Customer Relationship Management im mittelständischen Firmenkundengeschäft von Banken

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1 Customer Relationship Management im mittelständischen Firmenkundengeschäft von Banken

2 Hiermit versichere ich, die vorliegende Arbeit allein und nur mit den angegebenen Hilfsmitteln angefertigt zu haben. Der Veröffentlichung der Diplomarbeit in der Bibliothek der Fachhochschule Aschaffenburg wird nicht zugestimmt. Aschaffenburg, den

3 Customer Relationship Management im mittelständischen Firmenkundengeschäft von Banken Diplomarbeit von Marco Sahm

4 Customer Relationship Management im mittelständischen Firmenkundengeschäft von Banken Autor: Marco Sahm Schwindstraße Aschaffenburg Erstprüfer: Prof. Dr.-Ing. Georg Rainer Hofmann Zweitprüfer: Prof. Dr. Heinz Rittich Externe Betreuer: Dipl. Informatiker Edgar Harald Deutscher Dipl. Kaufmann Lars Henrik Guenther FACHHOCHSCHULE ASCHAFFENBURG FACHBEREICH WIRTSCHAFT UND RECHT WÜRZBURGER STRASSE 45 D ASCHAFFENBURG

5 Vorwort Das vorliegende Schriftwerk entstand während des Hauptstudiums an der Fachhochschule Aschaffenburg. Auf Grund der erworbenen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und meinem späteren Tätigkeitsfeld, beschäftigte ich mich in Kooperation mit der Unternehmensberatung KPMG Consulting AG mit dem Thema Customer Relationship Management (CRM). In der bankbetriebswirtschaftlichen Literatur wird dieses Thema in erster Linie auf den Privatkundenbereich bezogen. Corporate Banking und speziell das mittelständische Firmenkundengeschäft werden stattdessen eher vernachlässigt. Deshalb widmete ich mich explizit dem CRM im mittelständischen Firmenkundengeschäft von Banken. Für die Betreuung meiner Diplomarbeit möchte ich ganz besonders Herrn Prof. Dr. Georg Rainer Hofmann danken. Ein Dank auch an Herrn Prof. Dr. Heinz Rittich für die Übernahme des Korreferats. Die externe Betreuung haben meine zukünftigen Kollegen Herr Dipl. Informatiker Edgar Harald Deutscher und Herr Dipl. Kaufmann Lars Henrik Guenther von der KPMG Consulting AG übernommen. Ihnen danke ich, dass Sie mir mit Rat und Tat zur Seite standen und stets für eine angenehme Zusammenarbeit sorgten. Zur Erstellung des Praxisteils war ich auf Kooperationspartner aus dem Bankensektor angewiesen. Für die Zusammenarbeit und das entgegengebrachte Vertrauen möchte ich mich bei der Deutschen Bank, der Dresdner Bank, der HypoVereinsbank und der DZ-Bank bedanken. Ganz herzlich danke ich auch all denjenigen, die durch ihre Unterstützung zum Gelingen meiner Arbeit beigetragen haben. In besonderem Maße trifft dies auf Frau Dipl. Betriebswirtin Ina Schäfer, Frau Kerstin Wegmann, Herrn Tobias Bachmann, Herrn Wolfgang Braun und Herrn Daniel Sahm zu, die bereitwillig ihre Zeit für das Korrekturlesen zur Verfügung stellten und mir zahlreiche Ratschläge gaben. Am meisten danke ich allerdings meiner Familie für die vielen Hilfestellungen und Unterstützungen während des Studiums. Aschaffenburg, im Januar 2002 Marco Sahm

6 Inhaltsverzeichnis VORWORT III INHALTSVERZEICHNIS IV BILDVERZEICHNIS X TABELLENVERZEICHNIS XI ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XII FORMELVERZEICHNIS XIII 1 GRUNDLAGEN UND MOTIVE DES CRM IN BANKEN Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Das mittelständische Firmenkundengeschäft von Banken Abgrenzung mittelständischer Unternehmen Bankleistungen für mittelständische Unternehmen Theoretische Fundierung des Beziehungsmanagements Customer Relationship Management Moderne CRM-Systeme Relationship Banking Basisbausteine des modernen Relationship Banking Kundenzufriedenheit 13

7 Inhaltsverzeichnis Seite V Bankloyalität Kundenwertmanagement (CLV-Management) Zusammenführung von CRM-System und Relationship Banking 21 2 BEST-PRACTICE-BEISPIELE AUS BRANCHENFREMDEN UNTERNEHMEN Fallbeispiel: Deutsche Lufthansa AG Fallbeispiel: Amazon.com Fallbeispiel: Volkswagen AG Lerneffekte für Banken 27 3 KONZEPTION WESENTLICHER ASPEKTE EINER KUNDENORIENTIERUNG IN BANKEN Strategisches Customer Relationship Management Ausgangspunkt: Unternehmensphilosophie Kriterien der CRM-Philosophie und CRM-Strategie Produkt- und Dienstleistungspolitik (Servicestrategie) Prozessgestaltungspolitik Technologiegestaltungspolitik Change Management Knowledge Management CRM-Anbieterauswahl CRM-Anbieter-Markt Anforderungen an das CRM-System Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 37

8 Inhaltsverzeichnis Seite VI Softwareauswahl Systemarchitektur eines CRM-Systems Kollaboratives Customer Relationship Management Prozesse im Firmenkundengeschäft Kern- und Unterstützungsprozesse CRM-Prozesse IuK-technische Durchdringung der Prozesse Kommunikation zwischen Firmenkunde und Bank Vertriebskanäle Multi-Channel-Management Fallbeispiel: Dresdner Bank Firmenkundenfinanzportal Optimierung der Kundenansprache und der Vertriebswege Operatives Customer Relationship Management Informationskategorien des CRM Datensammlung im operativen CRM Bedeutung des Datenformates Automation der CRM-Kernbereiche Marketing Automation Sales Automation Service Automation Analytisches Customer Relationship Management Analyse der Kundenprofitabilität Deckungsbeitragspotenziale 61

9 Inhaltsverzeichnis Seite VII Cross Selling-Potenziale Referenzpotenzial Beurteilung des Kundenverhaltens Vorgehensweise einer zielgerichteten Kundenorientierung Firmenkundenidentifizierung Firmenkundendifferenzierung und - segmentierung Firmenkundeninteraktion Data Warehouse Merkmale von Data Warehouse-Systemen Bedeutung des Data Warehouse im CRM Data Warehouse-Architektur für das Firmenkundengeschäft Data Mining Data Mining-Funktionen Chancen durch Data Mining Zusammenfassung der Erkenntnisse aus den CRM- Bereichen 80 4 PRAXISBEISPIELE DURCH AUSGEWÄHLTE BANKEN Ziele der Untersuchung Vorgehensweise bei der Untersuchung Art der Befragung Auswahl der zu befragenden Banken Aufbau des (Interview-)Leitfadens Konzeption der Fragen 87

10 Inhaltsverzeichnis Seite VIII Untersuchungszeitraum und dauer Auswertung der Ergebnisse Einzeldarstellung der Fallstudien Fallbeispiel DZ-Bank Allgemeine Unternehmensangaben CRM-Strategie Kollaboratives CRM Operatives CRM Analytisches CRM Fallbeispiel Dresdner Bank Allgemeine Unternehmensangaben CRM Strategie Kollaboratives CRM Operatives CRM Analytisches CRM Fallbeispiel Deutsche Bank Allgemeine Unternehmensangaben CRM-Strategie Kollaboratives CRM Operatives CRM Analytisches CRM Fallbeispiel HypoVereinsbank Allgemeine Unternehmensangaben CRM-Strategie 112

11 Inhaltsverzeichnis Seite IX Kollaboratives CRM Operatives CRM Analytisches CRM Konsolidierte Stärken-/Schwächenanalyse Stärken der Banken Schwächen der Banken SCHLUSSBETRACHTUNG UND ZUKUNFTSAUSSICHTEN 121 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS 124 ANHANG 131 Anhang 1: Ausgewählte CRM-Werkzeuge 131 Anhang 2: Empirische Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit 134 Anhang 3: Analysen des finanziellen Erfolges der Loyality Leader 136 Anhang 4: Fachbegriffe rund ums CRM 137 Anhang 5: CRM-Kosten-Nutzenvergleich 142 Anhang 6: Interviewleitfaden 143

12 Bildverzeichnis Bild 1: Angebotspalette im Firmenkundengeschäft... 5 Bild 2: Zusammenfassung zwischen CRM-Prozessen, Prozessportal und Kundenprozess... 9 Bild 3: Komponenten von softwaregestützten CRM-Systemen Bild 4: Leistungsparameter der Kundenzufriedenheitsmessung von Firmenkunden einer Bank Bild 5: Aufbau von Learning Relationships als Grundlage von CRM Bild 6: Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen Bild 7: Zusammenführung von CRM-Systemen und Relationship Banking Bild 8: Unternehmensphilosophie der Deutschen Lufthansa Bild 9: Kriterien der CRM-Philosophie Bild 10: Einfluss von CRM-Systemen auf den ROI Bild 11: Beispielarchitektur eines CRM-Systems Bild 12: Zusammenhang von Kern-, Unterstützungs- und Geschäftsprozessen Bild 13: Traditionelle, internetbasierte und New-Channel-Verbindugen Bild 14: Beispielkampagne für ein neues Produkt im Firmenkundengeschäft Bild 15: Entwicklungsportfolio für Firmenkunden Bild 16: Beispiel Deckungsbeitragspotenzial Bild 17: Beispielarchitektur eines Data Warehouse für das Firmenkundengeschäft Bild 18: Data Mining-Prozess Bild 19: Vorgehensmodell für Praxisteil Bild 20: CRM-Phasenkonzept der Deutschen Bank Bild 21: Betreuungskonzept der HypoVereinsbank im mittelständischen Firmenkun-dengeschäft Bild 22: Konsolidiertes Stärken-Schwächenportfolio

13 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Mittelstandsdefinition in Deutschland KMU... 3 Tabelle 2: Ausgewählte qualitative Bestimmungsfaktoren mittelständischer Unternehmen... 3 Tabelle 3: Trends in der Produktgestaltung... 6 Tabelle 4: Beispiel für die funktionalen Anforderungen an ein CRM-System Tabelle 5: Merkmale der Unternehmertypen im Mittelstand Tabelle 6: Firmenkundensegmente nach Rentabilität und Potenzial Tabelle 7: Funktionen und Anwendungsbeispiele von Data Mining Tabelle 8: Gegenüberstellung von Befragungstechniken Tabelle 9: Inhalt und Zweck der Fragen im Interviewleitfaden Tabelle 10: Interaktion der Dresdner Bank mit den Kunden Tabelle 11: Funktionalitäten der Vertriebskanäle bei der Dresdner Bank Tabelle 12: Interaktion der HypoVereinsbank mit den Kunden Tabelle 13: Unternehmenslebenszyklusbetrachtung der HypoVereinsbank

14 Abkürzungsverzeichnis acrm B2B CAS CLV CRM CTI DV ERP IP IPO IT IuK KMU ocrm OLAP PC PDA ROI SFA VoiP WAP WWW analytisches CRM Business-to-Business Computer Aided Selling Customer-Lifetime-Value Customer Relationship Management Computer Telephony Integration Datenverarbeitung Enterprise Resource Planning Internet Protocol Initial Public Offering Informationstechnologie Information und Kommunikation kleine und mittlere Unternehmen operatives CRM Online Analytical Processing Personal Computer Personal Digital Assistant Return On Investment Sales Force Automation Voice over IP Wireless Application Protocol World Wide Web

15 Formelverzeichnis Formel 1: Berechnung des CLV mit Hilfe Kapitalwertmethode... 19

16 1 Grundlagen und Motive des CRM in Banken 1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Customer Relationship Management (CRM) in Banken. Auf Grund der zunehmenden Bedeutung des Mittelstandes für Kreditinstitute, beschränkt sich der Gegenstand der Untersuchung auf dieses Kundensegment. Hierbei sollen aktuelle Werkzeuge des CRM speziell des Relationship Banking beleuchtet werden, um den permanenten Wandel im Firmenkundengeschäft nicht zuletzt durch die Informations- und Kommunikationstechnik zu nutzen und Erfolge gegenüber dem Wettbewerb zu generieren. Im ersten Kapitel der Arbeit werden Grundlagen und Motive des CRM in Banken diskutiert. U.a. wird die Abgrenzung von mittelständischen Firmenkunden vorgenommen und typische Bankleistungen für dieses Segment vorgestellt. Nach der theoretischen Fundierung des Customer Relationship Management schließt dieser Teil mit der Zusammenführung von CRM-Systemen und dem Relationship Banking ab. Das zweite Kapitel stellt Best-Practice-Beispiele vor. Für den erfolgreichen Einsatz eines CRM-Systems werden drei branchenfremde Unternehmen herangezogen. Diese Musterbeispiele lassen grundsätzliche Regeln erkennen, die sich auch für eine CRM-Einführung in Banken als hilfreich erweisen können. Im dritten Kapitel liegt der theoretische Schwerpunkt der Diplomarbeit. Die Basis für den weiteren Aufbau der Diplomarbeit stellt das CRM-Konzept der META GROUP dar. Erläutert wird die Konzeption wesentlicher Aspekte einer Kundenorientierung durch strategische, kollaborative, operative und analytische Elemente des Customer Relationship Management. Nach einer Zusammenfassung der gewonnen theoretischen Erkenntnisse, folgen im vierten Kapitel praktische Fallstudien zu ausgewählten Banken. Um den Status Quo von CRM im mittelständischen Firmenkundengeschäft von Banken zu ermitteln, fanden im Rahmen der Diplomarbeit vier Interviews mit ausgewählten Kreditinstituten statt. Eine konsolidierte Stärken-/Schwächenanalyse der Fallstudien fasst am Ende des praktischen Teils die Erkenntnisse der Gespräche zusammen.

17 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 2 Das letzte Kapitel Kapitel fünf der Diplomarbeit wird herangezogen, um eine Schlussbetrachtung darzustellen und Zukunftsaussichten von CRM im mittelständischen Firmenkundengeschäft vorzunehmen. 1.2 Das mittelständische Firmenkundengeschäft von Banken Über 99 Prozent aller inländischen Unternehmen in Deutschland gehören dem Mittelstand an. Die Sparte der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) tragen gut 50 Prozent zur Bruttowertschöpfung aller Unternehmen bei. Traditionelle Familienunternehmen und Hightech-Unternehmen der New Economy beschäftigen rund zwei Drittel aller Arbeitnehmer und bilden 80 Prozent der Lehrlinge aus. 1 Der Mittelstand stellt somit auch das Kernelement im Firmenkundenbereich aller deutschen Kreditinstitute dar. Oftmals als Motor der deutschen Wirtschaft bezeichnet, bietet dieses Marktsegment für Finanzdienstleister beste Möglichkeiten für Neu- und Zusatzgeschäfte. 2 Auch die durch den Wandel von Finanzdispositionen der Großkunden hervorgerufenen Veränderungen haben die Bedeutung des mittelständischen Kunden unter Wettbewerbsgesichtspunkten aufgewertet. Grund hierfür ist, dass Konzerne ihren Kredit-, Anlage- und Liquiditätsbedarf im Rahmen eines Inhouse Banking abwickeln. Somit hat sich der Konkurrenzkampf der Banken im Business-to-Business-Bereich (B2B) auf das mittelständische Firmenkundengeschäft verlagert. 3 Anders als Großunternehmen fehlt es mittelständischen Unternehmen an den nötigen personellen und monetären Kapazitäten für ein umfassendes internes Finanzmanagement. Nicht zuletzt deshalb ist der Mittelstand, im Vergleich zu Groß- und institutionellen Kunden, für Finanzdienstleister eine zunehmend attraktivere Zielgruppe. 4 ANDREAS DE MAZIÈRE (Commerzbank) bestätigt den Einfluss des Mittelstandes auf das Firmenkundengeschäft: Unsere mittelständischen Kunden tragen mit etwas über 40 Prozent zu den gesamten Bruttoerträgen des Firmenkundengeschäfts bei. [...] Der Barkreditbestand, mit dem wir dem Mittelstand in unserer Abgrenzung aktuell zur Verfügung stehen, beträgt mit 13,2 Mrd. DM knapp ein Drittel der gesamten Ausleihungen an Firmenkunden im Inland. Das Geschäft ist profitabel [...] und wir trauen ihm noch viel Entwicklungspotenzial zu. 5 1 Vgl. Juncker (Leistungserstellung, 1999), S Vgl. o.v. (Partner, 2000), S. 7 3 Vgl. Steinriede (Technologie, 1996), S Vgl. Prätsch/Sievert (Firmenkundengeschäft, 2000), S. 5 5 de Mazière (Presserede, 2000)

18 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite Abgrenzung mittelständischer Unternehmen Unter dem Begriff Mittelstand werden im allgemeinen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zusammengefasst. Auf Grund der unterschiedlichen Größenstrukturen in den einzelnen Wirtschaftsbereichen Industrie, Handel, Handwerk, Dienstleistungen und der freien Berufen gibt es allerdings keinen einheitlichen Mittelstandsbegriff. 6 Nach einer in Deutschland gängigen Definition, werden Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 100 Mio. DM (51,129 Mio. ) oder mit weniger als 500 Beschäftigten dem Mittelstand zugerechnet (vgl. Tabelle 1). Weitere Abgrenzungskriterien, wie beispielsweise Bilanzsumme, Kapitalhebel oder Anlagendeckungsgrad, seien hier nur ergänzend erwähnt. 7 Tabelle 1: Mittelstandsdefinition in Deutschland KMU Kleine Unternehmen Bis unter 1 Mio. DM Jahresumsatz ( ) Bis 9 Beschäftigte Mittlere Unternehmen 1 bis 100 Mio. DM Jahresumsatz ( bis 51,129 Mio. ) 10 bis 499 Beschäftigte Außer quantitativen Kriterien werden bei der Zielgruppensegmentierung häufig auch qualitative Unternehmenskriterien herangezogen. Obwohl die Heterogenität in der Unternehmenspraxis keine allgemeingültigen Aussagen zulässt, sind folgende Bestimmungsmerkmale auf Grund ihrer Häufigkeit zu nennen: Tabelle 2: Ausgewählte qualitative Bestimmungsfaktoren mittelständischer Unternehmen 8 Unternehmensführung Eigentümer und Unternehmer in einer Person häufig geringe betriebswirtschaftliche Kenntnisse Bedeutung von Improvisation anstelle von Planung unzureichender Einsatz von Informationssystemen operatives Geschäft im Vordergrund Finanzierung Kapital im Familienbesitz geringe Eigenkapitalausstattung häufig kein Zugang zum Kapitalmarkt 6 Vgl. o.v. (Partner, 2000), S. 9 7 Vgl. ebd., S. 9 8 Vgl. Legenhausen (Controllinginstrumente, 1998), S. 17 f.

19 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 4 Trotz fließender Grenzen für jedes Kategorisierungsmerkmal (siehe Tabelle 2) sollte stets eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Faktoren zur Zielgruppendefinition herangezogen werden. 9 Welche Unternehmen bzw. Berufsgruppen den Bereich KMU tangieren, muss dennoch jedes Kreditinstitut individuell festlegen Bankleistungen für mittelständische Unternehmen Die Bankleistungen für mittelständische Unternehmen entsprechen häufig der generellen Angebotspalette für die Firmenkundschaft. Hierbei erstreckt sich die Nachfrage des Mittelstandes neben Kredit-, Anlage- und Zahlungsverkehrsleistungen mit wachsender Bedeutung auf Electronic Banking und sonstige Bankleistungen. 11 Veränderte Rahmenbedingungen 12, die durch den Wandel von der Dienstleistungs- in die Wissensgesellschaft hervorgerufen werden, zwingen kleine und mittlere Unternehmen aber keine isolierten Produkte, sondern umfassende Problemlösungen nachzufragen. Dieser Trend der beratungsintensiven Dienstleistung wird unter dem Begriff Corporate Finance zusammengefasst. Neben komplexen Projektfinanzierungen, seien an dieser Stelle Venture-Capital-Finanzierungen, das Beteiligungsgeschäft und Mergers & Acqusitions Aktivitäten genannt. 13 Ein Sortiment also das weit über die klassischen Bankleistungen hinausgeht. 14 Viele derartiger Produkte, die vor einigen Jahren fast ausschließlich von Großunternehmen nachgefragt wurden, sind nun für mittelständische Unternehmen ein normales Tagesgeschäft. 15 In der folgenden Abbildung werden die von Firmenkunden nachgefragten Produkte den Bereichen Commercial-Banking, Investment-Banking und Versicherungen zugeordnet: 9 Vgl. Prätsch/Sievert (Firmenkundengeschäft, 2000), S Vgl. Baxmann (Bankwesen, 1999), S. 69 f. 11 Vgl. Prätsch/Sievert (Firmenkundengeschäft, 2000), S Bsp. Globalisierung, Entstehung neuer Märkte, Fortschritt der IuK-Technik, Generationenwechsel etc. 13 Auf die Definition der bankspezifischen Fachbegriffe wird in diesem Kontext verzichtet. 14 Vgl. Schmoll (Zielgruppenmarketing, 1997), S. 36 f. 15 Vgl. o.v. (Partner, 2000), S. 13 ff.

20 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 5 Commercial Banking Versicherungen Investment Banking Einlagengeschäfte - Sichteinlagen - Termineinlagen - etc. Kreditgeschäfte - kurz-, mittel-, langfristige Kreditgeschäfte - etc. Zahlungsverkehr - Auslands-ZV - Elektonic Banking - etc. - Lebensversicherung - Sachversicherung - etc. Firmenkunden Im engeren Sinn - Effekten - Emissionen - etc. Im weiteren Sinn: - Mergers & Acquisitions - Finanzinnovationen - Devisen - etc. Bild 1: Angebotspalette im Firmenkundengeschäft 16 Für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sind gemäß JUNCKER die meisten separaten Produktinnovationen jedoch kein Garant. Vielmehr müssen Banken durch spezifisches Produktmanagement (vgl. Tabelle 3) den Markt- und Kundenbedürfnissen gerecht werden. 16 In Anlehnung an Schmoll (Zielgruppenmarketing, 1997), S. 37

21 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 6 Tabelle 3: Trends in der Produktgestaltung Individualisierung durch Packaging 2. Informations- und Kommunikationstechnologie 3. Qualitätssicherung durch Prozesssteuerung 4. Vertriebsorientiertes Informationssystem 5. Vernetzung als neuer Parameter der Produktgestaltung 6. Lebenszykluskonzept als Motor der Produktpolitik 7. Komplexe Problemlösungen benötigen Team Approach und Training Einzelleistungen werden zu einem Bündel gemäß den individuellen Kundenbedürfnissen zusammengeschnürt und als Paket verkauft. Die Kernprodukte finden somit durch Added Value-Leistungen (Zusatzleistungen) eine Ergänzung, mit dem Ziel, Ertragsquellen zu sichern und die Kundenbindung zu optimieren. Bei denen durch die IuK-Technologie hervorgerufenen Qualitätsinnovationen, v.a. im Bereich des Electronic Banking, sind Banken in der Lage, Produktdifferenzierungen vorzunehmen, die von Konkurrenten vergleichsweise nur eingeschränkt imitiert werden können. Prozessabstimmung auf die Bedürfnisse des Kunden (Komfort, Schnelligkeit, Sicherheit). Bei Prozessen ist die Kundenzufriedenheit als generischer Bestandteil anzusehen. Neben der Bedürfnisbefriedigung des Kunden besteht die Herausforderung auch den übrigen Stakeholdern Rechnung zu tragen. Moderne Management-Informationssysteme müssen Auskunft über Ergebnisbeiträge von Einzelkundengruppen, Produkten oder Produktgruppen geben können. Banken erbringen Serviceleistungen für KMU (z.b. Buchhaltung, Mikroverfilmung). Produkte werden entsprechend den Bedürfnissen des Kunden und anhand dessen Lebenszykluskurve konstruiert. Bündelung von Know-how und interne Wissenstransformation sowie Training der Mitarbeiter. Die Veränderungen im Nachfrageprofil der Firmenkunden hinsichtlich Bankleistungen haben für Kreditinstitute ein enormes Erfolgspotenzial. Generiert werden können Erfolge vor dem Hintergrund des Strukturwandels aber nur, wenn sich Banken den neuen Herausforderungen stellen. Banking is essential, banks are not. 18 Nach JUNCKER kann nur derjenige im Wettbewerb um Firmenkunden bestehen, der einerseits kreative 17 Vgl. Juncker (Leistungserstellung, 1999), S. 205 ff. 18 ebd., S. 157

22 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 7 Produkte entwickelt und hohe Beratungsqualität anbietet, ohne andererseits dabei die Ertragsorientierung aus den Augen zu verlieren. 19 In den Vordergrund rückt hierbei die Kunden-Bank-Beziehung. Es wird ein Rollentausch der Bank, vom reinen Vertriebspartner für Finanzdienstleistungen hin zum beratenden Partner, vollzogen. 20 Als Quintessenz gilt festzuhalten: Die Profilierungschance der Banken ist nicht im Produkt- oder Konditionenbereich, sondern bei der Beratungsund Betreuungsqualität zu finden. Firmenkundengeschäft ist deshalb im klassischen Sinne Relationship Banking. 1.3 Theoretische Fundierung des Beziehungsmanagements In Theorie und Praxis werden viele ähnliche oder artverwandte Begriffe genannt, welche die strategische Kundenbindung beschreiben. Von Relationship Marketing bis hin zu Customer Relationship Management oder Kundenbeziehungsmanagement und den bankspezifischen Fachbegriffen Customer Banking oder Relationship Banking, reicht herbei das Angebot an Wortkreationen aus Wissenschaft, Literatur und Beratung. 21 In diesem Abschnitt werden diverse CRM-Begriffsdefinitionen vorgenommen sowie ausgewählte CRM-Werkzeuge vorgestellt. Das Ziel hierbei ist, den Begriff Customer Relationship Management (CRM) und speziell das Relationship Banking explizit zu klassifizieren. Obwohl keine allgemein anerkannte Begriffsdefinition für das Customer Relationship Management existiert, wird versucht eine möglichst genaue Abgrenzung vorzunehmen, um letztendlich aus den gewonnenen Ergebnissen ein Modell für das mittelständische Firmenkundengeschäft von Banken zu entwickeln Customer Relationship Management Während in der Vergangenheit die meisten Unternehmen ihre Kunden als anonyme Masse ansahen, die vielleicht mit modernen Segmentierungsmaßnahmen in kleinere Cluster unterteilt werden konnten, ist heute eine individuelle Beziehung zwischen Abnehmer und Anbieter erforderlich. Hier setzt das Konzept des CRM, 22 mit dem Ziel eine möglichst hohe Kundenloyalität zu erzeugen, ein Vgl. Schmoll (Zielgruppenmarketing, 1997), S. 36 f.. 20 Vgl. Juncker (Leistungserstellung, 1999), S Vgl. Schmidt/Bach (CRM, 2000), S Andere Begriffe: Beziehungs-, One-to-One-, Zielkundenmarketing 23 Vgl. Piller (Aufbau, 2000), S. 4

23 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 8 Unter Customer Relationship Management versteht man den systematischen und aktiven Aufbau sowie die Pflege der Kundenbeziehung. Verfolgt wird ein ganzheitlicher Ansatz, der Organisation, Mitarbeiter, Prozesse und Technologien des Unternehmens erfasst. Gemeinhin werden hierunter Kundenprozesse, wie Ansprechen, Gewinnen, Informieren, Bedienen und Pflegen der Kundenbasis verstanden. 24 Die Beziehung zwischen Bank und Kunde durchläuft damit vier Phasen: die Anregungsphase, die Evaluationsphase, die Kaufphase und die After-Sales-Phase. Jede Phase enthält für die Bank vielfältige Aufgaben, die in die Geschäftsprozesse Marketing, Verkauf und Vertrieb zusammengefasst und als CRM-Prozesse bezeichnet werden können. Kontaktstelle zum Kunden stellt grundsätzlich ein Prozessportal dar. Hierbei stehen dem Kunden verschiedene Kontaktkanäle zur Verfügung. Beispielsweise besorgt sich ein Kunde Informationen über das Internet, kontaktiert anschließend seinen Betreuer, um seine Transaktion schließlich über das Call Center abzuwickeln. Das CRM muss in diesem Zusammenhang die Geschäftsprozesse (Marketing, Vertrieb und Service) integrativ unterstützen und den Informationsfluss gewährleisten. 25 Bild 2 zeigt, dass der Kunde den Zugang zum Prozessportal über die Vertriebskanäle erhält. Die im Portal angebotenen Leistungen werden aber von den CRM-Prozessen ausgeführt. 24 Vgl. Reichardt (One-to-One, 2000), S. 104 ff. 25 Vgl. Moormann (Bankvertrieb, 2001), S. 12 f.

24 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 9 CRM- Prozesse Prozessportal Vertriebskanäle Kundenprozesse Marketing News Produktinformation informieren Beratung evaluieren Angebotserstellung Verkauf Verkaufsabwicklung kaufen Service Support Personalisierung nutzen Bild 2: Zusammenfassung zwischen CRM-Prozessen, Prozessportal und Kundenprozess 26 Eine sehr detaillierte und praxisnahe Begriffsbestimmung des Kundenbeziehungsmanagements stammt von ROBERT SHAW: Customer relationship management is an interactive process achieving the optimum balance between corporate investments and the satisfaction of customer needs to generate the maximum profit. CRM involves: - measuring both inputs across all functions including marketing, sales and service costs and outputs terms of customer revenue, profit and value - acquiring and continuously updating knowledge about the customer needs, motivation and behaviour over the lifetime of the relationship - applying customer knowledge to continuously improve performance through a process of learning form successes and failures - integrating the activities of marketing, sales and service to achieve a common goal - the implementation of appropriate system to support knowledge acquisition, sharing and the measurement of CRM effectiveness - constantly flexing the balance between marketing, sales and the service inputs against changing customer needs In Anlehnung an Schmidt/Bach (CRM, 2000), S Vgl. o.v. (Definitions, 2001)

25 1 Grundlagen und Motive für CRM in Banken Seite 10 Bei der Darstellung von SHAW handelt es sich um eine klassische CRM- Definition. Hier sind die Teilbereiche der Unternehmenspolitik (Kommunikations-, Distributions-, Angebots- und Produktpolitik) beim Customer Relationship Management nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Zentrales Messkonstrukt des CRM-Erfolges ist die Kundenzufriedenheit (vgl ). Diese stellt einen Indikator für Kundenbindung und letztendlich für den langfristigen Unternehmenswert dar. Die Ausrichtung an die Kundenzufriedenheit ist von der Marktseite auf die Produktionsseite zu transportieren und vollständig im Unternehmen zu implementieren. 28 Insgesamt könnten die Ansprüche an eine verstärkte Kundenorientierung grundsätzlich lösgelöst von jedem DV-Bezug in der Praxis umgesetzt werden. Allerdings helfen DV-gestützte Customer Relationship Management-Systeme durch unterschiedliche Teilfunktionalitäten von Kundendatenbanken über Workflow-Funktionalitäten zur automatisierten Verteilung von Informationen bis hin zu Data-Mining-Werkzeugen zur Generierung neuer Zusammenhänge aus Kundendaten den formulierten Ansprüchen besser gerecht zu werden. 29 Eine Erweiterung der traditionellen CRM-Bedeutung von SHAW bietet die META GROUP mit der Begründung, dass eine proaktive Transaktion nur funktionieren kann, wenn die wirklichen Kundenwünsche bekannt sind. Marketing Maßnahmen diesbezüglich haben nur Erfolg, wenn ein softwaretechnisches Gerüst, wie in Bild 3 vorgestellt, Berücksichtigung findet. Das softwaretechnische Gerüst, das dem Customer Relationship Management zugrunde liegt, basiert auf drei sich gegenseitig bedingten und tragenden Säulen: analytisches, operatives und kollaboratives CRM. Analytische CRM- Lösungen bereiten diejenigen Kundendaten und -informationen auf, die mittels operativer CRM-Werkzeuge in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service gesammelt werden, verwalten sie und stellen sie bereit. Das kollaborative CRM schließlich sorgt dafür, dass die Kommunikation und Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen reibungslos und einheitlich über eine Vielzahl von Kanälen sowie Kundenkontaktpunkten möglich ist Vgl. Piller (Aufbau, 2000), S Vgl. Helmke/Uebel (Grundlagen, 2001), S. 2 und Helmke/Dangelmaier (Marktspiegel, 2001), S Naujoks (Tools, 2001), S. 69

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