärken. In Deutschland sind innovative Kampagnen zur Kundenbindung bislang eher selten anzutreffen. Das Beispiel Orange Mobile aus Großbritannien zeigt hingegen, welche Kreativität bei der Auswahl derartiger Benefit-Elemente in anderen Ländern existiert. Hier werden rabattierte Kinogutscheine als Strichcode per SMS aufs Handy versendet. Adressiertes Segment sind dabei junge Kunden mit einem überdurchschnittlichen Kundenwert, zum Teil auch mit abonnierten Entertainment-Applikationen. Die gesteigerte Sympathie und in der Folge die erhöhte Loyalität zur Anbietermarke haben in der Vergangenheit die Kündigerrate im mit dieser Aktion angesprochenen Kundensegment signifikant verringert. Kundenwert niedrig mittel hoch 1 Soll-Kundenentwicklung 2 Neukunde Bestandskunde Vertragsausläufer Zeitverlauf Abbildung 3: Zielbild Customer Journey

9 C U S TO M E R J O U R N E Y 45 Fazit und Ausblick Rahmenbedingungen wie der Verdrängungswettbewerb und das Krisenjahr 2009 stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen und verdeutlichen einmal mehr die Wichtigkeit eines treuen Bestandskundenstamms. Daher sollte gerade jetzt die Chance genutzt werden, durch innovative Maßnahmen des Customer Relationship Managements Kunden langfristig zu binden. CRM entlang Customer Journey ermöglicht, die Kundenbindung zu erhöhen und Produktkampagnen zu unterstützen. Um den ökonomischen Erfolg sicherzustellen, müssen bisherige CRM-Maßnahmen einer Effektivitäts- und Effizienzprüfung unterzogen werden. Nachdem wenig effektive und ineffiziente Maßnahmen aus Kampagnen ausgeschlossen worden sind, erfolgt die konsequente Abstimmung von Abverkaufs- und Loyalitätsmaßnahmen. Im Ergebnis kann von konzertierter Marktbearbeitung gesprochen werden. Dies hilft nicht nur, Kündiger- bzw. Wechslerraten zu senken, auch Kunden, die bereits einen hohen Kundenwert haben, erfahren eine bislang noch seltene Form der Wertschätzung und werden emotional involviert. Customer Journey kann somit einen Weg in die Zukunft von CRM zeigen. Dabei stehen eine eher längerfristige Planung von CRM-Aktivitäten sowie die Fokussierung der Kundensicht der bisher favorisierten kurzfristigen und angebotsorientierten Praxis gegenüber. Dieser Paradigmenwechsel generiert langfristig treue Kunden und steigert die Rentabilität von CRM-Kampagnen, z. B. durch längere Verweildauer im Kundenbestand, erfolgreiches Cross-Selling weiterer Produkte oder die Etablierung des Kunden als Markenbotschafter. Ein überzeugter und weiterempfehlender Kunde ist schließlich das beste Argument bei der Auswahl eines Anbieters.

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