Integrationsebenen und -technologien von CRM-Systemen

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1 und -technologien von n 27. März 2003 Dr. Matthias Meyer EFOplan - Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Ludwig-Maximilians-Universität München Department für Betriebswirtschaft / Munich School of Management Kaulbachstr. 45 / I D München Tel.: Fax: Ludwig-Maximilians-Universität München

2 Agenda Integrierte vs. CRM-System-Integration Ziele des CRM, Erwartungen an das geplanter Einsatz (Negativ-)Beispiele Was kann man falsch machen? Grundstruktur des CRM-System-Marktes Die Technologie ist nur ein Baustein Organisatorische und technische Integration CRM-Einführung Prozess und Hindernisse Middleware, EAI und Web Services EAI Grundlagen, Abgrenzung, Ausprägungen Integrationstiefe und -grad Web Services Grundlagen, Ablauf, Eigenschaften 2 Ludwig-Maximilians-Universität München

3 Ziele des CRM CRM: Kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens Aufbau langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen mittels Informationsund Kommunikationstechnologien Ziele aus Unternehmenssicht: Kundenzufriedenheit: Erfüllungsgrad der Kundenerwartungen Kundentreue und -bindung: tatsächliches und geäußertes Wiederkaufverhalten Aufbau von Stammkunden und Cross-/Up-Selling Ziel aus Kundensicht(!): individuelle, auf Bedürfnisse zugeschnittene Behandlung (One-to-One-Marketing) Abstimmung der Ziele aus Unternehmenssicht mit Zielen und Bedürfnissen aus Kundensicht zur Erreichung von Kundenzufriedenheit Kundennähe Kundenbindung Kundenzufriedenheit Kundenintegration Stammkunden Kundentreue Customer-Relationship-Management Generierung wirtschaftlicher Vorteile Quelle: Schumacher, J.; Meyer, M. (2003): Prozesse, Systeme, Technologien. Berlin u. a. 3 Ludwig-Maximilians-Universität München

4 Ziele des CRM Präferenz durch Individualisierung besseres Eingehen auf Kundenwünsche individuelle Ansprache customized products höhere Beratungskompetenz überzeugende Präsentation Präferenzen durch Schnelligkeit Früherkennung von Marktchancen höhere Reaktionsfähigkeit raschere Angebotserstellung Wiederholungskäufe Erkennen von Ersatzbedarf Kundenbetreuung after sales Service Loyalitätsanreize Cross-Selling Aufspüren neuer Verkaufschancen und/oder zusätzlicher Serviceangebote Rationalisierung Einsparung bei weniger investitionswürdigen Kunden geringere Streuverluste bessere Erfolgskontrolle Lerneffekte durch Interaktion Personaleinsparung Automatisierung höherer Preis pro Kunde größere Menge pro Kunde höhere Zahl an Kunden höherer Umsatz geringere Kosten höherer Gewinn Quelle: Link, J.; Hildebrand, V.G. (1995): EDV-gestütztes Marketing im Mittelstand Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Informationssysteme. In: Link, J.; Hildebrand, V.G. (Hrsg.): EDV-gestütztes Marketing im Mittelstand. München, S Ludwig-Maximilians-Universität München

5 Erwartungen an geplanter Einsatz XXX Welche Erwartungen haben Sie an CRM? Umfrage unter 512 Unternehmen mit über 10 Mio. Euro Umsatz Umsatzsteigerung pro Kunde stärkere Integration von Verkauf und Kundenservice bessere Kundenbetreuung im Außendienst 52% 41% 46% 39% 30% 28% Mehrfachantworten möglich Für die meisten Unternehmen stehen kurzfristige, monetäre Erwartungen im Vordergrund. Strategische/langfristige Aspekte sind nachrangig. höherer Response bei Marketingsaktionen Trotz der Kenntnis der Ziele des CRM haben zahlreiche Unternehmen CRM noch nicht im Einsatz. Der Anteil der Unternehmen, die CRM nicht einsetzen und nicht planen, sinkt allerdings % 19% Quelle: Trend Research, entn. aus Computer Zeitung Nr. 13/2002 Haben Sie CRM im Einsatz oder in den nächsten zwei Jahren geplant? noch nicht entschieden 41% (38 %) nein 17% (25 %) ja 42% (37 %) Quelle: Trend Research, entn. aus Computer Zeitung Nr. 13/2002 Angaben für 2001 in (...) (Basis = 512 Unternehmen mit über 10 Millionen Euro Umsatz) 5 Ludwig-Maximilians-Universität München

6 Struktur des CRM-System-Marktes Integrierte Globallösungen CRM-Markt Funktionale Best-of-Breed-Lösungen Autonome größter CRM-Funktionsumfang Erweiterte ERP-Systeme optimale Integration in bestehende ERP-Landschaften Geschäftsprozesse im Fokus Operatives CRM Spezialisierte Lösungen für die Bereiche Marketing, Sales und Service Customer Interaction Center ecrm Analytisches CRM Spezialisierte Lösungen Data Warehouse, Data Mining und OLAP Branchenlösungen auf einzelne Branchen spezialisierte Standardlösungen Branchenspezifisch abgestimmter Funktionsumfang Best-of-Breed: Konzentration auf ausgewählte Funktionalitäten einer CRM-Architektur Quelle: Hippner, H.; Wilde, K.D. (2002): CRM Ein Überblick. In: Helmke, S.; Uebel, M.; Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden, S. 45 Integrierte vs. CRM-System-Integration? 6 Ludwig-Maximilians-Universität München

7 Integrierte vs. CRM-System-Integration Möglichkeiten zur Integration von n in vorhandene IT-Landschaften: Lizenzierung der CRM-Lösung des Anbieters der im Unternehmen eingesetzten bzw. geplanten ERP-Software Integration eines beliebigen CRM-Systems in die vorhandene IT-Landschaft Vorteile der Lösung eines ERP-Anbieters: Integrationsprobleme zumindest mit der ERP-Software entfallen insgesamt größere Homogenität innerhalb der IT-Systeme CRM-Lösungen von ERP-Anbietern sind nicht unbedingt die optimale Lösung: Fall 1: Ein Unternehmen hat weder ein ERP- noch ein CRM-System im Einsatz ERP-Systeme verfügen über eine große Funktionsvielfalt, die für (mittelständische) Unternehmen oftmals nicht komplett erforderlich ist. Hoher Anpassungsaufwand allgemein und bei Release-Wechseln, insbesondere bei der Anbindung an bereits vorhandene Software-Inseln. Fall 2: Ein Unternehmen verfügt bereits über ein ERP-System und möchte ein CRM-System einführen Spezielle CRM-Tools ausgereifter als CRM-Lösungen von ERP-Anbietern. ERP-Anbieter haben erst deutlich später als Spezialanbieter CRM-Lösungen entwickelt bzw. hinzugekauft. ERP-Anbieter verfügen u. U. nur durch Zukauf von CRM-Komponenten über entsprechende CRM-Kompetenz und Produkte; keine Garantie für Homogenität bzw. saubere Integration. 7 Ludwig-Maximilians-Universität München

8 Integrierte vs. CRM-System-Integration Gründe für Lösungen von ERP-Anbietern Homogenität im System Was spricht für CRM-Lösungen von ERP-Anbietern? Umfrage unter 512 Unternehmen mit über 10 Mio. Euro Umsatz 46% 31% 41% einfachere Integration Lösungskompetenz vermutlich kostengünstiger 32% 28% 19% 18% 7% 5% Mehrfachantworten möglich andere Gründe % Quelle: Computer Zeitung, 14/ Ludwig-Maximilians-Universität München

9 Integrierte vs. CRM-System-Integration Präferierte CRM-Lösungen CRM nicht geplant 17% (25 %) Welche CRM-Produkte präferieren Sie? Lösung eines ERP-Anbieters 37% (29 %) keine Einschätzung 25% (20 %) Eigenentwicklung 3% (5 %) Spezialanbieter 18% (21 %) Angaben für 2002 (2001) Quelle: Computer Zeitung, 14/2002 Eine Alternative zu den Lösungen aus einer Hand stellt die Integration von anderen, nicht vom ERP-Anbieter erstellten und vermarkteten CRM-Lösungen dar. Für diesen Zweck bieten sich Middleware-Technologien, EAI-Ansätze und Web Services an. 9 Ludwig-Maximilians-Universität München

10 Negativ-Beispiele Mangelnde Integration ist kontraproduktiv Beispiel 1 Versicherung : Online-Auftritt mit Bestellmöglichkeit für Informationsmaterial, aber keine Anbindung des Online-Auftritts an interne Geschäftsprozesse und keine elektronische Weiterverarbeitung keine Zeit- und Kosteneinsparungen. Beispiel 2 Telekommunikationsanbieter : Schaltung von Werbeanzeigen und Versand von Werbematerial an potenzielle Interessenten für neue Zugangstechnologie; trotz Verzögerungen bei Einrichtung und Beschwerden weiterhin Versand von Werbematerial und mangelndes Beschwerdemanagement. Beispiel 3 Krankenkasse : unterschiedliche IT-Systeme/Datenbestände durch Sparten-/Funktionsorganisation. Kundenberater konnten nur Versicherungsstatus feststellen, mangels Anbindung aber keine Beitragsbuchungen. Beispiel 4 Softwarehersteller : Hersteller von CRM-Software (!) im Finanzdienstleistungsbereich. Kein Austausch zwischen IT-Beratern vor Ort und IT-Entwicklern, daher kein Austausch von Anwender-Feedback und aktuellen Release-Informationen. Beispiel 5 Energieversorger : Abstimmungsprobleme zwischen Beschwerdemanagement, Vertragsabteilung und Rechnungsabteilung führten nach Anbieterwechsel zu wiederholten Mahnungen trotz Bestätigung des Endes der Vertragsbeziehung. Verbesserung des Kundensupports und damit Steigerung der Kundenzufriedenheit nur durch Verknüpfung verschiedener organisatorisch und technisch getrennter Bereiche. Mangelnde organisatorische und technische Integration führt zu Abstimmungsproblemen und ist kontraproduktiv. 10 Ludwig-Maximilians-Universität München

11 Management: Initiierung/Begleitung der CRM-Einführung von der Top-Management-Ebene Absicherung der unternehmensweiten CRM-Akzeptanz und -Einführung Vermeidung von Bereichsegoismen Durchsetzung einer kundenorientierten Unternehmenskultur Schaffung einer angemessenen Erwartungshaltung realistische Einschätzung des Investitionsbedarfs Projektmanagement: Festlegung geeigneter Ziele, Aktivitäten und Prozesse Einbeziehung und Schulung aller betroffenen Mitarbeiter Berücksichtigung von Erwartungen und Befürchtungen koordinierte Einführung in allen CRM-relevanten Unternehmensbereichen. langfristige Planung (Skalierbarkeit, Flexibilität etc.) Technologie: Beschaffung und Anpassung entsprechender IT-Systeme Zusammenführung verschiedener/verteilter Datenbestände und die Definition eines auch für künftige Erfordernisse adäquaten Datenmodells technische CRM-Integration als ein Baustein auf dem Weg zu einem kundenorientierten Unternehmen Die Einbindung von n stellt Unternehmen vor enorme finanzielle, organisatorische und nicht zuletzt technische Herausforderungen. 11 Ludwig-Maximilians-Universität München

12 Hürden bei der CRM-System-Einführung Was sind die schwierigsten Hürden, die Sie erlebt haben oder erwarten? Integration der CRM-Software 42% 27% Optimierung der Geschäftsprozesse 38% 32% Überzeugung der Geschäftsleitung 26% 14% Aufbau eines Data Warehouse 18% 29% (Mehrfachantworten möglich) Quelle: Trend Research, entn. aus Computer Zeitung Nr. 13/ Ludwig-Maximilians-Universität München

13 Ausgaben für Anwendungsintegration und Softwareentwicklung (in Mio. US$) Anwendungsintegration Implementierung von e- Commerce Standard- Softwarepaketen Individualentwicklung Quelle: Bernotat, J.; Hoch, D.J.; Laartz, J.; Scherdin, A. (2001): EAI - Elementarer Treiber der zukünftigen Wettbewerbsposition. In: Information Management & Consulting, 16. Jg., 1/2001, S. 21. Verdrängung der Individualsoftware durch Standardapplikationen. Anwendungsintegration wird wichtiger als individuelle Softwareentwicklung. 13 Ludwig-Maximilians-Universität München

14 Integrationsbegriff Kontext: Wachsende Kundenanforderungen, intensiver Wettbewerb und zunehmende technische und organisatorische Komplexität. Herausforderung Steigende Bedeutung eines effektiven und effizienten Zusammenspiels aller organisatorischen und technischen Bereiche und Ebenen innerhalb eines Unternehmens und über die Unternehmensgrenzen hinweg Integration... ist der zentrale Ansatz, um Anforderungen gerecht zu werden. Verknüpfung von Menschen, Aufgaben und Technik zu einer Einheit... ist seit jeher ein Wunschtraum aus Sicht der Organisationstheorie und der Wirtschaftsinformatik. 14 Ludwig-Maximilians-Universität München

15 EAI-Begriff Technologien zur automatisierten Realisierung der Kommunikation und Interoperabilität zwischen unterschiedlichen Anwendungen und Geschäftsprozessen innerhalb und zwischen Organisationen. Mechanismen, mit deren Hilfe Applikationen untereinander Funktionalitäten gegenseitig nutzen können. Möglichkeiten zur gemeinsamen Nutzung von Datenbeständen, inkl. automatischer Übersetzung und/oder Konvertierung bei Datenweitergabe. Mechanismen zur Koordination von Geschäftsprozessen zwischen verschiedenen Applikationen (Unterschied zu Middleware). EAI-Technologien sind gegenüber Middleware auf Grund der Prozessorientierung auf einem höheren Abstraktionsniveau angesiedelt Geringe Nähe zu bestimmten Applikationen ermöglicht höhere Flexibilität und Konfigurierbarkeit über verschiedenste Applikationen hinweg. 15 Ludwig-Maximilians-Universität München

16 EAI vs. Middleware Prozess Modelle Konfiguration EAI Applikationsunabhängig Orientiert an Geschäftsprozessen Konfigurierbar über verschiedene Applikationen Vorkonfigurierte Schnittstellen-Module Implementierung Implementierung Implementierung Object Request Broker Transaktions- Monitore RDBMS Messaging Traditionelle Middleware Applikationsabhängig Technologieabhängig Beschränkte Visualisierung von Geschäftsprozessen Statische Implementierung Quelle: Meyer, M.; Weingärtner, S.; Döring, F. (2001): Kundenmanagement in der Network Economy Business Intelligence mit e-crm, Vieweg, Braunschweig/Wiesbadens, S Ludwig-Maximilians-Universität München

17 Integrationstiefe Integration unter einer Benutzeroberfläche Einfachste Herangehensweise verschiedene Applikationen erscheinen unter einer einheitlichen Benutzeroberfläche (Bsp. Terminal-Emulationen) Vorteil: einfache Realisierbarkeit, da die Funktionalität der integrierten Systeme nicht angefasst werden muss. Nachteil: nur oberflächliche Integration, sodass keine gemeinsame Nutzung von Daten und Funktionalität zwischen Applikationen Integration auf Datenebene Möglichkeiten des direkten Zugriffs und Austauschs von Daten oder Dateien zwischen verschiedenen Applikationen, z. B. durch Open Database Connectivity (ODBC), Datenbank-Middleware und Datentransformationstechniken. Sinnvoll, wenn verschiedene Datenquellen für Datenanalysezwecke und Entscheidungsunterstützung benötigt werden. Schaffung und Erhaltung der Aktualität und Konsistenz verschiedener Datenbestände. Applikationen, die die Daten anderer Applikationen nutzen, müssen jegliche Funktionen selbst enthalten ( mehrfacher Implementierungsaufwand) Integration auf Funktionsebene Keine Mehrfach-Implementierung von Funktionalität, da Applikationen untereinander Daten und Funktionen zur Verfügung stellen. Zugriff über application programming interface (API). 17 Ludwig-Maximilians-Universität München

18 Integrationsgrad: EAI und traditionelle Integrationsansätze Integrationsgrad: Ausmaß, in dem Applikationen integriert werden. Im Unterschied zur Integrationstiefe ist darüber zu entscheiden, welche für die Wertschöpfungskette relevanten Systeme zu integrieren sind. Grad der Integration Middlewarebasiert ERPbasiert EAI-basiert Punktuelle Schnittstellen Data Warehouse Flexibilität Quelle: Schott, K.; Mäurer, R. (2001): Auswirkungen von EAI auf die IT-Architektur in Unternehmen. In: Information Management & Consulting, 16. Jg., 1/2001, S Ludwig-Maximilians-Universität München

19 Web Services Grundlagen und Beispiel Web Services: Mechanismen zur Vereinfachung der Anwendungsintegration mit Hilfe von Internet- Technologien. Unterschiede zu EAI-Technologien Anwendungsintegration erfolgt auf Basis des Internet und nicht über eigenständige EAI- bzw. Middleware-Produkte. Nicht Unternehmen bzw. Personen interagieren über das Internet, sondern Applikationen. Applikationen müssen sicher, effizient und sinnvoll zusammenarbeiten können. 19 Ludwig-Maximilians-Universität München

20 Ablauf eines Web Services Web Services nutzen als Standards SOAP, WSDL und UDDI: SOAP (Simple Object Access Protocol): Aufrufprotokoll, das den Nachrichtenaustausch regelt. WSDL (Web Service Definition Language): Schnittstellenbeschreibung und Formatdefinition von Objekten. UDDI (Universal Description, Discovery and Integration): universeller Verzeichnisdienst für Dienstleistungen Datenbank mit einem Verzeichnis von E-Business- Unternehmen, ihren Produkten und Dienstleistungen. 3 Web Service Client XML SOAP HTTP(S) 2 Query UDDI Invoke (SOAP) Web Service Internet Directory 1 Publish WDSL Web Service Provider Ablauf Web Service Provider stellt Informationen und Dienste zusammen (Publish WSDL). Publikation der Web Services in über das Internet zugänglichem Verzeichnis (UDDI, Web Service Directory) durch Vermittler. Suche eines Web Services: Client sendet in Form eines sog. Query UDDI eine Anfrage (Web Service Request) an den Vermittler. Antwort: WSDL-Beschreibung des angefragten Web Services. Aufruf (Invoke) des Web Services: Nutzer schickt ein Request in Form einer SOAP-Message, konfiguriert nach den Informationen der WSDL-Beschreibung, und erhält Response gleicher Gestalt. 20 Ludwig-Maximilians-Universität München

21 Eigenschaften von Web Services Unabhängigkeit von Plattformen, Hardware und Programmiersprachen. Sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch unternehmensübergreifend kann der Mix von Middleware durch Web Services überbrückt werden. Durch Verwendung von weit verbreiteten Standards kann Plattformunabhängigkeit sogar bis hin zu mobilen Computern/PDAs und Mobiltelefonen realisiert werden. Web Services spielen künftig eine wichtige Rolle für unternehmensinterne und -übergreifende Geschäftsprozesse. Aber: Sicherheitsprobleme bei Kommunikation über das Internet. Unklarheiten bei der Standardisierung ( Lagerbildung bei Herstellern). Unübersichtlichkeit des Marktes. : Kombinierter Einsatz von Web Services und EAI-Technologien sinnvoll. Gute Marktkenntnis bei Web Services aufgrund Marktdynamik erforderlich. 21 Ludwig-Maximilians-Universität München

22 Einführung von n verlangt langfristig orientiertes und systematisches Vorgehen. Einbindung und Unterstützung durch höchste Entscheidereben und Formulierung klarer Zielsetzungen erforderlich. Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen ( Geschäftsprozessgestaltung) sind gemeinsam mit technischen Implementierungsschritten durchzuführen. Entscheidung für CRM-Lösung des ERP-Anbieters oder eines Spezialanbieters abhängig von unternehmensspezifischem Bedarf und marktseitigem Angebot. Integration verschiedener IT-Systeme mit Hilfe von EAI-Ansätzen und Web Services; diese sind für verschiedene Integrationszwecke geeignet. Mit EAI-Tools bzw. Web Services können im Sinne der durchgängigen Prozessrealisierung auch weitere Anwendungen eingebunden werden; Flexibilität bei der Einbindung weiterer IT-Systeme im Rahmen von (künftigen) Unternehmensallianzen und -zukäufen. Allgemeine Investitionszurückhaltung wirtschaftliche Rahmenbedingungen Nutzen von n wird stärker hinterfragt Nutzen von Integrationslösungen oftmals unbekannt oder skeptisch betrachtet Markt wird als unübersichtlich angesehen Standardisierungsprozesse noch nicht abgeschlossen 22 Ludwig-Maximilians-Universität München

23 23 Ludwig-Maximilians-Universität München

24 EFOplan Ludwig-Maximilians-Universität München EFOplan - Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Unsere Mission Wir vermitteln Know-how zur Lösung betriebswirtschaftlicher Entscheidungsprobleme durch Anwendung quantitativer Methoden und zielgerichtete Interpretation der Anwendungsergebnisse. Wir wollen auf dem Gebiet der Datenbeschaffung, -aufbereitung und -auswertung Spezialisten sein, um damit Informationen, also entscheidungsrelevantes Wissen für betriebswirtschaftliche Probleme zur Verfügung zu stellen. Die fundierte Methodenkenntnis versetzt uns ferner in die Lage, Resultate im Sinne der Problemstellung kritisch zu interpretieren und damit Entscheidungsrisiken zu minimieren. Dr. Matthias Meyer Studium der Wirtschaftsinformatik an der TU Braunschweig Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der KU Eichstätt Wissenschaftlicher Assistent bei EFOplan an der LMU München Herausgeber der Buchreihe Information Networking Mit-Herausgeber des Handbuchs Data Mining im Marketing (2001, Vieweg-Verlag) Co-Autor des Buches Kundenmanagement in der Network Economy (2001, Vieweg-Verlag) Herausgeber des Buches mit EAI (2002, Vieweg-Verlag) Forschungs- und Beratungstätigkeit in den Bereichen Information Networking, Data Mining und CRM 24 Ludwig-Maximilians-Universität München

25 Buchreihe Information Networking Meyer, M.; Weingärtner, S.; Döring, F.: Kundenmanagement in der Network Economy. Vieweg, Braunschweig Dieses Buch bietet Führungskräften und Projektverantwortlichen verständliches und übersichtliches Orientierungswissen zu CRM- und e-crm-projekten. Es vermittelt Erfolgsfaktoren und Konzepte zur Realisierung eines CRM in Unternehmen und stellt im Sinne eines ganzheitlichen Kundenmanagements die neuen Möglichkeiten von e-crm dar. Neben methodischen Fragestellungen werden IT-technische, ablauftechnische und organisatorische Herausforderungen aufgezeigt, Umsetzungsvorschläge skizziert und rechtliche Rahmenbedingungen behandelt. Im Sinne des Information Networking wird besonderes Augenmerk der Integration in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen geschenkt. Meyer, M. (Hrsg.): mit EAI. Vieweg, Braunschweig Dieses Buch beschränkt sich nicht auf die Verbreitung der Grundideen des CRM, sondern konzentriert sich auf die Konzeption und Integration von CRM- Systemen. Neben der Modellierung relevanter Unternehmensprozesse steht die Einbindung in Unternehmen (Enterprise Application Integration) im Mittelpunkt der Betrachtungen. Erst durch das unternehmensweite Zusammenspiel aller relevanten Unternehmensbereiche und -systeme lassen sich die CRM-Erfolgspotenziale erschließen. Dies bestätigen die in den Beiträgen dargestellten Erfahrungen und Lösungsansätze. Ansätze zur Kosten-/Nutzenbeurteilung von n, ein Marktüberblick über EAI-Tools und die Bewertung von CRM-Aktivitäten mit Hilfe der CRM-Scorecard runden die Inhalte des Buches ab. 25 Ludwig-Maximilians-Universität München

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