Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement der chemischen Industrie

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1 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement VERBAND DER CHEMISCHEN INDUSTRIE e.v. Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement der chemischen Industrie Stand: 21. April 2009 Dieser Leitfaden entbindet in keinem Fall von der Verpflichtung zur Beachtung der gesetzlichen Vorschriften. Der Leitfaden wurde mit großer Sorgfalt erstellt. Dennoch übernehmen der Verfasser und der Verband der Chemischen Industrie e.v. (VCI) keine Haftung für die Richtigkeit der Angaben, Hinweise, Ratschläge sowie für eventuelle Druckfehler. Aus etwaigen Folgen können deswegen keine Ansprüche weder gegen den Verfasser noch gegen den Verband der Chemischen Industrie e.v. geltend gemacht werden. Das Urheberrecht dieses Leitfadens liegt beim VCI. Die vollständige und auszugsweise Verbreitung des Textes ist nur gestattet, wenn Titel und Urheber genannt werden. Mainzer Landstraße Frankfurt Postfach Frankfurt Telefon Telefax

2 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 2 Inhaltsverzeichnis: 0. Einleitung 3 1. Führungsprozess Ziele Strategie / Planung Organisation Controlling KPI - Kennzahlen Optimierungsmöglichkeiten TMV - Gemeinkostenverrechnung Sicherheit in der TMV Operativer Wertschöpfungsprozess der Technischen Materialversorgung (TMV) Sortimentsgestaltung / Materialstammdaten Beschaffung / Disposition Wareneingang / Qualitätsprüfung Lagerung / Kommissionierung Verteilung / Zustellung Unterstützungsprozesse Logistik Informatik / IT-Systeme Personalwesen Finanzen Entsorgung Instandhaltung Weitere Servicebereiche Anlagen 32 Anhang: Abkürzungen 33

3 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 3 0. Einleitung Das Technische Materialmanagement (TMM) in der chemischen Industrie ist ein unterstützender Versorgungsprozess für die Produktion. Vorrangig für Investitionen, Anlagenentwicklung / -verbesserung und Instandhaltung ist das TMM ein Wertschöpfungsprozess, der sich wiederum anderer Unterstützungsprozesse bedient. Dies soll die nachstehende Prozesslandkarte veranschaulichen. Der Leitfaden hat keinen Lehrbuchcharakter, sondern vermittelt praxisrelevante Leitgedanken und Erfahrungen zum TMM. Die Besonderheiten der Versorgungsprozesse in Chemieparks werden nicht ausführlich behandelt. Alle Quelldaten in diesem Leitfaden beziehen sich auf Erhebungen im Rahmen der Tätigkeit des VCI-Arbeitskreises Materialwirtschaft technischer Güter, an denen die Unternehmen BASF SE, BASF Schwarzheide GmbH, Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG, BP Gelsenkirchen GmbH, Henkel AG & Co. KGaA, Infracor GmbH, Merck KGaA, Solvay GmbH und Wacker Chemie AG beteiligt waren.

4 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 4 1. Führungsprozess Die wesentlichen Bestandteile des Führungsprozesses im TMM sind: - Ziele - Strategien/Planung - Organisation - Controlling - Sicherheit (Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz, Umweltschutz) Der Führungsprozess mit seinen Bestandteilen ist in seiner Wirkungsrichtung auf den Wertschöpfungsprozess mit seiner Aufbau- und Ablauforganisation gerichtet. 1.1 Ziele Die Ziele bestehen in der qualitätsgerechten Versorgung und Sicherung der erforderlichen Anlagenverfügbarkeit mit minimaler Kapitalbindung, niedrigen Kosten und optimalem Servicegrad. Kernstück ist, durch ein nachhaltiges Materialmanagement einen effizienten Produktionsprozess zu gewährleisten. Die Schwerpunktaufgaben sind gesteuert von einer sich am Markt orientierenden Versorgungs- und Verfügbarkeitsstrategie. In diesem Sinne ist zwischen einem Materialmanagement für Verbrauchs- / Montagematerialien und einem Materialmanagement zur Bevorratung von betriebsspezifischen Ersatzteilen einschließlich Reserveequipments zu unterscheiden (Anlage 1). - Verbrauchs- / Montagematerialien sind dadurch charakterisiert, dass sie in der Regel einem kontinuierlichen Verbrauch unterliegen. Insofern bestehen dabei in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen für die einzelnen Unternehmen der chemischen Industrie und den zu optimierenden Zielen die verschiedensten Beschaffungsund Versorgungsstrategien für die laufende Instandhaltung, für Projekte sowie den allgemeinen Bedarf. - Betriebsspezifische Ersatzteile und Reserveequipments sind dadurch charakterisiert, dass sie überwiegend einem diskontinuierlichen Verbrauch unterliegen. Das Materialmanagement unterscheidet sich maßgeblich von den Beschaffungs- und Versorgungsstrategien der Verbrauchs- / Montagematerialien, da in der Regel wegen der Materialspezifika und Herstellerbezogenheit vorgegebene Beschaffungswege und längere Lieferzeiten bestehen. Insofern erlangt ein effizientes Ersatzteilmanagement für chemische Produktionsanlagen für den Unternehmenserfolg wachsende Bedeutung.

5 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement Strategie / Planung Die Strategie ist ein Plan, der langfristig bestimmte Ziele anstrebt. Das Streben des TMM muss dabei auf die ganzheitliche Unternehmensstrategie ausgerichtet sein. Die grundlegende Strategie des TMM besteht in der Wahl der Ausrichtung a) als Cost-Center zur Kostenminimierung im Unternehmen oder b) als Profit-Center zur eigenen Gewinnmaximierung intern und/oder extern. Während die Profit-Center-Strategie versucht, die Leistung permanent zu expandieren, um Umsätze und Gewinn-Beiträge zu realisieren, ist die Cost-Center-Strategie darauf ausgerichtet, mit minimalem Aufwand und einheitlichen Standards den Versorgungsprozess des Unternehmens so kostengünstig wie möglich durchzuführen. Ein wesentliches Entscheidungskriterium für die strategische Ausrichtung sind die gegebenen Rahmenbedingungen und das regionale Umfeld für das jeweilige Unternehmen, wie z.b. Infrastruktur, Marktsituation, Unternehmensstrategie, Industrie- / Chemiepark etc. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt werden in der chemischen Industrie von den Konzernen beide strategischen Ausrichtungen verfolgt. Unabhängig von der strategischen Ausrichtung und unter dem Aspekt der primären und sekundären Kosten sind wesentliche Inhalte der Planung: - Personal (Anzahl, Qualifikation etc.) - Prozesse (Lagerstättenentwicklung, Kapazitäten) - Versorgungssicherheit und Verfügbarkeit in Abhängigkeit von der Marktsituation (Bestände, Beschaffungswege, Lieferzeiten, Qualität etc.) Bemerkenswert für den Planungsprozess ist die Tatsache, dass dieser einer Vielzahl nicht planbarer Einflüsse unterliegt und somit eine sehr hohe Flexibilität erfordert. Damit trägt der Planungsprozess zur Technischen Materialversorgung (TMV) maßgeblich stochastischen Charakter im Gegensatz zum Produktionsplanungsprozess, der überwiegend deterministisch geprägt ist. Um den Prozess durch das Management planmäßiger zu gestalten, werden häufig Service-Level-Agreements (SLA) angewandt. SLA s bezeichnen eine Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Dienstleister, die wiederkehrende Dienstleistungen für den Auftraggeber in den Kontrollmöglichkeiten transparenter gestalten, indem zugesicherte Leistungseigenschaften wie etwa Reaktionszeit, Umfang und Schnelligkeit der Bearbeitung

6 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 6 genau beschrieben werden. Wichtiger Bestandteil ist hierbei die Dienstgüte (Servicelevel, Quality of Service). 1.3 Organisation Wichtig für ein effizientes, arbeitsteiliges Zusammenwirken im Wertschöpfungsprozess ist die Organisation. Dabei ist zu differenzieren zwischen: - Aufbauorganisation in Form der hierarchischen und arbeitsteiligen Gliederung mit der Zuordnung von Zuständigkeiten und Kompetenzen im Wertschöpfungsprozess (Strukturorganisation) und - Ablauforganisation zur Prozessgestaltung mit seinen Abläufen im Wertschöpfungsprozess (Prozessorganisation). Dazu werden betriebliche Regelungen in Form von Richtlinien, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen bis hin zu Stellenbeschreibungen geschaffen. Das Materialmanagement fokussiert insofern auf die Gestaltung von Strukturen und Prozessen mit möglichst wenigen Schnittstellen. In Abhängigkeit von der strategischen Ausprägung bestehen in der Organisation zum Teil markante Unterschiede. Diese zeigen sich insbesondere in der Sortimentsvielfalt, alternativen Beschaffungswegen, Verrechnung, Belegintensität, Controlling, Transparenz u.a.m. Aus den Besonderheiten dieser Abläufe und den vorhandenen Rahmenbedingungen resultieren die verschiedenartigsten Organisationsmodelle. In den einzelnen Unternehmen der chemischen Industrie bestehen unterschiedliche Philosophien über die hierarchische Einbindung und organisatorische Zugehörigkeit der TMV (Einkauf, Technik, Logistik). Ein wesentliches Kriterium stellt auch die jeweilige Unternehmensgröße dar und ob die TMV in eine Industrie- / Chemieparkorganisation eingebettet ist. Markantes Merkmal einer Industrie- / Chemieparkorganisation ist die Tatsache, dass der Prozess der TMV unternehmensübergreifend stattfindet. Damit einhergehend beinhaltet dieser Prozess notwendige Bestandteile wie Marketing, Vertrieb und Fakturierung. Von Vorteil ist eine TMV über eine Industrie- / Chemieparkorganisation meist dann, wenn es um die Versorgung von Neugründungen, Ansiedlern oder klein- und mittelständischen Unternehmen geht. Letztendlich ist die wirtschaftliche Betrachtung ausschlaggebend.

7 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 7 Ein allgemein gültiges Organisationsmodell ist derzeit nicht erkennbar. Je besser es gelingt, die einzelnen Teilprozesse zur TMV organisatorisch mit möglichst wenigen Schnittstellen zu verknüpfen, umso eher wird die Möglichkeit für eine einheitliche, strategische und effiziente Ausrichtung einer TMV im Unternehmen gesehen. Eine Zusammenfassung wichtiger Kenndaten und differenzierter Merkmale zur TMV von Chemieunternehmen enthält die Anlage Controlling Die richtige Organisation schafft die erforderliche Basis für ein transparentes Umfeld. Das Schaffen und Beibehalten von Transparenz ist wiederum eine Grundlage für Effizienz in der Vorratswirtschaft und Versorgung. Was gemessen werden kann, kann auch gesteuert werden. Unter diesem Gesichtspunkt nimmt die Qualität des Controllings eine Schlüsselstellung im erfolgsorientierten Materialmanagement ein. Kernstück dabei ist das Finden, Entwickeln und die Anwendung von geeigneten Kennzahlen (Key Performance Indicators KPI) zur Herstellung von Transparenz. Eine klare Definition dieser Kennzahlen ist in diesem Sinne wichtig. Aus der Entwicklung der KPI's lassen sich letztlich die Optimierungsschwerpunkte ableiten, die auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet sein müssen. Dabei ist für richtige Entscheidungen stets ein System von Kennzahlen erforderlich.

8 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 8 Speziell zum Technischen Materialmanagement verdeutlicht das unten stehende Bild den Zielkonflikt der einzelnen Optimierungsrichtungen KPI's Kennzahlen KPI's und / bzw. Kennzahlen werden in der betriebswirtschaftlichen Praxis als Begriff nicht gesondert definiert und unterschieden. Wesentlich ist, dass sie die Leistungsentwicklung messbar und transparent machen und als unternehmerische Zielgrößen im Soll- und Ist-Vergleich zur Steuerung des Wertschöpfungsprozesses dienen. Im Rahmen einer Erhebung bei Mitgliedsunternehmen des VCI wurden die angewendeten KPI's auf dem Gebiet des technischen Materialmanagements erfasst. Unter der Fragestellung Wonach steuere ich primär die Vorratswirtschaft und Versorgung? erfolgte eine entsprechende Zusammenstellung von rd. 60 KPI's, die in Anlage 3 enthalten ist. Zu folgenden Schwerpunkten wurden KPI's definiert, die für das Management von Verbrauchs- / Montagematerial sowie für die Ersatzteilwirtschaft relevant und wichtig sind: - Arbeitssicherheit - Sortiment / Bestandsführung / Versorgung - Beleg- und Warenfluss - Lieferanten - Kunden - TMV-Kosten - Effizienz

9 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 9 Des Weiteren wurde deutlich, welche zum Teil differenzierte Priorität die einzelnen KPI's in den Unternehmen besitzen. Ein wesentlicher Aspekt besteht auch darin, dass KPI's permanent dem Entwicklungsstand angepasst werden sollten und sich aus der Sortimentsstruktur und Versorgungspolitik des Unternehmens abzuleiten haben. Im Rahmen des Managements erfolgt zu den Ziel- und Steuergrößen (KPI's) eine turnusmäßige Berichterstattung bzw. Reporting. Beim Reporting der KPI's zur TMV kann man unterscheiden zwischen einem Reporting zur - operativen Steuerung der Prozesse mit einer wöchentlich / monatlichen Berichterstattung mit einer Vielzahl von KPI's und Detailinformationen - strategischen Ausrichtung der TMV-Entwicklung mit einer halbjährlich / jährlichen Kennzahlenermittlung mit relativ wenigen, aber komplexen KPI's, die Gegenstand von Zielvereinbarungen und Balanced Scorecards (BSC) sind. Von Bedeutung ist es, mit welchen Prioritäten an welche hierarchische Ebene und in welcher Form zu berichten ist. Besonderes Augenmerk verdient dabei eine einfache, übersichtliche, möglichst graphische Entwicklungsdarstellung. Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Messung der Zielvorgaben einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien, um den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Unternehmens zu bieten. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems.

10 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 10 Beispiel einer BSC bzw. Leistungskennkarte Optimierungsmöglichkeiten Die bestmögliche Gestaltung der TMV unter den gegebenen Rahmenbedingungen ist eine Kernaufgabe des Materialmanagements. Grundsätzlich sollte die Gesamtoptimierung vor einer Einzeloptimierung stehen.

11 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 11 PRO der Gesamtoptimierung Nutzung von Standard- bzw. Lagermaterial auf Basis anreizorientierter Verpreisung und verursachungsgerechter Verrechnung der TMV-Gemeinkosten Hohe zentrale Transparenz und wirtschaftliche Mehrfachnutzung vorhandener Materialbestände Material- und Datenaustausch anlagenbzw. standortübergreifend mit verpreisten Leistungskatalogen CONTRA der Gesamtoptimierung (da Einzeloptimierung) Individuelle Beschaffungswege (direktkontiert), um TMV- Gemeinkosten zu sparen bei gleichzeitiger Intransparenz tatsächlicher Kosten durch Mehrfachaufwendungen Individuelle Bestandsführung und damit Sicherung der eigenen Materialverfügbarkeit Abgeleitet aus den bestehenden Optimierungsschwerpunkten sind wichtige Kriterien dabei der Service- und Versorgungsgrad, die Kapitalbindung/Bestand, der Personal- und Lagerflächenbedarf, Kosten etc. Auf der Basis der KPI's ist die Anlage 4 entwickelt worden, in der die Optimierungsmöglichkeiten und daraus resultierende Potenziale dargestellt werden. Welche Stellschrauben für Verbrauchs- / Montagematerial und Ersatzteile / Reserveequipment dabei von Bedeutung sind, ist ebenfalls in der Anlage 4 enthalten TMV Gemeinkostenverrechnung Die TMV-Gemeinkosten sind alle dem Materialeinstandspreis bzw. den Materialkosten zugerechneten Aufwendungen für Beschaffung und Materialbereitstellung inklusive Administration / Verwaltung.

12 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 12 Von wachsender Bedeutung für ein wirkungsvolles technisches Materialmanagement ist die Gestaltung von Marktmechanismen im Unternehmen. Die TMV-Gemeinkostenverrechnung ist in diesem Sinne verursachungsgerecht und / oder anreizorientiert kundennah zu entwickeln. Alle internen Prozesse und allgemeinen Gemeinkostenumlagen sollten, unter Beachtung des Aufwandes und der Effizienz, verursachungsgerecht verpreist und verrechnet werden, um die Basis für Gesamtoptimierungen im Unternehmen zu bilden. Erst auf dieser Grundlage werden die Voraussetzungen für die Anwendung von Marktmechanismen unter dem Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit im und zwischen den Unternehmen geschaffen. Die Anlage 5 enthält Betrachtungen mit entsprechenden Aussagen zur Gemeinkostenverrechnung unter den Aspekten: - anreizorientierte Verpreisung - verursachungsgerechte Verpreisung - Umlage bzw. Zuschlagsverrechnung 1.5 Sicherheit in der TMV Sicherheit wird in diesem Leitfaden in ihrer Gesamtheit als Arbeitssicherheit, Umweltund Gesundheitsschutz aufgefasst. Aufgrund ihrer ständig steigenden Bedeutung rückt die Sicherheit immer mehr ins Zentrum der Unternehmenskultur. Unter Arbeitsschutz ist nicht nur der erreichte Sicherheitsstandard am Arbeitsplatz zu verstehen, sondern auch das ständige Anpassen der Sicherheitsmaßnahmen an den jeweiligen Stand der Technik. Der Unternehmer hat für eine geeignete Organisation des Arbeitsschutzes in seinem Betrieb zu sorgen. Diese Organisation soll ihn bei der Erfüllung seiner Arbeitspflichten unterstützen, z.b. bei der Überprüfung der Wirksamkeit getroffener Arbeitsschutzmaßnahmen oder der Anpassung vorhandener Schutzmaßnahmen oder bei der Änderung von Arbeitsverfahren. Entscheidend ist, dass der Unternehmer sich systematisch ein Bild von den in seinem Betrieb vorhandenen Gefährdungen macht, um anschließend entsprechende Schutzmaßnahmen festzulegen und umzusetzen. Zur Unterstützung werden Arbeitsbereichsund Gefährdungsanalysen (vgl. BG Chemie) herangezogen.

13 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 13 Der Umweltschutz hat seinen Schwerpunkt in der sicheren Lagerung von Gefahrstoffen und dem sicheren Transport von Gefahrgütern sowie der Abfalltrennung und der geeigneten Verwertung der Materialverpackung. Der Unternehmer ist verpflichtet, zur Verhütung von Arbeitsunfällen bzw. berufsbedingten Erkrankungen und Umweltschäden Anordnungen und Maßnahmen zu treffen, um Gefahren abzuwenden und so die Gesundheit der Mitarbeiter und den Schutz der Umwelt zu garantieren. Dazu gehört die Beachtung folgender Vorschriften: - Internationales Recht - EG-Recht (Recht der Europäischen Gemeinschaft) - Bundesrecht - Landesrecht - Technische Regeln / Arbeitsstätten-Richtlinien - BG- Regelwerke (Regeln der Berufsgenossenschaft) Wichtige interne Regeln und Vorgabedokumente im Führungsprozess sind Verfahrensanweisungen: Beschreiben die Prozess- und Verfahrensabläufe sowie die Schnittstellen der Organisationseinheiten. Betriebsanweisungen: Sicherheitsstandards: Arbeitsanweisungen: Beschreiben sicherheitsrelevante Handlungsabläufe zur Bedienung von techn. Einrichtungen Beschreiben die zu den verschiedenen Arbeitsabläufen gehörenden Sicherheitsaspekte. Beschreiben verbindlich die Arbeitsabläufe in den einzelnen Fachbereichen. Eine Darstellung der wichtigsten Vorschriften zum betrieblichen Materialfluss in der TMV ist als Anlage 6 beigefügt.

14 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement Operativer Wertschöpfungsprozess der TMV Nachstehende Prinzipskizze soll den Wertschöpfungsprozess als Versorgungsprozess unter chemietypischen Aspekten veranschaulichen. Dabei soll zugleich deutlich gemacht werden, dass auf Basis eines wirkungsvollen, effizienten Materialmanagementsystems incl. Controlling die Versorgung vom Lieferanten zum Anforderer / Kunden sowohl direkt als auch über die Puffer- und Verteilungsfunktion eines Lagers erfolgen kann. Der operative Versorgungsprozess ist mit seinen Teilprozessen maßgeblich inhaltlich geprägt von der strategischen Ausrichtung des TMM. Darüber hinaus sind die Teilprozesse davon abhängig, ob es sich um eine Versorgung mit Verbrauchsmaterial oder um die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Ersatzteilen handelt.

15 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 15 Insofern sollen die einzelnen Teilprozesse - Sortimentsgestaltung und Materialstammdaten, - Beschaffung und Disposition, - Wareneingang und Qualitätssicherung, - Lagerung und Kommissionierung, - Verteilung und Zustellung unter diesen Aspekten betrachtet werden. 2.1 Sortimentsgestaltung / Materialstammdaten Zur Unterstützung der gesamten Wertschöpfungskette sind konsistente und harmonisierte Stammdaten eine wesentliche Voraussetzung. Durch gezielte Prozessanalysen ist zunächst zu prüfen, welche Anforderungen an die Stammdaten gestellt werden, da die Pflege der Daten einen hohen Aufwand darstellt. Zur Steigerung der Qualität der Stammdaten wird qualifiziertes Personal benötigt. Dieses sollte fundierte fachliche Kenntnisse über das zu beschreibende Material haben. Durch Fehler in der Materialbeschreibung können erhebliche Folgekosten entstehen, z.b. Fehllieferungen oder falls diese nicht erkannt werden, sogar Produktionsausfälle. Es sollen, wenn möglich, anlagen- oder standortübergreifend harmonisierte Stammdaten für die Materialversorgungsprozesse verwendet werden. Erst dann ist die Nutzung einheitlicher, bewährter Materialstandards zur Errichtung und Instandhaltung von Produktionsanlagen möglich. Weiterhin können Lagerbestände reduziert oder die Versorgung durch Materialaustausch gesichert werden. Die Materialbeschreibung sollte einen klassifizierenden Teil (z.b. und einen beschreibenden Teil, d.h. strukturierte technische Merkmale enthalten. So können sowohl Einkaufsvolumina gebündelt, als auch gezielte Auswertungen zur Sortimentsoptimierung anhand technischer Kriterien durchgeführt werden. Die Gestaltung des Sortiments im Unternehmen ist maßgeblich von der betriebsspezifischen Bedarfsstruktur des Unternehmens und der strategischen Ausrichtung des TMM abhängig. Während nach der Profit-Center Strategie die Sortimentsgestaltung maßgeblich vom Umsatz (Umschlagsverhalten) der Materialien beeinflusst wird und das Sortiment in der Regel tendenziell expandiert, verfolgt die Cost-Center Strategie vordergründig die Straffung des Materialsortiments unter dem Aspekt der Standardisierung. Hauptaugenmerk in der chemischen Industrie haben dabei folgende Schwerpunktsortimente: - Rohrleitungen, einschließlich Rohrleitungsteile - Armaturen, Stellgeräte, Sicherheitsventile - Motore - PLT- Montagematerial (u.a. Kabel), Analysegeräte - Ersatzteile und Equipments, wie z.b. Pumpen, Wärmetauscher, Behälter u.a.

16 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 16 Bei der Standardisierung und Normung und der Ausrichtung auf bevorzugt einzusetzendes Material sind u. a. von Bedeutung: - Werknormen - PAS 1057 (Public Available Specification) - ANSI - DIN Daraus abgeleitet ist das Materialsortiment zu gestalten. Die Sortimentsgestaltung von bevorratetem Material beinhaltet in diesem Sinne die Aufnahme, Änderung und Löschung von benummertem (codiertem) Lagermaterial als Verbrauchs- / Montagematerial oder als Ersatzteil. Alle Lagermaterialien, die eine Benummerung erfahren, werden mit Materialstammdaten einschließlich der Materialklassifizierung (z.b. in einem IT-System gepflegt. 2.2 Beschaffung / Disposition Die Gestaltung des Sortiments für die Versorgung ist abhängig von der Bedarfsstruktur und den Planungen im jeweiligen Unternehmen. Dabei unterscheidet man zwischen zwei Formen der Versorgung: 1. bevorratetes Lagermaterial - Eigenbestand - Konsignationsbestand 2. vorratslos, direktkontiertes Material Wichtiges Ziel im Beschaffungsprozess ist eine Mengenbündelung zur Erzielung günstiger Einstandspreise und optimaler Prozesskosten. Bei der Bündelung von Bedarfsmengen kommt der Disposition eine besondere Bedeutung zu. Dabei geht es um wirtschaftliche Bestell- und Transportlosgrößen in Abhängigkeit von der notwendigen Materialverfügbarkeit und den damit erforderlichen Beständen. Die bei der Gestaltung des Materialflusses zur Anwendung kommenden Dispositionsverfahren werden in diesem Leitfaden nicht erläutert. Die Entscheidung über die Versorgungsform für Sortimente und Materialien wird dabei von bestimmten Merkmalen und Kriterien beeinflusst. Die Anlage 7 beinhaltet eine Kriterien-Checkliste, die bei der Auswahl der Beschaffungswege behilflich sein kann. Über den Beschaffungsablauf technischer Güter besteht in den Firmen weitgehend Überstimmung. Teilprozesse können in Nuancen abweichen. Markante Unterschiede bestehen im Automatisierungsgrad der Beschaffungsabwicklung.

17 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 17 Prinzipdarstellung für typische Arten der Ablauforganisation einzelner Beschaffungswege: Ziel ist es, effiziente TMV-Prozessabläufe durch eine hohe Automatisierungsquote zu erreichen. Diese Darstellung veranschaulicht dabei die Schwerpunkte der Optimierung.

18 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 18 Die Beschaffung von Lagermaterial ist geprägt von festen Kontrakten (Rahmenverträgen, Konsignationsverträgen) und erfolgt in der Regel auf der Grundlage von Meldebeständen und einer darauf aufbauenden Disposition mit Bestandsführung. Charakteristisch ist die Bündelung der Beschaffung durch eine Vielzahl von wiederkehrenden Bedarfen. Im Falle von Ersatzteilen ist das Vorhandensein von Einkaufsbestelltexten, Herstellerdaten etc. von Vorteil, da dadurch der Beschaffungsvorgang beschleunigt werden kann. Die Beschaffung von benummerten, direktkontierten Materialien erfolgt maßgeblich bei der Versorgung von Ersatzteilen mit Stücklisten. Diese Art der Versorgung erfolgt vorratslos und häufig auf der Grundlage von Rahmenverträgen und festen Lieferanten. Bei der Beschaffung von vorratslosen, direktkontierten Materialien wird der Beschaffungsweg via Katalog (ebusiness) unter Nutzung der eigenen Online-Shops, lieferantenspezifischer Shops oder über elektronische Marktplätze bevorzugt. Diese Beschaffung erfolgt in der Regel durch automatisierte Einzelbestellungen mit häufiger Direktanlieferung (OnDesk) zum Anforderer. Den vielen Vorteilen dieser Versorgungsart (z.b. vorratslos) steht eine erhöhte Intensität im Wareneingang entgegen. Mit hohem manuellem Aufwand ist die Beschaffung von direktkontiertem Material verbunden, das nicht benummert und nicht über e-katalog (e-business) auf Basis von Bestellanforderungen beschafft wird. Deshalb ist die Versorgung solcher Materialien bzw. Sortimente klärungsbedürftig im Sinne automatisierter Prozessabläufe. Die aufgeführten Formen der Versorgung treffen sowohl für das Montage- und Verbrauchsmaterial, als auch für Ersatzteile zu. Montage- bzw. Verbrauchsmaterialien, wie z. B. Rohre, Rohrleitungsteile, PLT- Materialien, Labormaterial, Büromaterial, Öle, Arbeitsschutz (PSA), Werkzeuge etc., können von mehreren Lieferquellen für unterschiedliche Einsatzmöglichkeiten bezogen werden. Das Typische für die Ersatzteilbeschaffung ist, dass viele Ersatzteile herstellerabhängig sind. Weiterhin besteht die Schwierigkeit, bei häufig langen Lieferzeiten die Balance zwischen geringen Reservebeständen und einer hohen Anlagenverfügbarkeit sicherzustellen. Zu entscheiden bzw. zu vereinbaren ist, wo die Ersatzteile gelagert werden: - Eigenlager (zentral / dezentral) oder - Fremdlager. Zu beachtende Faktoren sind Umfang der Liefervereinbarungen, Kriterien der Verfügbarkeit (rund um die Uhr), Zusammenbau im Bedarfsfall, Standardisierungsgrad, Baukastensystem oder Fertigteile und Reparatur / Aufarbeitung. Im Sinne einer effizienten Nutzung von Reserveteilen erfolgen im Materialmanagement häufig Maßnahmen zur Bildung von Equipment- und Ersatzteilpools, z.b. für Pumpen,

19 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement 19 Elektromotoren, Reserveaggregate, Stellventile, etc. Ziel ist es, bestimmte vor allem wertintensive Ersatzteile an einem Standort für eine Mehrfachnutzung zu bevorraten. Ein besonders wichtiger Punkt für eine effiziente Beschaffung und Versorgung ist eine hohe Qualität des Lieferantenmanagements. Zum Lieferantenmanagement gehört die Gestaltung des Lieferantenportfolios, Global Sourcing und Verhandlungstechnik sowie die Aufgabe, Abhängigkeiten, Risiken und Trends abzuschätzen. Auch für die technische Materialwirtschaft ist das Key Supplier Management (Schlüssellieferantenmanagement) als Trend anzusehen, bei dem es darum geht, wichtige Lieferanten zu identifizieren, zu analysieren und mit diesen eine effiziente Zusammenarbeit zu begründen. Mit ständig steigenden Beschaffungsvolumina soll zugleich die Zahl der Lieferanten reduziert, Kosten gesenkt und die Qualität gesichert werden. Weiterhin sollen Beschaffungsvorgänge im Sinne der Standardisierung verschlankt und Kommunikation und Abläufe immer mehr rationalisiert werden. In diesem Zusammenhang ist das Main Vendor Konzept zu erwähnen, das in einigen Chemieunternehmen Anwendung findet. Dabei wird sortimentsbezogen z.b. für Armaturen, Stellventile etc. die Standardisierung im Sinne der Kosteneinsparung verfolgt. Das Supplier Relationship Management (SRM) (Lieferbeziehungsmanagement) umfasst die strategische Planung und zentrale Steuerung von Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten. Ziel des Einsatzes eines SRM-Systems ist die enge Anbindung aller Lieferanten an das Unternehmen sowie die Unterstützung des Einkaufs während der gesamten Ausführung der Beschaffungsprozesse. In einem SRM System erfolgt eine zentrale Verwaltung aller Bezugsquellen und aller Einkaufsdaten, wie z.b. Angaben über lieferbare Produkte, mögliche Risiken, Konditionen oder Qualität. Lieferant und Kunde sind meist online miteinander verbunden. Insofern kann SRM als Weiterentwicklung von E-Procurement verstanden werden. Ein Mehrwert entsteht durch Bündelung des gesamten Wissens über Einkaufsdaten und Bezugsquellen, die allen Anwendungen einer Systemlandschaft zur Verfügung gestellt werden.

20 Leitfaden zur Praxisanwendung im technischen Materialmanagement Wareneingang / Qualitätsprüfung Der Wareneingang von Lagermaterial ist dadurch charakterisiert, dass einheitliche Standards zur Wareneingangsprüfung und letztendlich zur Qualitätssicherung vorhanden sind. Diese bestehen z.b. in Form von Prüfanweisungen, Prüfvorschriften, Ablagevorgaben für Atteste, Zertifikate etc. Ebenso gibt es einheitliche Vorgehensweisen beim Umgang mit Reklamationen und Beanstandungen. Bei direktkontiertem, nicht benummertem Material sind derartige Standards meist nicht gegeben. Dabei handelt es sich oft um geringwertige, leicht beschaffbare Artikel, die nicht unmittelbar qualitäts- und sicherheitsrelevant sind. Wesentliche Prozessschritte des Wareneingangs sind: 1. Lieferberechtigungsprüfung 2. Warenannahme mit folgenden Elementen: - Prüfung der Anlieferadresse - Prüfung Anzahl der Packstücke - Prüfung auf äußerliche Unversehrtheit (in Anwesenheit des Frachtführers) 3. die quantitative und qualitative Warenprüfung auf Grundlage von Vorgaben / Vorschriften, je nach Qualitäts- und Sicherheitsrelevanz 4. Freigabe oder Reklamation der Ware Wichtig für die Lieferantenbeurteilung und eine hohe Qualität des Lieferantenmanagements ist, dass alle Abweichungen in so genannten Qualitätsabweichungsberichten, möglichst IT-gestützt, statistisch erfasst und ausgewertet werden. Bei der Organisation des Warenflusses unterscheidet man zwischen dezentralem und zentralem Wareneingang. Die Entwicklung in der chemischen Industrie geht zum zentralen Wareneingang, auch bezeichnet als One-Entry-Point (OEP). Das Hauptmerkmal eines zentralen Wareneinganges besteht darin, dass für alle Materiallieferungen ein Anlieferungspunkt für die Warenentgegennahme des jeweiligen Unternehmens besteht. Damit verbundene wesentliche Vorteile sind insbesondere bessere Materialflusssteuerung, Verkehrsreduzierung, standardisierte Bearbeitung und Qualitätsprüfung und Erhöhung der Werkssicherheit. Die Einrichtung eines One-Entry-Points kann eine sinnvolle und ertragfähige Investition sein und sollte daher in jedem Einzelfall geprüft werden. Es lassen sich je nach Unternehmensgröße verschiedene Synergien realisieren. Insbesondere werden Kosten durch die gemeinsame Nutzung von Infrastruktureinrichtungen wie Bahnterminals, Häfen,

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