Globale Beschaffungsstrategien in Netzwerken. Globale Beschaffungsstrategien in Netzwerken

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1 Globale Beschaffungsstrategien in Netzwerken 257

2 Prof. Dr. Florian Klug ZAL Zentrum für Automobillogistik, München 1 Ziel globaler Beschaffungsstrategien in Netzwerken Die A ufgabe globaler Beschaffungsstrategien in Netzwerken besteht darin, durch Analyse und Gestaltung der v ernetzten unternehmens- und umweltbezogenen F aktoren langfristige Beschaffungspotenziale auf dem W eltmarkt zu entdecken, zu realisieren und zu sichern. 1 Die z entrale Bedeutung der richtigen Beschaffungsstrategie für den Unternehmenserfolg ist unbestritten und mittlerweile in einer R eihe v on Studien empirisch belegt. 2 Erfolg wird daran gemessen wie globale Beschaffungsstrategien in Netzwerken zukünftig die beschaffungsrelevanten K osten- und Erlöspotenziale beeinflussen. Die K ostenv ermeidungspotenziale durch die W ahl einer richtigen Beschaffungsstrategie werden durch die Fähigkeit der globalen V ersorgung zu geringen Gesamtkosten bestimmt. Erlöspotenziale werden durch die Fähigkeit der Differenzierung gegenüber W ettbewerbern gekennzeichnet. Das Agieren in global v ernetzen Lieferantenstrukturen bedeutet gleichzeitig Chance und Risiko, die angestrebte K osten- und Erlössituation durch die Beschaffungsstrategie zu ändern. 2 Aktuelle Trends und Treiber des strategischen Beschaffungsmanagements 2.1 Globalisierung Die Globalisierung im Beschaffungsmanagement gilt als einer der Haupttreiber im V eränderungsprozess der Einkaufs- und Logistikfunktionen in den letzten Jahren. 3 Globalisierung bedeutet hierbei die internationale Marktbearbeitung im Sinne einer systematischen A usdehnung der Beschaffungspolitik auf weltweite Beschaffungsquellen unter strategischer A usrichtung. 4 1 Vgl. R oland, F. (1993), S.13 2 Vgl. Choon T an, K./ K annan, V./ Handfield, R.B. (1998), S.7-8 sowie P etersen, K.J./ R agatz, G.L./ Monczka, R.M. (2005), S.18 3 Vgl. Ogden/Petersen/Carter/Monczka (2005), S Vgl. Schulte, Ch. (2005), S

3 Die Erweiterung des Betrachtungsfokus nationaler Beschaffungsmärkte auf die internationale Ebene bietet eine Vielzahl v on Chancen, die hauptsächlich in den K ostenunterschieden, z.b. in F olge niedriger Arbeitskosten, längerer Maschinenlaufzeiten oder niedrigerer Steuerbelastung zu sehen sind (Low Cost Country Sourcing). Um F ehlentscheidungen v orzubeugen, müssen zur Bewertung der V orteilhaftigk eit alle entscheidungsrelevanten K osten der ausländischen Lieferantenbeziehung berücksichtigt werden. Mit Hilfe des T otal Cost of Ownership K onzeptes wird v ersucht, diese Anforderung zu v erwirklichen und möglichst umfassend zu bewerten. 5 Hierzu werden alle Kosten in der Vorkaufphase (Lieferantensuche und auswahlk osten), K aufphase (Preis, Fracht, sonstige Nebenk osten) und in der Nachkaufphase (Lieferantenmanagement, Nacharbeit, Rücksendung) betrachtet. 6 Neben der K ostensicht bedeutet eine A usweitung der Lieferantenmärkte mehr potenzielle Lieferanten, w as sich prinzipiell positiv auf das Produkt- und Innov a - tionsangebot, die W ettbewerbsintensität und somit auf die Beschaffungskosten auswirkt bzw. den Preisdruck auf Altlieferanten erhöht. 2.2 Fertigungs- und Entwicklungstiefenreduzierung A ufgrund der steigenden K omplexität der Produkte und des r asant zunehmenden K ompetenzbedarfs sehen sich die Hersteller v ermehrt gezwungen F ertigungs- und Entwicklungsleistung an Zulieferer zu v ergeben, die auf einzelne Produkt- und T echnologiebereiche fokussiert sind und über einen entsprechenden Know-how- V orsprung v erfügen. Je nach Branche werden zwischen 50 und 70% der W ertschöpfung heute fremdbez ogen mit weiterhin steigendem T rend. 7 Abb. 1 z eigt am Beispiel BMW die laufend sinkende F ertigungs- und Entwicklungstiefe. Outsourcing bildet die Grundlage für eine Erweiterung der Produktpalette ohne die internen R essourcen proportional auszubauen. 8 5 Vgl. Ellr am, L.M. (1993), S.49 6 Vgl. Ellr am, L.M./ P errott S. (1993), S Vgl. Jahns, C. (2003), S.32 8 Vgl. Richter, K. (2005), S.6f. 259

4 Abb. 1: Auswirkung des Wachstums auf die Entwicklungs- und Fertigungstiefe von BMW Neben der K ostenseite gewinnt gleichzeitig die lieferanteninduzierte Leistungssicht des Unternehmens an Bedeutung. Qualität wird in zunehmendem Maße durch die Lieferanten mitbestimmt. Dadurch gewinnt das unternehmensübergreifende Qualitätsmanagement an Bedeutung. Der Bedarf an K ooperation und Informationsaustausch wächst. Die Intensität der Zusammenarbeit zwis chen Abnehmern und Lieferanten nimmt v or allem in den Bereichen Planung und Entwicklung zu. 2.3 Innovations- und Technologiedruck Durch die auf allen Märkten gestiegene K undenerwartung Innov ationen und neue T echnologien in bestehende Produkte zu implementieren entsteht ein erheblicher Kostendruck für die Unternehmen. Daher gilt es neue Synergiepotenziale zu identifizieren und auszuschöpfen. K ompetenzen zwischen Lieferant und Abnehmer müssen neu v erteilt werden eine Neuordnung der W ertschöpfungsarchitektur wird hierdurch notwendig. 9 9 Vgl. R adtke, P./ Abele, E./ Zielke, A.E. (2004), S

5 Der r asant w achsende K ompetenzbedarf zwingt die Hersteller häufiger die V erantwortung für K omplettsysteme und module an die Zulieferer abzugeben. Zulieferer können durch die F okussierung auf einzelne S ysteme und Module Spezialisierungsvorteile in F orm höherer Anregungsdichte und Lerngeschwindigkeit umsetzen. Gleichzeitig besteht die A ufgabe der Abnehmer darin, die Dominanz einzelner Zulieferer zu v erhindern, um marktbeherrschende Stellungen und somit K ostendruck abzuwehren Anforderungen an das globale Beschaffungsmanagement 3.1 Internationalisierung des Lieferantenmanagements Das Management von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen gewinnt weiter an Bedeutung. Mit der V ergrößerung des Beschaffungsmarktes durch Global Sourcing steigt die Anzahl potenzieller Lieferanten r apide. Die Analyse der Beschaffungsmärkte mit geeigneten Lieferanten und deren Innov ations- und T echnologie - potenzial gestaltet sich dadurch erheblich aufwendiger als bei einer nationalen Beschaffungspolitik. Um Markttransparenz zu erhalten, ist es erforderlich Liefer antendatenbanken aufzubauen, die als Wissensdatenbank hinsichtlich geeigneter Lieferanten für spezifische Lieferumfänge dienen. Wichtige Analysekriterien für globale Beschaffungsmärkte sind: 11 Angebot (Lieferanten in Menge und Qualität) Preisniveau sowie Import-/Exportbedingungen V orhandene Infrastruktur R echtssicherheit und politische Stabilität Besonderheit der Landeskultur Z ahlungs- und Währungsrisiken Produktivität, Arbeitsmotivation Arbeitskräfteverfügbarkeit (Menge, Qualität) Innov ationskraft und Flexibilität 10 Vgl. R adtke, P./ Abele, E./ Zielke, A.E. (2004), S Vgl. Appelfeller, W./ Buchholz, W. (2005), S

6 Eine der wichtigsten A ufgaben im R ahmen des strategischen Einkaufs ist es, geeignete Lieferanten frühzeitig zu identifizieren, zu qualifizieren und im R ahmen des Produktentstehungsprozesses einzubinden. Ziel ist die intensiv e und partnerschaftliche Beziehung zum Modul-/S ystemlieferanten, die alle T eilaspekte der strategischen Erfolgsfaktoren K osten, Z eit, Qualität und Flexibilität ausgewogen berücksichtigt. 3.2 Änderung der Controllingmethoden Wichtig bei der zunehmenden Internationalisierung der Lieferbeziehungen ist neben der eigentlichen Organisation auch die entsprechende Bewertung der integrierten und vernetzten Prozesse durch geeignete Controllingmethoden. K ennzahlensysteme stellen hier unter Anderem geeignete Methoden dar, die allerdings an die spezifischen Anforderungen eines globalen Beschaffungsmanagements angepasst werden müssen. Bewertungsobjekt ist die Nutzensteigerung, die sich durch die Zusammenarbeit mit den Lieferanten ergibt. Hierzu ist es nötig, lokale und einzelne K ennzahlen aufzugeben, die häufig zu einer einseitigen Bewertung führen. Die Kunst liegt in der Bestimmung eines Kennzahlensystems, das alle relevanten Aspekte enthält, der (normierten) K ombination der K ennzahlen und dem A ufzeigen v on Wirk- Zusammenhängen und A uswirkungen. 12 Die Ermittlung eines Ursachen- Wirkungsmodells um Mengen-, Zeit- und Qualitätsgrößen innerhalb des Beschaffungsnetzwerkes abzubilden, stellt die Grundlage eines mehrstufigen und v ernetzten K ennzahlensystems dar. Unabhängig v om gewählten Controlling-Instrument ist bei der Einführung globaler Beschaffungsstrategien der Einsatz eines Prozessmodells, wie z.b. dem V alue Stream Mapping v on V orteil. Das Prozessmodell visualisiert die Prozesse in Beschaffungsnetzwerken und schafft auf diese W eise T r ansparenz bzgl. der Schnittstellen und der Prozessabläufe in den Unternehmen. Die K omplexität der realen Beschaffungssysteme wird durch den Einsatz eines Modells v ereinfacht, so dass die Prozesse leichter beherrschbar werden. 13 Gleichzeitig liefert es den Unternehmen eine gemeinsame Basis zum A ufbau eines Cost-Benefit Sharing Modells. Nur durch eine simultane Betrachtung der K osten- und Nutzenseite können v alide A ussagen über die Nutzenv erteilung in globalen Beschaffungsnetzwerken getroffen werden. 12 Alick e, K. (2005), S Vgl. Alicke, K. (2005), S

7 3.3 Informations- und Kommunikations-Management In fast allen Bereichen der Wirtschaft kam es, durch die Einführung moderner IT- S ysteme zu einem tiefgreifenden W andel in der Informationsbeschaffung und der K ommunikation mit den Geschäftspartnern. Insbesondere das Beschaffungsmanagement nimmt hierbei eine V orreiterrolle ein, da sich auf Grund der großen Anzahl v on Beschaffungstransaktionen innerhalb des Unternehmens getrieben durch die sinkende W ertschöpfungstiefe der Informationsausta usch aus qualita - tiver und quantitativer Hinsicht v erstärkt hat. 14 Die Möglichkeiten neuer IuK- S ysteme haben die R ahmenbedingu ngen im Beschaffungsmanagement in den letzten Jahren erheblich v erändert. B esonders das Internet ermöglicht neue F ormen der Zusammenarbeit mit den Lieferanten. 15 IuK- T echnologien die zur elektronischen Unterstützung und systemseitigen integrierten Abwicklung von Beschaffungsprozessen dienen werden unter dem Begriff des e-procurment zusammengefasst. 16 Unterstützende IuK-Konzepte finden ihre Anwendung hauptsächlich in der Anbahnung der Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten. Exemplarisch lassen sich hier im Bereich Beschaffungsmarktforschung die Internet- Suchmaschinen sowie im Bereich der Lieferantenausw ahl und Preisermittlung Online-A usschreibungen und Online-A uktionen nennen. Elektronische Beschaffungssysteme der Bestellabwicklung stellen den Hauptanwendungsbereich des Einsatzes von IuK- Technologien dar. Das Beschaffungsmanagement ist üblicherweise in ein ERP-S ystem integriert, das den ersten Baustein in der Basisarchitektur v on Beschaffungssystemen darstellt. Zum Funktionsumfang gehören üblicherweise Materialanforderung und Freigabe, Angebotseinholung und V ertragsabschluss, Bestellabwicklung, A uswertungen, R echnungsprüfung, R echnungsbuchung sowie Bestandsführung und Disposition Einkäufer als Lieferantenmanager Der steigende T echnologie- und Innov ationsdruck im Beschaffungsbereich erfordert von den Einkäufern vermehrt technische und betriebswirtschaftliche Kompe- 14 Vgl. Möhrstädt, D. (2001), S.8 15 Vgl. Appelfeller, W./ Buchholz, W. (2005), S.1 16 Vgl. R eindl, M. (2002), S Appelfeller, W./ Buchholz, W. (2005), S

8 tenz zu v ereinen. So bedingt z.b. das T arget Costing den Einsatz v on K osteningenieuren, die die Zielkosten von Komponenten und Systemen im Rahmen des Produktentstehungsprozesses v erifizieren und Angebote plausibilisieren. 18 A uch die V erschiebung der A ufgaben zwischen Lieferant und Abnehmer v erändern die Anforderungen an den heutigen Einkäufer. Beispiel hierfür ist die Lieferantenv erantwortung für Lagerbestände beim K unden im R ahmen eines V endor Managed Inv entory K onzeptes. Der Einkäufer wird hierdurch zum Lieferantenmanager, mit einem deutlich erweiterten V erantwortungsbereich. 19 Neben umfassendem Know-how, Kreativität und Eigeninitative ist durch die Globalisierung und der zunehmenden Vernetzung die kulturelle und somit auch sprachliche K ompetenz der Einkäufer gefragt. In vielen Phasen des Beschaffungsmanagements, wie z.b. der Beschaffungsmarktforschung, A uftragsausschreibung, Lieferantenbewertung, V ertragsverhandlung, A uditierung usw., spielt neben der weltweiten Mobilität auch die interkulturelle K ommunikationsfähigkeit eine bedeutende Rolle. Das Qualifizierungsspektrum eines global agierenden Einkäufers verschiebt sich daher, w as bei der zukünftigen Mitarbeiterauswahl und -qualifizierung stärker zu berücksichtigen ist. 3.5 Standardisierung der Schnittstellen Der zunehmende T echnologie- und Innov ationsdruck auf die Hersteller erfordert eine Standardisierung der auftretenden Schnittstellen, um möglichst vielen Zulieferern den Zugang zum Beschaffungsmarkt zu gewähren. 20 Dies bedeutet wiederum mehr W ettbewerb und somit Beschaffungspreisdruck. Ein Beispiel für K ostenv orteile durch Standardisierung der Schnittstellen stellt das K ommunikationsprotokoll CAN (Controller Area Network) dar, das den Informationsaustausch zwischen Elektronikkomponenten im F ahrzeug regelt. Nach den Erfolgen bei der Mercedes S-Klasse wurde das Protokoll durch die Normierungsinstitutionen anerkannt. Die Zulieferer können ihre CAN-Produkte mehreren Automobilherstellern anbieten und so höhere Stückzahlen erzielen, wohingegen die Abnehmer v om W ettbewerb der Zulieferer untereinander profitieren und nicht mehr v on einem einzigen Lieferanten abhängig sind Vgl. Richter, K. (2005), S.7 19 Vgl. Alicke, K. (2005), S Vgl. R adtke, P./ Abele, E./ Zielke, A.E. (2004), S Vgl. R adtke, P./ Abele, E./ Zielke, A.E. (2004), S

9 4 Netzwerkfähigkeit im Beschaffungsbereich Durch die zunehmende V ernetzung der Beschaffungspartner bei gleichzeitiger Steigerung der Interaktionshäufigkeit werden die Handlungsmöglichkeiten des strategischen Beschaffungsmanagements neben den eigenen Fähigkeiten auch durch die Fähigkeiten der Marktpartner bestimmt. Globale Beschaffungsstrategien werden daher entscheidend von der Fähigkeit der Netzwerkpartner geprägt zukünftige Handlungsmöglichkeiten im Beschaffungsmanagement rechtzeitig zu identifizieren und zielorientiert umzusetzen. 22 Unter der Netzwerkfähigkeit im Beschaffungsbereich v ersteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, sich gleichzeitig mit unterschiedlichen Lieferanten in unterschiedlichen Richtungen so zu v ernetzen, dass für jede v om K unden nachgefragte Leistung immer eine optimale Lösung angeboten werden kann. Der A ufbau v on Netzwerkfähigkeit bietet die Möglichkeit Erfolgspotenziale aufzubauen, die besonders schwer imitierbar sind und somit langfristige Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen sicherstellen. 23 Das Finden einer optimalen betriebswirtschaftlichen Beschaffungslösung innerhalb eines Netzwerkes wird v ermehrt v on den R estriktionen der einzelnen Netzwerkpartner bestimmt. Der Aufbau von Lieferantenkooperationen ist daher weitgehend ein Management der diversen R estriktionen aus den einzelnen Unternehmen. Je größer ein Netzwerk desto schwieriger wird es aufgrund der steigenden R estrik - tionen eine gute Gesamtlösung zu finden. Gleichzeitig steigen mit der Benutzung externer Wertschöpfungsquellen die Koordinationskosten, wie z.b. die A ufwendungen für das Erkennen und Gewinnen leistungsfähiger Modulund S ystemlieferanten, die Kosten verbunden mit dem Datenaustausch im Rahmen der Produktionsplanung und steuerung und die Informationsbeschaffungskosten zur Erlangung der Prozesstransparenz z.b. beim T r acking und T r acing v on Materialflüssen. 24 Eine mögliche Differenzierung der Beschaffungsnetzwerke kann hinsichtlich folgender z entraler Gestaltungsfragen erfolgen, aus denen sich anschließend entsprechende T eilnetzwerke ableiten lassen, welche dynamisch interagieren: 22 Vgl. Kirsch, W. (1997), S Vgl. R amsay, J. (2001), S Vgl. Arnold, U./ Eßig, M. (2002), S

10 Wie müssen die K ompetenzen der Lieferanten untereinander gebündelt und dynamisch an die jeweilige Marksituation angepasst werden (Kompetenznetzwerke)? Wie arbeiten die Informations- und K ommunikationssysteme innerhalb des Beschaffungsnetzwerkes zusammen (IT-Netzwerke)? Wie muss der Material- und der hierzu erforderliche Informationsfluss innerhalb des Logistiknetzwerkes organisiert werden (Logistiknetzwerke)? 4.1 Kompetenznetzwerke Um den Anforderungen der sich ändernden Märkte gerecht zu werden, k onzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre K ernkompetenzen. Dabei handelt es sich um jene Fähigkeiten eines Unternehmens, die den potenziellen Zugang zu einem weiten Spektrum an Produkten und Märkten sichern, die nicht einfach zu kopieren sind und einen erheblichen Anteil, an den von den Kunden w ahrgenommenen V orzügen des Endproduktes haben. Nur durch die damit v erbundene Reduktion der Unternehmenstiefe und einer Modularisierung in kleine, überschaubare Unternehmenseinheiten auf Basis kundenorientierter Prozesse ist eine schnelle Anpassung an die erhöhte Dynamik des Marktes überhaupt möglich. Unternehmen mit breit gefächertem K ompetenzangebot sind nicht mehr fähig, flexibel auf neue Markterfordernisse zu reagieren, da eine Anpassung bestehender K ompetenzen mit hohem Z eit- und R essourcenaufwand v erbunden ist. 25 Die Integration der W ertschöpfungspartner in die eigenen Unternehmensprozesse spielt hierfür eine entscheidende R olle. Nur durch eine durchgehende Gestaltung unternehmensinterner, sowie unternehmensübergreifender Prozesse und k ooper ativ er Zusammenarbeit unter Abstimmung der Informations- und Materialflüsse kann ein W ert für den K unden geschaffen und die W ettbewerbsfähigkeit der W ertk ette erhöht werden. Ziel ist das aktiv v ernetzungsfähige Unternehmen, das seine K ompetenzen k ennt, sie strategisch weiter entwickelt und sich damit effizient und ergebnissicher in relevante Leistungsketten und netzwerke einbringt Vgl. Picot, A./ R eichw ald, R./ Wigand, R.T. (1998), S Berens, N. (2005), S

11 4.2 IT-Netzwerke Die Integration der Lieferanten im R ahmen eines Supplier R elationsship Managements bedeutet, dass bestehende ERP-S ysteme der Netzwerkpartner zukünftig zusammenarbeiten müssen um Daten auszutauschen. Die modular aufgebauten ERP- S ysteme bilden heute zwar alle wichtigen Unternehmensfunktionen und -bereiche ab, tragen jedoch nur zur Lösung v on T eilproblemen bei. Diesen S ystemen fehlen zumeist eine überbetriebliche A usrichtung sowie eine Integrationsmöglichk eit v on betriebsübergreifenden Prozessen. 27 Diese ergänzend einzusetzenden unternehmensübergreifenden IT- S ysteme welche den Datenaustausch zwischen den Unternehmen organisieren, werden unter dem Begriff Advanced Planning S ystems (APS) zusammengefasst. Die Advanced Planning S ysteme bauen ein Modell der Logistiknetzwerke auf und v erwenden dieses für Planungsläufe und Planungsszenarien. Das Supply Chain Modell kann dabei auf unterschiedlichen Aggregationsstufen angelegt werden, je nachdem welche Planungsproz esse unterstützt werden sollen. Ziel ist eine simultane Planung aller relevanten logistischen A ufgabenstellungen und die S ynchronisation v on Absatz, Produktion, Beschaffung, Distribution und T r ansport über die gesamte Supply Chain zu erreichen. K onkrete Anwendungslösungen unterscheiden das Supply Chain Planning, das eine lang- bis mittelfristige Planung und Optimierung der Bedarfe, K apazitäten und Bestände v erfolgt im V ergleich zu den eher kurzfris - tig orientierten Supply Chain Execution S ystemen. 28 Der hierzu erforderliche Datenaustausch zwischen den Netzwerkpartnern erfolgt abhängig v om Datenv olumen entweder über Direktverbindungen wie EDI oder aber durch internetbasierte Lösungen wie W ebedi oder . Immer wichtiger wird der z eitnahe Datenaustausch im Idealfall in Echtz eit, um die R eaktionszeiten der Lieferanten zu reduzieren und dem K unden kurze Lieferzeiten zu gewährleis - ten. 29 Hauptziel ist es häufig zunächst IT- Systeme zu harmonisieren um Schnittstellenk osten zu reduzieren. Den ersten Betrachtungsfokus stellen hierbei interne IT-Beschaffungsnetzwerke dar, die den Datenaustausch zwischen Abteilungen, W erken und Unternehmen innerhalb der K onzernstruktur ermöglichen sollen. Harmonisierung bedeutet hierbei nicht immer eine R eduzierung v on IT- S ystemen. A uch eine V ereinheitlichung der Beschaffungsprozesse innerhalb der einzelnen IT- S ysteme 27 Vgl. Klüpfel, S. (2004), S.9 28 Vgl. Arnold, U./ Eßig, M., S Vgl. Alicke, K. (2005), S

12 kann unter Umständen einen ähnlich hohen Nutzen bei geringerem A ufwand nach sich ziehen. Um Lieferantendaten systemübergreifend auswerten zu können bietet sich der A ufbau eines Data W arehouse S ystems an. Sie stellen somit eine wichtige ITtechnische Grundlage für die aktuell vielfach angestrebte, gesamthafte Analyse aller beschaffungsrelevanten K osten dar. 30 Das Ziel der angestrebten Netzwerkfähigk eit im IT Bereich wird durch das extrahieren relevanter Informationen aus den T r ansaktionssystemen der Beschaffung erreicht, die dann anschließend nach einem Datentransfer in ein z entrales Data W arehouse geladen werden. Das Data W arehouse mit den darauf basierenden Data Marts bildet die Grundlage aller zur Entscheidungsfindung oder Analyse benötigten Planungsdaten in F orm v on K ennzahlensystemen die nach unterschiedlichsten Dimensionen, in sehr kurz er Z eit analysiert werden können (OLAP-T echnologie) Logistiknetzwerke Zur Bündelung v on K ompetenzen durch ein globales Lieferantennetzwerk ist neben der K ompetenzauswahl- und der IuK-Frage die Planung, Umsetzung und Steuerung v on Materialflüssen v on entscheidender Bedeutung. Eine erfolgskritische Frage hierbei, ist die A uswahl einer geeigneten Steuerungsphilosophie innerhalb eines globalisierten Logistiknetzwerkes. Unabhängig von der W ahl einer k onkreten Steuerungsphilosophie gilt prinzipiell, in Analogie zum Subsidiaritätsprinzip der Disposition, folgende Erkenntnis. Eine Z entralsteuerung des Logistiknetzwerkes darf nur A ufgaben übernehmen, die für die beteiligten Unternehmen v on V orteil sind und nicht v on einem Logistiknetzwerkpartner ausgeführt werden können. 32 Die Steuerung sollte so dezentral wie möglich und darf nur so z entral wie nötig sein. Für die Steuerung und K oordinierung v on Logistiknetzwerken werden in der Liter atur drei mögliche Steuerungsphilosophien eines Logistiknetzwerkes diskutiert, welche allerdings isoliert das Gesamtsteuerungsproblem nicht umfassend lösen können: Vgl. Appelfeller, W./ Buchholz, W. (2005), S Vgl. Klug, F./ R euse, M./ Lanzinner, Th. (2001), S.29f. 32 Vgl. Gudehus, T. (2006), S.24f. 33 Vgl. Klüpfel, S. (2004), S.15ff. 268

13 Steuerung durch einen dominanten Netzwerkpartner Outgesourcte Steuerung über einen neutralen Partner K oordinierte Steuerung durch Beteiligung aller Netzwerkpartner Dominierte Logistiknetzwerke Im dominierten Logistiknetzwerk erfolgt die K oordination v on Material- und Informationsflüssen durch ein dominantes Unternehmen (fokales Unternehmen). Dieses Unternehmen dominiert und steuert die K ooperation mit anderen T eilnehmern des Logistiknetzwerkes. Dabei ist das fokale Unternehmen meist das letzte Glied in der W ertkette und hat direkten Zugang zu den Absatzmärkten. 34 Die untergeordneten Unternehmen geben ihre Planungsautonomie v ollständig auf und übermitteln alle dezentralen Planungs- und Steuerungsdaten an das APS-S ystem des fokalen Unternehmens. Dort wird die Planung für die gesamte Lieferkette durchgeführt und die Ergebnisse an die jeweiligen SC- T eilnehmer zurückgespielt. Im Sinne einer unternehmensübergreifenden V erbesserung der Prozesse werden dadurch bessere Ergebnisse erzielt, als mit dem k oordinierten Modell. Jedoch besteht das Problem, dass die beteiligten Unternehmen sich dem dominierenden Unternehmen unterordnen müssen. Das Ergebnis einer z entralisierten Planung wird immer auch dazu führen, dass einige Netzwerkpartner, zum Nutzen aller, schlechter gestellt werden als andere. Zusätzlich entsteht bei unternehmensübergreifenden Prozessen der Bedarf einer Gewinnaufteilung. Eines der Hauptprobleme bei der Bildung v on Logistiknetzwerken durch ein fokales Unternehmen ist die multidimensionale Einbindung der Lieferanten in eine Vielzahl globalisierter Logistiknetzwerke. 35 Hierdurch ergeben sich Zielk onflikte bei der A uftragserfüllung der Lieferanten Neutrale Logistiknetzwerke Bisherige Ansätze gehen meist v on dominierten Ansätzen des Supply Network Managements aus. Dabei kann der OEM (Original Equipment Manufacturer) seine Marktmacht direkt ausnutzen und das Ziel einer optimalen Lösung für die gesamte Lieferkette kann aufgrund v on Eigeninteressen des dominierenden Unternehmens zumeist nicht erreicht werden. Um die Neutralität bei der Planung und Steuerung 34 Vgl. Wildemann, H. (1997), S Vgl. Alicke, K. (2005), S

14 zu gewährleisten, besteht die Möglichkeit einen neutralen P artner einzubinden. Dies ist in der R egel ein Logistikdienstleister, der die A ufgabe eines Supply Network Controllers übernimmt. Eine entsprechende Transparenz der gesamten Prozesskette ist von Nöten, um einen externen Dienstleister in die Lage zu v ersetzen, die Supply Chain eines Unternehmensverbundes zu organisieren. Das k omplette Outsourcen des Supply Chain Managements bedeutet also nicht nur einen zusätzlichen Steuerungsaufwand (und damit Zusatzkosten), sondern auch eine enge Bindung an einen externen Logistikpartner Koordinierte Logistiknetzwerke In einer k oordinierten Supply Chain sind alle T eilnehmer der W ertkette gleichberechtigt. Jedem Unternehmen der Wertschöpfungskette stehen gleichermaßen alle Informationen über freie K apazitäten, Lagerbestände, Bedarfsprognosen und Markteinschätzungen zur V erfügung. 36 Dieses Modell ist mit am schwierigsten in der R ealität umzusetz en. Da aufgrund der A utonomie der einzelnen T eilnehmer eine intensive partnerschaftliche Zusammenarbeit v on großer Bedeutung ist. Eine z entrale K oordinationsinstanz wie beim dominierten Modell fehlt. Daher bedarf diese F orm der Zusammenarbeit flexibler K oordinationsinstrumente, die jedem Unternehmen einen möglichst hohen Handlungsspielraum lassen. Der V orteil des Modells ist eine hohe Flexibilität der einzelnen Supply Chain T eilnehmer. Durch den Einsatz eines ERP/APS-S ystems in jedem Unternehmen geht k eine Planungsk ompetenz v erloren und neue SCM-Partner können leicht in den Netzwerkverbund ein- oder ausgegliedert werden. 5 Global Supplier Collaboration am Beispiel der Automobilindustrie 5.1 Global Supplier Collaboration am Beispiel BMW Das sog. P artnernetzwerk v on BMW stellt ein Beispiel für die aktuelle Entwicklung im netzwerkorientierten Beschaffungsmanagement dar (vgl. Abb. 2). 37 Hierbei handelt es sich um ein mehrdimensionales Integrationsmodell bei dem die jewei- 36 Vgl. Thome, R./ Böhnlein, C. (2001), S.1525f. 37 Vgl. Richter, K. (2005), S.8f. 270

15 ligen K ompetenzen der Netzwerkpartner optimal mit den K ernk ompetenzen der BMW Group k ombiniert werden. Abb. 2: Das Partnernetzwerk-Modell von BMW Die Basis des P artnermodells bildet ein allgemein praktiziertes, mehrstufiges Beschaffungsmodell. Hierbei wir die K omplexität der Beschaffung durch den A ufbau einer Zulieferpyramide reduziert, an deren Spitze die 1-Tier Lieferanten stehen. Diese werden wiederum durch K omponenten- und T eilelieferanten beliefert. Bedeutende Direktlieferanten agieren hierbei als sog. Systempartner, die im Rahmen des Produktentstehungsprozesses für geeignete F ahrzeugteileumfänge zunehmend in die Entwicklung und Lieferung k ompletter S ysteme bzw. Module integriert werden. Neben der K onzept- und Serienentwicklung übernimmt der S ystempartner die Planung (Lieferantenauswahl) und K oordination des untergeordneten T eillogistiknetzwerkes. Hierdurch kann die Komplexität des OEM Logistiknetzwerkes drastisch reduziert werden, da Subsysteme autonom v on den S ystempartnern gesteuert werden. Beim Integrationspartner steigt der Leistungs- und Lieferumfang, so dass diese die Entwicklung und/oder F ertigung eines k ompletten F ahrzeugmodells übernehmen. Diese V orgehensweise wird besonders bei Nischenmodellen (z.b. Cabrios) ange- 271

16 w andt. Bei BMW hat z.b. der Integr ationspartner Magna Steyr für das aktuelle F ahrzeugmodell des X3, die k omplette Entwicklung und F ertigung übernommen. A ufgrund der strategischen Bedeutung v on S ystem- und Integrationspartnern müssen diese frühzeitig im R ahmen des Produktentstehungspr ozesses integriert werden. Diese Einbindung erfolgte meist zu spät, w as viele OEMs v eranlasst hat, bereits in der K onzeptphase enger und intensiver mit Lieferanten zusammenzuarbeiten. W eitere P artnerschaften ergeben sich durch K ooperationspartner, d.h. mit anderen F ahrzeugherstellern, um z.b. durch höhere Produktionsvolumen Skaleneffekte zu erzielen. Dies macht besonders dann Sinn, wenn die Inv estitionskosten, wie z.b. in der Motorenentwicklung und fertigung besonders hoch sind. BMW z.b. entwickelt gemeinsam mit dem PSA K onzern einen neuen 4-Z ylinder Benzinmotor für zukünftige Mini Derivate. Um die Innov ationsfähigkeit zu erhalten und zu stärken erfolgt auch eine Zusammenarbeit mit branchenfremden P artnern. Durch den Innov ationstr ansfer aus anderen Branchen können radikal neue Lösungskonzepte erarbeitet werden. Beispiel hierfür sind Erfahrungen in der W asserstofftechnologie aus der Luft- und R aumfahrttechnik, die im F ahrzeugbau V erwendung finden. Kleine T echnologieunternehmen aus den unterschiedlichsten Bereichen finden ebenfalls im BMW P artnernetzwerk ihren Platz. Ziel ist die Unterstützung interessanter technischer Lösungen durch den OEM, da vielen kleinen Unternehmen häufig die K apitalstärke und der Zugang zum Netzwerk fehlt, obwohl sich interessante Produkt- und Prozessinnov ationen in ihrer Produktpipeline befinden. Dieser schöp - ferische P ool soll zukünftig für markenprägende OEM-Leistungen genutzt werden. 5.2 Logistische Steuerung globaler Liefernetzwerke Im F olgenden wird der Schwerpunkt der Betrachtung auf den logistischen T eil der Beschaffungsstrategie gelegt, um die Bedeutung der Netzwerkfähigkeit im Beschaffungsmanagement näher zu k onkretisieren. Supplier Collaboration ist das geeignete Instrument des Supply Chain Management, um Liefernetzwerke ganzheitlich zu steuern. 38 Hierzu werden im F olgenden die Planungs- und Entscheidungsaufgaben im Zusammenspiel zwischen dem OEM 38 Vgl. Gehr, F./ Hellingrath, B. (2007), S

17 und seinen Lieferanten während der Produktherstellungsphase behandelt, die sich durch folgende K ernfragen charakterisieren lassen: Wie muss die Bedarfsplanung zwischen den Netzwerkpartnern abgestimmt werden? W elche Anforderungen ergeben sich an die Materialdisposition durch Lieferantenetzwerke? Wie müssen K apazitäten im v ernetzten K ontext einer Supplier Collaboration geplant und bereitgestellt werden? Wie sieht eine optimale V erteilung der Bestände innerhalb des Lieferantennetzwerkes aus? Wie v erändern sich internationale T r ansportnetzwerke durch die Global Supplier Collaboration? Bedarfsplanung und Materialdisposition in Liefernetzwerken In der A utomobilindustrie werden Materialbedarfe v om OEM über das gesamte Zuliefernetzwerk durch ein mehrstufiges System übermittelt. Ausgangsbasis bildet die F ahrzeugprogrammplanung des OEM. Die Primärbedarfe werden über Stücklistenauflösung und nach Abgleich mit der aktuellen Bestandssituation in den Nettosekundärbedarf auf T eileebene aufgelöst. Dieser dient als A usgangsbasis zur Übermittlung der Bedarfszahlen an die Lieferanten beginnend mit dem langfristi - gen Lieferabruf, über den mittelfristigen Feinabruf bis hin zum kurzfristigen Produktionsabruf (nur bei JIT/JIS-Lieferanten). Das Planungssystem innerhalb des Liefernetzwerkes ist ein Sukzessivplanungsansatz bei dem ausgehend v om OEM die Sekundärbedarfe an die v orgelagerten Lieferstufen weitergegeben werden. Diese Abrufdaten werden meist ungeprüft maschinell empfangen und den internen S ystemen für die Planung des eigenen Materialbedarfs übergeben. 39 Die einzelnen Bedarfsplanungsläufe der Unternehmen, die an den Lieferketten beteiligt sind, erfolgen z eitlich unkoordiniert bzw. sequentiell durch die K ette, mit abweichender Häufigk eit, 39 Vgl. Gehr, F./ Hellingrath, B. (2007), S

18 mit unterschiedlich langen Z eithorizonten, und aufgrund unabgestimmter Basisdaten. 40 Diese klassische V orgehensweise beinhaltet die üblichen Probleme einer Lieferkette mit einer Z eitverzögerung der Informationsweitergabe sowie V erfälschung der Ursprungsbedarfe w as zur V erstärkung v on Bestandsschw ankungen bei gleichzeitig geringer Änderung des Kundenbedarfs entlang der Lieferkette führt (Bullwhip- Effekt). 41 Mögliche Lösungsansätze zur R eduzierung obiger Probleme lauten wie folgt: 42 Offene Kommunikation von teilebezogenen fehlerfreien und v ollständigen Bedarfszahlen Z eitnahe, mindestens tägliche Bedarfsrechnung um die R eaktionsflexibilität zu steigern Einfrieren von Abrufdaten für einen bestimmten Zeitraum V erbesserung der Datenqualität der Bedarfszahlen V erkürzung v on W artezeiten und Prozesszeiten auf den Bedarfsplanungsstufen Plausibilitätsprüfung der Abrufzahlen zum frühzeitigen Erkennen von F alschbedarfen Erstellen von Langfristbedarfsprognosen auf Eigenschaftsebene der Endprodukte zum besseren Abschätzen v on Langfristbedarfen Visualisierung des Ursprungsbedarfs über alle Lieferanten ohne V erzerrung durch Losgrößen bzw. Eigenoptimierungen Integration v on Logistikdienstleistern in die Bedarfsplanung Kapazitätsmanagement in Liefernetzwerken Entsprechend dem MRP-Konzept erfolgt die K apazitätsplanung in Liefernetzwerken im Anschluss an die Materialbedarfsplanung. Hierbei geht es um die Zuordnung der Materialbedarfe zu den im Netzwerk v erteilten R essourcen (Maschinen, Mitar- 40 Gehr, F./ Hellingrath, B. (2007), S Vgl. Simchi-Levi, D./ K aminsky, P./ Simchi-Levi, E. (2004), S.20ff. 42 Vgl. Gehr, F./ Hellingrath, B. (2007), S.54ff. 274

19 beiter, etc.), um so den terminierten K apazitätsbedarf, anhand der v om K unden geforderten Abrufe, zu bestimmen. Das Ziel eines K apazitätsmanagements in Liefernetzwerken ist die unternehmensübergreifende Planung der erforderlichen K apazitäten unter Berücksichtigung der R estriktionen aller beteiligten Netzwerkpartner. K apazitätsüber- bzw. unterangebote im mittel- bis langfristigen Planungshorizont sollen identifiziert werden, um so Kosten für kurzfristige Sondermaßnahmen wie Transport oder Personal zu vermeiden, Inv estitionsentscheidungen rechtzeitig anzustoßen und letztendlich eine Lieferfähigk eit zur A usnutzung v on Marktchancen sicherzustellen. 43 Schwerpunkt der Planung bilden dynamische K apazitätsengpässe, die nach dem A usgleichsgesetz der Planung den Gesamtoutput eines Netzwerkes determinieren. 44 Der K apazitäts-bedarfs-abgleich zwischen K apazitätsnachfrage und angebot gestaltet sich innerhalb eines Netzwerkes um so schwieriger, da die Anzahl an R estriktionen bzw. der Informationsbedarf zur Generierung einer befriedigenden Lösung um ein Vielfaches höher ist. Zusätzlich erschwert wird das Planungsproblem bei einer Mehrquellenbelieferung. Hierdurch ergibt sich ein mehrstufiges Allokationsproblem welche Abrufmengen auf welche Lieferanten verteilt werden. Neben der grundsätzlichen Berücksichtigung der aktuellen Kapazitätsauslastungssituation im Lieferantennetzwerk können für diese V erteilung zusätzliche Entscheidungskriterien wie T r ansportaufwand oder regionale Besonderheiten herangezogen werden. 45 Ein weiteres Problem, das als ein t ypisches Beispiel v on Netzwerkrisiken angesehen werden kann, ist die Offenlegung der eigenen K apazitätsauslastung der Netzwerkpartner. Die Information (z.b. zu geringe A uslastungssituation) könnte der OEM für spätere Preisverhandlungen zu seinen Gunsten einsetzen. 46 Kürzere Lebenszyklen der F ahrzeugmodelle, steigende Anzahl v on Neuanläufen, steilere Anlauf- und A uslaufkurven, aber auch werks- und k onzernübergreifen - de Gleichteileverwendung erfordern neben der flexiblen Planung von Kapazitäten auch das V orhalten v on strategischen K apazitätsreserven, die entsprechend im Netzwerk v erteilt werden müssen. 43 Vgl. Langemann, T./ Mielke, A. (2003), S Vgl. Gutenberg, E. (1951), S.164f. 45 Vgl. Schuh, G. (Hrsg.) (2006), S.117f. 46 Vgl. Jahns, C. (2005), S

20 5.2.3 Bestandsmanagement in Liefernetzwerken Ziel des Bestandsmanagements in Liefernetzwerken ist die Sicherstellung einer reibungslosen V ersorgung des Liefernetzwerkes mit den benötigten Materialien. Der klassische Zielk onflikt zwischen einer hohen logistischen Leistung (niedriger Lieferverzug, hoher Servicegrad) bei gleichzeitig geringen bestandsrelevanten Logistikkosten muss in Liefernetzwerken um die unternehmensübergreifende Koordination von Zielen und Interessen zur ganzheitlichen Planung und Steuerung von Beständen ergänzt werden. 47 Prinzipiell k ommt Beständen innerhalb k omplexer Netzwerke eine besondere Bedeutung zu. Komplexe S ysteme mit allzu eng v erkoppelten T eilsystemen und Leistungsstellen sind schwerfällig, störanfällig und nicht mehr beherrschbar. Sie lassen sich auch mit Hilfe noch so genauer Simulationsverfahren nicht entscheidend v erbessern. 48 Nach dem Entkopplungsprinzip der Logistiknetzwerke ermöglicht das Z wischenschalten v on Beständen das k omplexe Gesamtsystem so in T eilnetzwerke zu z erlegen, dass sich Rückstaus, Rückkopplungen und Störungen eines T eilsystems nur mit ausreichend geringer W ahrscheinlichk eit auf die anderen T eilnetzwerke auswirken. Bestände haben innerhalb dieser B etrachtung einen durchaus positiven Effekt durch die Leistungssteigerung des Gesamtnetzwerkes. Ein Ansatzpunkt zur dezentralen Steuerung der Bestände ist das V endor Managed Inv entory (VMI), bei dem die dispositive V erantwortung für die Materialbestände auf den Zulieferer übertragen werden. Hierzu muss der Liefer ant mit den bestandsführenden S ystemen des K unden v ernetzt und klare Entscheidungsregeln (z.b. Min-, Max-Bestände) definiert werden Transportmanagement in Liefernetzwerken 49 T r ansportsysteme sind immer auf bestimmte Lieferv olumen- und Lieferfrequenzanforderungen abgestimmt. Durch die laufend steigende Anzahl der Netzwerkpartner und die zunehmende durchschnittliche T r ansportentfernung zu den Lieferanten, gewinnt der Bereich des T r ansportmanagements zunehmend an Bedeutung. Steigende Frachtkosten bedingt durch Global Sourcing, geringeren durchschnitt - lichen Frachtvolumen bei einer gleichzeitigen Steigerung der Lieferfrequenz, erfor - 47 Vgl. Schuh, G. (Hrsg.) (2006), S.838ff. 48 Gudehus, T. (2006), S Vgl. Klug, F. (2005), S.90ff. 276

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