Integriertes Kundenordermanagement

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1 Integriertes Prof. Dr.-Ing. F. Straube Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management Fakultät VII Wirtschaft und Management

2 Lernziele Erkennen, welche Bedeutung die für das Kundenauftragsmanagement hat Erlernen, welche Aufgaben der im Kontext des Kundenauftragsmanagements zuteil werden Schnittstelle zum Kunden Festlegung des Ordereingangspunktes Steuerungsprinzipien in der Produktion Individualisierung und Mass Customization Produktionsprozessintegration Fulfillment auf der letzten Meile Erfolgsfaktoren integrierter Order-, Produktions- und Distributionssysteme -2- Straube, TU Berlin 2008

3 Agenda 1 Grundlagen des Kundenauftragsprozesses 2 (Elektronisches) Ordermanagement 3 Produktionsplanung- und steuerung 4 Produktion 5 Distribution 6 Fallbeispiel Georg Fischer 7 Zusammenfassung -3- Straube, TU Berlin 2008

4 Die Auftragsabwicklung als Kernelement der logistischen Prozesskette Kunde als Auftraggeber Entwicklung Wiedereinsteuerung Versorgung Einkauf Bedarfsermittlung Beschaffungslogistik Auftragsdurchlauf Produktionsplanung und -steuerung Entsorgung Behandlung Auftragsabwicklung Produktion Distribution Rückführung After-Sales- Services Kunde als Leistungsempfänger Quelle: Baumgarten -4- Straube, TU Berlin 2008

5 Wandel im -Ansatz Sequenzielle kette Beschaffung-Produktion-Distribution Synchronisiertes -Netzwerk Hersteller Entwicklungspartner Sub- Lieferanten System- Lieferanten Hersteller Händler Endkunden Sub- & System- Lieferanten Informationsströme, Materialströme, Finanzströme Kunden - Dienstleister Optimierung der fragmentierten Material-, Informations- und Finanzströme Synchronisierung aller Prozesse im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk -5- Straube, TU Berlin 2008

6 Warum Prozessorientierung? führen zu Funktionaler Abschottung Informationsfilterung Steuerungsproblemen Koordinationsproblemen führen zu Intransparenz Dysfunktionalitäten Doppelarbeiten Redundanzen -6- Straube, TU Berlin 2008

7 Kundenauftragsprozess Kundenauftragsprozess Produktion Frozen-Zone Fertigung Entwicklung Materialbeschaffungsprozess Distributionslogistik Vertrieb Kundenauftragsprozess Lieferanten Produktentstehungsprozess Quelle: DaimlerChrysler AG (2004) -7- Straube, TU Berlin 2008

8 Veränderungsinitiativen entlang des Kundenauftragsprozesses Entwicklung Produktentstehungsprozess 1 gerechte Produkt- und Prozessgestaltung 2 Qualitäts- und zeitoptimierte Anlauflogistik im Werk Einkaufsdienste Werk 7 Kostenoptimierter Einkauf von Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen 6 Prozessorientierte Informationsverarbeitung Vertrieb 3 gerechte Programmplanung und Kundenauftragseinplanung 4 Kundenauftragsabwicklung im Perlenketten-Prinzip Vertrieb Kunde Kundenauftragsprozess 5 Kunde 8 Proaktives Verhalten im permanenten Veränderungsprozess Abgesicherte, optimierte und standardisierte Beschaffungsprozessketten Lieferanten Materialbeschaffungsprozess Quelle: DaimlerChrysler AG (2004) -8- Straube, TU Berlin 2008

9 Agenda 1 Grundlagen des Kundenauftragsprozesses 2 (Elektronisches) Ordermanagement 3 Produktionsplanung- und steuerung 4 Produktion 5 Distribution 6 Fallbeispiel Georg Fischer 7 Zusammenfassung -9- Straube, TU Berlin 2008

10 Ordermanagement Kunde Auftragsdurchlauf Auftragsweiterleitung Auftragsbearbeitung Auftragserfassung Anfragebearbeitung und Angebotserstellung Produktionsplanung & -steuerung Produktion Distribution After-Sales- Services Kunde Prozessbeschreibung Schwachstellen Lösungsansätze Ziele Kundenbedürfnisse erkennen Kunden akquirieren und binden Schnelle Anfragebearbeitung und Auftragsbestätigung Fehlerfreie Auftragserfassung, -bearbeitung und -weiterleitung Funktion Generierung von Kundenaufträgen aus Kundenwünschen Gestaltung der Kundenschnittstelle Eingesetzte Methoden / Technologien Informations- / Kommunikationssysteme (CRM/ EDI/ Internet) Call-Center Abstimmungsmängel zwischen Vertrieb und Produktion führen zu: - fehlerhafter Auftragsspezifikation - häufigen Auftragsänderungen Mehrstufiger Vertrieb mit doppelter Auftragsbearbeitung und Datenhaltung führt zu: - hohen Auftragsdurchlaufzeiten - Fehlern in der Auftragsbearbeitung - geringer Auskunftsfähigkeit über den Auftragsstatus Organisatorisch Prozessorganisation zur Schnittstellenreduktion zwischen Vertrieb und Produktion Zentralisierung der Kundenkontaktstellen, z. B. durch Call-Center und Internet Informationstechnisch Produktkonfiguratoren Auftragsverwaltungssysteme Workflowmanagementsysteme zur Prozessautomatisierung Customer-Relationship- Management-Systeme Quelle: Baumgarten -10- Straube, TU Berlin 2008

11 Traditionelle vs. moderne Auftragsabwicklung Internet-based Real-time Information Flow Procurement Production Management Demand Management Sales Dealer 1st-Tier Supplier 2nd-Tier Supplier n-tier Supplier Preassembly Assembly Quality Delivery Dealer Customer Europäische Automobilhersteller liefern individuell gestaltete Autos immer noch mit traditioneller Produktionsplanung und Auftragsabwicklung Organische Vertriebsstrukturen Starre Planungssysteme Häufig unflexible und intransparente Lieferketten Komplexe Unternehmensorganisationen Konventionelle Lieferketten haben eine grosse Anzahl von Schnittstellen -11- Straube, TU Berlin 2008

12 Differenzierte Betrachtung des Auftragsprozesses Country Country Country Retailer Retailer Retailer contract entry entry Workshop cycle Workshop in workshop out stocking check AG release Access weekly package WePa generation release plant Pick-up Vehicle fleet Distribution preparation shipment Plant pick-up release contract stock order entry IVS entry of orders release daily slice shell construction start Direct acceptance F1 F2 plant release day slice shell construction start contract stock order entry IVS entry of orders release plant F1 F2 country conveyance in conveyance out retailer in retailer out approval country conveyance in conveyance out retailer in retailer out approval Eine differenzierte Betrachtung führt zu sinnvollen Messengrößen für die Lieferzeit -12- Straube, TU Berlin 2008

13 Orderabläufe lassen sich in sinnvolle Teilbereiche zerlegen Nr. Teilprozess von Beginn Aktivität bis Abschluss Aktivität 1 Ordering Händler Abschluss Kaufvertrag Eingabe KV in DV-System 2 Ordering Vertrieb Prüfung Order durch VG Übergabe Order an TL 3 Ordering Prüfung Order durch TL Übergabe Order an Werke 4 Ordereinplanung Werk Prüfung Order durch Werk Bildung Tagespakete 5 Produktion Werk Rohbaustart Montageende/ F2 6 Distribution Bereitstellung Versand Abrufbereitschaft für den Händler 7 Auslieferung Händler Abruf durch Händler Übergabe Fahrzeug an Kunde -13- Straube, TU Berlin 2008

14 Lieferzeitanteile des Auftragsdurchlaufs am Beispiel der Autoindustrie Kunde Händler Hersteller Distributor Händler Vertrieb Pro- Distribution duk- PPS tion Auftragseinsteuerung Auftragseinplanung Produktion Distribution Gesamtzeit Auftragsdurchlauf Auslieferung Händler Auslieferg. 9 Sequentielle, plan- und quotenbasierte Silooptimierungen ohne durchgängigen Kundenbezug 95 Tage Quelle: Straube, Automobilindustrie Europa Straube, TU Berlin 2008

15 Lieferzeitproblematik in konventionellen stufigen logistischen Systemen 40 % 35 % pünktlich 35 % Lieferungen 30 % 25 % 20 % 18 % zu früh 47 % zu spät 15 % 10 % 5 % 0 > >4 Abweichung vom zugesagten Liefertermin in Wochen -15- Straube, TU Berlin 2008

16 Typische Problemfelder in traditionellen systemen Mehrfache Disintegration der wesentlichen Planungsfunktionen: Isolierte Teilplanungen über viele Stufen Zeitversatz der Planungen ohne Kundenbezug Fehlende Synchronisierung des Orderprozesses mit Materialplanung Fehlende Rückkopplungsprozesse bei Änderungen Vertriebs- und Produktionsplanung erfolgen in unterschiedlichen Welten Restriktionen der Leistungserfüllung sind nicht bekannt Kundenauftragsausführung läuft gegen Planung -16- Straube, TU Berlin 2008

17 Lösungsstrategien Einheitliche und kürzere Sollzeiten Positionierung des Entkopplungspunktes Reduzierung von Stufen Order Priorisierung & Direct Ordering Collaborative Planung und Prognose -17- Straube, TU Berlin 2008

18 Beispiel: e-ordering bei einem Automobilzulieferunternehmen I Abgrenzung der -Systeme, welche den Prozess der Auftragsabwicklung begleiten Auftragsabwicklungsprozess Physischer Prozess Administrativer Prozess Auftragsübermittlung Auftragsbearbeitung Auftragsdisposition Leistungserbringung Fakturierung -18- Straube, TU Berlin 2008

19 Beispiel: e-ordering bei einem Automobilzulieferunternehmen II Auftragsabwicklung per Internet Kunde (Breitengeschäft) Rechnung 6 Lieferung 4 Regionaler Regionaler Vertrieb Vertrieb Call Regionales Center (zentral Call /regional) Center Lieferzentrum 1 Elektron. Produktkatalog Konfigurationshilfe 2 3 Auftragsauslösung u. - abwicklung Tracking&Tracing Anfragebearbeitung Auftragsbearbeitung Auftragsverfolgung 5 6 Auftragsabrechnung Zahlungsabwicklung. Online-Zahlung Zentrales OM (virtuell) Zentral Kunden-, Artikel-, Bestands-, Auftrags- Sendungsdaten Intranet Internet -19- Straube, TU Berlin 2008

20 Beispiel: e-ordering bei einem Automobilzulieferunternehmen III Ergebnisse der Prozessinnovation: Verlagerung des Order-Entry-Punktes Übergang vom zweistufigen zum einstufigen Orderablauf Kostenreduktion um 2% des Umsatzwerts Steigerung der Transparenz und Lieferfähigkeit Logistische Leistungsverbesserung durch eine Kundenschnittstelle (Auftragszentrum) -20- Straube, TU Berlin 2008

21 Ganzheitliche Abstimmung des logistischen Netzwerkes zur Lieferzeitsteuerung Supply Chain Connect Customer Connect Materialfluss Kunde Informationsfluss 2nd Tier Lieferant 1st Tier Lieferant OEM Händler/ Service Pr. Kunde Kunde Kunde -21- Straube, TU Berlin 2008

22 Available to Promise Maschinenbau 61% 61% Fahrzeugbau 57% 20% 77% Chemie / Pharma 56% 11% 67% Nahrungsmittel 46% 54% 100% High Tech 35% 15% 50% Heute umgesetzt 2010 umgesetzt (in % der befragten Unternehmen) Trotz komplexer Umsetzung und Implementierung werden ATP-Konzepte branchenübergreifend erfolgreich eingesetzt Quelle: Trends und Strategien -22- Straube, TU Berlin 2008

23 Agenda 1 Grundlagen des Kundenauftragsprozesses 2 (Elektronisches) Ordermanagement 3 Produktionsplanung- und steuerung 4 Produktion 5 Distribution 6 Fallbeispiel Georg Fischer 7 Zusammenfassung -23- Straube, TU Berlin 2008

24 Produktionsplanung und -steuerung Kunde Auftragsdurchlauf Produktionsplanung und -steuerung Fertigungs- und Fertigungs- und Montage- Montagesteuerunprogrammplanung Produktionsprogrammplanung Fertigungs- und Montage- -überwachung Produktion Distribution After-Sales- Services Kunde Prozessbeschreibung Schwachstellen Lösungsansätze Ziele Optimale Bereitstellung von Ressourcen für die Produktion bzgl. Flexibilität, Kosten und Qualität Funktion Produktionsprogramm-, -mengen-, -termin- und -kapazitätsplanung Auftragskalkulation, -veranlassung und -überwachung Eingesetzte Methoden / Technologien Informations- / Kommunikationssysteme (PPS-Systeme) Planungs- und Steuerungssysteme (CAP, CAD) CAP: Computer Aided Planning CAD: Computer Aided Design Steigende Variantenvielfalt bei kundenindividuellen Produkten erfordert erheblichen Koordinationsund Steuerungsaufwand Mängel in der Produktionssteuerung führen zu - langen Durchlaufzeiten - Terminüberschreitungen - geringer Kapazitätsauslastung - hohen Beständen Organisatorisch Prozessmanagement zur Schnittstellenreduktion Einführung eines -Leitstands Informationstechnisch Tagesgenaue Online- Fertigungssteuerung Online-Verfügbarkeitsprüfung Advanced-Planning-and- Scheduling-System (APS) Quelle: Baumgarten -24- Straube, TU Berlin 2008

25 Begriffsherkunft PPS, ERP und APS Funktionsumfang APS** Optimierung der Mengenund Terminplanung Durchgängige Steuerungsund Optimierungsfunktion auf Basis operativer Transaktionssysteme (ERP/PPS) Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) ERP*** MRP I* Reine Materialplanung im wesentlichen Stücklistenauflösung MRP II** zusätzlich: Ressourcenplanung Kapazitätsbedarf und - angebot, Terminie-rung und Losgrößenplanung Integration aller Ressourcen Integration aller unternehmensrelevanten Funktionen (Finanzplanung, Rechnungswesen, Vertrieb,...) Basiert auf einheitlichem Datenbestand Einheitliche Bedienoberfläche für viele Funktionen * MRP I- Materials Requirement Planning ** MRP II- Manufacturing Resource Planning *** ERP- Enterprise Resource Planning **** APS - Advanced Planning and Scheduling Erweiterte Funktionen, z.b. zur überbetrieblichen Koordination Supply Chain Management (SCM) Customer Relationship Management (CRM) Supplier Relationship Management (SRM) Zeit -25- Straube, TU Berlin 2008

26 Push- vs. Pull-Steuerung Vergleichsaspekte Push-Prinzip Pull-Prinzip Aufbau von Lagern Gefahr des Aufbaus von Zwischen- und Endproduktlagern durch Planungsfehler Kundenorientierung Qualitätsphilosophie Flexibilität des Produktionssystems Umgang mit mindestoptimalen Losgrößen Umgang mit saisonalen Schwankungen (z.b. landwirtschaftliche Produktion, Feuerwerkskörper, etc.) Z.T. große Verzögerungen zwischen Kundenauftrag und dessen Produktion Qualitätsmängel gefährden Produktionssystem nicht, daher häufig nachprüfende Qualitätspolitik Einplanung zusätzlicher Aufträge und Reaktion auf Ausfälle/Störungen durch Plananpassung jederzeit möglich Jede Form von Losgrößen- Optimum kann im Plan verarbeitet werden Ohne Probleme möglich; Kapazitäts-/Bedarfsausgleich durch entsprechende Produktionsplanung Minimierung von Zwischenund Endproduktlagern Sehr hoch, da unmittelbar auf Kundenaufträge reagiert wird Qualitätssensibel, Qualitätsmängel gefährden das gesamte Produktionssystem, daher vorsorgende Qualitätspolitik Sehr schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen im Rahmen der ausgelegten Systemgrenzen, Inflexibel, wenn Anforderungen darüber hinausgehen Probleme der Umsetzung bei großen mindestoptimalen Losgrößen Schwer möglich oder nur unter Inkaufnahme hoher Leerkapazitäten, da Produktionssystem auf maximale Nachfragemenge ausgerichtet sein muss -26- Straube, TU Berlin 2008

27 Produktionsplanung und -steuerung nach dem MRP II Konzept klassisches sukzessives PPS-System nach der Push-Logik Strategische Zielsetzung Geschäftsplanung Aggregierte Absatz- & Produktionsplanung Jahresplan Monatsplan Wochenplan Materialbedarfsplanung Beschaffung Produktionsplanung auf Erzeugnisebene Fertigungssteuerung und Datenauswertung Vertriebsplanung Tagesplan Vertrieb und Absatz Quelle: Zäpfel / Piekarz (1996) -27- Straube, TU Berlin 2008

28 Zielsystem für PPS-Systeme hohe Lieferbereitschaft Termintreue kurze Durchlaufzeiten geringe Bestände hohe Kapazitätsauslastung Zielkonflikt Zielharmonie Quelle: Steven / Meyer (1998) -28- Straube, TU Berlin 2008

29 Kritik an der Push-Planung Sukzessivplanungskonzept Interdependenzen zwischen Produktions- und Absatzplanung bleiben unberücksichtigt (Produktions- = Absatzplan) Produktionsauftragsgrößen isoliert für jedes End-/Vorprodukt Materialbedarfs- und Terminplanung greifen auf Plandurchlaufzeiten zurück Allgemein bleibt begrenzte Ressourcenverfügbarkeit unberücksichtigt -29- Straube, TU Berlin 2008

30 Kandan als älteste Umsetzung der Pull-Systematik Kanban-Karte als Grundlage der Planung Jede Produktionsstation besitzt Lagerbereich am Produktionsende (n Behälter, an denen sich jeweils Kanban-Karte befindet) Bei Eintreffen Auftrag in Fertigproduktlager Entnahme der dortigen Karte und Anbringen auf Plantafel Wenn (Vor-)station fertig, schaut sie auf Plantafel, ob Karte für sie vorhanden Entnahme von vorangegangener Station deren Karte kommt auf Plantafel -30- Straube, TU Berlin 2008

31 Produktionssteuerung nach dem Kanban Konzept Stellgröße: Soll-Pufferbestand (=maximale Anzahl der Behälter) Produktionsplanung und -steuerung Pufferlager Pufferlager Produktionsstufe 1 Pufferlager Produktionsstufe 2 Pufferlager Produktionsstufe 3 Informationsfluss Materialfluss Auftragsfreigabe zur Auffüllung des Prüfbestandes auf das vorgegebene Niveau Kundenauftrag Quelle: Sydow, Moellering(2004) -31- Straube, TU Berlin 2008

32 Voraussetzungen für eine Kanban Steuerung Hoher Auftrags- und Wiederholungsgrad erzeugnisorientierte Arbeitsplatzanordnung abgestimmte Kapazitäten wenige Varianten geringe Bedarfsschwankungen niedrige Rüstzeiten konstante Losgrößen flexibler Mitarbeitereinsatz räumliche Nähe aufeinanderfolgen der Produktionsstellen -32- Straube, TU Berlin 2008

33 Toyota Formel zur Bestimmung der Kanban-Karten im System γ D WBZ - Anzahl Kanban-Karten - erwarteter Bedarf je Zeiteinheit - Wiederbeschaffungszeit (Durchlaufzeit) α - relevanter Sicherheitsfaktor (häufig ca. 10%) SM - Behälterkapazität (normallerweise nicht mehr als 10% des täglichen Bedarfs) [ ] - aufgerundeter Wert Quelle: Nahmias (2007) -33- Straube, TU Berlin 2008

34 Übungsaufgabe Kanban-Steuerung Ein Hersteller von Tischlampen plant die Nutzung eines manuellen Kanban- Informationssystems. Im Durchschnitt produziert die Firma 1200 Lampen monatlich. Die Durchlaufzeit in der Produktion (Wiederbeschaffungszeit) liegt bei 18 Tagen. Es soll mit 15 % Sicherheitsbestand geplant werden. Nehmen Sie 20 Arbeitstage pro Monat an. 1) Wie hoch ist die Gesamtanzahl an Kanban-Karten im Umlauf, wenn ein Behälter 15 Lampen umfasst? 2) Wie hoch wird der maximale Umlaufbestand sein, welchen das Unternehmen zu erwarten hat? -34- Straube, TU Berlin 2008

35 Auswahl alternativer Produktionssteuerungskonzepte Verfahren einteilbar nach: Materialflussorientiert JiT, Kanban Engpassorientiert OPT / TOC (optimized production technology, theory of constraints) Belastungsorientiert BOA, FSZ (Fortschrittszahlen) Quelle: Zäpfel / Piekarz (1996) -35- Straube, TU Berlin 2008

36 Die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA) Grundcharakteristikum ist die Orientierung an der Belastungssituation der Kapazitäten bei der Auftragsfreigabe, dadurch wird versucht, dem "Durchlaufszeitsyndrom" entgegenzutreten, d.h. wegen stark streuender Durchlaufzeiten kommt es zu verfrühter Auftragsfreigabe, um Liefertermine einzuhalten. Aufgrund dessen vergrößern sich aber die Warteschlangen vor den Fertigungsstufen, was wiederum negative Auswirkungen auf die Höhe und Verlässlichkeit der Durchlaufzeit hat. Aufträge werden gemäß BOA nur freigegeben, wenn sie dringlich sind und sichergestellt werden kann, dass sie ohne größere Wartezeiten komplett bearbeitet werden können Die zulässige Belastung von Arbeitssystemen wird durch ein Trichtermodell ermittelt, das zu- und abgehende Aufträge einer Station ermittelt und so einen durchschnittlichen im Mittel konstanten Auftragsbestand extrahiert. Die mittlere gewichtete Durchlaufzeit für jede Arbeitssituation kann als Quotient aus den mittleren Bestandsniveau in Arbeitsstunden und dem in Stunden gemessenen Arbeitsabgang im Untersuchungszeitraum ermittelt werden (Trichterformel) -36- Straube, TU Berlin 2008

37 Die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA) Disposition Aufträge erst dann für die Werkstatt freigeben, wenn sie dort auch bearbeitet werden können, um nicht die Werkstattbestände vor den Betriebsmitteln in Form von Warteschlangen zu vergrößern Aufträge werden nach ihrer Dringlichkeit rückwärtsterminiert eingestuft Stellrad Kapazität Kunde Vorrat Eigenbedarf Bekannter Auftragsbestand Dringender Auftragsbestand Freigegebener Auftragsbestand Stellrad Terminschranke Stellrad Belastungsschranke Bestandsniveau Lager -37- Straube, TU Berlin 2008

38 optimized production technology, theory of constraints Schritt 1: Identifikation der Systembeschränkungen Schritt 2: Festlegung über die effiziente Ausnutzung der Engpässe Schritt 3: Unterordnung aller übrigen Ressourcen unter die in den vorhergehenden Schritten getroffenen Entscheidungen Schritt 4: Lockerung von Engpässen im System Schritt 5: Sofern durch die vorhergehenden Schritte eine Beschränkung beseitigt werden kann, gehe zurück zu Schritt 1 Netzwerk bei OPT Auftragsebene Montageebene Teilefertigungsebene Rohmaterialund Zukaufsebene Engpaß Netztrennung Puffer -38- Straube, TU Berlin 2008

39 Fortschrittszahlenkonzept Die Fortschrittszahl (FZ) ist eine kumulierte Mengengröße, die als Ist-FZ den Fertigungsfortschritt bzgl. des festgelegten Planungszeitraum misst Fortschrittszahl in Mengen Dieser Ist-Größe kann eine Sollvorgabe gegenübergestellt werden Die Bestimmung der Soll-FZ resultiert aus den vorliegenden Aufträgen (Primärbedarf) bzw. aus den daraus resultierenden Teilebedarfsmengen (Sekundärbedarf). Ist- und Soll-FZ lassen sich in einem Diagramm gegenüberstellen, so dass die resultierenden Puffer (Vorläufe, Rückstände) illustriert werden Rückstand mengenmäßiger Vorlauf = Bestand Vorlauf zeitlicher Vorlauf = Zeitpuffer (Reichweite) Zeit Soll-Fortschrittszahl Ist-Fortschrittszahl -39- Straube, TU Berlin 2008

40 Produktionssteuerungskonzepte und Fertigungstyp PPS mit FZ JiT, KANBAN MRP II PPS mit BOA, OPT Netzplantechnik Massenfertigung Serienfertigung Einzelfertigung Groß- Klein Fließfertigung Werkstattfertigung Quelle: Zäpfel / Piekarz (1996) -40- Straube, TU Berlin 2008

41 Agenda 1 Grundlagen des Kundenauftragsprozesses 2 (Elektronisches) Ordermanagement 3 Produktionsplanung- und steuerung 4 Produktion 5 Distribution 6 Fallbeispiel Georg Fischer 7 Zusammenfassung -41- Straube, TU Berlin 2008

42 Produktion Kunde Produktionsplanung und -steuerung Werkstücktransport Rohstoffaufbereitung Teile-/ Komponenten-/ Systemfertigung Produktion Komponenten-/ Systemvor- und -endmontage Distribution Auftragsdurchlauf After-Sales- Services Kunde Prozessbeschreibung Schwachstellen Lösungsansätze Ziele Optimale Nutzung von Ressourcen in der Produktion bzgl. Flexibilität, Kosten und Qualität Funktion Gestaltung der Fertigungstiefe Schaffung logistikgerechter Fabrikstrukturen gerechte Standortwahl Aufbau geeigneter IuK-Systeme Eingesetzte Methoden/ Technologien Informations-/ Kommunikationssysteme (EUS) Planungssysteme (CAM) Fehlende strategische Ausrichtung der Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe Gewachsene Fertigungsstrukturen (Gebäude, Fertigungsanlagen,...) erschweren den Einsatz innovativer Bereitstellungssysteme Organisatorisch Aufbau strategischer Partnerschaften mit Lieferanten und Dienstleistern Modularisierung von Produkten Variantenmanagement Informationstechnisch Software zur Gestaltung von Produktionsnetzen EUS zur Gestaltung der Fertigungsund tiefe EUS: Entscheidungsunterstützungssystem CAM: Computer Aided Manufacturing Quelle: Baumgarten -42- Straube, TU Berlin 2008

43 Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe Wertschöpfung bei alternativen Fertigungstiefengraden hohe Fertigungstiefe Input Rohstoffaufbereitung Vorbetriebe Teilefertigung Komponentenmontage Endmontage Output Vorbetriebe Teilefertigung Komponentenmontage Endmontage Teilefertigung Komponentenmontage Endmontage Komponentenmontage Endmontage geringe Fertigungstiefe Endmontage Fertigungstiefe = (wertbezogen) Eigene Kosten der Fertigung Gesamtkosten der Fertigung Wertschöpfungstiefe = (wertbezogen) (Gesamtleistung - Vorleistung)* Gesamtleistung * = Nettowertschöpfung Analog zur wertbezogenen Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe können definiert werden: tiefe Entwicklungstiefe Quelle: Baumgarten -43- Straube, TU Berlin 2008

44 Ziele der Produktionslogistik Strategische Ziele Wertschöpfungs-/ Fertigungstiefenoptimierung Interne Variantenreduzierung Einbindung von Systemlieferanten Einsatz geeigneter Informations- und Kommunikationssysteme Ermittlung von Zeitpotenzialen (time to market, time to customer) Ermittlung von Kostenpotenzialen Vergangenheit Gegenwart Zukunft Wandel operativer Ziele 1. maximale Kapazitätsauslastung 2. hohe Termintreue 3. geringe Bestände 4. hohe Flexibilität 5. kurze Durchlaufzeiten 1. geringe Bestände 2. kurze Durchlaufzeiten 3. hohe Termintreue 4. hohe Flexibilität 5. maximale Kapazitätsauslastung 1. fließende Fertigung ohne Bestände 2. hohe Flexibilität 3. hohe Termintreue 4. maximale Kapazitätsauslastung Quelle: Baumgarten -44- Straube, TU Berlin 2008

45 Digitaler Order-Eingang und Mass Customization Interaktion zwischen Kunde und Hersteller hoch Automobile Fertighäuser Individueller PC Masskonfektion 2 4 Blumenversand Uhren Verpackte Bücher Uhren Nachrichtendienst Gesundheitsdienst Stilberatung Börsendienst Druckerzeugnisse gering 1 3 gering Digitalisierbarkeit der Kernleistungen hoch Quelle: Baumgarten -45- Straube, TU Berlin 2008

46 Strategien der Produktionslogistik bei kundenindividueller Fertigung Organisationsformen der Produktion Massen- und Serienfertigung (Prognoseorientiert, Kundenneutral) Kleinserien- und Einzelfertigung (Erwartungsorientiert, Kundenbezogen) Eingang Kundenauftrag Managementinstrumente der Produktion Flexible Fertigung Lean Production Variantenmanagement Modul- und Gleichteilebauweise Durchlaufzeit Built-to-order - Strategie Lagerung von Bauteilen Kundenauftragsbezogene Fertigung und Endmontage Durchlaufzeit Kunde Late-Fit - Strategie Kundenneutrale Vorfertigung Zwischenlagerung von Komponenten des Endproduktes Kunde Kundenauftragsbezogene Endmontage Durch die kundenneutrale Vorfertigung kann die Lieferzeit um die unternehmensinterne Durchlaufzeit zur Fertigung der Erzeugniskomponenten verkürzt werden Quelle: Baumgarten -46- Straube, TU Berlin 2008

47 Überwachung kritischer ketten Lieferketten Kaskaden Kritische Parameter OEM Kapazität / Vorlaufzeit Lieferant Holz Wurzelnuß Vogelaugenahorn Platane Kritische Lieferanten Farben Anthrazit Champignon Grau Blau Safran Ausstattung Tex Tiffany Welle Presto Leder 7 th tier 6 th tier 5 th tier 4 th tier 3 rd tier 2 nd tier 1 st tier DaimlerChrysler überwacht kritische ketten bis in die Tiefe des Netzwerks Quelle: DaimlerChrysler -47- Straube, TU Berlin 2008

48 Kapazitätsausgleich in der Breite des Netzwerks VW, Audi, Skoda, Seat Kapazitätsmanagement Marktbedarf Lieferantenkapazitäten Produktionsprogramm Tier 1 Kapazitätsabgleich bei Volkswagen erfolgt in der Breite des Netzwerks und v.a. mit Lieferanten der 1. Stufe Quelle: Volkswagen -48- Straube, TU Berlin 2008

49 Einfluss sinkender Wertschöpfungstiefen auf Fabrikstrukturen Phase 1 Phase 2 Phase 3 Assembly area Logistics area Material flow Quelle: Volkswagen AG (2002) -49- Straube, TU Berlin 2008

50 Agenda 1 Grundlagen des Kundenauftragsprozesses 2 (Elektronisches) Ordermanagement 3 Produktionsplanung- und steuerung 4 Produktion 5 Distribution 6 Fallbeispiel Georg Fischer 7 Zusammenfassung -50- Straube, TU Berlin 2008

51 Distribution Kunde Produktionsplanung und -steuerung Produktion Lagerung und Bereitstellung Verpackung und Versandvorbereitung Kommissionierung Distribution Transport und Übergabe Auftragsdurchlauf After-Sales- Services Kunde Prozessbeschreibung Schwachstellen Lösungsansätze Ziele Erhöhung des Servicegrades Bestandsreduktion Funktion Raumausgleich Zeitausgleich Mengenausgleich Sortimentsausgleich Eingesetzte Methoden/ Technologien Informations-/Kommunikationssysteme (EDI, Internet) Managementinstrumente (ECR, VMI) Standort-/ Tourenplanung EDI: Electronic Data Interchange ECR: Efficient Consumer Response VMI: Vendor Managed Inventory (herstellerbasiertes Bestandsmanagement im Distributionskanal) Gewachsene, dezentrale Distributionsstrukturen führen zu hohen Bestands- und Transportkosten Geringe Prozessintegration von -Dienstleistern, insbesondere um Bestände durch Informationen zu ersetzen Unzureichende Differenzierung durch logistische Leistungen in der Distribution, insbesondere im E-Business Business to Customer Organisatorisch fallweise Zentralisierung von Beständen Strategische Partnerschaften mit -Dienstleistern Einsatz bestandsloser Umschlagpunkte Informationstechnisch Virtualisierung von Lagerbeständen Flottenmanagementsysteme Kundeninformationssysteme, z. B. Lieferavis per Quelle: Baumgarten -51- Straube, TU Berlin 2008

52 Fulfillment letzte Meile Konzept Prinzip Strategie Informationsflussoptimierung Postponement Digitalisierung -Postponement Digitale Distribution Direktbelieferung durch Ausweitung der Lieferbasis Ressourcenaustausch Leverage bestehender Infrastruktur Konsolidierung Kundenabholung am Pick-Punkt Leveraged Shipments Ware zur Kunde Kunde zur Ware Quelle: Baumgarten -52- Straube, TU Berlin 2008

53 Agenda 1 Grundlagen des Kundenauftragsprozesses 2 (Elektronisches) Ordermanagement 3 Produktionsplanung- und steuerung 4 Produktion 5 Distribution 6 Fallbeispiel Georg Fischer 7 Zusammenfassung -53- Straube, TU Berlin 2008

54 Fallbeispiel: Georg Fischer Rohrleitungssysteme Die Unternehmensgruppe Rohrleitungssysteme ist weltweit Marktführer für Rohrleitungssysteme und - komponenten aus Kunststoff und ergänzenden Werkstoffen für Industrieanwendungen, Gas- und Wasserversorgung und Haustechnik. Umsatz 2002 ca. 900 Mio CHF Mitarbeiter ca Ausgangslage in der (2000) Weltweit 46 rechtlich selbständige Gesellschaften 42 stock keeping units, 36 sites Sowohl globale wie auch lokale Produkte > Artikel, ex stock 1 Produkt wird an einem Ort gefertigt Ein typischer Auftrag heisst 12 Positionen in 48 Std im Wert von 1500 CHF, an verschiedenen Standorten hergestelltet 1.7 Mio. Lieferscheinpositionen / Jahr (7500/Tag) Service-Leistung ist ein strategisches Erfolgselement Logistische Leistung des Wettbewerbs wird vom Markt als gleich/besser beurteilt -54- Straube, TU Berlin 2008

55 Fallbeispiel: Bedeutung der bei Georg Fischer Kernkompetenzen Software Selective competencies Core competencies Brand R&D Marketing Intern. sales organization Culture Application oriented systems Logistics Production Product Hardware Years Time for imitation -55- Straube, TU Berlin 2008

56 Fallbeispiel: Logistischer Handlungsbedarf bei Georg Fischer (2000) Die Lieferung entspricht in der Hälfte der Fälle nicht der Kundenbestellung. Sie ist nicht komplett, weil vermeintlich lagerhaltige Artikel in Wirklichkeit nicht lagerhaltig sind oder kein Bestand eines lagerhaltigen Artikels vorhanden ist. Der Wettbewerb liefert kompletter. Dem Kunden ist nicht transparent, welche Artikel heute wirklich lagerhaltig (ab Lagerbestand lieferbar) und welche nicht lagerhaltig sind. Der Wettbewerb ist in diesem Punkt transparenter. Termintreue bei der Lieferung ist nicht zufriedenstellend. Die Lieferung trifft zeitlich zu ungenau beim Kunden ein. Kundenwartezeit (Auftragsdurchlaufzeit) ist in einzelnen Fällen zu hoch. Die Wettbewerber liefern schneller kosten (Betriebs-, Bestandes- und Transportkosten) sind zu hoch interne Auftragsdurchlaufzeit (Bestellungseingang bis Ware auf Rampe) zu lange. Verkaufsgesellschaften statten ihre Lager mit einem intuitiv festgelegten Sortiment aus mit dem Ziel, heute existierende Mängel der zentralen Distributionscenteren zu mindern, resp. den Kunden schneller beliefern zu können Straube, TU Berlin 2008

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