80 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain. Supply Chain Management

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1 80 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Local sourcing bezeichnet die Suche nach lokalen Quellen für eine bestimmte Leistung. Diese Strategie mag bei intensiver Zusammenarbeit nötig sein, wenn sie persönliche Zusammenkünfte oder grössere Transporte bedingt. Solche Strategien beschreiben jedoch nur einen bestimmten Aspekt. Sie sind deshalb i. Allg. eingebettet in umfassendere Beschaffungsstrategien. Diese können in einem Portfolio gemäss Abb in Abhängigkeit von der Dauer der Lieferverträge sowie der Intensität der Kooperation nach Win-win- Ansätzen unterschieden werden. Intensität der Kooperation nach Win-win-Ansätzen hoch Virtuelles Unternehmen Supply Chain Management tief kurz Abb Traditioneller Marktplatz Supply Management / Supplier Relationship Management lang Dauer der Lieferverträge Einordnung verschiedener umfassender Beschaffungs- und Zusammenarbeitsstrategien in einem Wertschöpfungsnetzwerk Diese umfassenden Beschaffungsstrategien werden in den nachfolgenden Kap und 2.3 besprochen. Siehe dazu auch [Merl91] und [HuMe95]. 2.2 Strategische Beschaffung Mitte der 1970er Jahre erfolgte in vielen Bereichen der Wirtschaft aufgrund des Gesetzes von Angebot und Nachfrage ein Wechsel von Anbietermärkten zu Käufermärkten. Dieses Phänomen hatte entscheidende Konsequenzen für die Beschaffungs- und Zusammenarbeitsstrategien in einem Wertschöpfungsnetzwerk. In diesem Teilkapitel wird die Beschaffung über den traditionellen Marktplatz dem Supply Management und dem Supplier Relationship Management gegenüber gestellt. Im nachfolgenden Teilkapitel geht es sodann

2 2.2 Strategische Beschaffung 81 um die Strategie des Supply Chain Management sowie weitere Formen von unternehmerischen Partnerschaften auf der Supply Chain Strategische Beschaffungsportfolios Die Portfolio-Technik hat sich im Beschaffungswesen als ein Werkzeug zur Klassierung von Strategien eingebürgert. Siehe dazu z.b. [Alar02], [Kral77], [Kral88], [Bens99]. Bekannt sind z.b. Material- und Lieferantenportfolios. In beiden Fällen versucht man, durch eine einfache Visualisierung Objekte bzw. Lieferanten, welche für die Beschaffung wichtig oder mit Risiken behaftet sind, von weniger wichtigen oder solchen mit weniger Beschaffungsrisiken zu unterscheiden. Daraus möchte man für die zu beschaffenden Objekte Strategien und Handlungsempfehlungen für Organisation und IT ableiten. Heute beschaffen die Unternehmen bei einem Lieferanten selten einzelne Artikel, sondern vielmehr ganze Artikelfamilien oder sogar noch umfassendere Material- oder Dispositionsgruppen 5. Dies ist nicht nur für teure oder umsatzstarke Artikel (A-Artikel siehe Abb ), sondern gerade auch für billige Artikel oder umsatzschwache Artikel (C-Artikel) der Fall. Damit verschiebt sich das Materialportfolio immer mehr zu einem Materialgruppenportfolio. Bezogen auf die gesamte Materialgruppe sind nun aber nur wenige Gruppen von indirektem Material, z.b. Büromaterial, weniger wichtig. Da i. Allg. mit wenigen oder nur einem Lieferanten pro Materialgruppe zusammengearbeitet wird, sind zudem alle Materialgruppen auch mit gewissen Beschaffungsrisiken verbunden. Das klassische Materialportfolio gibt somit in solchen Fällen oft zu wenig her. Prioritär wird dann das Lieferantenportfolio. Die Abb zeigt eine Möglichkeit dafür. Dieses Lieferantenportfolio beschreibt das Mass der gegenseitigen Abhängigkeit von Abnehmer und Lieferant. Mit dem Empfinden der Abhängigkeit reifen i. Allg. auch die Einsicht, dass ein gewisses Mass an Kooperation notwendig ist, und damit meistens auch die Kooperationsbereitschaft. Über eine marktorientierte Beziehung, d.h. über den traditionellen Marktplatz, werden Güter oder Kapazitäten beschafft, die sowohl in den Augen des Abnehmers als auch den Lieferanten als unbedeutend empfunden werden. Beide Seiten können ohne grosse Konsequenzen den Geschäftspartner wechseln. 5 Die Behandlung von Materialgruppen anstelle von einzelnen Artiklen wird auch Materialgruppenmanagement genannt und wird i. Allg. in Teams durchgeführt.

3 82 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Bedeutung des Abnehmers beim Lieferanten (Anteil des Abnehmers am Absatz bzw. abnehmerspezifische Investitionen des Lieferanten) hoch Abnehmerdominierte Beziehung Partnerschaftliche Beziehung Kooperationsnotwendigkeit / -bereitschaft niedrig Abb Marktorientierte Beziehung niedrig Lieferantendominierte Beziehung Lieferantenportfolio hoch Bedeutung des Lieferanten beim Abnehmer (Anteil des Lieferanten am Beschaffungsvolumen bzw. lieferantenspezifische Investitionen des Abnehmers) Über eine abnehmerdominierte Beziehung werden Güter oder Kapazitäten beschafft, die in den Augen des Lieferanten als bedeutend empfunden werden, nicht aber in den Augen des Abnehmers, oder wenn der Lieferant einseitig Investitionen irgendeiner Art vornehmen muss, die nur auf den einen Abnehmer bezogen sind, z.b. in abnehmerspezifische Vorrichtungen, IT-Plattformen, Konsignationslager, in Personal, das Know-how über kundenspezifische Abläufe und Geschäftspraktiken erwerben muss. Eine solche Beziehung ist in jedem Fall langfristig auszulegen, also über den nachstehend erklärte Strategie des Supply Management oder des Supplier Relationship Management. Über eine lieferantendominierte Beziehung werden Güter oder Kapazitäten beschafft, bei welcher sinngemäss umgekehrte Einseitigkeit vorliegt. Über eine partnerschaftliche Beziehung werden Güter oder Kapazitäten beschafft, die sowohl in den Augen des Abnehmers als auch den des Lieferanten als bedeutend empfunden werden. Beide Parteien investieren in erheblichem und gegenseitig nachweisbarem Mass in diese nur auf den jeweiligen Geschäftspartner bezogene Beziehung. Eine solche Beziehung ist in jedem Fall langfristig und meistens auch auf intensive Kooperation auszulegen. Dafür steht die im Kap. 2.3 vorgestellte Strategie des Supply Chain Management.

4 2.2 Strategische Beschaffung 83 Die Abb zeigt, dass zwischen ein- und denselben Geschäftspartnern unterschiedliche Beschaffungsstrategien gemäss Abb vorkommen können, und zwar abhängig von der logistischen Charakteristik der Materialgruppe, die vom Lieferanten zum Abnehmer (Kunden) übergeht. Anstelle eines Materialportfolios ergibt sich eine einfache Liste von Strategien für die Beschaffung der verschiedenen Materialgruppen. Logistische Charakteristik der Materialgruppe Beschaffungsstrategie Lieferant Indirektes Material: - Büromaterial Direktes Material: - Bedarf hoch volatil / sporadisch Indirektes Material: - MRO ( maintenance/repair/operating supplies ) Direktes Material: - Standardmaterial Direktes Material: -Spezialmaterial Verhalten als Verbraucher Abnehmer Verhalten als Ko-Hersteller Kooperationsbereitschaft / -notwendigkeit Traditionelle marktorientierte Beziehung Supply Management bzw. Supplier Relationship Management Supply Chain Management Abb Beschaffungsstrategien für Materialgruppen in Abhängigkeit von ihrer logistischen Charakteristik Die Beschaffung von indirektem Material erfolgt im Fall von Büromaterial wohl meistens über eine marktorientierte Beziehung. Der Abnehmer verhält sich dann wie jeder Verbraucher: Er folgt dem klassischen Gesetz von Angebot und Nachfrage. Er wird versuchen, durch Bündelung des Bedarfs eine Position der Stärke zu erzielen. Wenn solches Material ein sporadisches Bedarfsmuster zeigt, muss man für dessen operative Beschaffung speziell günstige und schnelle, sog. bedarfsträger-orientierte Lösungen finden (siehe dazu Kap unter buy-side -Lösungen). Dasselbe kann im Fall von MRO-Artikeln gesagt werden. Allerdings ist hier der Abnehmer bereits auf qualitativ hoch stehende und rechtzeitige Lieferungen angewiesen, wenn er nicht seinerseits den Kunden gegenüber an Leistung verlieren möchte. Für solche Materialgruppen wird man bereits eine längerfristige Beziehung im Sinne des nachstehend beschriebenen Supply Management bzw. des Supplier Relationship Management anstreben, und zwar je nach den Gegebenheiten eine abnehmer- oder eine lieferantendominierte Beziehung.

5 84 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Für die Beschaffung von direktem Material gilt im Falle von Standardmaterial weitgehend dasselbe, was für die MRO-Artikel gesagt wurde. Die Erfahrung zeigt, dass Lieferanten durchaus bereit sind, eine abnehmerdominierte Beziehung einzugehen. Z.B. können Lieferanten für Materialgruppen von C-Artikeln (wie Schrauben, Muttern usw.) wegen der grossen Liefervolumen für ein umfassendes Sortiment in effiziente Lieferlogistiken wie Kanban oder VMI ( vendor managed inventory ) investieren. Ebenfalls sind für das Geschäft eines Abnehmers langfristige Beziehungen auch im Falle einer lieferantendominierte Beziehung durchaus wichtig. Eine solche kann z.b. im Falle der Nutzung von Patenten oder proprietären Technologien des Lieferanten oder bei grossen Lieferanten von Elektronikbauteilen vorkommen. Im Fall von Spezialmaterial, wie z.b. spezifischen Halbfabrikaten (HF) oder Einzelteilen steht oft auch die gemeinsame Produktinnovation im Vordergrund. Als Beispiel dienen Montagegruppen von Systemlieferanten. Hier wählen die Geschäftspartner am besten eine partnerschaftliche Beziehung. Dabei kommen die Zusammenarbeitsprinzipien nach dem Supply Chain Management zum Tragen, so wie sie im Kap. 2.3 besprochen werden. Weist direktes Material eine hoch volatile oder sporadische Nachfrage auf, dann muss der Abnehmer u.u. auch bei einer gut etablierten abnehmerdominierten oder sogar partnerschaftlichen Beziehung einen Teil der Nachfrage, allenfalls sogar die ganze Nachfrage über eine marktorientierte Beziehung beschaffen, oft mit Hilfe eines oder mehrerer Broker. Der Abnehmer ist hier oft in keiner starken Position. Die Zuteilung der Beschaffungsobjekte in Materialgruppen, die Beurteilung der Lieferanten im Lieferantenportfolio und das Festlegen der Beschaffungsstrategie für die Materialgruppen ist fehleranfällig. Zur Reduktion solcher Risiken sollten diese Aufgaben i. Allg. von einem Team unter Beteiligung von Personen aus F&E, der Logistik, der Produktion, der strategischen und operativen Beschaffung sowie der Qualitätssicherung vorgenommen werden Die traditionelle marktorientierte Beziehung Die traditionelle marktorientierte Beziehung ist definiert durch das Gesetz von Angebot und Nachfrage. Die Wahl des Lieferanten erfolgt aufgrund des günstigsten Preises. Kostenreduktionen können durch gegenseitiges Ausspielen der Lieferanten erreicht werden. Eine marktorientierte Beziehung ist von geringer Intensität in der unternehmerischen Zusammenarbeit. Ihre Dauer ist im Prinzip unbestimmt, faktisch

6 2.2 Strategische Beschaffung 85 aber kurzfristig angelegt: Das Zuliefernetzwerk ist darauf ausgerichtet, jede Beziehung sofort durch eine andere ersetzen zu können. Bezogen auf die Zielbereiche der Leistung eines Unternehmens (siehe Abb ) erwachsen zwischen dem Hersteller als Abnehmer und seinen Zulieferern die Zielbereichsstrategien gemäss Abb Zielbereich Qualität: Der Lieferant ist für die Einhaltung der Qualitätsspezifikation des Kunden verantwortlich. Der Kunde ist für die Abnahme verantwortlich und muss die Einhaltung der Qualitätsspezifikation prüfen. Zielbereich Kosten: Die Wahl des Lieferanten im Logistiknetzwerk erfolgt bei genügender Qualität primär über den tieferen Preis, gemäss dem Gesetz von Angebot und Nachfrage. Zielbereich Lieferung: Der Kunde erteilt einen Auftrag mit gewünschtem Produkt, Menge und Termin. Sicherheitsbestände sind nötig, um Lieferschwierigkeiten aufzufangen. Zielbereich Flexibilität: Man strebt multiple sourcing an. Damit kann man Bedarfsschwankungen besser auffangen und sich gegen Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten besser absichern. Falls die Transaktionskosten zu gross werden, trifft man einen Make- Entscheid. Unternehmerische Zusammenarbeit auf der Supply Chain: Ausgehend von Rohmaterial und standardisierten Einzelteilen ist es der Kunde, der sämtliche Produkte und Prozesse im Logistiknetzwerk entwickelt. Der Kunde delegiert die Herstellung von Halbfabrikaten oder Teile des Herstellungsprozesses an Lieferanten. Er kontrolliert besonders die Qualität der ersten Lieferungen. Abb Zielbereichsstrategien für die traditionelle marktorientierte Beziehung Zusammengefasst erfolgt die Abstimmung von Angebot und Nachfrage über Preis- und Qualitätsargumente, also über die Produktivität im engeren Sinn. Bei hohen Reibungsverlusten tendiert der Kunde zum Insourcing. So erklärt sich auch der Trend zu grossen Firmen bis hin zu Multis, welcher in der Vergangenheit beherrschend war.

7 86 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Risikomanagement: Die Beschaffungsstrategie marktorientierte Beziehung hat tendenziell folgende Nachteile und Risiken, die insgesamt kleiner sein müssen als das Risiko einer zu grossen Abhängigkeit von einem Lieferanten: Relativ hohe Bestellvorgangskosten, bedingt durch den grossen Aufwand in der häufigen Informationsbeschaffung und Verhandlung zur Auftragsvergabe. Die Lieferantenauswahl muss damit in kurzer Zeit, aufgrund weniger Kriterien getroffen werden können. Bei Spezialmaterial können beim Wechsel des Lieferanten signifikante Anpassungskosten auf Seiten des Abnehmers entstehen, z.b. für die Änderung von Produktions- oder Logistikprozessen. Deshalb sollte man wenn immer möglich nur Standardmaterial über den Marktplatz beschaffen. In einem Käufermarkt können die Lieferanten den Zwang zu tieferen Preisen auffangen, indem sie ihrerseits die Kosten drastisch reduzieren. Sie minimieren z.b. den Aufwand in die Qualität oder in die Bevorratung von Gütern. Daraus ergeben sich als zusätzliche Risiken eine verminderte Qualität, lange Lieferdurchlaufzeiten und ein tiefer Liefertreuegrad, was sich auf den Lieferbereitschaftsgrad des Abnehmers auswirken kann. Deshalb kann der Abnehmer, obwohl dominant, die Preise nicht zu tief drücken Supply Management Supplier Relationship Management Der Begriff Supply Management stammt zusammen mit Just-in-Time (siehe Kap. 5) aus den 1980er Jahren. Er steht für eine Annäherung von Angebot und Nachfrage, die nicht nur über Preis und Qualität geschieht. Denn vom Lieferanten nicht eingehaltene Ziele führen auch beim Hersteller zu Opportunitätskosten, wenn er seinerseits nicht an seinen Kunden liefern kann (siehe dazu auch Kap ). Der Begriff Supplier relationship management wurde im Zuge der Rückbesinnung auf die strategischen Aufgaben im Zusammenhang mit dem E-Procurement geprägt und adressiert im Prinzip dieselben Inhalte wie der Begriff Supply Management. Supply Management bzw. Supplier Relationship Management bedeutet eine strategische und langfristig angelegte Integration der Lieferanten bei gleichzeitiger Reduktion ihrer Anzahl zu Gunsten einer schnellen und unproblematischen operationellen Auftragsabwicklung. Die Wahl des Lieferanten erfolgt über die Betrachtung der Gesamtkosten (engl. total cost of ownership ), d.h. unter Einbezug aller Opportunitätskosten. Eine solche Zusammenarbeit mit Lieferanten erfordert viel Vorarbeit. Deshalb können nur wenige dieser langfristigen Beziehungen gepflegt werden.

8 2.2 Strategische Beschaffung 87 Bezogen auf die Zielbereiche der Leistung eines Unternehmens erwachsen zwischen dem Hersteller als Abnehmer und seinen Zulieferern die Zielbereichsstrategien gemäss Abb Zielbereich Qualität: Der Lieferant erreicht ein Mindestniveau an Qualität (Selbstbewertung, externe Zertifizierung). Sachmängel werden sofort korrigiert. Zur Beurteilung der Qualität des Lieferanten hat der Kunde Zugang zu dessen Produktionsstätten. Beide Parteien verbessern gemeinsam die Qualität. Zielbereich Kosten: Durch single sourcing erreicht man grössere Geschäftsvolumen und damit tiefere Einstandspreise. (Langfristige) Rahmenaufträge ermöglichen die Reduktion der Zwischenlager. Die Wahl des Lieferanten erfolgt über die Gesamtkosten ( total cost of ownership ), d.h. unter Einbezug der Opportunitätskosten. Zielbereich Lieferung: (Langfristige) Rahmenaufträge ermöglichen die Reduktion der gesamten Durchlaufzeit (Lieferant und Kunde). Lieferungen auf Abruf direkt in die Produktionsstätten des Herstellers. Bevorzugte Behandlung seitens des Lieferanten bei Engpässen, Eilaufträgen und Sonderwünschen. Zielbereich Flexibilität: Bei einer abnehmerdominierten Beziehung garantiert der Käufermarkt die Robustheit der Beziehung: Die Transaktionskosten sind klein, ein Ersatz- Lieferant kann relativ leicht aufgebaut werden (Buy-Entscheid). Eine lieferantendominierte Beziehung kann die Folge eines sole sourcing - Zustands sein. Eine stabile, langfristige Beziehung ist gerade in diesem Fall für den Abnehmer sehr wichtig. Unternehmerische Zusammenarbeit auf der Supply Chain: Anforderungen an zuzuliefernde Produkte und Prozesse werden gemeinsam definiert. Der Lieferant wird für jede (Weiter-)Entwicklung konsultiert. Abb Zielbereichsstrategien für das Supply Management, bzw. Supplier Relationship Management Supply Management, bzw. Supplier Relationship Management, führt in der kurzfristigen Auftragsabwicklung zur Elimination oder Reduktion von Reibungsverlusten aufgrund von Beschaffungsverhandlungen oder Eingangskontrollen. Damit können viele Vorteile der unternehmensinternen Produktion in Bezug auf eine schnelle Durchlaufzeit übernommen werden.

9 88 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Qualitätsziele werden über die Zertifizierung der Lieferanten erreicht, Kostenziele über den Abschluss von Rahmenverträgen über eine ganze Artikelfamilie oder Materialgruppe. Ein zertifizierter Lieferant ist ein Status, der einem Lieferanten verliehen wird, der dauerhaft ein Mindestniveau an Qualität, so wie auch andere Ziele im Bereich Kosten und Lieferung, erreicht (vgl. auch [APIC04]). Ein (Artikel-)Familienvertrag (engl. (item-)family contract ) ist ein Beschaffungsauftrag für eine ganze Familie von Artikeln oder eine Materialgruppe mit dem Zweck, Preisvorteile und eine kontinuierliche Lieferung zu erhalten ([APIC04]). Solche Beziehungen werden auch Kunden-Lieferanten-Partnerschaft genannt. Diese Partnerschaften sind jedoch von geringer Intensität in der unternehmerischen Zusammenarbeit. Sie können damit immer wieder auf ihre Gültigkeit hin überprüft werden. Die Beschaffungsstrategie Supply Management bzw. Supplier Relationship Management hat tendenziell auch folgende Nachteile und Risiken, die insgesamt kleiner sein müssen als die in Abb erwähnten Vorteile. Die Abhängigkeit vom einen Lieferanten kann sich als zu stark erweisen (Lieferausfälle, mangelnde Flexibilität bei Bedarfsschwankungen, Veränderungen der Eigentümerschaft beim Lieferanten). Falls kein sole sourcing -Zustand vorliegt, kann man u.u. zum dual sourcing wechseln, was zu einem erhöhten Preis pro Einheit führen kann. Die Langfristigkeit der Beziehung und die anfallenden Kosten beim Wechsel des Lieferanten können dazu führen, dass die Preisentwicklung auf dem Markt zu wenig nachvollzogen wird. Die Beziehung muss deshalb nach genügend langer Zeit auf ihre Gültigkeit überprüft und allenfalls neu verhandelt werden. Eine abnehmerdominierte Beziehung kann unerwartet in eine lieferantendominierte Beziehung übergehen, bzw. der Käufermarkt in einen Verkäufermarkt. Dies ist z.b. bei Systemlieferanten der Fall, wenn sie die technologische Führerschaft übernehmen, aber auch in der Rohmaterialbeschaffung, aufgrund eines Naturereignisses oder auch von spekulativer Manipulation. Die Beziehung muss dann neu verhandelt werden Strategische Lieferantenauswahl Nach Festlegung der Beschaffungsstrategie möchte man geeignete Lieferanten finden. Der entsprechende Prozess heisst Beschaffungsmarktforschung.

10 2.2 Strategische Beschaffung 89 Die Beschaffungsmarktforschung ist die systematische Gewinnung von Informationen für ein zu beschaffendes Objekt. Sie umfasst die Marktanalyse, die Identifikation von potentiellen Lieferanten und die Angebotsanfrage. Beschaffungsmarktforschung führt zu Transaktionskosten, die in Kap als Such- und Anbahnungskosten an erster Stelle erwähnt wurden. Sie erfolgt entweder laufend, z.b. zur Aktualisierung oder Ergänzung von vorhandenen Marktinformationen, oder aufgrund eines besonderen Ereignisses, z.b. von Rohstoffverknappung, des Konkurses eines bisherigen Lieferanten, der Einführung eines neuen Produkts, neuer Gesetze, Sparmassnahmen. Anschliessend geht es darum, die Lieferanten zu beurteilen und auszuwählen. Dazu muss man die Angebote analysieren und vergleichen. Sodann sind Verhandlungen, allenfalls auch Nachverhandlungen zu führen und Entscheide zu fällen. Der entsprechende Aufwand gehört zu den Vereinbarungskosten. Die Lieferantenbeurteilung ist ein Verfahren, um einerseits die generelle und anderseits die auf das zu beschaffende Objekt bezogene Leistung eines Lieferanten zu beurteilen. In der Praxis gibt es dazu verschiedene Verfahren. Siehe dazu auch [Wagn03]. Eine Möglichkeit ist, die Leistung eines Lieferanten wie die Leistung des eigenen Unternehmens zu messen, d.h. das Erreichen von Zielen in den Bereichen Qualität, Kosten, Lieferung und Flexibilität (vgl. dazu die Abb ). Eine eigene Rubrik bewertet zudem die generelle unternehmerische Zusammenarbeit mit dem potentiellen Lieferanten. Die Abb führt mögliche Bewertungskriterien für jeden Zielbereich auf. Die Lieferantenauswahl ist das Festlegen des Lieferanten bzw. mehrerer Lieferanten. Sie erfolgt über eine Vorauswahl und allenfalls eine Nachverhandlung. Eine Vorauswahl der besten Lieferanten erfolgt i. Allg. durch eine Nutzwertanalyse. Dabei werden zuerst die Kriterien nach der Bedeutung beim Abnehmer gewichtet, sodann der Erfüllungsgrad der einzelnen Kriterien durch den jeweiligen Lieferanten. Der Erfüllungsgrad kann dabei ein absoluter Wert sein ( Scoring (Punktestand)-Verfahren) oder ein relativer Wert im Vergleich zu einem maximal möglichen Wert ( Gap (Lücken)-Verfahren). Mit den besten Lieferanten wird in vielen Fällen eine Nachverhandlung geführt, um z.b. die definitiven Preise oder andere Bedingungen festzulegen. So kann der Erfüllungsgrad einiger Kriterien allenfalls nochmals ändern.

11 90 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Schliesslich erhält der Lieferant mit dem höchsten Gesamtwert (allenfalls mehrere Lieferanten mit den höchsten Werten) den Zuschlag. Zielbereich Qualität: Vorhandene Qualitätsinfrastruktur, -richtlinien und -aufzeichnungen, Qualitäts- Zertifizierungen, Qualifikation des Personals. Programme zur kontinuierlichen Verbesserung. Produkt und Prozess: Patente und Lizenzen, Beherrschung der Produkt- und Prozesstechnologien, Systemlieferant, Ergebnisse von Erstmusterprüfungen. Organisation: Service (Verkaufs- und technische Unterstützung, Behandlung von Beanstandungen, Kulanz), Umwelt (Standards, Ökobilanz, Emissionsnachweis, Standort und Transport, Verpackung). Zielbereich Kosten: Preise pro Einheit, Bezugsnebenkosten, Abnahme-, Liefer- und Zahlungsbedingungen. Laufende Suche nach Reduktion der Kosten. Wechselkursstabilität, Inflation im Beschaffungsland. Zielbereich Lieferung: Lieferbereitschaftsgrad, Liefertreuegrad, kurze Durchlaufzeiten im Güter-, Daten- und Steuerungsfluss, Transport- und Anlieferungsbedingungen. Eignung für logistische Konzepte (z.b. Rahmenaufträge und Lieferungen auf Abruf, vendor managed inventory, Just-in-Time, Just-in-Sequence"). Zielbereich Flexibilität: Kundennutzen: Produktinnovationskraft, Integration von externem Know-how, Fähigkeit für Sonderanfertigungen und zur gemeinsamen Produktinnovation. Ressourceneinsatz: Technologie- und Produktionsinfrastruktur, Umgang mit schwankenden Bestellmengen. Unternehmerische Zusammenarbeit auf der Supply Chain: Bedeutung des Abnehmers beim Lieferanten und umgekehrt, Standortnähe. Information über Unternehmensentwicklung (z.b. Geschäftsverlauf, wirtschaftliche Stabilität, Produktpalette, Organisation, internationale Unterstützung). Reduktion der Gesamtkosten (z.b. Weitergabe von Kosteneinsparungen an den Kunden, gemeinsame Wertanalysen, Transparenz bei Preisänderungen). Abb Bewertungskriterien für die Lieferantenbeurteilung Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenbeurteilung und Lieferantenevaluation können heute in vielen Fällen mit Informationstechnologie gestützt werden. Dabei können die erwähnten Transaktionskosten (Such- und Anbahnungs- sowie Vereinbarungskosten) vor allem im Falle von global sourcing entscheidend gesenkt werden. Siehe dazu das nächste Teilkapitel.

12 2.2 Strategische Beschaffung 91 Die Abb zeigt als Beispiel das Score- und das Gap-Verfahren mit zwei Lieferanten und einer begrenzten Menge an Kriterien. Kriterium Produkttechnologie Prozesstechnologie Einstandspreis und Nebenkosten Liefer- und Zahlungsbedingungen Lieferbereitschaftsgrad und -treue Kurze Durchlaufzeiten im Güterfluss Fähigkeit für Sonderanfertigungen Fähigkeit für gemeinsame F&E Wirtschaftliche Stabilität Bedeutung des Abnehmers eher tief Internationale Unterstützung Score (Punktzahl) 100% - Gap (Lücke) Bedeutung beim Erfüllungsgrad Abnehmer 1=tief, 2=mittel, 4=hoch 1=tief,2=mittel,4=hoch Lieferant A Lieferant B Max. = 104 (= 26*4) Max. = 100% % % Abb Lieferantenevaluation: Score-/Gap-Verfahren mit 2 Lieferanten Die Bewertung nach Kriterien wie in Abb ist keine Garantie, sondern eine Hilfe. Die Auswahl von Lieferanten bleibt jedoch mit (Rest-)Risiken verbunden. Dazu zählen die folgenden: Die Nutzwertanalyse liefert keinen eindeutigen Entscheid. Eine Analyse der Robustheit kann hier allenfalls Klarheit schaffen. Siehe dazu auch die Abb und den zugehörigen Text. Der Evaluationsaufwand erfolgt aufgrund der falschen Kriterien. Teamarbeit kann hier helfen (Vier-Augen-Prinzip). Sinnvollerweise werden zudem bei niedriger Bedeutung des Lieferanten beim Abnehmer weniger Kriterien einbezogen als bei hoher Bedeutung des Lieferanten (Stichwort Einfaktorenvergleich versus Mehrfaktorenvergleich). Verhältnisse beim Lieferanten können sich verändern, besonders bei Weggang von Schlüsselpersonen. Bei einer absehbaren lieferantendominierten Beziehung oder bei einem absehbaren sole sourcing -Zustand wird die bereits die Lieferantenauswahl zu einem grösseren Aufwand führen. Persönliche Beziehungen sind hier von allem Anfang an wichtig.

13 92 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Grundlagen der E-Procurement-Lösungen Unter dem Begriff E-Procurement werden elektronische Beschaffungslösungen besonders internetbasierte verstanden. In Abhängigkeit von der institutionellen Trägerschaft der Anwendung können die E-Procurement-Anwendungen gemäss Abb in verschiedene Kategorien eingeteilt werden (für detaillierte Informationen siehe auch [Alar02], [AlHi01], [BeHa00]). Käufer Käufer Käufer Käufer Käufer Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Direktanbindung sell-side - Lösung buy-side - Lösung Käufer Käufer Käufer Marktplatz Lieferant Lieferant Lieferant Elektronischer Marktplatz Abb Einteilung von E-Procurement-Lösungen (das Zylinder-Symbol steht für die elektronische Beschaffungslösung oder Handelsplattform) Eine Direktanbindung verbindet elektronische Beschaffungslösungen von Abnehmern und Anbietern, wenn beide Seiten bereits über eine solche verfügen. Bereits im Zuge der Einführung von MRPII-/ERP- Software-Paketen wurde die Beziehung zu den Geschäftspartnern auf der Anbieter- / Lieferantenseite durch moderne IT-basierte Systeme neu gestaltet. Auch die klassischen EDI-Lösungen, die z.b. Standards wie EDIFACT nutzten, fanden hier Einsatz. Die Implementierung dieser Lösungen erforderte jedoch einen grossen organisatorischen und finanziellen Aufwand bei den Unternehmen. Hierbei ging es insbesondere um eine Verbesserung des Daten- und Informationsaustausches mit den strategischen Partnern im Unternehmensnetzwerk. EDI kann somit als eine frühe Form des E-Procurement bezeichnet werden. Seit Mitte der neunziger Jahre haben sich die internetbasierten Lösungen etabliert, nicht zuletzt im Zusammenhang mit der Nutzung der XML-Technologie (siehe dazu auch [Schö01], S. 71).

14 2.2 Strategische Beschaffung 93 Eine sell-side -Lösung oder shop-systems sind Lösungen, die von einem Anbieter initiiert werden. Dabei offeriert ein Anbieter den Zugang zu einem Katalog seiner Produkte und Bestellmöglichkeiten über das Web an. Dieses Szenario ist auch typisch für die B2C- Applikationen im Konsumgüterbereich (z.b. amazon.com, dell.com). Auf die Bedürfnisse der industriellen Beschaffung sind diese Applikationen allerdings nur bedingt ausgerichtet. Sie bieten keinen einheitlichen Zugang zu den Angeboten verschiedener Anbieter und somit nur einen begrenzten Nutzen für den Einkäufer in der Phase der Informationsbeschaffung. Der Einkäufer muss selbst darauf achten, dass er alle potentiellen Lieferanten in die Entscheidung mit einbezieht und sich jedes Mal mit einer neuen Darstellung und Website vertraut machen. Eine buy-side -Lösung ist eine abnehmerseitige Anwendung. Typische Vertreter solcher Lösungen sind z.b. Ariba oder CommerceOne. Bei einer solchen Lösung wird eine Standardsoftware direkt beim beschaffenden Unternehmen installiert. Die Einkaufsabteilung eines Unternehmens stellt mittels dieser Software einen einheitlichen Katalog mit Produkten verschiedener Anbieter zusammen. Der Anwender innerhalb des Unternehmens kann dann Produkte direkt aus diesem Katalog auswählen und über eine Schnittstelle zur ERP-Software bestellen und die Bestellung intern weiter verarbeiten. Interne Vorgänge, wie das Einholen einer Genehmigung von Kostenstellenverantwortlichen, werden ebenfalls über das System abgewickelt. Durch die direkte Anbindung an die ERP-Software des Unternehmens entfallen zudem aufwendige und fehleranfällige manuelle Buchungsvorgänge. Diese Software-Systeme vereinfachen damit vor allem die internen organisatorischen Abläufe im Unternehmen und vermeiden Einzelbestellungen bei Lieferanten, die nicht zum normalen Lieferantenpool des Unternehmens gehören. Die Transaktionskosten werden damit verringert, die eigentlichen Beschaffungskosten bleiben jedoch im Wesentlichen unverändert, wenn man von Rabatten, die durch die stärkere Konzentration auf wenige Lieferanten erzielt werden, absieht. Insbesondere erweitert sich durch die Anwendung der Pool der bei einer Beschaffungsentscheidung berücksichtigten Lieferanten nicht. Da die Erstellung der unternehmensinternen Kataloge arbeitsintensiv und die notwendige IT-Umgebung vergleichsweise anspruchsvoll ist, sind solche Lösungen eher für mittlere bis grössere Unternehmen praktikabel. Ein elektronischer Marktplatz führt eine vergleichsweise grosse Zahl von Teilnehmern zusammen und erreicht eine erhöhte Transparenz ohne Zeitverzögerung für das gesamte Publikum. Insoweit ermöglicht er einen Schritt hin zu optimalen Marktgegebenheiten.

15 94 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Aktuell unterscheidet man elektronische Marktplätze zum Ersten nach der institutionellen Trägerschaft: Ein abhängiger Marktplatz wird durch eine einzige oder einige Firmen finanziert und bestimmt. Er ist somit eher entweder unter den buyside - oder den sell side -Lösungen einzuordnen. Ein neutraler, d.h. unabhängiger Marktplatz wird durch einen unabhängigen Anbieter ( third party im Sinne von neutral ) bereitgestellt, welcher die Informationen auch aggregieren und aufbereiten kann. Er kann den Marktplatz zudem mit weiteren Dienstleistungen versehen. Ein Konsortialmarktplatz wird durch ein Konsortium von Firmen gebildet und kann jede der obigen Formen annehmen. Zum Zweiten unterscheidet man nach dem Öffnungsgrad: Ein offener Marktplatz steht grundsätzlich jedem Unternehmen offen und ist ohne den Einsatz von proprietärer Software zugänglich. Oft reicht eine gültige -Adresse zur Anmeldung. Ein geschlossener bzw. privater Marktplatz ist nicht für jedes Unternehmen zugänglich. Die Teilnahme an einem solchen elektronischen Marktplatz ist oft an Bedingungen geknüpft. So können gewisse Anforderungen, wie z.b. die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Verband, an die partizipierenden Unternehmen gestellt werden. In anderen Fällen tauschen gewisse Unternehmen (wie z.b. Partner in einer Supply Chain) Daten wie Vorhersagen aus oder kooperieren in einer anderen Form (z.b. im Bereich Produktentwicklung, Projektplanung und -abwicklung). Oft finden sich bei elektronischen Marktplätzen Mischformen, die sowohl über offene als auch geschlossene Bereiche verfügen. Zum Dritten unterscheidet man im Investitionsgüterbereich die Reichweite: Ein horizontaler Marktplatz bietet Produkte und Dienstleistungen an, die einen weiten Bereich von Branchen abdecken. Über einen solchen Marktplatz werden meist Geschäfte für indirekte Materialien wie MRO- Güter oder Bürobedarf abgewickelt. Zwei Beispiele: MRO.com Ein vertikaler Marktplatz ist branchenspezifisch. Hier kommen Unternehmen derselben Branche zusammen um Geschäfte abzuwickeln, zur Kommunikation oder um branchenspezifische Informationen abzurufen. Beispiele für vertikale elektronische Marktplätze sind Chemfidence.com (Chemie), 1sync.org (Einzelhandel-Industrie), Covisint.com und VWGroupSupply.com (Automobil-Industrie), MFG.com und SourcingParts.com (Mechanische Industrie).

16 2.3 Strategische Beschaffung über eine partnerschaftliche Beziehung Strategische Beschaffung über eine partnerschaftliche Beziehung Gemäss Abb basiert eine partnerschaftliche Beziehung auf einer erheblichen und gegenseitig nachweisbaren Investition beider Parteien Kunde und Lieferant in diese nur auf den jeweiligen Geschäftspartner bezogene Beziehung. Dies kann z.b. bei Produkten und Dienstleistungen der Fall sein, die auf den Verbraucher zugeschnitten sein müssen. Es ist auch dann der Fall, wenn die gemeinsame Produktinnovation im Vordergrund steht, z.b. bei Systemlieferanten. Eine solche Beziehung ist in jedem Fall langfristig auszulegen. Im Unterschied zu den abnehmer- oder lieferantendominierten Beziehungen ist die Intensität der Kooperation bei einer partnerschaftlichen Beziehung wesentlich grösser. Bei erfolgreichen Partnerschaften stehen die Sozialkompetenz ein Ziel aus dem Bereich Flexibilität im Vordergrund. Die Sozialkompetenz eines Unternehmens umfasst die Flexibilität, sich als Partner in Logistiknetzwerke einzubringen und Partner in ein Logistiknetzwerk einzubinden. Ein grosses Mass an Sozialkompetenz wird dabei besonders vom führenden Partner in der Supply Chain gefordert. Für etliche Unternehmen mag der Erwerb dieser Kompetenz eine Verhaltensänderung bedeuten: Wie bei der sozialen Kompetenz von Individuen muss man in gleichgewichtigen Verhältnissen zuerst das Sich-Einbringen beherrschen, will man glaubwürdig also ohne Zwang andere als Partner einbinden. In der Folge werden das Supply Chain Management (SCM) und weitere Ansätze zur strategischen Beschaffung vorgestellt, denen eine partnerschaftliche Beziehung zugrunde liegt. Die SCM-Umsetzung wird dabei besonders betont Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM), zu deutsch etwa Wertschöpfungsnetzwerkmanagement, ist die Koordination einer strategischen und langfristigen Zusammenarbeit von Ko-Herstellern auf der gesamten Supply Chain zur Entwicklung und Herstellung von Produkten materieller oder immaterieller Natur sowohl in Produktion und Beschaffung als auch in Produkt- und Prozessinnovation. Jeder Ko-Hersteller ist dabei auf seinen Kernkompetenzen tätig. Die Auswahl der Ko-Hersteller erfolgt über ihr Potential zur Realisierung von kurzen Durchlaufzeiten. Bezogen auf die Zielbereiche der Leistung eines Unternehmens erwachsen zwischen dem Hersteller und seinen Zulieferern die Strategien gemäss Abb Sie sind in Ergänzung zu den Strategien in Abb zu sehen.

17 96 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Zielbereich Qualität: Jeder Ko-Hersteller fühlt sich mitverantwortlich für die Zufriedenheit des Endkunden. Qualitätsanforderungen werden gemeinsam entwickelt und verbessert. Zielbereich Kosten: Alle Vorteile des Supply Management werden beibehalten. Dies führt zu tendenziell tieferen Transaktionskosten. Der Austausch von Methoden und Know-how zwischen den Ko-Herstellern reduziert die Kosten. Jeder Ko-Hersteller ist in seiner Kernkompetenz aktiv. Dies ergibt den besten Ertrag der eingesetzten Ressourcen (inkl. Zeit). Modular oder system sourcing führt zu weniger Bestellvorgängen, da statt vieler Artikel nur wenige Module oder Systeme beschafft werden müssen. Zielbereich Lieferung: Die Logistik muss für alle Ko-Hersteller dieselbe sein (gleiche operationelle Abläufe, Dokumente usw.). Die Planungs- und Steuerungssysteme werden verbunden, z.b. durch EDI. Die Wahl der Ko-Hersteller erfolgt über die Geschwindigkeit ( speed ), d.h. ihren Beitrag zu kurzen Durchlaufzeiten. Local sourcing erhöht das Tempo und reduziert Leerläufe aufgrund von Missverständnissen. Zielbereich Flexibilität: Anregungen zur Produktentwicklung kommen von allen Ko-Herstellern. Kunde und Lieferant investieren in beträchtlichem Ausmass in die partnerschaftliche Beziehung. In einem Käufermarkt ist ein Wechsel des Lieferanten möglich, aber mit einem entsprechenden Aufwand verbunden. Unternehmerische Zusammenarbeit auf der Supply Chain: Alle Ko-Hersteller sind von Anfang an sowohl in die Produkt- und Prozessentwicklung als auch in die Planung & Steuerung miteinbezogen. Reibungsverluste, die aufgrund von Beschaffungsverhandlungen auftreten, werden eliminiert oder reduziert. Im Prinzip werden die Vorteile einer Profit Center-Organisation auf selbstständige Unternehmen übertragen. Abb Zielbereichsstrategien für das Supply Chain Management Besonders in einem Käufermarkt setzt sich die Forderung nach kurzen Produktinnovationszeiten ( time-to-market ) durch. Eine unternehmensübergreifende Produkt- und Prozessentwicklung mit Ko-Herstellern kann sich hier als vorteilhaft erweisen. Wenn Produktentwicklungen immer kostspieliger werden, kann so das unternehmerische Risiko auch besser verteilt werden. Kurze Durchlaufzeiten bei der Produktinnovation und bei der Herstellung

18 2.3 Strategische Beschaffung über eine partnerschaftliche Beziehung 97 erfordern eine Intensivierung der unternehmerischen Zusammenarbeit mit den Ko-Herstellern und zwar über alle Stufen der Lieferantenstruktur (vergleiche [Fish97]). Daher der Ausdruck Supply Chain Management. Eine solche Zusammenarbeit eröffnet den Ko-Herstellern viele Einblicke in die beteiligten Firmen. Die unternehmerische Zusammenarbeit wird intensiv. Absolute Voraussetzung dazu ist der langfristige Aufbau von Vertrauen. Um die Anforderungen der Planung & Steuerung in einem Supply Chain Management-Konzept zu unterstützen, wurde in den letzten Jahren sogenannte SCM-Software entwickelt, und wird immer noch weiter entwickelt. Siehe dazu die Kap und Wie dies auch mit vielen anderen Herausforderungen des modernen Managements der Fall ist, erfordert auch das Supply Chain Management-Innovation sowohl in der Organisation als auch in der Informatik-Technologie. Grundlegend sind die Einrichtung guter Kommunikationswege sowohl technischer (Telefon, Fax, ISDN, EDI, Internet) wie persönlicher Art (regelmässige Meetings auf allen Hierarchiestufen). Die Abb fasst die Aufgaben, in welche sowohl Lieferant als auch Abnehmer investieren, in Bereiche zusammen, nämlich Supply Chain-Struktur, Supply Chain-Organisation und zugehörige Informationstechnologie. Supply Chain- Struktur Netzwerkkonfiguration Aufbau von Vertrauen Führung der Zusammenarbeit (Planung und Ausführung) Kunde A Lieferant A Kunde B Lieferant B Unternehmen Kunde C Informations - Technologie Lieferant C Supply Chain Software e-marketplaces Internet / XML Abb Lieferant D Kunde D Kunde E Supply Chain- Organisation Verantwortung auf der Supply Chain Information und Kommunikation Prozessdesign Leistungsmessung Aufgaben und Investitionsbereiche beim Supply Chain Management Supply Chain Management hat tendenziell auch folgende Nachteile und Risiken zusätzlich zu denjenigen beim Supply Management, die insgesamt kleiner sein müssen als die in Abb erwähnten Vorteile. Missbrauch der Kenntnisse aus der Zusammenarbeit mit Ko-Herstellern zu Geschäftsbeziehungen mit deren Konkurrenten.

19 98 2 Strategische Entscheide und Geschäftsbeziehungen in einer Supply Chain Investitionen durch Ko-Hersteller, die aufgrund zu kurzer Kooperation nicht rentabilisiert werden können. Die Abhängigkeit von einem System- oder Modullieferanten kann sich wegen der sehr engen Bindung als zu stark erweisen, ohne dass dual sourcing in Betracht gezogen werden kann. Local sourcing kann erhöhte Preise, suboptimale Produktqualität und mangelnde quantitative Flexibilität an Kapazität zur Folge haben. Supply Chain Management muss deshalb mit hoher Sorgfalt umgesetzt werden. Die nächsten Teilkapitel stellen dafür ein Grundgerüst an Aufgaben vor Das ALP-Modell ( Advanced Logistics Partnership ), ein Grundgerüst zur Umsetzung von Supply Chain Management Eine partnerschaftliche Beziehung zeichnet sich durch ihre Langfristigkeit und gleichzeitige Intensität aus. Die Stabilität einer solchen Beziehung ist nur dann gewährleistet, wenn jeder Partner eine win-win -Situation empfindet. Das Streben danach ist das Leitprinzip bei der Umsetzung des Supply Chain Management. Dieses Leitprinzip wurde im nachfolgend zusammengefassten ALP-Modell, advanced logistic partnership konkretisiert 6. Es handelt sich dabei um ein Grundgerüst, welches die Interaktionen zwischen Lieferanten und Kunden auf drei Führungsebenen erfasst: Auf der obersten Führungsebene: Vertrauensbildung und prinzipielle rechtliche Verhältnisse Auf der mittleren Führungsebene: Erarbeitung von Prozessen zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in der Supply Chain Auf der operationellen Führungsebene: Auftragsabwicklung ALP unterscheidet zudem drei Phasen in der Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden: Die Absichtsphase: Wahl der potentiellen Partner Die Definitionsphase: Lösungssuche und Entscheid Die Ausführungsphase: Betrieb und laufende Verbesserung 6 ALP wurde am Betriebswissenschaftlichen Institut BWI der ETH Zürich in Zusammenarbeit mit mehreren Unternehmen entwickelt. Siehe dazu [AlFr95] oder [Frig98].

20 2.3 Strategische Beschaffung über eine partnerschaftliche Beziehung 99 Die Abb zeigt die neun Felder, die sich aus dieser Strukturierung ergeben. Darin eingezeichnet ist der grobe Ablauf für die Umsetzung des Supply Chain Management. Oberste Führungsebene Mittlere Führungsebene Operationelle Führungsebene Absichtsphase Vision und Strategie der Partnerschaft; Wahl der potentiellen Partner Definieren der potentiellen Nutzen aus der Partnerschaft; Einbezug in die Auswahl Definieren der logistischen Ziele und der nötigen Ausbildung; Einbezug in die Auswahl Definitionsphase Definieren der Art und der Ziele der Partnerschaft Erarbeiten, wie man gemeinsam -entwickelt - produziert -liefert -abrechnet Gegenseitige Kenntnis der Probleme in - Qualität - Produktionsablauf - Verpackung/ Transport Ausführungsphase Evaluieren der Partnerschaft; Periodische Treffen (mind. 1 mal pro Jahr) Periodische Treffen -Einführung neuer Produkte - Modifikationen -laufende Verbesserung Gemeinsames Planen und Durchführen der Aufträge Schönsleben (2004) Abb Das ALP-Modell: ein Grundgerüst für die Umsetzung des Supply Chain Management Die einzelnen Führungsebenen werden nun detaillierter besprochen. Im Prinzip macht die oberste Führungsebene Vorgaben für die mittlere, und diese ihrerseits Vorgaben für die operationelle Führungsebene. Da die Zusammenarbeit auf allen Ebenen eine Schlüsselbedingung für Supply Chain Management bildet, ist der frühe Einbezug sämtlicher beteiligter Personen wichtig. Nur so entsteht innerhalb eines Unternehmens jener Konsens und Teamgeist, der für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit notwendig ist. Damit beeinflussen die operationelle und die mittlere Führungsebene auch die oberste, was durch die schmäleren Pfeile angedeutet ist. Die Abb weist zudem auf Kerntätigkeiten und potentiell vernachlässigte Tätigkeiten hin. In den Feldern entlang der Achse von links oben nach rechts unten liegen die Schwerpunkte des Supply Chain Management. Für die betreffenden Aufgaben wird die Hauptarbeit geleistet. Die Felder rechts oben und links unten enthalten die Aufgaben, die in der Praxis am meisten vernachlässigt werden. Bereits hier soll nicht verschwiegen werden, dass das Hauptaugenmerk in der neueren Diskussion des Supply Chain Management sich auf die vier dunkler unterlegten Felder im neunfeldrigen Grundgerüst der Abb verschoben

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