E-Commerce ein Missverständnis?

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1 Kurt Monse E-Commerce ein Missverständnis? 1 Einleitung Die kommerzielle Nutzung des Internet hat bei seiner Geburt nicht Pate gestanden. Doch spätestens am 22. April 1993 wurden mit einem kleinen Stück Software die Weichen neu gestellt. Das Release von Mosaic als erstem Webbrowser mit einem grafischen Interface machte das gerade erfundene World Wide Web (WWW) navigierbar. Multimediale Präsentation und hypertext-gestützte Suchmechanismen erwiesen sich nun als ideal, um die Warenwelt ästhetisch auf den Bildschirm zu bringen und effiziente Mechanismen zur Abwicklung von Geschäften zur Verfügung zu stellen. Und in der Tat konnte der E-Commerce seit Mitte der 90er Jahre ebenso wie das Internet ein schnelles Wachstum an Nutzern und Umsätzen verzeichnen. Dieser fundamentale Trend sagt allerdings nur wenig aus über die Wechselbäder der Erwartungen in der kurzen Geschichte des E-Commerce. Hype und Goldgräberstimmung, gefolgt von herben Enttäuschungen, teilt der E- Commerce mit vielen technologischen Innovationen. Nicht nur das Internet, sondern auch die Einführung des Personalcomputers oder länger zurückliegend die der Telefonie haben viele Leergeld zahlen lassen. Lerneffekte scheinen sich allerdings in Grenzen zu halten. Wenn nicht alles täuscht, so ist die Talsohle des Pessimismus durchschritten. Selbst an der Börse erfreuten sich Titel alter Bekannter, wie die von Amazon, schon zu Beginn des Jahres 2003 wieder einer eher überzogen positiven Wertschätzung. Einigkeit herrscht allerdings darüber, dass der Turnaround vor allem einer harten Konsolidierung zu verdanken ist. Allein im so genannten Dotcom Segment sind im Jahre 2001 in den USA über Arbeitsplätze gestrichen worden. Konsolidierung ist daher auch der gemeinsame Ausgangspunkt aller Prognosen für die kommenden Jahre. Wer für die Zukunft des E-Commerce positive Signale erkennt, folgt also nicht dem Argumentationsmuster wie Phönix aus der Asche. Wenn es einen gemeinsamen Nenner gibt, dann die kreative Zerstörung, die in den zurückliegenden zwei Jahren die Basis für einen erfolgreichen Start mit neuen Konzepten und Geschäfts-

2 2 Kurt Monse modellen im E-Commerce gelegt hat. Damit beginnt die zweite Generation des E-Business und E-Commerce, die mittelfristig und auf einem moderaten Wachstumspfad den elektronischen Geschäftsverkehr zum Normalfall in den Unternehmen macht. Dies ist Anlass genug, um den Wandel des E-Commerce seit Mitte der 90er Jahre eingehender zu untersuchen. Dabei gilt es, die nachhaltigen Merkmale von denjenigen zu trennen, die schon zur Geschichte geworden sind. 2 B2C: Von der Online-Strategie zum Multichannel-Mix Show me the money so lautet ein alter und neuer Leitspruch im E- Commerce. Die Website eines Unternehmens soll schließlich und letztendlich vor allen Dingen ein Ergebnis liefern: Umsatz. Dass das WWW sich als Weg zu den Kunden eignet, entdeckten Unternehmen früh. Entgegen der landläufig noch häufig vertretenen Meinung, dass E-Commerce ein Phänomen erst der späten 90er Jahre sei, sind echte Online-Pioniere schon länger im Geschäft. Als Veteran kann zum Beispiel HotHotHot gelten, der USamerikanische Anbieter besonders scharfer Soßen wird hier als Geburtsjahr angegeben. Noch früher war ein deutscher Einsteiger drin: Die Berliner Fachbuchhandlung Lehmanns schmückt sich mit dem Label seit 1993 im Internet. Demgegenüber ging Amazon.com erst im Juli 1995 an den Start. Aber seit dem hat sich viel getan: die anfängliche Euphorie ist einer Phase der Ernüchterung gewichen. Zu Recht geht es nun beim Auf- und Ausbau von E- Commerce-Angeboten auf Konsumgütermärkten vor allen Dingen um die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle. Im Mittelpunkt stehen dabei: die Entwicklung des B2C insgesamt, das Nachfragepotenzial und die geeignete Vermittlungsform zwischen Angebot und Nachfrage. 2.1 Die nicht eingelösten Versprechen des B2C-Commerce Angesichts der hohen Geschwindigkeit und der Nachhaltigkeit, mit der das Internet das alltägliche Leben der Konsumenten durchdringt, entsteht auch für E-Commerce-Skeptiker in Unternehmen immer wieder die Notwendigkeit, ihre Haltung zu überprüfen. Ausschlaggebend sind dafür weniger allgemeine Umsatzzahlen, als vielmehr Meldungen über erfolgreiche Unternehmen. So gilt Otto weithin als Nummer Zwei im globalen E-Commerce und behauptet sich in der Weltspitze. Allein unter der Stammadresse Otto.de bilanziert das Unternehmen für das Geschäftsjahr 2001/2002 einen Umsatz von

3 E-Commercce ein Missverständnis? Millionen Euro; das entspricht einer Steigerung um 42 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Der Anteil am Gesamtumsatz der Versandsparte lag damit bereits deutlich über 10 Prozent. Bemerkenswert ist im Geschäftsjahr 2003 die überdurchschnittliche Steigerung der globalen Online-Umsätze im reinen Endverbrauchergeschäft um 20 Prozent auf über zwei Milliarden Euro im Vergleich zu 1,7 Milliarden Euro im vorangegangenen Jahr. Und auch die weiter steigende Zahl der Internetnutzer, also der potenziellen Kunden, lässt die Front der E-Commerce-Skeptiker bröckeln. Bereits im Frühjahr 2002 waren nach Berechnungen der Marktforscher von Forrester Research (Forrester 2002) regelmäßig 39 Prozent der Europäer online. Das entsprach bereits rund 116 Millionen Menschen. Zu den Online-Shoppern zählten davon 37 Prozent. Im November 2002 haben in Deutschland elf Prozent der Gesamtbevölkerung oder 26 Prozent der Internet-Nutzer online eingekauft, wie die Ergebnisse einer Umfrage von Taylor Nelson Sofres Interactive (TNS 2002) belegen. Jeder Zweite hat dabei bis zu 100 Euro ausgegeben. 34 Prozent gaben zwischen 101 und 300 Euro aus. Sieben Prozent gaben an, 1000 oder mehr Euro online ausgegeben zu haben. Dennoch: Dass ein alteingesessenes Unternehmen nicht im Handstreich zu einem High-Flyer im Internet gemacht werden kann, haben die Verantwortlichen in den Chefetagen von Metro, Rewe, Tengelmann, Aldi oder Karstadt- Quelle als Handelsriesen, aber auch Akteure aus der Telekommunikationsbranche, Versicherer und Banken oder auch die Energieversorger und nicht zuletzt ungezählte kleine Unternehmen während der Internet-Hypephase erfahren. Zunächst sahen sie hier einen Nachteil und einige setzten auf Spinoffs, um im Wettbewerb der schnellen und innovativen Online-Unternehmen mitzuhalten. Erfolgreich waren damit die wenigsten im Gegenteil: kaum ein Spin-Off ist auch jetzt noch selbständig tätig und in den meisten Fällen wurden die Internetaktivitäten in die Unternehmen zurückgeholt. Nicht wenige sahen sich durch das Platzen der Dot.com-Blase bestätigt: Es seien eben nur wenige Produkte und Dienstleistungen wirklich für den E- Commerce geeignet, wiegten sie sich in Gewissheit. Und auch die Entwicklung der Umsätze lässt sich nach wie vor durchaus in diesem Sinne interpretieren. Mit acht Milliarden Euro im Jahr 2002 erreichten die E-Commerce Umsätze in Deutschland nach Berechnungen des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels (HDE 2002) keineswegs schwindelerregende Höhen, sondern lediglich 1,6 Prozent des gesamten Einzelhandelsumsatzes soll dieser Anteil zwar mit elf Milliarden Euro auf 2,1 Prozent steigen; aber das allein wird bislang ungelöste Probleme nicht beseitigen. Es geht vielmehr darum,

4 4 Kurt Monse drei Versprechen zu überprüfen, die in den frühen Zeiten des E-Commerce die Diskussionen beherrschten und die Ziele der Unternehmen bestimmten: Globalization: E-Commerce macht alle Unternehmen zu globalen Akteuren oder ermöglicht zumindest den Verkauf von Produkten in geographisch größeren Gebieten: Der eigene E-Shop erreicht Kunden auch weit über das traditionelle Einzugsgebiet hinaus. Mass Customization: Unter dem Einsatz avancierter Informations- und Produktionstechnologien ist es möglich, den Kunden exakt zu dem von ihnen gewünschten Zeitpunkt das exakt nach ihren Präferenzen angefertigte Produkt zu liefern. Disintermediation: Das Internet ermöglicht und vereinfacht den Zugang auch der Hersteller zu den Endkonsumenten. Handelsstufen können reduziert und im Idealfall kann ein Direktvertrieb unter Umgehung von Groß- und Einzelhändlern herkömmlicher Natur installiert werden. Dass diese Versprechen nicht eingelöst worden sind, ist mittlerweile kein Geheimnis mehr. Eine kurze, jeweils eine Branche (Lebensmittel, Bekleidung, Auto) in den Mittelpunkt stellende Analyse beleuchtet die Hintergründe schlaglichtartig. Globalization: Während sich E-Commerce-Klassiker wie Bücher, elektronische Erzeugnisse und Spielwaren gut im Online-Markt behaupten, kämpfen insbesondere Lebensmittelhändler mit Schwierigkeiten, die symptomatisch für die ungelösten Probleme des B2C sind und insbesondere auf die hohe Hürden verweisen, die vor einer Realisierung des Globalisierungsversprechens zu nehmen sind. Dabei ist die Ausgangssituation auf den ersten Blick nicht schlecht: Allein in den USA geben die Haushalte jährlich rund 440 Milliarden US$ für Lebensmittel und den sonstigen Bedarf des täglichen Lebens aus. In diesem Rahmen lässt sich eine ausreichend große Zielgruppe identifizieren, die Erfolg versprechend über das Internet adressiert werden kann. Convenience und Zeitersparnis stellen die entscheidenden Vorteile dar, auf die die Strategien der Online-Anbieter abzielen. Angestoßen wurde der Internet-Handel mit Lebensmitteln in den USA durch die ersten Geschäftsmodelle von Pure-Playern ohne stationären Background. Als wichtige Pioniere in diesem Markt gelten neben vielen kleineren Marktteilnehmern vor allem Peapod, HomeRuns, HomeGrocer

5 E-Commercce ein Missverständnis? 5 und mit einigem zeitlichen Abstand Webvan. Aber obgleich es diesen Unternehmen in unterschiedlichem Maße gelungen ist, einen gewissen Kundenstamm aufzubauen, sind sie allesamt innerhalb von nur wenigen Jahren gescheitert. Peapod wurde dabei vom niederländischen Lebensmittel-Konzern Royal Ahold geschluckt und ist so als einziger Pionier auch noch heute am Markt aktiv. Gegenwärtig zählen die stationären Handelsketten Albertson und Safeway (im Rahmen eines Joint Ventures durch den britischen Lebensmittelhändler Tesco unterstützt) zu den wichtigsten Online-Anbietern in den USA. In Europa hat sich der Lebensmittelhandel mit dem Endverbraucher vor allem in Großbritannien etabliert, wo mit Tesco und Iceland ebenfalls zwei Brick&Clicks den Markt dominieren. Tesco schreibt dabei nach eigenen Angaben bereits seit zwei Jahren schwarze Zahlen. In Deutschland beschränkte sich der Online-Lebensmittelmarkt für Konsumenten im Bereich Vollsortiment lange Zeit auf punktuelle Angebote in wenigen, ausgesuchten Metropolen. Erst seit dem Engagement des Otto- Supermarkts gibt es auch ein bundesweit erreichbares Angebot mit mehr als Artikeln. Frischeartikel können allerdings auch hier bislang nur im Großraum Hamburg geordert werden. Bundesweit agieren daneben vornehmlich Nischenanbieter, die sich beispielsweise im Bereich von Spezialitäten (e- World24) oder Wein (Chateau Online, Hawesko) engagieren. Die besonderen Anforderungen, die der Online-Handel mit Lebensmitteln stellt, zeigen sich recht deutlich in Abhängigkeit vom Umfang des Sortiments. Während sich Nischenstrategien, die sich zum Beispiel auf den Vertrieb von Wein beschränken, relativ simpel auf das Internet übertragen lassen und hierbei sogar gute Erfolgsaussichten am Markt haben, zählt das Geschäft der Vollsortimenter zu den schwierigsten B2C-Herausforderungen überhaupt. Der Erfolg steht und fällt dabei mit den Leistungen in den Bereichen Logistik und Fulfillment, insbesondere wenn sensible Produkte wie Frischeartikel in gutem Zustand und einer vertretbaren Zeit von A nach B befördert werden müssen. Hierfür ist ein beträchtlicher Aufwand erforderlich, verbunden mit entsprechenden Kosten. Andererseits sind die Margen bei vielen Lebensmitteln heute inzwischen so gering, dass grundlegende Investitionen in den Auf- und Ausbau der benötigten Infrastruktur nachträglich in wirtschaftlich vertretbarem Rahmen nicht mehr geleistet werden können. So musste zum Beispiel Webvan diese Einsicht um den Preis der eigenen Existenz teuer bezahlen. Nach den rasanten Entwicklungen im Online-Lebensmittelmarkt üben sich die Analysten gegenwärtig eher in Zurückhaltung. Als Marktprognosen müssen daher vornehmlich auch Analysen aus den Vorjahren dienen. So geht

6 6 Kurt Monse Jupiter Media Metrix (JMM 2001) für die USA von einem tatsächlichen Umsatzvolumen von rund einer Milliarde US$ für 2001 aus, nachdem man in der Prognose zunächst 2 Milliarden US$ angesetzt hatte. Bis 2006 soll der Markt auf 11,3 Milliarden US$ klettern. Bereits 1999 hatte IDC (E-Commerce Times 2000) für das Jahr 2004 einen Umsatz von 8,8 Milliarden US$ prognostiziert. Die Erfolgsfaktoren liegen in diesem Bereich auf der Hand: Marktteilnehmer, die auf eine bereits bestehende Infrastruktur zurückgreifen können, haben einen wesentlichen Startvorteil. Bei einem Anbieter wie Otto ist das die bereits vorhandene und bewährte Versandhandels-Struktur, in der die Lebensmittelsparte möglicherweise noch für eine bessere Auslastung der Transportund Lagerkapazitäten sorgt. Bei einem Wettbewerber wie Tesco ist es das vorhandene stationäre Filialnetz, das eine schnelle strukturelle Erschließung des Zielmarktes ermöglicht. Lokale Anbieter mit einem eigenen Online- Angebot können sich in der Regel nur punktuell einen zusätzlichen Vertriebskanal und neue Kundschaft erschließen. Die Effektivität des E-Shops hängt dabei entscheidend von der Dichte der potenziellen Kunden im logistisch zu bewältigenden geographischen Raum ab, wie eine empirische Analyse belegt, die an der Helsinki University for Technology durchgeführt wurde. Nach diesen Berechnungen von Yrjölä (2001) wird der Break-even von finnischen E-Grocern erst erreicht, wenn der jährliche Umsatz pro Quadratkilometer mehr als Euro beträgt. Auch das Internet macht eine funktionierende Infrastruktur also nicht überflüssig. Und damit wird auch das Versprechen Globalisierung in den zuvor um die kritischen Aspekte verkürzten Zusammenhang wieder eingebunden: Schließlich müssen neue Kundengruppen nicht nur erschlossen werden, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll bedient werden können. Mass Customization: Weitreichende Einsichten in die Komplexität des B2C-Commerce vermag neben den Lebensmitteln auch die Beschäftigung mit den Problemen in der Bekleidungsbranche zu geben. Schließlich gehört seit den Anfangszeiten der kommerziellen Nutzung des Internet auch die Kleidung zu den Produkten, die in ihrer Eignung für den Online-Vertrieb sehr unterschiedlich eingeschätzt werden: Die einen sagen, Kleidung lasse sich nicht über das Internet verkaufen; die anderen machen es und oft mit Erfolg. Wenn man die negative Sichtweise einnehmen möchte, dann bietet sicherlich die berühmt berüchtigte Pleite von Boo.com den passenden Ausgangspunkt. Der Versuch, Trendmode über das Internet zu verkaufen, endete mit

7 E-Commercce ein Missverständnis? 7 einem weltweit diskutierten Konkurs. Neben aller Kritik an zu aufwändigen Marketingmaßnahmen und zu wenig ROI-Orientierung dient das Beispiel auch heutzutage noch häufig als Beleg dafür, dass Kleidung eben nicht für den Vertrieb über das Internet geeignet ist. So findet man solche Äußerungen nach wie vor nicht selten: Eine Hose würde ich mir per Internet nicht kaufen, weil ich sie vorher anprobieren muss. Falls sie mir nicht passt, müsste ich sie entweder behalten oder zurücksenden beides wäre sehr lästig und nur durch einen spektakulären Preis zu rechtfertigen (Beitrag in einem Internet- Diskussionsforum). Und auch die Bekleidungseinzelhändler selber stehen der Internetnutzung sehr skeptisch gegenüber. In einer Untersuchung des ECC-Handel (2002) wird festgestellt, dass sie weitaus häufiger als Einzelhändler im Allgemeinen davon ausgehen, dass ihre Produkte für den elektronischen Vertrieb ungeeignet sind. So wundert es auch nicht, dass die Bekleidungseinzelhändler bei der Ausstattung mit Internetanschlüssen (84,8 %) und einer eigenen Website (53,8 %) jeweils den vorletzten Rang unter den einbezogenen Einzelhandelsbranchen belegen. Nicht einmal jeder fünfte Bekleidungshändler verfügt über ein Online-Angebot. Dieser Anteil bedeutet den letzten Platz unter allen Einzelhandelbranchen und liegt deutlich unter dem Mittelwert von 52,1 Prozent für den gesamten Einzelhandel. Und die wenigen Händler, die online im Bereich Kleidung Waren anbieten, erzielen über das Internet lediglich 0,9 Prozent ihres Umsatzes. Im Jahr 2000 sollen es sogar erst bescheidene 0,7 Prozent des Gesamtumsatzes gewesen sein, so die betriebswirtschaftliche Beratungsstelle des Einzelhandels (BBE 2000). Aber das ist nur die eine Seite der Medaille. Laut BBE-Prognose kann sich bis zum Jahr 2004 der ecommerce Umsatz mit Bekleidung mehr als verdoppeln, der Marktanteil wird mittelfristig 10 Prozent erreichen und halten. In den USA soll der Online-Einkauf von Textilien mittlerweile die stärkste Kategorie bei Internetnutzern sein, so die Ergebnisse von Retail Forward Inc. (2003). Zwischen 25 und 30 Prozent der Online Shopper kaufen monatlich ein wie auch immer der Kategorie Kleidung zurechenbares Produkt. In Deutschland haben laut des Online Reichweiten Monitors 2002 II (Agirev 2002) innerhalb von zwölf Monaten rund 3,4 Mio. Shopper (24 Prozent der ecommerce Nutzer) Kleidung oder Schuhe gekauft. Die ecommerce Facts 3.0 der Deutschen Post World Net (2002), in der insgesamt 1250 Online-Anwender rund ums Internet befragt wurden, kommen zu ähnliche Ergebnissen: Am häufigsten haben die Online-Shopper zwar Unterhaltungsmedien wie Bücher, Musik-CDs, Videos oder DVDs gekauft (68 %). Mode ist dann zwar mit Abstand, aber noch vor Hardware, Geschenkartikeln und Software der am zweithäufigsten gekaufte

8 8 Kurt Monse tikeln und Software der am zweithäufigsten gekaufte Produktbereich. Immerhin fast 17 Prozent aller Online-Shopper haben sich via Internet schon einmal mit Kleidung und Schuhen eingedeckt. Aus Sicht der Online-Käufer hat der Modekauf im Netz vor allem folgende Vorteile: Die Ware kommt bequem nach Hause. Man hat auch Zugriff auf Artikel, die in den lokal gut erreichbaren Geschäften nicht verfügbar sind. Und der Einkauf ist einfach bequem, erfolgt ohne Stress und macht Spaß. Deutlich häufiger als bei anderen Produktbereichen greifen die Mode-Online-Shopper bei Internet-Shops zu, die auch stationär im Handel vertreten sind. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass in der Textilbranche vor allen Dingen die alteingessenen Unternehmen nennenswerten Umsatz mit dem Bekleidungsverkauf über das Internet erzielen. Speziell die Versandhändler haben hierzulande bereits vorgemacht, dass der Verkauf von Kleidung über das Web durchaus funktionieren kann. Otto, Quelle und andere Akteure aus dieser Branche erzielen immerhin mehr als 25 Prozent ihres Umsatzes mit Bekleidung. Darüber hinaus wird das Bild durch eine große Zahl kleiner und kleinster Anbieter bestimmt, die mehr oder weniger erfolgreich mit verschiedensten Schwerpunktsetzungen am Markt agieren. Erfolgreich scheinen dabei ähnlich wie die Nischenanbieter im Segment Lebensmittel auch hier die Spezialisten zu sein. So zum Beispiel Just White Shirts and Black Socks, ein Anbieter, der sich, wie der Name schon sagt, ganz auf weiße Hemden und schwarzen Socken konzentriert. Oder noch spezieller Blacksocks, ein Schweizer Internet-Startup, mit mittlerweile Sockscribern. Diese registrierten Kunden erhalten in regelmäßigen Abständen ihr Paket mit schwarzen Business-Socken. Viel Auswahl wird dabei nicht geboten: Man muss sich lediglich entscheiden, ob es sich um Kniestrümpfe oder Socken handeln soll. Das Basispaket kostet 69 Euro für drei Lieferungen jährlich mit jeweils drei Paar. Im Jahr 2001 haben die Betreiber mit diesem Online-Shop beachtlichen Umsatz in Höhe von knapp über einer Million Schweizer Franken gemacht und nahmen dann die eine Million Euro-Marke ins Visier. Aber nicht alle Spezialisten sind gleich erfolgreich: Ein besonderes Modeangebot für Mollige war eine der interessanten Geschäftsideen der vergangenen Jahre theoretisch überzeugend, denn nicht nur die Superschlanken stellen eine lukrative Zielgruppe für Online-Händler dar. Schließlich tragen in Übersee 65 Millionen Frauen die Größe 40 und mehr. Plussize.com hatte zur Eroberung der fülligen Nische namhafte Partner ins Boot geholt: Lands' End, Liz Claiborne und andere US-Anbieter waren mit einem Teil ihres Sortiments vertreten. Zum Start des Online-Angebotes setzte Plussize neben den Best

9 E-Commercce ein Missverständnis? 9 Brands auf interaktive Community Features und Content. In der Tat sollten die Nutzer einen Großteil des Contents selbst generieren, angefangen bei kleinen Umfragen und Pinnwänden, bis hin zu Kolumnen und inspirierenden Geschichten von registrierten Besuchern. Dementsprechend wurde auch das Gründungsteam durch ein bekanntes Plussize-Model ergänzt: Christine Alt sollte mit Tipps zum richtigen BH oder zum Einstieg in die Model-Karriere dabei helfen, die Umsätze in größeren Größen zu steigern. Mittlerweile steht allerdings nur noch eine Ruine des mit hochfliegenden Plänen gestarteten Angebots im Netz. Man beschränkt sich nahezu ausschließlich auf Verweise auf andere Bekleidungsshops und versucht mit Rabattaktionen Mehrwert zu bieten. Der ausbleibende Erfolg könnte mit den besonderen Anforderungen zusammenhängen, die der Online-Verkauf von Kleidung mit sich bringt, wenn es sich um ein Nischenangebot handelt. Die fehlende Möglichkeit einer Anprobe hemmt bekanntlich die Kaufbereitschaft der Online-Shopper im Textilbereich. Oftmals muss sie auch als Argument für das mangelnde Internet- Engagement etablierter Hersteller und Händler herhalten. Dabei gibt es inzwischen durchaus interessante Lösungsansätze, dass Look and Feel auch im Web zu etablieren. So erweitert Otto sein Online- Angebot um eine virtuelle Anprobe. Besonderer Clou: Neben einigen zur Auswahl stehenden festen Modellen, kann der Kunde auch ein eigenes Ganzkörperportrait einschicken und dann die gewünschten Kleidungsstücke am eigenen virtuellen Leib ausprobieren. Dabei wird das eigene eingescannte Bild passwortgeschützt auf den Seiten von Otto gespeichert. Momentan stehen knapp 300 verschiedene Kleidungsstücke für die Anprobe zur Verfügung. Der größte Vorteil der Softwarelösung mit dem bezeichnenden Namen Click & Dress von Imaginarix.com Inc. ist, dass der Kunde sich nicht um die Größenauswahl kümmern muss, sondern über das Internet die passende Größe angeboten bekommt. Dadurch verspricht sich Otto vor allem, Retouren aufgrund von Fehlbestellungen zu reduzieren. Weiter in Richtung Personalisierung geht Lands End. Der Bekleidungshändler hat ein Projekt gestartet, das es Kunden erlaubt, maßgeschneiderte Hosen über das Internet zu bestellen. Um ihre maßgeschneiderten Hosen zu bekommen, müssen die Kunden auf der Lands End-Website ein Formular mit ihren persönlichen Maßen sowie einigen Fragen zu ihrem Figurtyp ausfüllen. Bei der Erfolgserwartung stützt sich Lands End auf die positiven Erfahrungen mit anderen Personalisierungs- Angeboten: So haben Kunden, die das virtuelle Modell nutzen, etwa um 7 Prozent höhere Bestellvolumina als andere Kunden sowie eine um 34 Prozent höhere Konversionsrate. Und das Personal Shopper -Feature, über das

10 10 Kurt Monse Personal Shopper -Feature, über das individuelle Kaufempfehlungen ausgesprochen werden, führt sogar zu einer um 80 Prozent höheren Konversionsrate und 10 Prozent höheren Bestellsummen. Ende 2002 legte das Unternehmen erste Zahlen zum Erfolg des Mass Customization Angebots vor. Nach Angaben von Lands End werden mittlerweile rund 40 Prozent aller Chinos und Jeans, die über die Website verkauft werden, als Maßexemplare bestellt. Dennoch bleibt auch hinsichtlich der breiten Anwendung von Mass Customization Konzepten die Zahl der realisierten Online-Angebote weit gegenüber den mit viel Überzeugung vorgetragenen Zukunftsvisionen zurück. Dabei spielt ohne Zweifel auch in diesem Zusammenhang die notwendige Umstrukturierung und Anpassung der Supply Chain eine außerordentlich wichtige Rolle. So hat Nike zum Beispiel gute sechs Monate mit Zulieferern in Asien gearbeitet, ehe die Herstellung von individuell gestalteten Sportschuhe anlaufen konnte. So gelten zwar Mass Customization und Personalisierung weiterhin auch in anderen Segmenten als wichtige Erfolgsfaktoren des E-Commerce; sie garantieren allerdings nicht in jedem Fall quasi als kritiklos zu übernehmendes Patentrezept positive Ergebnisse. Prominentes Beispiel gibt eine Auto-Produktion wie der US-amerikanische Sportwagen Ironman, der ausschließlich über das Web angeboten wurde und nach den eigenen Vorstellungen der Interessenten konfiguriert und anschließend geordert werden sollte. Er stieß nicht auf die entsprechende Gegenliebe beim Kunden und es wurde kein einziger Ironman gebaut. Disintermediation Den Versuchen, Autos über das Internet zu verkaufen, wird viel Aufmerksamkeit gewidmet. Dabei ist in diesem Segment die Konkurrenz von Händlern, Herstellern und neuen Akteuren besonders interessant. Es geht nicht nur um die reine Kommunikation mit den Endkonsumenten, sondern um handfeste Umsätze: Schließlich beansprucht der Automobilsektor den zweiten Platz hinter den Reiseanbietern auf der Umsatzbestenliste im Internet. So konnten US-Onlinehändler z. B. laut Boston Consulting Group im Jahr 2002 mit neun Milliarden US$ Umsatz durch den Autokauf sowie den Erwerb der entsprechenden Ersatzteile rechnen (BCG 2002). Und bereits im Jahr davor, 2001, soll in den Vereinigten Staaten jeder achte Neuwagenkauf letztendlich durch das Internet entscheidend beeinflusst worden sein. In Deutschland gehörte der Automobilhersteller Opel zu den First Movern in Sachen Direktvertrieb von Neuwagen via Internet, wenngleich mit nur

11 E-Commercce ein Missverständnis? 11 mäßigem Erfolg. Auch wenn es die entsprechenden Sondermodelle im Netz mit einem Preisnachlass in Höhe von 11 Prozent gab, setzte man im Jahr 2002 lediglich 61 Fahrzeuge ab. Kalkuliert hatte man mit rund 300. Beim Neuwagenverkauf via Internet fehlt es anscheinend noch an einem wichtigen Punkt: So haben die meisten Anbieter damit zu kämpfen, dass viele Konsumenten ein Auto erst in natura begutachten möchten, bevor sie es kaufen. Ganz anders konnte sich dagegen das Online-Geschäft mit Gebrauchtwagen entwickeln. Allein in Deutschland wurden im vergangenen Jahr rund zwei Millionen Kaufverträge für Gebrauchte über das Internet angebahnt. So gelangen inzwischen knapp 40 Prozent aller Kaufinteressenten online zu Anbietern von gebrauchten Autos. Allein in der Datenbank des Marktführers Mobile.de finden sich 60 Prozent aller auf dem deutschen Markt befindlichen Gebrauchtwagen. Vor allem die Händler haben diesen neuen Absatzweg per Internet für sich entdeckt. So sind bei Mobile.de Händler gelistet, Autoscout24 bringt es immerhin noch auf Händler. Betont werden muss in diesem Zusammenhang allerdings eins: Es geht um die Anbahnung des Kaufs. Denn auch wenn sich die Angebote vieler Autohersteller im Internet inzwischen durchaus sehen lassen können, vertrauen Kunden beim Autokauf lieber dem stationären Händler. Erfolgreiche Beispiele für den Direktvertrieb via Internet sind Mangelware. Eine interessantes Beispiel dafür, wie auch bislang unbekannte Konkurrenten mit Aufsehen erregenden Aktionen in ein fragiles Wettbewerbsgefüge eingreifen können, lieferte im Jahr 2002 die Drogeriekette Schlecker mit einem erfolgreichen Kleinwagenverkauf per Internet. Es handelte sich allerdings bei den angebotenen Fahrzeugen um Tageszulassungen, die zwischen 12 Prozent und 24 Prozent unter dem Listenpreis angeboten wurden. Jedoch intervenierten die Autohersteller, in diesem Fall Fiat, und untersagten Schlecker weitere Aktionen dieser Art. Dessen ungeachtet ist es wahrscheinlich, dass Nutzer in Zukunft häufiger mit dieser Art des Online-Absatzes konfrontiert werden, da seit dem 30. September 2002 die Gruppenfreistellungsverordnung für den Kfz-Vertrieb keine Gültigkeit mehr hat. Dennoch werden die Autohersteller sich auch in Zukunft beim Thema Internet in erster Linie auf die Grundversorgung mit Informationen und die Kommunikation mit den Kunden konzentrieren. Für sie steht eindeutig das Thema Kundenbindung im Vordergrund konkrete Vertriebsabsichten werden derzeit von keinem der großen Konzerne geäußert. Der Handel wiederum setzt auf die persönliche Beratung und den kompetenten Ansprechpartner vor Ort und versucht sich so gegen die Konkurrenz durch Internet-Startups zu wappnen.

12 12 Kurt Monse Das Reizwort Disintermediation hat insgesamt rasch an Bedeutung verloren. Die häufig postulierten Einsparungen, die über die Ausschaltung von Handelsstufen möglich werden sollten, ließen sich nicht ohne Serviceverluste realisieren. Auch hier hat sich der Schwerpunkt der Aktivitäten verlagert: Um den Endkonsumenten an der Kundenschnittstelle den größtmöglichen Service bieten zu können, arbeiten mittlerweile Hersteller und Händler intensiver zusammen als je zuvor. Eine wesentliche Einsicht hat sich allerdings nicht nur in der Automobil- Branche, im Bekleidungssektor oder dem Lebensmittelhandel durchgesetzt, sondern allgemein in allen Unternehmen, die Endkonsumenten bedienen möchten: Das Internet findet zu seiner eigentlichen Hochform als Kaufanbahnungsmedium wo die Transaktion letztendlich ausgeführt wird, sollte den Kunden überlassen bleiben. So informieren sich immer mehr Konsumenten im Internet zum Beispiel über ein Autohaus und seine Produkte, bevor der entsprechende Händler aufgesucht wird, um weitere Informationen einzuholen bzw. den Kauf zu tätigen. Hierzulande schlagen derzeit bereits 39 Prozent aller Personen mit Autokaufabsicht diesen Weg der Informationsbeschaffung ein. Dies bedeutet aber gleichzeitig auch, dass Händler ohne aktuelle Online-Präsenz einen großen Anteil ihrer potenziellen Kunden verlieren. In den vergangenen 24 Monaten hat dementsprechend nicht ohne Grund vor allen Dingen ein Begriff dafür gesorgt, dass Internetaktivitäten wieder als zwingend notwendiger Bestandteil einer erfolgreichen B2C-Strategie angesehen werden. Multichannel hieß und heißt das Zauberwort, wenn es darum geht, die Umsätze mit den Endkonsumenten zu steigern und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. 2.2 B2C nach dem Hype: Multichannelstrategien und Kundenkommunikation Mittlerweile haben die Akteure erkannt, dass das stationäre Geschäft und der Online-Handel nicht als konkurrierende Sparten betrachtet und behandelt werden sollten. Es geht vielmehr um das optimale Spiel auf den unterschiedlichen Klaviaturen. So mahnen die Marktforscher und Unternehmensberater die Integration von Multichannel-Verkaufsstrategien an, die sowohl stationäre Geschäfte, Kiosksysteme, mobile Kanäle, Kataloge und das Web einschließen. Händler sollten so schnell wie möglich in der Lage sein, mit ihren Kunden bruchlos zu interagieren, wann und wo auch immer die Kunden den Kontakt suchen, so Jeff Roster von der Gartner Group Tochter Dataquest. Von den 375 US-amerikanischen und europäischen Unternehmen, die die Markt-

13 E-Commercce ein Missverständnis? 13 forscher unter die Lupe genommen haben, setzen 2002 gute 75 Prozent auf Multichannel-Verkaufs-Strategien oder planen die Realisierung entsprechender Vorhaben. Immerhin 33 Prozent von ihnen agieren bereits am Markt, 27 Prozent diskutierten intern und 14 Prozent hatten schon Kontakt mit Technologieanbietern aufgenommen (Dataquest 2002). Multichannel-Strategien stehen also auf der Tagesordnung der Unternehmen. Für die Händler allerdings bleibt es nach vor die wichtigste Erfolgsvoraussetzung zu wissen, wo, wann und wie die Kunden möglicherweise ihre Bedürfnisse befriedigen und Probleme lösen möchten. Die Multichannel- Integration wird dabei zur Schlüsselqualifikation, wenn es um die Fähigkeit geht, die Konsumenten während der Anbahnungs- und der Abwicklungsphase der Transaktion ebenso wie der Aftersales-Services zufrieden zu stellen und zwar sowohl kurzfristig als auch in the long run. Dementsprechend geht es nicht mehr nur darum, in isolierten Vertriebskanälen unterschiedliche Zielgruppen zu bedienen. Vielmehr ist man auf der Suche nach dem richtigen Mix, der den Wettlauf um die Kundentreue entscheidet. Neben günstigen Preisen bei höherer Qualität und besserer Auswahl sowie Einkaufsmöglichkeiten rund um die Uhr müssen die Unternehmen heutzutage sicherstellen, dass die Services in allen von den Kunden gewünschten Absatzkanälen zur Verfügung stehen. Bei der Erfolgsbeurteilung tritt in der Konsequenz der einzelne Kanal zugunsten des Multichannel-Mix in den Hintergrund. Auch wenn der Versandhandel bislang als positives Beispiel häufig die Diskussionen und Berichte über die kommerzielle Nutzung des Internet dominiert, müssen es durchaus nicht immer die großen Unternehmen und Konzerne sein, die in allen Kanälen erfolgreich den Kontakt mit den Kunden suchen. Intelligente Konzepte eröffnen durchaus für kleine Unternehmen Chancen. So verbindet der EP:Netshop unter dem Motto Online einkaufen mit Service vor Ort! die Vorteile des Online-Shoppings mit dem Service, den nur der stationäre Handel bietet. Die 560 angeschlossenen Händler sind über eine eigene Internet-Adresse für 50 Euro im Monat mit dem EP:Netshop verbunden und garantieren einen flächendeckenden Vor-Ort-Service in der gesamten Bundesrepublik. Die Provisionen aus den Umsätzen in den jeweiligen Vertragsgebieten führt die größte europäische Verbundgruppe für Unterhaltungselektronik den Partnern in den jeweiligen Vertragsgebieten zu. Im EP:Netshop können die Kunden online kaufen und bezahlen mit anschließender Lieferung der Ware durch die Post. Oder aber die Kunden bestellen im Netz und holen dann die Ware beim Fachhandel in ihrer Region ab. Diese Möglichkeiten werden bislang selten geboten: Nach eigenen Angaben betreibt Electronic Partner den einzigen voll integrierten Multi-Channel-Shop in

14 14 Kurt Monse Europa. Dass die Abholung per Internet bestellter Waren an der Ladentheke tatsächlich keine Selbstverständlichkeit in Deutschland ist, belegt auch eine Untersuchung des Eurohandelsinstituts. Von den befragten 25 wichtigsten und innovativsten deutschen Multichannel-Händlern bietet nur ein Drittel diese Option an. Immerhin aber räumen zwei Drittel der Unternehmen, die über ein Filialnetz verfügen, ihren Kunden die Möglichkeit ein, bestellte Waren bei Nichtgefallen vor Ort im Geschäft zurückzugeben. Insgesamt konstatiert die Untersuchung allerdings noch ein ausgeprägtes Defizit, wenn es darum geht, den Online- und den Offline-Bereich erfolgreich miteinander zu verknüpfen. Ein Blick in die USA zeigt, dass auch dort viele Händler noch mit ganz ähnlichen Schwierigkeiten kämpfen. Nur wenige bieten die ganze buy online, pick up in store -Möglichkeit an die Integration der Technologien und Geschäftsprozesse ist noch nicht bewältigt. Diejenigen, die bislang in diesem Bereich erfolgreich sind, wie Sears oder Circuit City, haben die bestehenden Systeme zum Teil auf Umwegen miteinander verbunden und auf die existierenden Geschäftsprozesse neue Regeln gesetzt. Um zu ermöglichen, dass Niederlassungen Bestellungen aus anderen Filialen erhalten, musste Sears zum Beispiel eine Applikation entwickeln, die Aufträge aus dem Online Shop mit einem normalen Auftrag identisch machte. Auch der Abgleich der Bestände und die Migration zu einem webbasierten Real-Time Inventory System erwiesen sich als große Herausforderung. Nicht zu vergessen die Kosten: Aufgrund der hohen Aufwendungen haben zahlreiche namhafte Händler bislang noch keine weiteren Vorhaben hinsichtlich einer Multichannel- Integration in Angriff genommen. Komplett integriert sind zum Beispiel Best Buy, Circuit City, OfficeDepot und Sears. Sie gehören zu den Pionieren, die es ihren Kunden ermöglichen, online gekaufte Produkte in einer lokalen Filiale abzuholen. Als vorteilhaft erweist es sich dabei für sie, dass die Selbstabholung von vornehmlich sperrigen Waren bereits möglich war. Auch die Option, Bestellungen zwischen den einzelnen Niederlassungen weiterzuleiten, war schon vor dem Einzug des Web mit den vorhandenen Systemen und Prozessen möglich. Andere Händler haben es zumindest soweit gebracht, dass sie Retouren in ihren Niederlassungen annehmen können. Eddie Bauer, Macy's, oder The Gap ermöglichen zwar kein Pickup der online georderten Waren, aber die Rückgabe. Bei anderen Händlern wird es wahrscheinlich noch etwas länger dauern, bis sie soweit sind. Experten stimmen darin überein, dass es zeit- und kostenaufwendig sein wird, eine Multichannel-Infrastruktur von Grund auf zu implementieren insbesondere, wenn die Webshops als isolierte Unternehmungen gestartet

15 E-Commercce ein Missverständnis? 15 wurden. Nachträglich die entsprechenden Backoffices reibungslos zu verbinden, wird eine längerfristige Aufgabe sein, die zwar hohe Investitionen erfordert, aber dennoch so schnell wie möglich in Angriff genommen werden sollte. Trotz einer Konjunkturschwäche setzen die Unternehmen seit 2002 verstärkt auf neue Technologien. Dabei geht es nicht nur darum, den Kunden bessere Möglichkeiten zu bieten, sondern selbstverständlich auch um Kostensenkung, Effizienzsteigerung und vor allen Dingen Kundenbindung. Es gilt einen schwierigen Balanceakt zu vollziehen und in der kurzfristigen Perspektive einen schnellen Return on Investment zu erreichen, ohne langfristig im Wettbewerb auf Differenzierungsvorteile durch Technologien zu verzichten. So haben die Experten von Forrester festgestellt, dass Handelsunternehmen im Jahr 2002 im Vergleich mit den Global Unternehmen rund 20 Prozent mehr für Technologie ausgeben (Ramaswami 2002). Immerhin 4,3 Prozent ihrer Umsätze investieren sie laut der Studie Making Retail Technology Pay Off für Anwendungen in den Bereichen Procurement, Supply Chain Management und Customer Relationship Management. Von Grund auf erneuert hat zum Beispiel REI im Herbst 2002 seine E- Business-Infrastruktur. Dabei zielte der bekannte Anbieter von Outdoor- Equipment darauf, die proprietäre Lösung durch eine Standard-Software zu ersetzen, die genauso reibunglos mit dem Backoffice zusammenarbeitet wie die entsprechenden Anwendungen aus dem Versandhandels- und dem stationären Geschäft. Darüber hinaus sollte aber auch ein weiterer Kanal besser integriert werden: Die 124 POS-Terminals, die REI in den 61 Niederlassungen betreibt. Neben den angebotenen Produkten, die über die unternehmenseigenen Webshops erhältlich sind, werden hier auch die rund Seiten Content in Form von Checklisten, Hintergrund- oder Testberichten für die Besucher der Ladenlokale verfügbar gemacht mehr als auch der beste Verkäufer jemals seinen Kunden an Informationen anbieten könnte, so Jennifer Lind von REI. Die Umsätze, die über diese POS-Terminals abgewickelt werden, können sich sehen lassen: 2002 entsprechen sie denen einer durchschnittlichen REI-Niederlassung. Auch insgesamt lässt sich der Erfolg der Multichannel-Strategie von REI mit Zahlen eindrucksvoll belegen: Im Zweijahreszeitraum geben Dual-Channel-Shopper 114 Prozent mehr aus als Single-Channel-Shopper. Und Tri-Channel-Shopper legen noch einmal 48 Prozent zu. An Vorbildern dafür, wie Erfolg versprechende Multichannel-Strategien aussehen können, mangelt es also nicht: Das Thema wird die Händler weltweit noch einige Zeit begleiten. Einige der Vorreiter auf diesem Gebiet haben

16 16 Kurt Monse die Latte bereits höher gelegt: Ahold bietet seinen Online Kunden bereits eine auf die einzelnen Filialen bezogene Verfügbarkeitprüfung an. Schon jetzt ist allerdings eins klar: Absatzpolitik wird in Zukunft nicht mehr ohne Multichannel-Konzepte machbar sein. Vom Stichwort Multichannel führt eine direkte Verbindung zu dem Thema, das nach dem Hype mittlerweile auch im B2C-E-Commerce wieder die Vorherrschaft in den Vorstandsetagen der Handelsunternehmen übernommen hat: Profitabilität. Noch vor wenigen Jahren reichte es aus, ein Ladenlokal in einer Gegend mit ausreichender Laufkundschaft zu eröffnen und mit einem gut austarierten Sortiment auf die Kunden zu warten. Im Zeitalter des elektronischen Handels mit den Endkonsumenten sind mächtige Konkurrenten für diese althergebrachte Strategie auf den Plan getreten. Sie buhlen mit neuen Serviceangeboten um die Kunden und versuchen mit ausgeklügelten Loyalty-Programmen langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Zahlreiche führende Handelsunternehmen haben diesen Trend bereits erkannt und stellen mittlerweile ihre Strategien auf einen Perspektivenwechsel ein: Die Kunden gelten als nunmehr wichtigster Vermögenswert. Um Wettbewerbsvorteile zu realisieren geht es darum, die Produktangebote, die Marketingstrategien und den Kundenservice in einen einzigen mächtigen Brand zu integrieren, der über alle Kanäle hinweg gegenüber den Kunden kommuniziert wird. Das Management auf möglichst langfristigen Bestand hin angelegter Kundenbeziehungen gehört in Zukunft zur hohen Schule des Einzelhandels. Der Einsatz von CRM-Lösungen macht es einfacher, die wirklich wichtigen Kunden zu identifizieren und sie mit speziellen Aktionen gezielt anzusprechen. Dies belegt auch eine Kurzumfrage des CRM-Spezialisten Blue Martini (Blue Martini 2003) unter rund Entscheidern aus dem Bereich Handel. Gefragt nach den wichtigsten Zielen und Strategien beim Einsatz von CRM-Lösungen wurde die Identifizierung der wertvollsten Kunden an vorderster Stelle genannt, eng verbunden mit zusätzlichen Investitionen in - (43 %) und Direktmail-Kampagnen (40 %). Bei der Recherche nach den begehrten Kunden setzen 60 Prozent auf DataWarehouse, 61 Prozent nutzen dazu Point-of-Sale Aktionen. Auf der Basis dieser Identifizierung wiederum können dann zusätzliche Angebote und Services für diesen Kundenkreis erarbeitet werden, die wiederum zur Generierung neuer Umsätze führen sollen. Das Customer Nirwana wird erreicht, wenn ein Unternehmen eine 360 Grad Sicht auf den Kunden erzielt hat. Übersetzt heißt das: das Unternehmen hat die Produkt- und Service-Präferenzen des Kunden identifiziert und alle vergangenen Interaktionen mit der betreffenden Person gespeichert. Das ein-

17 E-Commercce ein Missverständnis? 17 zige Problem: Die Kundenpräferenzen ändern sich von Zeit zu Zeit. Private Kunden ziehen um, treten in den Ruhestand oder entwickeln neue Interessen. Geschäftskunden führen neue Produktlinien ein und beenden den Lebenszyklus für andere, sie expandieren oder positionieren sich im Markt neu. Dementsprechend sollten Unternehmen, die bereits CRM-Anwendungen einsetzen, nicht länger der Kreation des perfekten Kundenprofils die höchste Bedeutung beimessen, sondern den Fokus auf die Etablierung von Konversationen mit den Kunden legen, schlägt Ray McKenzie vor. Our CRM definition rests on the concept of relationship. Relationship means different things to different people. We see it as a series of conversations that over an extended period provide value to the customer and the company (McKenzie 2001). Die Konversation besteht aus den unterschiedlichsten Elementen wie Kaufen, Verkaufen, Bestellungen aufgeben und entgegennehmen, verhandeln, beraten, unterhalten, zusammenarbeiten, Waren zurückgeben und sogar Garantieleistungen erbringen. Dabei kann, muss allerdings nicht, Geld den Besitzer wechseln. Aber beide, sowohl der Kunde als auch das Unternehmen können wertvolle Leistungen erhalten, wenn der Austausch etwas mit Zeit, Information oder Wissen zu tun hat. So arbeiten zum Beispiel die Kunden eng mit dem Computerhersteller Dell zusammen, wenn sie einen PC konfigurieren. Der Wert des Austauschs besteht für alle beteiligten Parteien in einem Zuwachs an Möglichkeiten, insbesondere hinsichtlich ihrer zeitlichen Ressourcen, Flexibilität und Information. Im B2C wird also die Kundenzufriedenheit zum wichtigsten Ziel und das Unternehmensumfeld damit vollends volatil. Business is increasingly characterized by rapid and unpredictable change, so beschreiben die Experten von Cap Gemini Ernst & Young (2003) die Zukunft. Sie sehen einen neuen Business Imperativ, der von den Unternehmen insbesondere eine Fähigkeit verlangt: The Capacity to Respond. Im Kontakt mit den Kunden vollzieht sich dabei der entscheidende erste Schritt. Anders als in der Vergangenheit geht es nicht mehr darum, mit vorgefertigten Lösungen auf die Suche nach dem passenden Nachfrager zu gehen, sondern an dieser Schnittstelle die Signale des Marktes aufzunehmen, darauf zu antworten und das Unternehmen kontinuierlich zu transformieren. 3 B2B: Transaktion oder Kommunikation Die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube so dachten in den vergangenen Jahren nicht wenige Manager, wenn sie die gebetsmühlenartig

18 18 Kurt Monse wiederholten Beteuerungen hörten, dass zwar im B2C die Zeichen schlecht stünden, aber nichtsdestotrotz das wahre Potenzial des E-Business im B2B- Bereich liege. Denn auch wenn die Experten sich nicht auf eine Summe für die geschätzten Umsätze einigen können, waren und sind die Prognosen beeindruckend. So hat die EITO (2003) B2B-Transaktionen in Westeuropa für das Jahr 2002 von 270 Milliarden Euro festgestellt. Für die Jahre bis 2006 geht die EITO von einem jährlichen Wachstum von etwa 64 Prozent aus. Die Prognose beläuft sich daher für das Jahr 2006 auf etwa zwei Billionen Euro. Deutschland hat im Jahr 2002 einen Anteil von 29 Prozent. Dem entsprechen B2B-Transaktionen in Deutschland im Wert von 78,3 Milliarden Euro. Für das Jahr 2006 werden nach der gleichen Quelle 603 Milliarden Euro Umsatz im B2B erwartet. Werden die B2B-Umsätze mit denen im B2C verglichen, dann zeigt sich, dass die elektronischen Transaktionen zwischen den Unternehmen einen Anteil von 87,5 Prozent am gesamten elektronischen Geschäftsverkehr halten (EITO 2003). Während weltweit der Anteil des E-Commerce im Einzelhandel auf den wichtigsten Märkten noch nicht die zwei Prozent Marke überschreitet, scheint B2B die hohe Schule der elektronischen Transaktion zu sein. Die beeindruckenden Umsatzprognosen haben allerdings nicht verhindern können, dass der Entwicklungsstand des B2B skeptisch, die Ausschöpfung der Potenziale des Internet durch die Unternehmen als unzureichend und der Bedarf an strategischer Neuorientierung als hoch eingeschätzt werden. Der Grund liegt darin, dass einerseits ein großer Teil der Umsätze wenig mit modernem E-Business zu tun hat und andererseits die einstigen Hoffnungsträger des E-Business, die elektronischen Marktplätze, nicht das gehalten haben, was man sich von ihnen versprochen hat. Auch wenn in den vergangenen Jahren Internet und E-Commerce die Diskussion im B2B dominierten, lautet ein wichtiges Stichwort nach wie vor EDI (Electronic Data Interchange). Schließlich entfällt der weitaus größere Teil der erwirtschafteten Umsätze immer noch auf traditionelles EDI. Electronic Data Interchange ist für zahlreiche, insbesondere große Unternehmen ein in den letzten 20 Jahren gut eingespieltes Verfahren, wenn es um die unternehmensübergreifenden Verbindungen in den Bereichen Logistik, Lager und Bestand sowie Ressourcenplanung geht. Dementsprechend wurden über EDI-Systeme im Jahr 2001 Transaktionen im Gegenwert von 1,8 Billionen US$ abgewickelt, während sich die Umsätze im B2B E-Commerce auf lediglich 0,5 Billionen US$ beliefen (FTK 2002). Der Unterschied wird noch größer, wenn der Anteil der internetgestützten EDI-Prozesse, als ein Bereich, in dem sich EDI und E-Commerce überlappen,

19 E-Commercce ein Missverständnis? 19 aus der Betrachtung ausgeklammert wird. Immerhin wurde im Jahr 2001 ein Drittel aller B2B E-Commerce-Umsätze in diesem Bereich erwirtschaftet. Vor diesem Hintergrund überstieg 2001 der EDI Commerce in den Berechnungen der Experten von IDC (2002) den Wert des reinen B2B E-Commerce um das Sechsfache. Dennoch müssen die EDI-Service Anbieter in den kommenden Jahren ihre Strategien überdenken, da ohne Zweifel das Internet eine kostengünstigere Alternative im Vergleich zum traditionellen EDI darstellt. Neue Initiativen zeichnen sich insbesondere hinsichtlich von Geschäftsprozessen wie Supplier Relationship Management und Product Lifecycle Management ab. In der Rückschau allerdings ziehen insbesondere die elektronischen Marktplätze die Aufmerksamkeit auf sich und markieren den eigentlichen Anfang des internetgestützten B2B. Darüber vermittelt haben Transaktionen über das Internet inzwischen einen festen Platz im B2B erobert. So haben derzeit schon zahlreiche Unternehmen gute bis sehr gute Erfahrungen mit der elektronischen Beschaffung indirekter Güter gemacht. Papier und Glühbirnen, Hygieneartikel und Büroklammern sind zumeist die ersten Produkte, die Unternehmen per Internet bei ihren Zulieferern kaufen. Aber auch direkte Güter, zum Beispiel Stahl und Chemikalien gehören mittlerweile selbstverständlich zum Spektrum der Waren und Dienstleistungen, die online nachgefragt werden. In Deutschland erlebte die Beschaffung von Vorprodukten, Produktionsmitteln und Dienstleistungen in den vergangenen Jahren einen regelrechten Boom. Die Zahl der E-Procurement Unternehmen hat sich stark erhöht. 50,7 Prozent der deutschen Unternehmen machen von der elektronischen Beschaffung Gebrauch (E-Business Watch 2003). Im Ländervergleich lässt sich allein in Großbritannien und den USA eine ähnlich dynamische Entwicklung beobachten. Weithin herrscht mittlerweile die Einsicht vor, dass nahezu jedes Unternehmen von den Vorteilen des E-Procurement profitieren kann. Einschränkend ist allerdings festzuhalten, dass der Anteil der Güter und Services, die online beschafft werden, nach wie vor niedrig ist. 60 Prozent aller Unternehmen, die E-Procurement betreiben, beschaffen lediglich bis zu zehn Prozent ihres Bedarfs online (E-Business Watch 2003). Nach der gleichen Quelle wird geschätzt, dass europaweit etwa 10 bis 15 Prozent aller Beschaffungen von Unternehmen auf dem elektronischen Weg abgewickelt werden. In Deutschland liegt der Anteil der Unternehmen, die mehr als zehn Prozent ihrer Einkäufe online abwickeln, bei 26,5 Prozent. Gleichzeitig wächst die Einsicht, dass die vielzitierten Kostensenkungspotenziale den Unternehmen nicht quasi automatisch in den Schoß fallen. Wirklicher Nutzen entsteht erst, wenn E-Procurement mit der Optimierung von

20 20 Kurt Monse Einkaufsprozessen und -organisation verbunden wird. Bei der Einführung kommt man also nicht darum herum, die Schwachstellen sorgfältig zu analysieren und Veränderungen einzuleiten. Die Optimierung der unternehmensinternen Zusammenarbeit stellt somit die notwendige erste Phase auf dem Weg zum E-Procurement dar. Auch die zweite Phase hat bei einigen Unternehmen bereits begonnen: Networking with key trading partners ist dabei laut Gartner das Ziel. In diesem Zusammenhang stehen vor allen Dingen die Marktplätze im Wettbewerb um die besten Services zur Unterstützung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Von ca. 330 elektronischen Marktplätzen im Jahre 1999 entwickelte sich dieses Segment bis zum Jahre 2003 auf ca (EITO 2003). Zwischenzeitlich wurden aber auch die elektronischen Marktplätze wie E-Commerce generell von einer Konsolidierungswelle erfasst, so dass gegenwärtig von einer sinkenden Zahl von Marktplätzen auszugehen ist. Insbesondere ist ein Trend zur Abkehr von den durch unabhängige Akteure betriebenen öffentlichen Marktplätzen festzustellen. So waren es zunächst vor allen Dingen die sehr großen Unternehmen, die das Heft wieder selbst in die Hand nehmen wollten und mit der Gründung konsortial betriebener Plattformen reagierten. In der Nachfolge verbreitete sich jedoch auch bei vielen anderen Unternehmen die Befürchtung, dass die öffentlichen Marktplätze die Beziehungen zu ihren Kunden unterminieren könnten, dass ihre Wettbewerbsvorteile in der Supply Chain eliminiert würden oder auch, dass Marktplätze nie verlässlich und sicher genug werden, um auf dieser Basis wertvolle Beziehungen zu Geschäftspartnern zu gründen. In der Konsequenz haben viele Unternehmen private Marktplätze eröffnet, die sie entweder in eigener Regie oder mit einer handvoll Partnern betreiben, um den Online-Austausch mit Zulieferern und/oder Kunden zu vereinfachen. Sind konsortial geführte Plattformen, private oder unabhängige öffentliche Marktplätze besser geeignet, um effektiv und sicher mit Geschäftspartnern zu kollaborieren? Nach einer Befragung von Giga Information Group und Booz Allen Hamilton (Giga Information Group 2001) werden private Marktplätze bevorzugt, wenn es um Supply Chain Aktivitäten geht. Es ist aber ihrer Einschätzung nach durchaus möglich, dass die in dieser Befragung zum Ausdruck gekommenen Präferenzen für private B2B-Marktplätze in Zukunft an Bedeutung verlieren insbesondere dann, wenn die Unternehmen vor der Aufgabe stehen, Zulieferer und Kunden als Teilnehmer ihres eigenen privaten B2B-Marktplatzes zu gewinnen. Nicht wenigen Geschäftspartnern wird es zu aufwändig sein, sich verschiedenen technischen Anforderungen der einzelnen Plattformen anzupassen. Gleichfalls kann sich die Einstellung gegen-