Produktionsmanagement II

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1 Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen Lehrstuhl für Produktionssystematik Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. G. Schuh Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A. Kampker Produktionsmanagement II Customer Relationship Management (CRM) Vorlesungsverantwortlicher: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Markus Bartoschek Steinbachstr. 53B Raum 506 Tel.: Customer Relationship Management V02 S. 0

2 Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis Seite 1 Terminübersicht Seite 2 Vorlesungslandschaft Seite 3 Glossar Seite 4 Ziele der Vorlesung Seite 6 Vorlesung Vorlesungshighlights und Lernziele Seite 7 Informationsasymmetrien am Markt Seite 8 Definition und Zielsetzung des CRM Seite 9 Ziele des CRM Seite 9 Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen Seite 11 CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie Seite 12 Zusammenhang zw. Kundenbindung u. Unternehmenswert Seite 13 Customer Lifetime Value Seite 14 Profitabilität einzelner Kundengruppen Seite 15 Profitabilität Konzentration auf profitable Kunden Seite 17 Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse Seite 18 Bewerten von Kundenclustern Seite 19 Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster Seite 20 Kunden- und Leistungssysteme Seite 22 Konstruktion von Leistungssystemen Seite 23 Methodenbeispiel: Conjoint-Analyse Seite 24 Zusammenhang zwischen Leistung und Preis Seite 25 Zielvorgaben für Kosten, Kundennutzen Seite 26 Preisgestaltung Seite 27 Wie sieht ein effektiver Pricing-Effekt aus Seite 28 Pricing-Process vs. Kostensenkung Seite 29 Kundennähe durch Leistungssysteme Seite 31 Kundenbindung durch ergänzende Leistungen Seite 32 IT- Unterstützung durch CRM Systeme Seite 34 Architektur von ecrm Systemen Seite 35 Bilanz der Vorlesung Seite 36 Fragen zur Vorlesung Seite 37 Literaturhinweise Seite 38 Customer Relationship Management V02 S. 1

3 Terminübersicht: lfd. Nr. Vorlesungsthema Datum Verantwortlich V1 IT im Produktionsmanagement V2 Customer Relations Management V3 Enterprise Ressource Planning I V4 Enterprise Ressource Planning II V5 Enterprise Ressource Planning III V6 Supply Chain Management I V7 Supply Chain Management II V10 Erfolgreiche Unternehmensführung - Fallbeispiele (Gastvorlesung durch Prof. Noppen) V8 Product Lifecycle Management I V9 Product Lifecycle Management II V11 Digitale Fabrikplanung und Simulation V12 Business Engineering - Methodik zur Systemauswahl (Trovarit) Hr. Rittstieg Tel Hr. Bartoschek Tel Hr. Fuchs Tel Hr. Reil Tel Hr. Potente Tel Hr. Bauhoff (fir) Tel Hr. Hoeschen Tel Hr. Rauhut Tel Hr. Jung Tel Hr. Rauhut Tel Hr. Koch Tel Hr. Cuber (fir) Tel Customer Relationship Management V02 S. 2

4 Vorlesungslandschaft des Lehrstuhls für Produktionssystematik Produktionsmanagement I Einführung in das Produktionsmanagement F&E, Produktplanung und Konstruktion Materialwirtschaft, Arbeitsplanung & -steuerung Unternehmens- & Prozessmodellierung Produktionsstrategien, Komplexitätsmanagement Fertigungs- und montagegerechte Konstruktion Konstruktionsaufgabe in Kleingruppe Konstruktionsbeispiele Konstruktionsrichtlinien Fabrikplanung Standortplanung Production Systems Logistik Produktionsmanagement II V1 IT im Produktionsmanagement V2 Customer Relations Management V3 Enterprise Ressource Planning I V4 Enterprise Ressource Planning II V5 Enterprise Ressource Planning III V6 Supply Chain Management I V7 Supply Chain Management II V8 Product Lifecycle Management I V9 Product Lifecycle Management II V10 Product Lifecycle Management III V11 Digitale Fabrikplanung und Simulation V12 Methodik zur Systemauswahl Kostenmanagement in Produktionsbetrieben Kostenrechnung Investitionsrechnung & -bewertung Bilanzen Technische Investitions- Planung Fertigungsmittelplanung Technologieplanung Kostenrechnung Innovationsmanagement mit Dr. Wiedeking Integrierte Managementaufgabe Produkt- und Produktprogrammplanung Organisation und Mitarbeiterverhalten Seite 3 Customer Relationship Management V02 S. 3

5 Glossar: Customer Relationship Management (CRM) ist der englische Begriff für die Verwaltung von Kundenbeziehungen. Aufgabe des CRM ist der Aufbau, die Pflege und gegebenenfalls die Rückgewinnung der Kundenbeziehung. Die Conjoint-Analyse ist ein komplexes, statistisch fundiertes Verfahren, das eine optimale Ausrichtung von Produkten oder Produktkonzepten am Markt ermöglicht. Szenarien sind Zukunftsentwürfe für einen bestimmten oder offen gelassenen Zeitpunkt. Gewinn = Erlös Kosten Als Erlöse (oder auch Umsatz) bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre alle Geldeingänge in einem Unternehmen, die durch den Verkauf von Waren und Diensten entstehen. Allgemein berechnet man die Erlöse (E), indem man die verkaufte Stückzahl (X) mit dem Verkaufspreis (e) multipliziert. Stimuli = Bündel von Eigenschaftsausprägungen Customer Relationship Management V02 S. 4

6 Ziele der Vorlesung: Krisenzeiten sind immer auch Zeiten, in denen sich Organisationen wieder stärker auf die wahren Werte konzentrieren. Glaubte man eine Zeit lang, dass das Investment in neue Technologien, die Entwicklung immer raffinierterer Produkte oder der Zukauf unterschiedlicher Firmen allein den Wert eines wirtschaftlichen Unternehmens bestimmen, so hat man inzwischen die simple Wahrheit erkannt, dass auch zufriedene und ertragreiche Kunden für den finanziellen Erfolg eine wichtige Ursache sind. Dadurch rückt das systematische Management der Kundenbeziehung, gerne durch das angelsächsische Customer Relationship Management (CRM) umschrieben, in den Vordergrund der strategischen und übergreifenden Unternehmensführung. Es zeigt sich, dass zum erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagement die Beantwortung von Fragestellungen des Vertriebs, Marketings, Services, des Personalmanagements, des Rechnungswesens, der Finanzen und der operativen Gestaltung in Prozessen dazugehören. Gerade der Vertrieb als verbindendes Element zwischen Kunden und Unternehmen sieht sich neuen Herausforderungen wie Profitabilitätssteuerung einzelner Kundengruppen, Multi- Kanal-Management und strategischem Accountmanagement gegenübergestellt. Der Vertrieb sollte nicht isoliert agieren. Zudem stellt die dritte kundennahe Funktion - der Service - ein immer einflussreicheres Instrument zum Management der Kundenbeziehung und zur Umsatzsteigerung dar. Konzepte, Aktivitäten und Servicemaßnahmen müssen wieder stärker auf das fokussiert werden, was sie eigentlich darstellen sollen: das konkrete Herausarbeiten von Kundennutzen. Customer Relationship Management V02 S. 5

7 Vorlesungshighlights und Lernziele Wie werden erfolgsträchtige Kunden- & Marktsegmente identifiziert? Wie wird das Produkt- und Dienstleistungsprogramm auf die anvisierten Marktsegmente ausgerichtet? Wie erfolgt eine methodisch unterstützte Kundenbedarfsanalyse und anschließende Produkt-Merkmal- Konfiguration? Wie werden Leistungs- sowie Kundensysteme aufgebaut und abgestimmt? Seite 6 Customer Relationship Management V02 S. 6

8 Informationsasymmetrien am Markt Nobelpreis für Wirtschaft 2001: George Akerlof, Michael Spence, Joseph Stiglitz Standpunkt bis Anfang der 70er: Symmetrische Information sorgt über Preismechanismus für optimale Bereitstellung von Gütern Aufgrund der Informationsasymmetrie von Wirtschafts subjekten tritt allerdings folgender Effekt auf: Adverse Selektion (Akerlof) Überwindung der Informationsasymmetrie durch: Market Signalling (Spence) Screening (Stiglitz) Reputationsaufbau etc. Seite 7 Adverse Selektion (George Akerlof,1970): Verkäufer kennen den Zustand eines Gebrauchtwagens besser als die Käufer. Letztere können die Qualität der einzelnen Fahrzeuge nicht beurteilen, Ihnen erscheinen alle Fahrzeuge des betrachteten Typs gleich. Potenzielle Käufer kennen lediglich die durchschnittliche Qualität des Fahrzeugtyps - beispielsweise aus der Fachpresse. Somit werden alle Fahrzeuge aufgrund der Informationsasymmetrie zum selben Preis gehandelt; nämlich dem, der der durchschnittlichen Qualität entspricht. Der Verkäufer eines guten Fahrzeugs wird daher auch nur diesen durchschnittlichen Preis erzielen, weil der Käufer die bessere Qualität gar nicht erkennt. Als Reaktion werden die Anbieter von guten Autos ihre Fahrzeuge nicht mehr anbieten wollen, weil die durchschnittlichen Preise ihnen zu niedrig erscheinen. Lediglich die schlechten Fahrzeuge, sog. Lemons bzw. Citrons, werden noch gehandelt, die Guten werden aus dem Markt gedrängt. Dieses Phänomen nennt man Adverse Selektion. Realisieren die Käufer, dass nur noch schlechtere Autos verkauft werden, wird ihre Bereitschaft, höhere Preise zu zahlen, sinken und infolgedessen werden noch weniger gute Autos am Markt angeboten. Market Signalling (Michael Spence, 1973): Arbeitgeber kennen die Fähigkeiten der Angestellten weniger gut als die Arbeitnehmer selbst. Zahlen die Firmen einen Lohn, der der durchschnittlichen Produktivität entspricht, so subventionieren die produktiven die weniger produktiven Arbeitnehmer. Um nun den Arbeitgeber von ihren besseren Fähigkeiten zu überzeugen um somit eine bessere Bezahlung zu erreichen müssen die produktiven Arbeitnehmer Signale senden, die von den weniger produktiven Arbeitnehmern nicht imitiert werden können. Nach Spence überkompensieren höhere Ausbildungskosten der weniger Produktiven die zu erwartenden Lohnerhöhungen. Weil für die Produktiven im Verhältnis die Ausbildungskosten zum erwartenden steigenden Lohn geringer sind, werden diese eine höhere Ausbildung anstreben. Sie machen dies, um den Firmen auch ihre Fähigkeiten zu signalisieren. Somit kann durch Signale von der informierten Seite die adverse Selektion gemildert werden. Mit diesem Ansatz kann man erklären, warum Firmen viel Geld für Werbung ausgeben, warum Gebrauchtwagenhändler Garantien gewähren und private Verkäufer nicht, oder warum Aktiengesellschaften teure Dividenden auszahlen, anstatt den Cash-Flow in der Firma zu behalten. Screening (Stiglitz): Beim Screening versucht die uninformierte Partei, die Informierten zu trennen. Eine Versicherungsgesellschaft kennt das Risiko ihrer Kunden nicht, der Autofahrer zum Beispiel aber selbst sehr gut. Offerieren die Versicherungen verschiedene Kontrakte hinsichtlich Selbstbehalten und Prämien, so können sie die Gruppen trennen. Ein Verkehrsrowdy wird sich eher für eine Vollkaskoversicherung mit höheren Prämien und niedrigeren Selbstbehalten entscheiden, während der vorsichtigere Autofahrer eher eine Teilkaskoversicherung mit niedrigeren Prämien und hohen Selbstbehalten bevorzugt. Customer Relationship Management V02 S. 7

9 Definition und Zielsetzung des Customer Relationship Management Definitionsansatz CRM Unter CRM ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind weiterhin nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Ziel muss eine höhere Kundenzufriedenheit und eine engere Kundenbindung sein. Kundenbindung als Gradmesser der Kundenzufriedenheit interpretierbar steht in direktem Verhältnis zum Unternehmenswert. Zielsetzung des Customer Relationship Management (CRM) Optimierung der Kundenbeziehung Festigung bestehender profitabler Kundenbeziehungen Aufbau neuer profitabler Kundenbeziehungen Erhöhung der Kundenbindung Erhöhung des Share of Wallet-Anteils am Gesamtbedarf eines einzelnen Kunden in einer bestimmten Produktgruppe, den ein bestimmtes Unternehmen erreicht Quelle: Helmke, Dangelmeier (2001) Seite 8 Mit dem gesamtheitlichen Verständnis, dass nicht das Management von Produkten allein ausschlaggebend, sondern die Gestaltung der Beziehung (die Kundenbeziehung!) zum wichtigsten Vermögensteil geworden ist, können isolierte Betrachtungen überwunden werden, die in der Vergangenheit häufig dazu führten, dass CRM singulär auf den Einsatz von Technologien beschränkt wurde oder es sich um einzelne losgelöste Projekte handelte. Customer Relationship Management V02 S. 8

10 Ziele des CRM Leistungs- und Kundensysteme Wie baut man Leistungssysteme auf und wie passen Kundensysteme dazu? Know-How Märkte und Kunden verstehen Sell Kunden gewinnen Leistungssysteme gezielter vermarkten Wie werden homogene Bedürfniscluster gebildet? CRM Industrielle Dienstleistungen Wie viel Differenzierung bietet das Produkt, wie viel Differenzierung bietet die Dienstleistung? Service Kunden binden Target Leistungsangebote entwickeln Kundenbedarfe besser treffen Welche Leistungsmerkmale sind dem Kunden wie viel wert? Seite 9 Know-How: Märkte und Kunden verstehen In Zukunft gilt es, nicht mehr allein die klassischen Kundenbedürfnisse zu befriedigen, sondern latente Bedürfnisse die der Kunde evtl. noch gar nicht kennt und formuliert aufzugreifen und daraus den eigenen Markt der Zukunft zu gestalten. Sell: Kunden gewinnen Die Vorteile der klassischen Economies of Scale lassen sich innerhalb homogener Cluster abbilden. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die in der Vergangenheit gültigen Regeln zur Bildung homogener Cluster z.t. überholt sind. Alters- bzw. Einkommenscluster sind heute nicht mehr allgemeingültige Kriterien. Target: Leistungsangebote entwickeln Aus Leistungssystemen lassen sich kundengerechte Paketlösungen als Kombination aus physischen Produkten und Dienstleistungen entwickeln. Service: Kunden binden Vor allem durch Dienstleistungen eröffnen sich für Unternehmen Chancen, sich von Wettbewerbern zu differenzieren und den Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus durch Dienstleistungen zu begleiten. Customer Relationship Management V02 S. 9

11 Gliederung 1 Know-How: Märkte und Kunden verstehen 2 Sell: Kunden gewinnen 3 Target: Leistungsangebote entwickeln 4 Service: Kunden binden 5 ecrm: unterstützende Systeme Seite 10 Customer Relationship Management V02 S. 10

12 Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen Kundennahe Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die vier entscheidenden Dimensionen in hohem Maße erfüllen Sensitivität, Reagibilität, Flexibilität und Praktikabilität Sensitivität; Ausmaß, in dem der Hersteller die Bedarfs- und Problemveränderungen seiner Kunden systematisch und methodengestützt verfolgt und erfasst Reagibilität: Reaktionsgeschwindigkeit, mit der ein Anbieter auf festgestellte Bedürfnisund Problemveränderungen in Form besserer oder neuer Leistungen reagiert Flexibilität: Fähigkeit eines Anbieters, auf die individuellen Leistungsanforderungen seiner Kunden eingehen zu können Praktikabilität: Fähigkeit der Anbieter, Kundenanforderungen in Form bedürfnisadäquater, branchenrepräsentativer und gewinnbringender Problemlösungen umzusetzen Quelle: Belz, Schuh et al (1997) nutzen zur Kundenproblemlösung Kundenintegration Kundennähe heißt Leistungssystem im Seite 11 Kundenspezifische Problemlösungen erfordern es, den Kunden in die eigene Leistungserstellung zu integrieren. Das Grundprinzip der Kundenintegration besagt, dass das Problem des Kunden gemeinsam mit ihm zu lösen ist, indem er bzw. seine Ressourcen in den Wertschöpfungsprozess des Anbieters integriert werden. Die Integration des Kunden ist bei kundenindividuellen Leistungen wesentlich höher als bei standardisierten Leistungen. Entscheidend ist aber folgendes: Die Problemlösung durch Kundenintegration darf den Anbieter nicht dazu verleiten, seine Sortimentstiefe und -breite unkontrolliert zu erweitern und zahllose Varianten zu erstellen. Zwar sollten Problemlösungen dem Kunden individuell erscheinen, aus Anbietersicht eröffnen sich dabei aber dennoch Spielräume für standardisierte Leistungen. Die Determinanten der Kundennähe sind die Kundenproblemlösung und die Kundenintegration. Die Fähigkeit der Kundenproblemlösung zeigt sich im Leistungsangebot, die Fähigkeit der Kundenintegration spiegelt sich im Verhalten und in der Dienstleistungskultur des Unternehmens wieder. Beide Determinanten beeinflussen sich gegenseitig. Durch die kundenindividuelle Problemlösung wird die Kundenintegration ermöglicht, die Kundenintegration sensibilisiert den Anbieter für die Kundenprobleme und hilft somit, die Problemlösung auf den Kunden abzustimmen. Dabei geht es nicht darum, einem Kunden eine individuell gestaltete Maschine zu liefern, die bis zur Losgröße 100 noch wirtschaftlich zu fertigen ist (Basiskalkulation der Standardvariante evtl. mit Losgröße 50000). Ziel muss es sein, die komplette Wertschöpfungskette so zu optimieren, dass auch kleine Losgrößen noch wirtschaftlich werden. Customer Relationship Management V02 S. 11

13 CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie Zukünftige Schwerpunkte: Kundenentwicklung Identifizierung potenzieller Kundenbedürfnisse Entwicklung neuer Anwendungen für Bestandskunden Potenzialidentifikation innerhalb verschiedener Kundensegmente aktive zielgerichtete Kundenansprache Zielsetzung ist die konsequente Fokussierung auf die Auswahl, Bindung und Entwicklung der richtigen Kunden um dem Kunden die bestmögliche Leistung zu bieten die Profitabilität zu verbessern die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb sicherzustellen den durch den Kundenwechsel hervorgerufenen Wertverlust zu verhindern Quelle: Prof. Homburg und Partner Seite 12 Anmerkung zur Folie: Um den Kunden auch zukünftig auf seiner Seite zu wissen, ist eine dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung unverzichtbar. Was der Kunde heute positiv bewertet, kann morgen bereits wieder überholt sein. Das sooft postulierte lernende Unternehmen muss aus der existierenden Kundenbeziehung lernen und die richtigen Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen. Eine wichtige Voraussetzung ist, die existierende Kundenbeziehung aktiv zu nutzen. Das Unternehmen sollte den Kunden kennen sowie verstehen, welches seine Bedürfnisse und Erwartungen sind. Mit diesem Wissen lässt sich eine zielgerichtete und wertgestützte Beziehung mit dem Kunden realisieren und kundengerechte Leistungspakete entwickeln. Customer Relationship Management V02 S. 12

14 Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenswert Um wie viel Prozent steigt der Unternehmenswert, wenn sich einzelne Positionen um zehn Prozent erhöhen/ verbessern lassen? Begeistern Akquisitionskosten unique visitors Steigerungsrate unique visitors 0,7 3,1 Umwandeln Akquisitionskosten Neukunden Umwandlungsquote Besucher/Neukunden Umsatzsteigerungsrate pro Neukunde 0,8 2,3 4,6 Kundenbindungskosten 0,7 Behalten behalten Umsatzsteigerungsrate pro Stammkunde Umwandlungsquote Kunden/Stammkunden 5,8 9,5 Stammkundenverlustrate 6,7 Quelle: Krafft, Bromberger (2001) Seite 13 Auf Basis der existierenden Kundenbeziehung lassen sich zusätzliche Geschäfte leichter tätigen. Diese Basis kann eine sehr positive und profitable Plattform für eine spätere Akquisition von weiteren Kunden ähnlichen Profils sein. Ziel muss es daher sein, eigene Kunden zu binden und die Akquisition neuer Kunden nicht als alleiniges Ziel der Unternehmung zu verstehen: Wachstum lässt sich auch mit bestehenden Kunden realisieren. Customer Relationship Management V02 S. 13

15 Customer Lifetime Value Abschätzung der langfristigen Profitabilität eines Kunden In wie weit sind Unternehmen heute in der Lage, Informationen zum Kundenertragswert zu sammeln und diese auszuwerten? Customer Lifetime Value for a firm is the net profit or loss to the firm from a customer over the entire life of transactions of that customer to the firm. Hence the lifetime value of a customer for a firm is the net of the revenues obtained from that customer over the lifetime of transactions with that customer, minus the cost of attracting, selling, and serving that customer, taking into account the time value of money Heute Zukunft = Cross- & Up- Transaktionen CLV i x Marge x i Lifetime i x i Selling i Customer Lifetime Value des Kunden i Quelle: Singh, Jain Anzahl der Bestellungen/ Frequenz des Kunden i Profit Kosten pro Transaktion mit Kunden i Prognose-Zeitraum für den Kunden i (geschätzt) Prognose der zukünftigen Kauf- Aktivitäten des Kunden i (geschätzt) Seite 14 Kundenbeziehungen haben den Rang von Investitionen. Dieser Ansatz spiegelt sich in einer Kundenbeziehung wieder, in der eine Auszahlung (Akquisitionskosten) vorausgeht und die langfristig zu positiven Rückflüssen führen soll. Deshalb erfolgt die Berechnung des CLV mit Hilfe der Kapitalwertmethode. Zu den quantitativen Bestimmungsgrößen des CLV zählen die direkt dem einzelnen Kunden zurechenbaren Umsätze und Kosten. Im einzelnen sind dies zunächst die Akquisitionskosten, die zu Beginn des Kundenlebenszyklus als Summe aller Investitionen in einen Neukunden auftreten. Daraufhin wird der Saldo aus allen zukünftigen Umsätzen und Kosten, die auf den jeweiligen Kunden im Laufe des Kundenlebenszyklusses entfallen, berechnet. Zu den Kosten zählen zum einen die durch den Kunden verursachten Betriebskosten und zum anderen die Servicekosten. Unter qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV eines Kunden versteht man Potenziale, die sich nicht direkt an seinen Umsatzzahlen und kundenspezifischen Kosten messen lassen, wie z.b. das Weiterempfehlungs-Potenzial, das Lead-Customer-Potenzial, das Up- bzw. Cross- Selling-Potenzial und die wachsende Preisbereitschaft auf Seiten des Kunden. Das Weiterempfehlungs-Potenzial hängt hauptsächlich von der Zufriedenheit des jeweiligen Kunden ab. Man geht davon aus, dass jeder zufriedene Kunde die Produkte des Unternehmens an andere potenzielle Kunden weiterempfiehlt und sich der Kreis der potenziellen Kunden somit stetig vergrößert. Mit Cross-Selling bezeichnet man die Übertragung der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt auf andere Angebote. Customer Relationship Management V02 S. 14

16 Profitabilität einzelner Kundengruppen Zentrale Zielsetzung des CRM-Konzeptes liegt in der Fokussierung auf Kunden, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen Share of Wallet (Anteil der Kaufkraft einer Kundengruppe) hat höhere Priorität als die Erhöhung des Marktanteils Customer Lifetime Value in % 100 Angestrebte Situation aktuelle Situation gewollte Reduktion des Kundenstamms Kunden mit positivem CLV Beitrag 100 Kunden mit negativem CLV Beitrag Die meisten Unternehmen erzielen einen großen Teil ihres Gewinns mit nur wenigen Kunden. Auf der anderen Seite steht eine große Kundengruppe, die einen nur geringen oder sogar negativen Gewinnbeitrag liefert. Quelle: Helmke, Dangelmeier (2001) Fokussierung auf die richtigen Kundengruppen Kunden in % Seite 15 Die Berechnung des CLV erscheint mit den quantitativen Bestimmungsgrößen einfacher bzw. genauer zu sein, als mit qualitativen Bestimmungsgrößen. Der Grund dafür liegt in der Relevanz von zukünftigen Ereignissen innerhalb des Kundenlebenszyklusses für die Berechnung des aktuellen CLV. Der interne Zinssatz sollte den Kapitalkosten der Kundenbeziehung entsprechen und ergibt sich aus Rendite-Risikoüberlegungen zur Verringerung des systematischen Risikos einer Kundenbeziehung. Der Ein- bzw. Auszahlungsüberschuss lässt sich durch die Umsätze bzw. Kosten ermitteln, die auf den jeweiligen Kunden in der Periode zurechenbar sind. Besonders sollte man auf die qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV achten. Diese sollten unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten mit ihren jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten multipliziert und dann in die Berechnung miteinbezogen werden. Die Kapitalwertmethode ist deswegen so wichtig, da sie die dynamische Betrachtung des CLV und somit die Maßnahmen des CLV-Management, die erst mittel- bis langfristig für das Unternehmen gewinnbringend sind, berücksichtigt. Im Rahmen des CLV-Management stellt der Barwert der Kundenbeziehung die geeignete Steuerungsgröße dar. Allerdings steht beim Einsatz des CLV-Management nicht eine möglichst genaue Berechnung des Kundenwertes im Vordergrund, sondern die Gewinnung einer ersten Entscheidungsunterstützung. Deshalb wäre schon die Möglichkeit der Einteilung in Kundengruppen mit niedrigem, mittlerem und hohem Kundenwert eine Grundlage für darauf aufbauende Marketingaktivitäten. Customer Relationship Management V02 S. 15

17 Gliederung 1 Know-How: Märkte und Kunden verstehen 2 Sell: Kunden gewinnen 3 Target: Leistungsangebote entwickeln 4 Service: Kunden binden 5 ecrm: unterstützende Systeme Seite 16 Customer Relationship Management V02 S. 16

18 Profitabilität Konzentration auf profitable Kunden Erfolgsbeitrag eines Kunden Potenzielle Kunden Zielmarkt Reagierer Neukunden Aktive Kunden Kunden mit hohem Wert Kunden mit hohem Potenzial Kunden mit geringem Wert Verlorene Kunden Freiwillige Kündiger Gezwungene Kündiger Reaktivierte Kunden Zurückgewonne Altkunden Aufgaben Anbahnung von Geschäftsbeziehungen Interessenmanagement Festigung der Kundenbeziehung Intensivierung der Beziehungen Kundenbindungsmanagement Vermeidung von Kündigungen Rücknahme ungewollter Kündigungen Rückgewinnungsmanagemen Data Mining Unterstützung (Beispiele) Targeting Kundensegmentierung etc. Warenkorbanalysen Cross-/Up-Selling-Analysen Kundenbewertung etc. Storno-Analysen etc. Seite 17 Der Kundenlebenszyklus (Beziehungslebenszyklus) umfasst den gesamten Zeitrahmen der Kunden-Unternehmens-Beziehung, d.h. er beginnt im Allgemeinen mit der erfolgreichen Neukundengewinnung in der Akquisitionsphase und endet mit dem endgültigen Ausscheiden des Kunden aus der Beziehung. Um die Dauer der Kundenbeziehung ex ante zu prognostizieren, werden Erfahrungswerte herangezogen, die z.b. die durchschnittliche Abwanderungsrate, Wechselbarrieren und die Dynamik des Marksegments mit einbeziehen. Customer Relationship Management V02 S. 17

19 Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse Detaillierungsgrad der Informationen <Black-Box> Kunde Leistungspakete je Kundencluster 6 Bedürfnisse gewichten 5 Vorauswahl/ Priorisierung 4 Kundencluster Konzeptphase bilden 3 Kundenbewertung Analysephase 2 Bedürfnisse ermitteln 1 Märkte Vorbereitungsphase segmentieren Integration der Kunden Quelle: Belz, Schuh et al (1997) Seite 18 Die Kundenbedürfnisse bilden im Zielkostenmanagement den Ausgangspunkt für den gesamten Prozesses der Gewichtung der Kundenbedürfnisse. Damit sinnvolle Informationen zu den jeweiligen Kundenbedürfnissen (Art und Gewichtung) erarbeitet werden können, müssen die kaufentscheidenden Bedürfnisse strukturiert und in einem standardisierten Prozess erfasst werden. Dabei werden sechs Schritte durchlaufen. Customer Relationship Management V02 S. 18

20 Bewerten von Kundenclustern Auswahl der Zielgruppen innerhalb des relevanten Marktes, für die unterschiedliche Problemlösungen bereitgestellt werden müssen Bildung homogener Kundencluster mittels bewerteter Bedürfniskataloge Zwei Hauptschritte der Clusteranalyse Bestimmung der optimalen Cluster- / Segmentzahl (z.b. mittels Ward-Verfahren) Optimale Zuordnung der Beobachtungen zu den Clustern/ Segmenten (z.b. mittels k-means Verfahren) Zusammenbringen der richtigen Kunden mit den richtigen Unternehmensleistungen Kundenbewertung Leistung Handhabung Garantie Design 1 unwichtig 2 weniger wichtig 3 neutral 4 wichtig Cluster A Cluster B Cluster X 5 sehr wichtig Bedürfnis x Quelle: Belz, Schuh et al (1997) Seite 19 Clusteranalyse: Ein wichtiges Verfahren zur Clusteranalyse ist das WARD-Verfahren, bei dem Distanzmaß, Distanzberechnung und Clusterung so bestimmt werden, dass die Fehlerquadratsumme (Varianzkriterium) über alle Gruppen als Heterogenitätsmaß so gering wie möglich vergrößert wird. Für die Auswahl des geeigneten Verfahrens muss man die Fusionierungseigenschaften betrachten. Häufig wählt man das Ward-Verfahren, da es zur Bildung etwa gleich großer Gruppen neigt, die im Allgemeinen Verständnis als 'treffend' oder 'gut' bezeichnet werden können. Beim K-Mean-Verfahren werden die zu untersuchenden Objekte in der Clusteranalyse als multivariat verteilte Zufallsvariablen aufgefasst und in der Regel in Form von Vektoren als Punkte in einem Vektorraum zusammengefasst. Die Anzahl der Komponenten der Datenvektoren bildet die Dimension des Vektorraumes. Ein Cluster ist eine Anhäufung von Punkten. Dabei ist der Abstand der Punkte innerhalb eines Clusters zueinander geringer als der Abstand zu Punkten anderer Cluster. Cluster können auch als Gruppe von Punkten definiert werden, die untereinander oder in Bezug auf einen berechneten Schwerpunkt eine minimale Abstandssumme haben. Dazu ist die Wahl eines Distanzmaßes erforderlich. In bestimmten Fällen sind die Abstände (bzw. umgekehrt die Ähnlichkeiten) der Objekte untereinander direkt bekannt und müssen nicht aus der Darstellung im Vektorraum ermittelt werden. Customer Relationship Management V02 S. 19

21 Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster Weitgehend homogene Bedürfnisprofile innerhalb der Cluster Entwicklung von abgestimmten Leistungspaketen Bereinigung der bewerteten Kundenbedürfnisse auf die wesentlichen (kaufentscheidenden) Merkmale Nutzensegementierung, d.h. Einteilung/ Segmentierung des relevanten Marktes auf Basis von einheitlichen Nutzenprofilen. A C Kundencluster B Kunden Leistungspakete (Problemlösungen) I III Leistungskomponenten II Kano- Model Basisanforderungen Begeisterungsanforderungen Leistungsanforderungen Kundenzufriedenheit Erfüllungsgrad der Anf. Quelle: Belz, Schuh et al (1997) Seite 20 Geografische Segmentierungskriterien teilen die Märkte in Länder, Regionen, Städte, oder in andere Agglomerationsräume ein. Ein spezieller Segmentierungsansatz ist die mikrogeographische Segmentierung. Dabei geht man davon aus, dass Menschen mit ähnlichem Lebensstil und ähnlichen Konsumgewohnheiten sich häufig an bestimmten Wohnorten konzentrieren. Beispielsweise lassen sich durch den Haustyp, bspw. Villa, Reihenhaus oder Hochhaussiedlung wiederum Rückschlüsse auf das Einkommen ziehen. Dieses Kriterium ist allerdings nur ein erstes Indiz für eine mögliche Segmentierung; isoliert angewandt kann es zu Fehlinterpretationen kommen. Kunden, die in einer Villengegend wohnen, sind ebenso Kunden be eineim Discounter wie Konsumenten, die in einer Reihenhaussiedlung oder in einer Sozialwohnung leben. Unter Produktnutzungskriterien versteht man die Art und Weise, wie die Produkte vom Kunden genutzt werden und wie intensiv der Umgang damit ist. Diese Daten werden zwar nicht in jedem Unternehmen systematisch gesammelt, sind aber in aller Regel leicht zugänglich. Beispielsweise lassen sich Kunden einer Bank leicht in Viel- und Wenig-Benutzer einteilen, indem man die Anzahl der Transaktionen als Grundlage nimmt. Ebenso sind Fluggesellschaften und Nahverkehrsbetriebe rasch in der Lage, die Kunden nach ihrer Intensität der Nutzung zu segmentieren. Psychografische Segmentierungskriterien umfassen Motive, Einstellungen und Bedürfnisse. Ansätze sind dabei beispielsweise die Benefit- oder die Kundennutzen-Segmentierung. Problem dabei ist, dass der Kundennutzen nicht eindeutig abgrenzbar ist, wie zum Beispiel beim Alter, Einkommen oder anderen eindeutig definierbaren Faktoren. Deshalb sind psychographische Segmentierungen mit höheren Kosten und zeitaufwendigen Marktforschungsprojekten verbunden. Bei der Kundennutzen- Segmentierung werden Erfahrungen, auf welche Art und Weise die Kunden die jeweiligen Produkte benutzen, herangezogen. Des Weiteren werden Kundenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt und das Einkaufsverhalten untersucht. Zusätzlich wird auf frühere Erfahrungen zurückgegriffen, indem man Mitarbeiter aus dem Kundenservice und dem Außendienst befragt. Für das operationale Marketing sind solche Erkenntnisse von großer Bedeutung. Allerdings ist zu beachten, dass diese aufgrund von Umwelteinflüssen und sich ändernden Bedürfnissen im Zeitlauf instabil sind. Customer Relationship Management V02 S. 20

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