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1 Supply Chain Management Prof. Dr. Melzer-Ridinger MICROSOFT 1 Oktober 2008 Verfasst von: R. Melzer-Ridinger

2 1 Supply Chain Management Prof. Dr. Melzer-Ridinger VORLESUNG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT VORLESUNG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT BASISFUNKTION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AUFTRAGSERFÜLLUNG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ALS MANAGEMENTKONZEPT FESTLEGUNG DER SUPPLY CHAIN STRATEGIE FOKUS UND UMFANG DER INTEGRATION LIEFERANTENMANAGEMENT FESTLEGUNG DER BEREITSTELLUNGSART LITERATURVERZEICHNIS... 25

3 2 1 Basisfunktion Supply Chain Management Auftragserfüllung Erfolgreiche Unternehmensführung setzt voraus, dass drei Basisfunktionen erfüllt werden: Es muss Kaufbereitschaft des potentiellen Kunden erzeugt werden, indem Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden, die Bedürfnisse des Kunden befriedigen (Basisfunktion Marketing und Entwicklung). Um das Überleben des Unternehmens langfristig sicherzustellen, muss die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden (Basisfunktion Finanzmanagement). Die gewünschte Sach- oder Dienstleistung muss für den Kunden faktisch verfügbar gemacht werden, das heißt sie muss entsprechend seinen Erwartungen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge, am richtigen Ort in der geforderten Qualität zur Abholung bereitgestellt oder zum Kunden geliefert werden (Basisfunktion Supply Chain Management / Auftragserfüllung) 1. Supply Chain Management hat die Aufgabe, den physischen Material- und Warenfluss innerhalb und zwischen Unternehmen und die zugehörigen dispositiven und administrativen Prozesse so zu gestalten und zu betreiben, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und wirtschaftliche Versorgung des Endkunden gewährleistet ist (vgl. Lawrenz 2001 S. 45). Akteure des Supply Chain Management sind die Hersteller und ihre Lieferanten, die Handelsunternehmen sowie logistische Dienstleister. Supply Chain Management Eine Supply Chain ist leistungsfähig, wenn sie die Kundenbedürfnisse (primär bezogen auf den Lieferservice, sekundär auch bezogen auf die Produktqualität) optimal erfüllt und den Aufwand dabei möglichst gering hält. In einer Supply Chain, die ihr Angebot im stationären Handel zur Selbstabholung anbietet, wird die Leistungsfähigkeit an der Regalverfügbarkeit gemessen. Wird die Ware zum Kunden geliefert, sind Länge und Zuverlässigkeit der Lieferzeit wichtige Maßstäbe für den Lieferservice. Wenn sich die Kundenbedürfnisse häufig und sprunghaft ändern, ist auch die Anpassungsfähigkeit an veränderten oder unerwarteten Bedarf eine wichtige Supply Chain-Leistung. Der Aufwand einer Supply Chain umfasst alle Ressourcen, die von den Teilnehmern der logistischen Kette eingesetzt werden, um den Lieferservice zu gewährleisten. Hierzu zählen die kumulierten Kosten für Transport, Lager und Supply Chain-Steuerung, die Kosten für Bestände beim Zulieferer, Hersteller und Handel und die Kosten für Produktionskapazitäten des Herstellers und der Zulieferer. Heute kommt hinzu, dass die Kapitalbindung, verursacht durch die Bestände in der Supply Chain, für das Unternehmen eine wesentliche Kenngröße darstellen, die es zu optimieren gilt um die Zahlungsfähigkeit und solide Finanzierung des Unternehmens nicht zu gefährden. Supply Chain Management war bereits in der jüngeren Vergangenheit durch die Konflikte zwischen den Zielen Kosten und Lieferservice einem starken Druck ausgesetzt. Eine hohe Regalverfügbarkeit, kurze und zuverlässige Lieferzeiten werden häufig erreicht durch hohe Bestände, schnelle Transportmittel und Puffer in den Kapazitäten, die unerwartete Nachfrage kurzfristig befriedigen können, jedoch hohe Kosten verursachen. Aktuelle Erhebungen und Umfragen belegen, dass die Anforderungen an das Supply Chain Management in Zukunft weiter steigen werden: 1 In der angloamerikanischen Literatur und Praxis werden die Aufgaben, die im Auftragserfüllungsprozess anfallen, unter dem Begriff Operations Management zusammengefasst (vgl. Thonemann 2005 S. 27)

4 3 Abb. 3 und 4 zeigen, dass die befragten Unternehmen in den letzten Jahren große Erfolge erzielt haben bei der Verbesserung des Lieferservice: die durchschnittliche Lieferzeit wurde bis 2003 halbiert (vgl. Abb. 3) und auch die Kennzahl unvollständige Lieferungen hat sich verbessert. Trotz erheblicher Leistungssteigerung ist die Zufriedenheit des Kunden jedoch nicht gestiegen, sondern hat sich im Gegenteil verschlechtert (vgl. Abb. 4) durch gestiegene Kundenerwartungen an den Lieferservice ist die Diskrepanz zwischen Erwartung und Leistung (gemessen als Punktwert der Unzufriedenheit in Abb. 4) sogar noch gewachsen. Die Auftragserfüllung leistet einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg (Supply Chain Management ist Kernkompetenz), wenn der Anbieter Standardsach- oder -dienstleistungen anbietet, die in den Augen der Kunden leicht austauschbar sind (z.b. Zucker, Benzin, Gebäudereinigung, Taxi). In diesen Fällen bietet die Leistungsfähigkeit der Auftragserfüllung der Lieferservice eine Möglichkeit, sich von konkurrierenden Anbietern abzuheben. Die Auftragserfüllung leistet auch dann einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg, wenn die Erzeugnisse e i n e n k u r z e n P r o d u k t l e b e n s z y k l u s o d e r e i n e Lieferzeit ABB. 1: ENTWICKLUNG DER LIEFERZEITEN SEIT 1987 QUELLE: VGL. ELA (2004, S. 15)

5 4 Lieferservice und Kundenzufriedenheit 11,0 % Lieferservice erwartet Unvollständige Lieferungen (% der Aufträge) 8,3 % 3,8 5,2 6,2 % 5,6 Unzufriedenheit der Kunden (Punktwert) 2,9 % 1,6 % Lieferservice geboten Unvollständige Lieferungen (% der Aufträge) 1,1 % Zeit Abb. 2: Entwicklung der wahrgenommenen Lieferqualität Quelle: vgl. ELA (2004, S. 16) Supply Chain Management kurze Verkaufsperiode aufweisen. In diesem Fall kann der Lieferservice nicht einfach dadurch sichergestellt werden, dass der Anbieter die Erzeugnisse auf Verdacht produziert und einlagert. Erzeugnisse mit kurzen Produktlebenszyklen wie digitale Kameras oder modische Textilien bergen ein hohes Risiko, unverkäuflich zu werden. Gleichzeitig ist die Bedeutung der Lieferfähigkeit besonders hoch um große Umsatzverluste zu vermeiden. Anbieter, die mit kapitalintensiver Produktionsausstattung oder wenig flexibler Kapazität arbeiten (z.b. eine Fluglinie, eine Röntgenpraxis, Chemieindustrie), können wegen der entstehenden Fixkosten ihre Lieferfähigkeit nicht einfach dadurch sichern, dass sie ihre Produktionsausstattung auf die maximale Nachfrage einrichten. Die Auftragserfüllung steht demnach immer dann unter besonderem Druck, wenn die Lieferserviceerwartungen der Kunden hoch sind und zugleich die Kosten der Auftragserfüllung einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten verursachen (vgl. Melzer-Ridinger 2007 S. 21ff). Die Erfüllung der gestiegenen und weiter steigenden Kundenerwartungen wird erschwert durch steigende Variantenvielfalt im Absatzprogramm des Herstellers und wachsende Zahl der Artikel im Handelssortiment 2 (vgl. Abb. 3). Mit steigender Anzahl Artikel, die auf der Basis von Absatzprognosen gefertigt, beschafft und aufs Lager gelegt werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die artikelbezogenen Absatzprognosen falsch sind und die falsche Farb- oder Ausstattungsvariante, die falsche Packungsgröße oder Sprachvariante bevorratet wird. Gleichzeitig werden die Produktlebenszyklen immer kürzer (vgl. Abb. 4). 2 Allein der Ersatzteilbestand der LUFTHANSA umfasst Einzelteile, KIBEK zeigt in seinem Stammhaus in Elmshorn Teppiche. famila, ein SB-Verbrauchermarkt, bietet allein in der Wein- und Spirituosenabteilung Weine, 180 Sektsorten, 50 Champagner, 200 Destillate und 50 Whisky-Sorten an. IKEA führt ein Sortiment mit Artikeln, ein gut sortierter Verbrauchermarkt ca Artikel.

6 5 Abb. 3: Entwicklung der Variantenvielfalt Quelle: vgl. ELA (2004, S. 19) Produktlebenszyklus in Monaten Zeit erwartet erwartet erwartet Alle Handel, Pharma, Automobil Telekommunikation Abb. 4: Entwicklung der Produktlebenszyklen Quelle: vgl. ELA (2004, S. 18) Der Auftragserfüllungsprozess umfasst bonetäre und dispositive Prozesse: Bonetäre (lat. Bonum, das Gut) Prozesse finden am physischen Produkt statt und umfassen Produktions-, Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge (Ein- und Auslagern, Umladen, Kommissionieren). Industrieunternehmen beschaffen Rohstoffe, Zulieferteile, Hilfs- und Betriebsstoffe, Verpackungsmaterial, Anlagen und Werkzeuge von Lieferanten, die zum Unternehmen transportiert werden und (in der Regel) am zentralen Wareneingang physisch übergeben werden. Material wird häufig zunächst in großen Mengen im Materiallager eingelagert und bei Bedarf kommissioniert (die für den Fertigungsauftrag benötigten Materialien werden bedarfsgerecht zusammengestellt) und in die Fertigung transportiert. Das Material wird intern (meist über verschiedene Fertigungsstufen) in der Fertigung verarbeitet und muss intern von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert werden. Nach der Fertigung fließt das Enderzeugnis über Fertigwaren- und Auslieferungslager zum Kunden (vgl. auch Abb. 7 und die Ausführungen in 1.4). Die betriebswirtschaftliche Disziplin Logistik befasst sich mit den dargestellten physischen / bonetären Prozessen. Logistische Fragestellungen genießen eine zunehmende Beachtung, weil sie hohe Kosten verursachen und für die Versorgung der internen und externen Kunden von großer Bedeutung sind. Eine

7 6 Modellrechnung hat beispielsweise ergeben, dass 46 % des Verkaufspreises von Bananen und fast 10 % des Verkaufspreises eines Autos durch logistische Prozesse verursacht werden (vgl. Tabelle 1). Abschnitt 4 wird sich intensiv mit den bonetären / physischen Prozessen befassen. Dispositive Prozesse planen, koordinieren und optimieren den Güterfluss. Bis ein Erzeugnis und die zughörige Dienstleistung den Kunden erreicht, hat es häufig eine Vielzahl von Bearbeitungsstufen durchlaufen und wurde über große Distanzen transportiert. Es wurde mehrfach (zwischen-)gelagert, geprüft und umgeschlagen. Produktions-, Transport- und Umschlagsprozesse benötigen Zeit, Material und Kapazitäten. Wenn Transport-, Lager- und Produktionskapazitäten knapp sind (und dies sollten sie wegen der Fixkosten sein) und wenn der Kunde nicht bereit ist, eine lange und unsichere Lieferzeit zu akzeptieren (dies wird die Regel sein), müssen die zukünftigen Kunden-, Produktions- und Bestellaufträge geplant und terminlich und mengenmäßig aufeinander abgestimmt werden. Die Produktions-, Prüf-, Beschaffungs- und Warenverteilprozesse müssen geplant und durch Bestell-, Produktions-, Prüf- und 1 Kilo Bananen Auto Verkaufspreis (ohne MWST) 1, ,03 Transport inklusive Zölle 0,30 483,00 Lagerung 0,05 292,00 Bestandskosten 0,02 256,00 EDV und Verwaltung 0,03 144,00 Summe direkte Logistikkosten 0, ,00 Lagerabwertung und Schwund 0,04 106,00 Margenverlust für entgangene Umsätze 0,03 Summe indirekte Logistikkosten 0,47 106,00 Supply Chain Management Summe Logistikkosten gesamt 0, ,00 Anteil Logistikkosten am Verkaufspreis 46,1 % 9,9 % Tabelle 1: Anteil Logistikkosten am Verkaufspreis Quelle: in Anlehnung an McK Wissen (2006, S. 86f) Transportaufträge angestoßen werden. Dispositive Prozesse umfassen die Absatzplanung, die Lieferterminplanung, die Produktions- und Materialbedarfsplanung, die Bestelloptimierung und die Transportplanung (vgl. auch Abb. 6). Die im Auftragserfüllungsprozess anfallenden Aufgaben werden nicht von einem Mitarbeiter, sondern von mehreren Mitarbeitern erfüllt, die verschiedenen Funktionen und Abteilungen zugeordnet sind. Folgt man gedanklich dem bonetären Material- und Warenfluss durch ein Unternehmen, kann man das Supply Chain Management / den Auftragserfüllungsprozess in die Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz unterteilen (vgl. Abb. 5):

8 7 Abb. 5: Der physische Material- und Warenfluss Quelle: eigene Darstellung Im einfachsten Falle wird das fremdbezogene Material vom Lieferanten am Werkstor angeliefert. Dort übernimmt der Wareneingang im Funktionsbereich Beschaffung die Ware und unterzieht sie einer Identitätsprüfung. Durch einen Vergleich des Lieferscheins mit der Bestellung einerseits und der Lieferung mit dem Lieferschein andererseits wird festgestellt, ob der Lieferant die richtige Ware und Menge geliefert hat (Identitätsprüfung), es wird registriert, ob er den vereinbarten Liefertermin eingehalten hat und ob Transportschäden an der Ware beobachtet wurden. Meist wird die angelieferte Ware außerdem einer Qualitätsprüfung unterzogen. Hierbei wird verglichen, ob die geforderten Produktmerkmale und die gelieferten Merkmale übereinstimmen (Abmessungen, Werkstoffeigenschaften, Güteklassen). Entspricht die angelieferte Ware den Anforderungen, wird sie ins Material- bzw. Warenlager transportiert und bis zur Verarbeitung bzw. Verwendung eingelagert oder direkt zum Bedarfsanforderer gebracht. Mit der Übergabe der fremdbezogenen Materialien und Waren an die Fertigung oder den Bedarfsanforderer ist der bonetäre Beschaffungsprozess abgeschlossen. Das Material durchläuft im Industrieunternehmen einen Transformationsprozess in der Produktion und wird zu einem höherwertigen verkaufsfertigen Erzeugnis umgewandelt. Der Fertigungsprozess ist abgeschlossen mit der Übergabe an die Funktion Absatz. Das Erzeugnis wird entweder bis zum Eintreffen eines Kundenauftrags im Erzeugnislager eingelagert oder direkt dem Versand übergeben, der für den Transport zum Kunden sorgt. Der dispositive Prozess plant den Material- und Warenfluss voraus, koordiniert die knappen Kapazitäten und Materialien und optimiert die Bestell-, Produktions- und Transportaufträge. Der dispositive Prozess verläuft dem bonetären Prozess entgegengerichtet und läuft dem bonetären Prozess zeitlich voraus (vgl. Abb. 6):

9 8 Einkauf Produktionsplanung Vertrieb Lieferanten Kunden Aufträge erfassen, Absatzprognosen erstellen, Liefertermine und mengen vereinbaren Bedarfsplanung für Erzeugnisse, Kapazität und Material, Optimierung der Fertigungsmengen und - termine, Optimierung der Bestellmengen und -termine Forecast an wichtige Lieferanten, Vorteilhaftigkeit der Bestellanforderung prüfen, Bestellanforderungen an Vorgaben des Lieferanten anpassen Abb. 6: Der dispositive Supply Chain Management-Prozess QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG Supply Chain Management Der dispositive Prozess beginnt mit der Planung des voraussichtlichen Absatzes, der Erfassung von Kundenaufträgen und der Vereinbarung von Liefermengen und Lieferterminen mit dem Kunden. Diese absatzmarktbezogenen Aufgaben werden im Funktionsbereich Absatz von der Abteilung Vertrieb verantwortet. Den Bedarf des Absatzmarktes übergibt der Vertrieb dem Produktionsmanager, der im Funktionsbereich Fertigung in der Abteilung Produktionsplanung / Arbeitsvorbereitung dafür zuständig ist, den Bedarf an internen und externen Produktionsfaktoren zu planen und die internen Produktionsfaktoren bestmöglich einzusetzen. In Zusammenhang mit der Festlegung, wann welche Enderzeugnisse und eigengefertigten Bauteile in welchen Mengen produziert werden sollen, wird auch der Bedarf an fremdbezogenen Materialien geplant und kostengünstige Bestellmengen und -termine (Bestellanforderungen) errechnet. Die Bestellanforderungen werden dem Funktionsbereich Beschaffung und dort der Abteilung Einkauf übermittelt. Sofern es sich bei dem Beschaffungsobjekt um Wiederholbedarf handelt, wird häufig mit Stammlieferanten gearbeitet, sodass die Bestellabwicklung Routinecharakter hat. Ist der Lieferant noch nicht festgelegt, hat der Einkauf zunächst die Aufgabe, einen geeigneten Lieferanten zu suchen und auszuwählen sowie die Preise und Lieferbedingungen auszuhandeln. Wichtigen Partnern auf dem Beschaffungsmarkt wird der voraussichtliche Bedarf schon frühzeitig mitgeteilt (forecast), damit diese ihre Vormaterialbeschaffung und Kapazitäten entsprechend planen können. Die Bestellmengen- und - terminvorschläge müssen häufig auf die Mindestbestellmengen- und -auftragswerte sowie an Fertigungsund Transportmittelkapazitäten des Lieferanten abgestimmt werden, bevor sie in Bestellungen umgewandelt werden. Hauptaufgabe der Beschaffung ist jedoch nicht die Bestellabwicklung, sondern die strategische Gestaltung der Beschaffung. Diese umfasst die Lieferantenpolitik, die Entscheidung für Eigenfertigung oder Fremdbezug, die Gestaltung der Verträge mit Lieferanten und die Festlegung einer geeigneten Bereitstellungs- und Dispositionsart für die Beschaffungsobjekte (vgl. hierzu Abschnitt 2). Lernfragen zu 1: 1. Welche Aufgabe hat das Supply Chain Management? SCM ist neben Entwicklung/Marketing und Finanzmanagement ein grundlegender Geschäftsprozess im Industrie- und Handelsunternehmen. Entwicklung und Marketing erzeugen Kaufbereitschaft des Kunden, während das SCM die vom Kunden gewünschte Ware für ihn faktisch verfügbar macht. Supply Chain Management hat somit die Aufgabe, den physischen Material- und Warenfluss innerhalb und zwischen Unternehmen und die zugehörigen dispositiven und administrativen Prozesse so zu gestalten und zu betreiben, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und wirtschaftliche Versorgung des Endkunden gewährleistet ist.

10 9 2. Welche Maßstäbe sind geeignet die Leistungsfähigkeit des Supply Chain Management zu messen? Leistungsindikatoren sind die Regalverfügbarkeit oder Lieferzeit und Liefertreue (Zuverlässigkeit der Einhaltung der vereinbarten Lieferzeit), Anpassungsfähigkeit an unerwarteten, individuellen oder veränderten Bedarf, kumulierte Kosten für Transport, Lager und Supply Chain-Steuerung, die Kosten für Bestände beim Zulieferer, Hersteller und Handel und die Kosten für Produktionskapazitäten des Herstellers und der Zulieferer. 3. Welche grundsätzlichen und aktuellen Probleme stellen sich dem Supply Chain Management? Grundsätzlich muss das Supply Chain Management damit rechnen, dass Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung (Regalverfügbarkeit, Lieferservice und Anpassungsfähigkeit) die Kosten in der Supply Chain steigern und die dort erzielten Erfolge schmälern oder zunichte machen. In jüngster Zeit hat das Supply Chain Management mit steigenden Anforderungen durch kurze Produktlebenszyklen und steigender Variantenvielfalt zu rechnen. Einfache Rezepte wie Bestände und zeitliche Puffer, um die Regalverfügbarkeit bzw. schnelle und zuverlässige Lieferzeiten sicherzustellen sind nicht mehr finanzierbar. Steigende Kundenerwartungen führen dazu, dass sich die Kundenzufriedenheit nicht verbessert, obwohl Erfolge erzielt werden. 2 Supply Chain Management als Managementkonzept Ein Management-Konzept liefert keine Rezepte oder einen Werkzeugkasten mit Instrumenten, deren Anwendung automatisch Erfolg verspricht. Vielmehr formuliert ein Management-Konzept wie Supply Chain Management oder Total Quality Management Leitlinien und Referenzmodelle, an denen sich Denken und Handeln ausrichten sollen. Das Management-Konzept Supply Chain Management fordert eine im Vergleich zur konventionellen Supply Chain veränderte Entscheidungsfindung. Ausgangspunkt und Grundlage des Supply Chain Management Konzepts ist die bewusste und ausdrückliche Wahrnehmung der Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen den Aktivitäten, Prozessen und Stufen der logistischen Kette. Sie propagiert die schlanke Lieferkette, in der alle Aktivitäten genau aufeinander abgestimmt sind, damit der Warennachschub effizient läuft - und zwar vom Warenausgang beim Produzenten über den Wareneingang des Handels bis ins Verkaufsregal. In schlanken Lieferketten finden keine unproduktiven Bewegungen von Personal oder Ware statt und es werden keine unnötigen Lagerbestände gehalten. Die konventionelle Arbeitsweise des Supply Chain Management ist dagegen gekennzeichnet durch eine kostenorientierte Los- und Bestellmengenoptimierung, die einen Ausgleich zwischen losfixen Rüstkosten bzw. bestellmengenfixen Bestellabwicklungskosten und Bestandskosten sucht, durch eine prognosegesteuerte Nachproduktion und durch große Puffer in den Durchlaufzeiten,

11 10 Produktionskapazitäten und Beständen, um trotz fehlerhafter Absatzprognose einen akzeptablen Lieferservice zu erreichen (vgl. Abb. 7). Chemieindustrie/ Textilindustrie Bekleidungsindustrie Landwirt Fasern Gewebe, Strickwaren Textilien Handel Kunde Prognosegesteuerte Push-Produktion, Puffer Prognosegesteuerte Push-Produktion, Puffer Prognosegesteuerte Push-Produktion, Puffer Prognosegesteuerte Bestellung, Puffer Abb. 7: konventionelle Supply Chain am Beispiel Textilien Die konventionelle isolierte Arbeitsweise ist dem in Abschnitt 1 beschriebenen Druck nicht mehr gewachsen - eine Untersuchung unter 33 Lebensmittel- und Drogerie-Händlern hat gezeigt, dass sich die Unternehmen, die das Managementkonzept Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, durch einen geringeren Aufwand bei gleichzeitig besserer Regalverfügbarkeit auszeichnen (vgl. Abb. 8): Bei den besten 5 Handelsunternehmen in der Untersuchung betragen die Logistikkosten 2,9% des Umsatzes, die 5 schlechtesten Unternehmen wenden 5,5% des Umsatzes für Transport, Lager und Supply Chain-Steuerung auf. Die Reichweite des Bestands ist bei den 5 schlechtesten Händlern nahezu 4-mal größer als bei den 5 Champions. Ein Vergleich der Regalverfügbarkeiten zeigt, dass die besten Unternehmen eine fast 7% höhere Verfügbarkeit erreichen. In der Untersuchung waren Unternehmen zu finden, die in allen Kennzahlen unter den 5 besten Unternehmen waren. Supply Chain Management Abb. 8: Benchmarking der Supply Chain-Leistung (in Anlehnung an Thonemann u.a S. 20) Viele Unternehmen schenken daher den Symptomen einer schlechten Supply Chain- Performance eine größere Beachtung und nehmen bewusst wahr,

12 11 - dass die Bestände beim Handel und Hersteller hoch sind und dennoch eine unbefriedigende Termintreue und Regalverfügbarkeit gemessen wird, - dass die Produktionskapazität im längerfristigen Durchschnitt nicht ausgelastet ist und dennoch häufig Kapazitätsengpässe auftreten, - dass die Regalverfügbarkeit und die Liefertreue mit hohem Personalaufwand durch Engpassmanagement und Sonderfahrten sichergestellt werden müssen, - dass die logistische Kette lange Anpassungszeiten an Änderungen der Nachfrage am Absatzmarkt benötigt, - dass die Absatzprognose große und systematische Prognosefehler aufweist, - dass der Auftragseingang beim Hersteller und seinen Lieferanten starken Schwankungen unterliegt, obwohl die Nachfrage der Endkunden stabil ist (Peitscheneffekt 3 ). Die Arbeits- und Wirkungsweise des Supply Chain Management kann mit einer Analogie aus der Leichtathletik veranschaulicht werden: Während die Weltrekordzeit im 100 m-sprint derzeit bei 9,78 Sekunden liegt, schaffte die schnellste 4 x 100 m-staffel eine Zeit von 37,4 Sekunden die 4 Einzelzeiten summieren sich zu einer Gesamtlaufzeit von 39,1 Sekunden. Die Überlegenheit der Staffelmannschaft gegenüber Einzelläufern ist auf die Koordination und Kooperation der Mannschaftsmitglieder zurückzuführen (Wildemann 2005 S. 504). Das Bild der Staffelmannschaft kann auf die Mitglieder des logistischen Kanals übertragen werden: Lieferant, Hersteller und Handel bilden eine Staffelmannschaft, das Staffelholz ist der Kundenauftrag, der ins Ziel, zum Kunden, zu bringen ist. Die konventionelle Zusammenarbeit in der Supply Chain ist vergleichbar mit 4 Einzelläufern, die einzeln trainieren und ihre individuelle Laufzeit verbessern. Die Läufer finden sich um einen 4 x 100m-Staffel Wettkampf gemeinsam zu bestreiten, eine längerfristige gemeinsame Zusammenarbeit und gemeinsames Training ist nicht ausgeschlossen, wird aber nicht thematisiert. Die Läufer (Teilnehmer des logistischen Kanals) haben wenige Informationen oder Informationen aus zweiter Hand über die Rahmenbedingungen und individuellen Stärken und Schwächen der übrigen Mannschaftsmitglieder (andere Wettkampftermine, andere Mannschaften, in denen der Partner verpflichtet ist Linkshänder, Spezialist für Langstrecken, Hürdenläufer). Die Laufzeit dieser Staffelmannschaft wird im besten Falle die Summe der individuellen Laufzeiten der Einzelläufer betragen. Diese Leistung ist jedoch nur erreichbar, wenn jeder Läufer sekundengenau am Start ist, wenn es bei den einzelnen Läufen keine unvorhergesehenen Zwischenfälle gibt und wenn die Übergabe des Staffelholzes reibungslos gelingt. Die Laufzeit verzögert sich beispielsweise, wenn einer der Läufer noch an einem anderen Wettkampf teilnimmt und deshalb nicht bereit ist zur Stabübergabe, wenn einer der Läufer stolpert, sich verletzt oder in schlechter Form ist und wenn einer der Läufer das Staffelholz bei der Übergabe verliert. Leistungssteigerungen erzielt die Staffelmannschaft durch 3 Der amerikanische Wissenschaftler Jay Forrester hat als Erster das Phänomen sich zeitlich und entlang der Supply Chain kumulierender Auftragsgrößen- und Lagerbestandsschwankungen in mehrstufigen Supply Chains beschrieben (Forrester- Aufschaukelung, Peitscheneffekt). Bereits kleine Nachfrageänderungen auf der Stufe des Einzelhandels führen dazu, dass auf den nachgelagerten Großhandels-, Zentrallager- und Fertigungslagern großvolumige Schwankungen auftreten. Beispielhaft wurde ermittelt, dass eine 10%ige Zunahme der Nachfrage auf der Einzelhandelsstufe zu einer 40%igen Zunahme des Ausstoßes am Ende der Supply Chain führte, wobei die Amplitude der Schwankungen mit jeder Stufe systematisch vergrößert wird. Die unerwünschten Aufschaukelungseffekte lassen sich zurückführen auf Verzögerungen in der Übermittlung und Verarbeitung der Auftragsinformationen, auf Verzögerungen bei der Fertigung und Auslieferung der Produkte und auf Entscheidungen der beteiligten Disponenten, Auftragsgrößen und Bestellmengen an veränderte Nachfragesituationen anzupassen (vgl. Thonemann 2005 S. 456ff., Alicke 2005 S. 99ff).

13 12 - Steigerung der Einzelleistung, - Vermeidung von Störungen und Zwischenfällen bei der Übergabe des Staffelholzes, - fliegenden Start - der nachfolgende Staffelläufer beschleunigt bereits vor der Stabübergabe auf die Geschwindigkeit des Vorläufers. Wie die Staffelmannschaft arbeitet die Supply Chain arbeitsteilig und ihre Leistung ist nicht nur von der individuellen Leistung der Partner abhängig, sondern von dem Zusammenspiel der Partner: Der Absatzerfolg des Herstellers ist von der Verfügbarkeit seiner Produkte im Regal des Händlers abhängig. Diese wird wiederum von den Dispositionsentscheidungen des Händlers und von der Lieferzeit und zuverlässigkeit des Herstellers bestimmt 4. Der Lieferservice des Herstellers ist wiederum von der Qualität seiner Absatzplanung, der Bestandsführung und der Bestellplanung des Händlers abhängig. Der Absatzerfolg des Herstellers ist auch von der Qualität der Absatzplanung des Handels abhängig: wenn der Absatz unterschätzt wird, wird zu wenig bestellt und die Gefahr eines stockouts (Regallücke) steigt. Zudem muss der Hersteller nicht nur die eigenen Beschaffungs-, Fertigungs-, Auftragsabwicklungs- und Warenverteilprozesse beherrschen, sondern ist auch von der Lieferzeit und zuverlässigkeit seiner Lieferanten abhängig (Prozessinterdependenzen 5 ). Die zwischen Hersteller und Handel bestehenden Abhängigkeiten sind ausschnittsweise in Abb. 9 dargestellt: Prozessqualität Hersteller Ergebnisqualität Hersteller Prozessqualität Handel Ergebnisqualität Handel Ergebnisqualität Supply Chain Supply Chain Management Beschaffung Lieferservice Produktion Kapitalbindung Bestandsmanagement Produktionskosten Kommissionierung Logistikkosten Warenverteilung Abb. 9: Abhängigkeiten in der Supply Chain Absatzprognose Disposition (Bestellmenge und - zeitpunkt) Bestandskontrolle Regalverfügbarkeit Kapitalbindung Wareneinsatzkosten Logistikkosten Kundentreue Umsatz Gesamtkosten 4 Ein weiterer Einflussfaktor ist die Zuverlässigkeit des logistischen Dienstleisters - er wird hier der Einfachheit halber dem Hersteller oder Handel zugerechnet. 5 Prozessinterdependenzen sind Leistungsverflechtungen. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass die Entscheidung einer vorgelagerten Stufe die entscheidungsrelevanten Umweltbedingungen der nachgelagerten Stufe verändern.

14 13 Wie der Trainer der Staffelmannschaft fokussiert Supply Chain Management nicht die Einzelleistungen und die dort zu erzielenden Verbesserungspotenziale. Es sucht Schwächen an den Schnittstellen zwischen Funktionen und Unternehmen. In der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern der Prozessketten und Unternehmen werden Ausprägungen und Ursachen für Verschwendung und für Verzögerungen und Fehler in der Auftragsabwicklung gesucht. Dabei stößt das Supply Chain Management auf Verschwendung durch doppelte Prüfungen und Bestände, durch Puffer in Kapazitäten, Durchlaufzeiten und Beständen und durch unausgelastete Transportkapazitäten. Supply Chain Management fordert eine veränderte Problemwahrnehmung: Supply Chain Management nimmt lange Lieferzeiten und schlechte Termintreue der liefernden Stufe sowie Schwankungen und Ungewissheit der Nachfrage nicht schicksalsergeben als Datum hin und stellt sich durch Puffer in den Beständen, Durchlaufzeiten und Kapazitäten auf diese Unwägbarkeiten und Rahmenbedingungen ein, sondern sucht nach Möglichkeiten, diese Puffer zu vermeiden. Supply Chain Management erkennt, dass der Wettbewerb nicht zwischen einzelnen Unternehmen stattfindet, sondern zwischen Supply Chains. Das ganzheitliche Denken und Handeln soll daher auf die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette ausgedehnt werden, die idealtypisch vom ersten Vorlieferanten bis zum Finalkunden reicht (unternehmensübergreifende Perspektive). Statt Lösungen zu suchen und umzusetzen, die nur aus der Sicht des einzelnen Mitglieds der Supply Chain optimal sind, müssen Lösungen gefunden werden, die aus Sicht der gesamten überbetrieblichen Wertschöpfungskette optimal sind. Statt die Beziehung zum Lieferanten als Nullsummen-Spiel aufzufassen und die Beziehung nach dem Konfrontationsmodell zu gestalten und mit dem Partner in der Supply Chain fortwährend um kurzfristige Vorteile zu ringen, soll die Zusammenarbeit als Win-Win-Spiel verstanden und in Kooperation mit dem Lieferanten Lösungen gesucht werden, die nicht beabsichtigen, Kosten auf den schwächeren Partner zu überwälzen, sondern Aufgaben und Kosten auf die Stufe der logistischen Kette zu verlagern, die das optimale Kosten-Leistungsverhältnis aufweist. Während der Trainer die Übergabe des Staffelholzes als zentrales Problem und Handlungsfeld einer Leistungssteigerung erkennt, erzielen Supply Chain Manager durch vorauseilende Information und Koordination, durch Geschäftsprozessmanagement und Beziehungsmanagement beträchtliche Leistungssteigerungen und Kostensenkungen.

15 14 Abb. 10: Merkmale des Managementkonzepts Supply Chain Management Abhängigkeiten in der textilen Supply Chain: Supply Chain Management Die Herstellung eines Produkts durchläuft eine Reihe von zeitlich nacheinander geschalteten Produktionsschritten, die in einem seriellen Abhängigkeitsverhältnis stehen. Für eine Textilie wie eine Jeans bedeutet dies, dass die Rohstoffe in der Textilindustrie durch Wasch- und Kämmvorgänge aufbereitet werden, anschließend zu Garn verarbeitet werden, die wiederum zu Geweben und Strickwaren weiterverarbeitet und durch Färben veredelt werden. Im Anschluss an die Ver- und Bearbeitungsprozesse der Vorprodukte erfolgt die Herstellung der Bekleidungsprodukte in der Bekleidungsindustrie. Auf dieser Stufe werden die Halbfertigprodukte wie Oberstoffe und Futterstoffe in komplexen sog. Konfektionsprozessen 6 durch Zuschneide- und Näharbeiten zu fertigen Bekleidungsstücken verarbeitet. An die Stufe der Bekleidungsindustrie schließt sich der Handel an. Die einzelnen Arbeitsschritte sind räumlich und organisatorisch getrennt. Eine umfassende Analyse und Gestaltung der Supply Chain vom Hersteller bis zum Konsumenten ist notwendig, weil die Stückkosten des Produkts und damit die Preisuntergrenze, die Produktqualität und die gesamte Durchlaufzeit über alle Fertigungsstufen und damit die Reaktionszeit des Handels außerhalb der direkten Einflussmöglichkeiten des Handels liegen. So dauert der gesamte textile Prozess durch die Vorstufen bis zum Abverkauf im Handel Monate, wobei nur ein geringer Teil für die eigentliche 6 Ein Sakko besteht aus 140 Einzelteilen

16 15 Produktion und den Absatz entsteht. Bei der verbleibenden Zeit handelt es sich um Warte-, Transportund Lagerzeit. Jeder Anbieter in der Prozesskette ist gezwungen, sehr frühzeitig Muster und Kollektionen zu entwickeln, Produktionskapazitäten zu planen und Material zu beschaffen. Da diese Planungen lange vor dem Saisonstart erfolgen müssen, liegen noch keine gefestigten Erkenntnisse über die Entwicklung des Verbraucherverhaltens vor. Reaktionen auf ungeplante Nachfrage sind nur möglich, wenn die Mitglieder der Prozesskette große Puffer in den Materialbeständen und Produktionskapazitäten vorhalten (Vgl. Heymans 2004 S. 86ff). Weiterführende Literatur zu 2: Melzer-Ridinger 2005 S Melzer-Ridinger S Mau 2000 Walther 2001 S Wildemann 2007 S Zusammenfassung Abschnitt 2: Das Management-Konzept Supply Chain Management formuliert Leitlinien und Referenzmodelle, an denen sich Denken und Handeln ausrichten sollen. Ausgangspunkt und Grundlage des Supply Chain Management Konzepts ist die bewusste und ausdrückliche Wahrnehmung der Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten, Prozessen und Stufen der logistischen Kette. Unternehmen, die das Managementkonzept Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, erreichen mit einem geringeren Aufwand eine bessere Regalverfügbarkeit. Die Arbeits- und Wirkungsweise des Supply Chain Management basiert auf Koordination und Kooperation der Partner in der Supply Chain. Die Leistung der Supply Chain ist nicht nur von der individuellen Leistung der Partner abhängig, sondern von dem Zusammenspiel der Partner. Supply Chain Management fokussiert deshalb nicht die Einzelleistungen und die dort zu erzielenden Verbesserungspotenziale. Es sucht Schwächen an den Schnittstellen zwischen Funktionen und Unternehmen. In der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern der Prozessketten und Unternehmen werden Ausprägungen und Ursachen für Verschwendung und für Verzögerungen und Fehler in der Auftragsabwicklung gesucht. Supply Chain Management fordert eine veränderte Problemwahrnehmung: Supply Chain Management nimmt lange Lieferzeiten und schlechte Termintreue der liefernden Stufe sowie Schwankungen und Ungewissheit der Nachfrage nicht schicksalsergeben als Datum hin und stellt sich durch Puffer in den Beständen, Durchlaufzeiten und Kapazitäten auf diese Unwägbarkeiten und Rahmenbedingungen ein, sondern sucht nach Möglichkeiten, diese Puffer zu vermeiden. Supply Chain Management erkennt, dass der Wettbewerb nicht zwischen einzelnen Unternehmen stattfindet, sondern zwischen Supply Chains. Das ganzheitliche Denken und Handeln soll daher auf die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette ausgedehnt werden, die idealtypisch vom ersten Vorlieferanten bis zum Finalkunden reicht (unternehmensübergreifende Perspektive). Statt die Beziehung

17 16 zum Statt die Beziehung zum Lieferanten als Nullsummen-Spiel aufzufassen und die Beziehung nach dem Konfrontationsmodell zu gestalten und mit dem Partner in der Supply Chain fortwährend um kurzfristige Vorteile zu ringen, soll die Zusammenarbeit als Win-Win-Spiel verstanden und in Kooperation mit dem Lieferanten Lösungen gesucht werden, die nicht beabsichtigen, Kosten auf den schwächeren Partner zu überwälzen, sondern Aufgaben und Kosten auf die Stufe der logistischen Kette zu verlagern, die das optimale Kosten-Leistungsverhältnis aufweist. Lernfragen zu 2: 1. Welche Hilfe bietet ein Managementkonzept wie SCM für die Praxis? 2. SCM fordert eine prozessorientierte anstelle einer abteilungsorientierten Entscheidungsfindung. Erläutern Sie die Unterschiede zur konventionellen Arbeitsweise! 3. Welche Instrumente setzt die konventionelle SC ein, um trotz fehlerhafter Absatzprognose eine hohe Regalverfügbarkeit zu erreichen? 4. Welche Symptome weisen auf große Verbesserungspotenziale in der SC hin? 3 Festlegung der Supply Chain Strategie Supply Chain Management Die Supply Chain Strategie legt Leistungsmerkmale fest, durch die sich die Supply Chain auszeichnen soll. Effiziente (lean) Supply Chains verfolgen primär das Ziel, Verschwendung (z.b. durch mehrfach durchgeführte Qualitätsprüfungen, durch Bestandspuffer und Zeitpuffer) zu eliminieren und die Produktion zu beruhigen. Kostenorientierte und kapazitätsorientierte Produktionsplanung stellen sicher, dass eine hohe und gleichmäßige Auslastung der Fertigung erreicht wird. Zentralisierte Lagerhaltung in Verbindung mit indirekten Transportsystemen sichern den Lieferservice bei geringstmöglichen Gesamtkosten. Die Supply Chain wird nach dem Push-Prinzip gesteuert. Wenn die Nachfrage stabil und daher berechenbar ist und die Variantenvielfalt gering ist, wenn die Vergleichbarkeit der Produkte sehr hoch und ihr Deckungsbeitrag gering ist, wenn teure und unflexible Anlagen eingesetzt werden und wenn die Rüstkosten in der Fertigung hoch sind, ist die effiziente Supply Chain Strategie zu wählen (vgl. Abb. 11). Beispiele für Produkte, für die eine effiziente Supply Chain Strategie geeignet wäre, sind funktionale Produkte wie Zahnpasta, Zucker, Dosensuppen und industrielle Standardprodukte. Je kürzer die Lebenszyklen der Produkte, je promotionsintensiver und modeabhängiger die Produkte und daher unsicherer die Nachfrage, umso größer ist das Opportunitätskostenrisiko durch stockouts und

18 17 unverkaufte Ware am Ende der Saison und des Produktlebens (vgl. Abb. 11). Modische Kleidung und digitale Kameras sind in diese Gruppe der innovativen Produkte einzuordnen. Die Priorität des Supply Chain Management liegt hier auf der Fähigkeit der Supply Chain, kurze Durchlaufzeiten durch die gesamte Supply Chain zu erreichen (Reaktionsfähige - agile - Supply Chains). Sie senken die Abhängigkeit von Absatzprognosen, die gewöhnlich umso schlechter werden, je weiter sie in die Zukunft reichen. Reaktionsfähige Supply Chains legen besonderes Augenmerk auf die Produktionsflexibilität bezüglich Menge und Produktmix (Automatisierung, kurze Rüstzeiten) und wenden für Teile des orderto-payment-prozesses 7 das Pull-Prinzip 8 an. Sie benötigen Puffer in den Kapazitäten und an Produktionsmaterial. Eine erfolgswirksame Aufgabe ist das frühzeitige Prognostizieren der Marktnachfrage. Funktionale Produkte Stabile Nachfrage Langer Lebenszyklus Wenige Varianten Geringe Handelsspanne Kundenfokus Preis/Kosten Geringe Fehlbestandsrate Geringes Preisnachlassrisiko Innovative Produkte Stark schwankende Nachfrage Kurzer Lebenszyklus Viele Varianten Hohe Handelsspanne Kundenfokus technische Innovation/ Service Große Fehlbestandsrate Hohes Preisnachlassrisiko Abb. 11: Merkmale funktionaler und innovativer Produkte Weiterführende Literatur zu 3: Freiwald 2005 Alicke 2005 S. 146ff Gabriel 2003 S. 6ff Melzer-Ridinger 2003 S. 22ff Zusammenfassung Abschnitt 3: Die Supply Chain Strategie legt Leistungsmerkmale fest, durch die sich die Supply Chain auszeichnen soll. Die Effiziente (lean) Supply Chain Strategie wird für funktionale Produkte verfolgt, d.h. wenn die Nachfrage stabil und berechenbar ist und die Variantenvielfalt gering ist, wenn die Vergleichbarkeit der 7 Der order-to-payment-propzess (Auftragsabwicklungsprozess) beginnt mit der Kundenanfrage oder dem Kundenauftrag, durchläuft die Materialbeschaffung, Produktion und die Warenverteilung. 8 Das Pull-Prinzip arbeitet auftragsorientiert im Gegensatz zum Push-Prinzip, das den order-to-payment-prozess bereits anstößt bevor der Kundenauftrag vorliegt (anonyme Vorratsproduktion).

19 18 Produkte sehr hoch und ihr Deckungsbeitrag gering ist, wenn teure und unflexible Anlagen eingesetzt werden und wenn die Rüstkosten in der Fertigung hoch sind. Die Produktionsplanung steuert die Fertigung so, dass eine hohe und gleichmäßige Auslastung erreicht wird. Zentralisierte Lagerhaltung in Verbindung mit indirekten Transportsystemen sichern den Lieferservice bei geringstmöglichen Gesamtkosten. Die Supply Chain wird nach dem Push-Prinzip gesteuert Je kürzer die Lebenszyklen der Produkte, je promotionsintensiver und modeabhängiger die Produkte und daher unsicherer die Nachfrage, umso größer ist das Opportunitätskostenrisiko durch stockouts und unverkaufte Ware am Ende der Saison und des Produktlebens (innovative Produkte). Die Priorität des Supply Chain Management liegt hier auf der Fähigkeit der Supply Chain, kurze Durchlaufzeiten durch die gesamte Supply Chain zu erreichen. Reaktionsfähige Supply Chains legen besonderes Augenmerk auf die Produktionsflexibilität bezüglich Menge und Produktmix (Automatisierung, kurze Rüstzeiten) und wenden für Teile des order-to-payment-prozesses das Pull-Prinzip an. Sie benötigen Puffer in den Kapazitäten und an Produktionsmaterial. Eine erfolgswirksame Aufgabe ist das frühzeitige Prognostizieren der Marktnachfrage. Lernfragen zu 3: 1. Welche Ziele haben in einer effizienten Supply Chain Priorität? 2. Empfehlen Sie für Mountain Bikes eine Supply Chain Strategie! 4 Fokus und Umfang der Integration Supply Chain Management Hersteller komplexer Produkte (Flugzeuge, Anlagen) arbeiten mit einer Vielzahl externer Partner auf der Beschaffungsseite zusammen und stehen auf der Absatzseite einer nur geringen Zahl von Kunden gegenüber. Bereits in der Angebotsphase und natürlich in der Realisationsphase der Auftragsabwicklung ist eine enge Abstimmung mit dem Beschaffungsmarkt erforderlich. Da die Fertigung und häufig auch die Entwicklung auftragsbezogen arbeitet, haben lange und schwankende Beschaffungszeiten einen direkten Einfluss auf die Länge der Lieferzeit gegenüber dem Kunden und die Termineinhaltung. In diesem Falle liegt der Fokus des Supply Chain Management auf der buy-side. Andere Bedingungen stellen sich in Unternehmen, die aus vergleichsweise wenig fremdbezogenen Materialien eine große Zahl von (Packungs-, Ausstattungs-, Farb-, Länder-)Varianten herstellen. Für Produkte, die eine gleichmäßige Nachfrage aufweisen, ist hier eine internes Supply Chain Management ausreichend, um sicherzustellen, dass knappe Bestände und Kapazitäten den wichtigen Aufträgen zugewiesen werden und dass Vertrieb, Produktionsplanung und Einkauf sich so weit abstimmen, dass ungeprüfte Lieferterminzusagen und kurzfristige Belastungsanpassungen vermieden werden. Große Variantenvielfalt in Verbindung mit kurzen Lebenszyklen und hoher Promotionsintensität stellt besondere Anforderungen an die unternehmensübergreifende Abstimmung mit der sell-side. Eine gemeinsame Absatzprognose und die Abstimmung von Aktionen, Produktneueinführungen und eliminationen sind in diesem Umfeld erfolgswirksame Aufgaben des Supply Chain Management.

20 19 5 Lieferantenmanagement Supplier Relationship Management (SRM) fordert eine systematische und differenzierte Gestaltung der Zusammenarbeit mit Lieferanten unter Berücksichtigung der Lieferantenwechselkosten und des Wertes eines Lieferanten für den Abnehmer [Corsten & Hofstetter 2001]. Unternehmensübergreifendes Supply Chain Management ist nur in engen, langfristigen und partnerschaftlichen Beziehungen zu Lieferanten möglich (single sourcing): Für die informationstechnische, mentale und organisatorische Integration sind erhebliche Investitionen erforderlich. Die Partner in der logistischen Kette können diese nur in langfristigen Beziehungen amortisieren. Enge und langfristige Lieferantenbeziehungen sind Voraussetzung für die Bildung von Vertrauen und Erfahrungen über die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen der Partner [Bund & Granthien 2001 S. 137ff]. Im operativen Tagesgeschäft ist eine langfristige single source Beziehung die Voraussetzung für eine Abstimmung der Bestellaufträge auf die Auslastungs- und Beschaffungssituation des Lieferanten [Arnold & Warzog 2001 S. 23f]. Unternehmen, die Supply Chain Management praktizieren, sollten jedoch nicht ausschließlich single sourcing praktizieren arbeiten. Vielmehr sollte die Beziehungen differenziert gestaltet werden auf einem Kontinuum, das die folgenden charakteristischen Ausprägungen hat [Corsten & Gabriel 2002]: Einzelbestellungen - Der Abnehmer geht keine über den einzelnen Bestellauftrag hinausgehenden Verpflichtungen ein. Multiple sourcing mit Volumenverträgen - Der Gesamtbedarf wird gezielt auf mehrere Lieferanten verteilt (Bedarfssplitting). Aus der Liste der zugelassenen Lieferanten wird fallweise ein Lieferant ausgewählt, der lieferfähig ist und den günstigsten Preis anbietet. Konventionelles single sourcing in langfristigen Geschäftsbeziehungen (Vorzugslieferant) - Der strategische Einkauf bestimmt einen Vorzugslieferanten und schließt eine Rahmenvereinbarung. Die operative Bestellabwicklung kann dezentral durchgeführt werden. In der konventionellen Lieferbeziehung werden Prüfungen, Bestandshaltung und Dispositionsaufgaben doppelt und isoliert voneinander durchgeführt. Der Lieferant plant seine Fertigung und Materialbeschaffung auf der Grundlage historischer Absatzmengen. Die resultierende Bedarfsunsicherheit wird mit Puffern in Beständen, Kapazitäten und Engpassmanagement bewältigt. Auch der Abnehmer hält Bestände im Materiallager, da er die Liefertreue des Lieferanten nur aus Erfahrung beurteilt. Die Bestellaufträge des Kunden sind nicht auf Transportmittelkapazitäten und nicht auf Fertigungskapazitäten abgestimmt. Der Lieferant muss schwankenden Absatz ausgleichen. Im kollaborativen single sourcing stellt der Abnehmer seinen Lieferanten forecasts (verbindliche Materialbedarfsprognose) zur Verfügung, die rollierend überarbeitet und schrittweise präzisiert werden. Vendor Managed Inventory (VMI) überträgt die Dispositionsverantwortung auf den Lieferanten. Bei kooperativer Disposition tauschen Lieferant und Abnehmer Bestands- und Kapazitätsdaten aus. Einzelbestellungen sind für Beschaffungsobjekte geeignet, die sinkenden Preisen oder starken Preisschwankungen unterliegen (vgl. Abb. 12) und für Produkte, die einmalig oder selten benötigt werden oder einem raschen technologischen Wandel unterworfen sind. Multiple sourcing mit Volumenverträgen wird mit dem Ziel einer hohen Versorgungssicherheit oder um Preisdruck auszuüben praktiziert. Nachteilig ist der hohe Aufwand für Ausschreibung und Angebotsvergleich - deshalb lohnt sich multiple sourcing nur, wenn das Beschaffungsobjekt einen hohen Anteil am Einkaufsvolumen verursacht. Single sourcing wird für direktes Produktionsmaterial angewendet, wenn vom Lieferanten hohe abnehmerspezifische Investitionen in Entwicklung, Qualitätsmanagement, Logistik oder Produktionsausstattung erwartet werden. Mit dem Ziel der Prozesskostensenkung wird dieses Modell auch im Bereich geringwertiger indirekter Produkte (z.b. Büromaterial) praktiziert. Unternehmensübergreifendes Supply Chain Management lohnt sich für Beschaffungsobjekte, die ein

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