Professionelles Projektmanagement in der Praxis

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1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 6 Teil 2 ( ): Projektdurchführung und Projektcontrolling, Berichtswesen SS

2 Projektverlauf: Phasenkonzept Projekt läuft in mehreren Phasen ab Hauptphasen: Idee Planung Abschluß Initialisierung Durchführung Projekt- Ergebnis P r o j e k t P r o z e ß Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes 2

3 Agenda (Projektdurchführung und -controlling) Regelkreis Reporting / Berichtswesen Projektkultur Methoden des Projektcontrollings Abweichungsanalyse Trendanalysen: Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) Kosten-Trend-Analyse (KTA) Earned Value Analyse (EVA) Steuerungsmaßnahmen Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS Problemmanagement Änderungsmanagement 3

4 Projektdurchführung und Projektcontrolling Voraussetzung: Projektplanung (Basisplan) Arbeitspakete mit Verantwortlichen und erwarteten Ergebnissen Terminplan, Ressourcenplan, Kostenplan Projektcontrolling: Projektüberwachung und -steuerung Reporting Status- Meetings PL/Projektcontroller Projektdurchführung: Ausführung der Arbeitspakete Projektmitarbeiter 4

5 Regelkreis des Projektcontrollings Änderungen Projektpläne Projekt- Steuerung Abweichungen Projekt- Überwachung Soll Ist Störungen im Projektverlauf Initialisierung Planung Durchführung Abschluß vgl. Burghardt: Einführung in PM 5

6 Aufgaben des Projektcontrollings Carlo Controlletti Ergebnis- Controlling Termin- Controlling Ressourcen- Controlling Kosten- Controlling 6

7 Reporting (Berichtswesen) Frühwarnsystem Ziel: Planabweichungen so früh erkennen, damit ein Gegensteuern noch rechtzeitig möglich ist Reporting-Verfahren beinhaltet: Berichtspflichten (Wer meldet? Welche Daten? Zu welchen Terminen? -mindestens wöchentlich-) Berichtswege (An wen wird berichtet? Wer ist zu informieren? Welches Medium wird verwendet?) Berichtsform (z.b. Standard-Formular verwenden) Praxis-Tipps: Reporting-Verfahren: frühzeitig festlegen (z.b. beim Kick off), richtig kommunizieren und leben Reporting-Aufwand für die Projektteammitglieder: gering halten Informationsfluss muss in beide Richtungen erfolgen; Teammitglieder müssen von der PL zeitnah über Status, Plan- und Zieländerungen im Projekt informiert werden 7

8 Überwachungsformen und -zyklen Formalisierte Meldungen zum Fortschritt der APs AP-Status: noch nicht begonnen, in Arbeit, abgeschlossen, abgenommen Erwarteter Fertigstellungstermin Restaufwand Regelmäßige Statusbesprechungen Zumeist mit etwas höhere Frequenz in der Startphase Empfohlener Überwachungszyklus Projektdauer empfohlener Überwachungszyklus < 3 Monate wöchentlich 3-12 Monate 14-täglich Monate monatlich 8

9 Projektkultur Für die Projektdurchführung wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit benötigt zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern zwischen Projektleitung/-team und Stakeholdern (Auftraggeber!) im Team untereinander Verantwortung der Projektleitung (PL und TPL): Entsprechende Atmosphäre schaffen und pflegen Wichtig für ein wirkungsvolles Controlling: zeitnahe Meldung wahrer Daten Nicht ein Terminverzug ist ein großes Ärgernis sondern dessen Verheimlichung Es gilt das Selbstanzeige-Prinzip : Alle Projektmitarbeiter haben die Verpflichtung, Probleme unaufgefordert und umgehend zu melden 9

10 Projektstatus-Berichte 10

11 90%-Syndrom Fertigstellungsgrad (geschätzt) in % Personenwochen Konsequenz: Abfrage nicht nach %-abgeschlossen sondern Was ist bereits abgeschlossen? Was ist in Arbeit? Was wurde noch nicht begonnen? Entscheidende Frage: Wie viel Zeit und wie viel Geld werden noch bis zur Fertigstellung gebraucht? (Prognose) 11

12 Projektstatus: Einfachste Darstellungsart Zusätzliche Status-Spalte in der Vorgangsliste mit Noch nicht begonnen In Arbeit Erledigt PSP- Aufwand Vorgangsname Dauer Vorgänger Code (PT) Status 1.1 Pflichtenheft 1w 2t erledigt 1.2 Entwurf der GUI 2w 3t 1.1 in Arbeit 1.3 Entwicklung des Back-Ends 4w 5t 1.2 noch nicht begonnen 1.4 Entwicklung des Front-Ends 4w 5t 1.2 noch nicht begonnen 12

13 Controlling-Methoden und ihre Verbreitung 100% 90% 89% 80% 70% 60% 50% 40% 37% 30% 20% 19% 10% 0% Abweichungsanalysen Trendanalysen Earned Value Analysen Quelle: N. Kauba, CSC: Projektportfoliomanagement, Vortrag vom , München, Folie 42 13

14 Abweichungsanalysen: Vorgehen 1. Ermittlung der Ist-Daten Basis: Funktionierendes Reporting 2. Soll-/Ist-Vergleich Abweichungen zwischen Plan und Realität feststellen 3. Analyse der Abweichungen Ursachenanalyse & Bewertung der Abweichungen Ganzheitliche Betrachtung von Ergebnissen, Terminen, Ressourcen und Kosten (Abhängigkeiten!) 4. Beschluss von Steuerungsmaßnahmen (Normalfall) Information an Auftraggeber und Team 5. Aktualisierung der Planung neues Soll i.a. in Abstimmung mit Auftraggeber und Team 6. Kontrolle der Wirksamkeit der beschlossenen Steuerungsmaßnahmen - im Rahmen des nächsten Controllingzyklus 14

15 Meilenstein-Trendanalyse (MTA) Überwachung und Steuerung der Projektergebnisse und -termine auf der Basis der Meilensteinplanung Ziele Schärfung des Terminbewusstseins für alle Projektmitarbeiter durch Aufzeigen der Terminsituation im Projekt Frühzeitiges Erkennen von Terminabweichungen Rechtzeitiges Einleiten von Gegenmaßnahmen Einfache grafische Darstellung des Termintrends mit Soll/Ist-Vergleich der definierten Meilensteine Voraussetzung: Meilensteinplan Grafische Darstellung Y-Achse: Planungszeitraum X-Achse: Berichtszeitraum Jeder Meilenstein ist durch ein Symbol gekennzeichnet Zu jedem Berichtszeitpunkt werden alle Meilensteintermine neu geschätzt und eingetragen Farbige Polygonzüge zeigen terminlichen Meilenstein-Trend auf 15

16 Vorgehen: MTA Zum Startzeitpunkt werden die geplanten Meilensteintermine eingezeichnet (Y-Achse) Zu jedem Berichtszeitpunkt (X-Achse) werden neue Schätzwerte für die Meilensteine ermittelt und in das Diagramm eingetragen Meilensteintermine (geplant) Berichtszeitpunkte Vorstudie Planung Realisierung Einführung Interpretation Steigende Kurve: Terminüberschreitung Fallende Kurve: Terminunterschreitung Waagrechte Kurve: Termin wird gehalten Kurve erreicht die Diagonale: Meilenstein ist erreicht

17 Beispiel: MTA Berichtszeitpunkte (mit geschätzten Meilensteinterminen) Betriebsstart! Test abgeschlossen Design-Entwurf fertig Umfrage durchgeführt An jedem Jour fixe-termin soll ab sofort eine aktualisierte Schätzung der Fertigstellungstermine der Meilensteine durchgeführt werden. Alle Abweichungen sind im Jour fixe-protokoll zu kommentieren. 17

18 Meilenstein-Trendanalyse (Workshopteil) Berichtszeitpunkte

19 Kosten-Controlling Vorgehen Erfassung aller Ist-Kosten: Stundenprotokolle, Rechnungen, Bestellungen Abweichungsanalyse der Kosten Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Darstellungstechniken Kosten-Trendanalyse (KTA); Vorgehen analog zur MTA Grafische Darstellung von Soll- und Ist-Kosten, ggf. in kumulierter Form Beispiel: Budgetansatz Mrz 03 Feb 04 Jan 04 Dez Nov 03 Okt 03 Sep 03 Aug 03 Jul 03 Jun Mai 03 Apr 03 Mrz 03 Feb 03 Jan Dez 02 Nov 02 Okt 02 Sep 02 Aug 02 0 Jul 02 Voraussetzung: Lineare Budgetausgaben 19

20 Integriertes Projektcontrolling mit Earned Value Analyse (EVA) (1) Eine reine Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Kosten kann zu Fehleinschätzungen führen Beispiel (Status am ): Arbeitspakete Beginn Ende AP-Kosten kumulierte kumulierte AP-Status (geplant) (geplant) (geplant) Plankosten Ist-Kosten ( ) AP erledigt AP erledigt AP nicht begonnen Gesamt Kostenüberstellung ohne Berücksichtigung der Projektleistung: Kostenunterschreitung von Kostenüberstellung mit Berücksichtigung der Projektleistung: Kostenüberschreitung von (Entgegen der ursprünglichen Planung wurde die Leistung des AP 3 noch nicht erbracht) 20

21 Integriertes Projektcontrolling mit Earned Value Analyse (EVA) (2) Integriertes Projektcontrolling ist erforderlich: Ergebnisse werden inklusiv der angefallenen Kosten und der verstrichenen Zeit betrachet EVA liefert eine Bewertung des Projektfortschritt EVA liefert Prognosedaten zum weiteren Projektverlauf Kosten erwartete Kostenabweichung Kostenabweichung erwartete Terminabweichung Terminabweichung Meilenstein Projektende Stichtag Zeit 21

22 Earned Value Analyse (3): Definitionen Beispiel Earned Value (EV) (Leistungswert) := Soll-Kosten für bisher erbrachte Leistungen (unter der Annahme der geplanten Kosten) Planned Cost (PC) := kumulierte Plan-Kosten Actual Cost (AC) := kumulierte Ist-Kosten

23 Earned Value Analyse (4): Abgeleitete Kennzahlen Die Projektperformance wird durch die Kosten- und Leistungsabweichung ermittelt: Kostenabweichung Cost Variance := Earned Value Actual Costs Beispiel: CV = = Leistungsabweichung Schedule Variance := Earned Value Planned Value Beispiel: SV = =

24 Earned Value Analyse (5): Weitere Kennzahlen und Prognosen CPI (Cost Performance Index) CPI := Earned Value / Actual Costs Beispiel: CPI = 0,8 = / SPI (Schedule Performance Index) SPI := Earned Value / Planned Value 2 Beispiel: SPI = = / Prognosen Erwartete Projektkosten := Budget / CPI Beispiel: = / 0,8 = Erwartete Projektdauer := Plandauer / SPI 2 Beispiel: = 12 Monate / = 18 Monate 3 24

25 Earned Value Analyse (6) in der Praxis Voraussetzungen für einen wirkungsvollen EVA-Einsatz Hoher Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen Gründliche Planung der APs Steuerbarkeit des Projektes über die APs (zeitlich lange APs müssen ggf. in kleinere aufeinander folgende APs aufgeteilt werden) Zeitnahe Erfassung von Ist-Kosten Zeitnahe Erfassung von Planänderungen EVA ist gut für Großprojekte geeignet EVA ist nicht geeignet für Forschungsprojekte Im engl.-sprachigen Raum ist EVA-Einsatz häufig Voraussetzung für eine Beteiligung an Ausschreibungen 25

26 Ursachen für Abweichungen Planungsfehler Fehlende Planungserfahrung, Arbeiten wurden vergessen Falsche (zu optimistische) Aufwandsschätzung Übernahme des Zeit- und Kostendrucks des Auftragebers in die Planung Komplexität überfordert Mitarbeiter Unvorhersehbares im Projektverlauf Neue Anforderungen im Projektverlauf Technische, personelle oder organisatorische Probleme Ausscheiden von Mitarbeitern Konkurs eines Lieferanten Ausführungsfehler Fehler bei der Planausführung Fehlende Mitarbeiter-Qualifikation Es wurden unnötige Arbeiten gemacht 26

27 Steuerungsmaßnahmen Korrektive Steuerungsmaßnahmen: Anpassung des Ist- an den Soll-Zustand (Korrekturmaßnahmen) Personalkapazität Mehrstunden: Überstunden, Wochenendarbeiten Produktivität Verbesserter Tool- und Methodeneinsatz Information, Motivation Dauer der Arbeitspakete am kritischen Weg kürzen Überlappungen vorsehen, Abhängigkeiten eliminieren Rationalisierungspotential nutzen Reaktive Steuerungsmaßnahme: Anpassung des Soll- an den Ist-Zustand ( Planänderung) Konsequente Aktualisierung der Plantermine Beginn- und Endtermin, Vorgangsdauer, Abhängigkeiten Outsourcing von Teilaufgaben Projektumfang / Funktionalität / Qualität Reduzieren, Versionsbildung, Änderung von Prioritäten Ressourcenerweiterung und Budgetaufstockung 27

28 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (1) Ausgangssituation Ressourcenpläne nach Kostenarten Kostenplan Meilensteinplan Datenerfassung Zeiterfassung der Mitarbeiter Zahlungsdaten im SAP-Finanzwesen Ressourcen- und Kostencontrolling Soll-/Ist-Vergleiche und Prognosewerte Trendanalyse über Zeitreihen Qualitätscontrolling (mit Lessons learned) Feedback-Abfrage an alle (10.000) Mitarbeiter Berichtswesen 14-tägiger Controller-Bericht für Projektleitung / Kernteam Monatsberichte an Lenkungsausschuss und Zentrales Projektbüro Berichte mit Trendübersichten für Lenkungsausschuss-Sitzungen Berichte über QS-Feedbackergebnisse an Unternehmenseinheiten 28

29 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (2) Abstimmung des Controlling-Konzeptes mit dem Lenkungsausschuss NIMBUS AOK - Die Gesundheitskasse Lenkungsausschuss - Ausgabenplanung und Controlling München, der 21. Juli 2006 AOK Bayern - Die Gesundheitskasse Ausgabenplanung und Controlling (NIMBUS-LA) 29

30 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (3) 30

31 Praxisbeispiel: Projektcontrolling (4) _NIMBUS_VZBL.ppt _NIMBUS_VZBL.ppt Projekt-Controlling NIMBUS (4) Personalkosten NIMBUS kumulierte Monatswerte Projekt-Controlling NIMBUS (5) Gesamt-Budget/-Ausgaben-Entwicklung NIMBUS kumulierte Monatswerte Budgetansatz Budgetansatz Feb 08 Jan 08 Dez 07 Nov 07 Okt Feb 08 Jan 08 Dez 07 Nov 07 Okt Sep 07 Aug 07 Jul 07 Jun Sep 07 Aug 07 Jul 07 Jun Mai 07 Apr 07 Mrz 07 Feb Mai 07 Apr 07 Mrz 07 Feb 07 Jan Dez 06 Nov 06 Okt Sep 06 Aug 06 Jul 06 0 Jürgen Holzgaßner LA NIMBUS Jürgen Holzgaßner LA NIMBUS 31 Jan 07 Dez 06 Nov 06 Okt 06 Sep 06 Aug 06 Jul 06 4

32 Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (5) Monatlicher Statusbericht Juni/2007 PROJEKTSTATUSBERICHT 06/07 NIMBUS Projektleitung: Dr. Harald Wehnes/Emeran Pointner Meilensteine / Ziele / Ergebnisse Datum (geplant) Datum (aktuell) Letzter Meilenstein Serverfarm installiert Aktueller Meilenstein 30% der Leitungen sind migriert Pilotierungen abgeschlossen und ausgewertet Nächster Meilenstein Zwischenevaluierung des Rollouts Projektkosten in Euro Projektstand:* Kosten : grün gelb rot Termine: Ergebnis: Entscheidung LA notwendig: Nein Ja Sachkosten Investitionen Personalkosten Entscheidung Steuerkreis notwendig: x Nein Ja bisher Prognose Budget (siehe Entscheidungsblatt) Die Richtigkeit der bis TT.MM.JJ erfolgten Buchungen wurde geprüft * Erläuterung auf Seite 2 wenn Ampel gelb oder rot x 32

33 Inhalt der Charts im monatlichen Statusbericht In den Charts des monatlichen Statusbericht ist für Personalkosten Sachkosten Investitionen wiedergegeben: IST-Aufwände ( ) Bisher auf das Projekt verbuchten Aufwände und Kosten Prognosewert ( ) Er ist die Summe aus dem bisherigen Verbrauch und den noch geplanten Aufwänden bis Projektende. Vorgehen: Für die Vergangenheit werden die Planzahlen durch die tatsächlichen Ausgaben ersetzt. Es wird davon ausgegangen, daß die Planungen für die Zukunft keiner Korrektur bedürfen. Genehmigtes Budget ( ) Im Projektauftrag genehmigtes Budget 33

34 Regeln für Ampelschaltungen Monatlicher Projektstatusbericht grün gelb rot Budget Prognose kleiner als Budget Prognose liegt über dem genehmigten Budget Prognose liegt um mehr als 10 % über dem genehmigten Budget Zeit Meilenstein termingerecht erreicht Termin für Meilenstein überschritten Verzug von mehr als ½ Monat (bei Projektlaufzeit von weniger als 0,5 Jahre) Verzug von mehr als 1 Monat (bei Projektlaufzeit von mehr als 0,5 Jahre) Ergebnis Ampelstellung abgestimmt mit Auftraggeber Anmerkung: Die schlechteste Ampelfarbe für Budget, Zeit und Ergebnis bestimmt die Ampelfarbe des Projektgesamtstatus 34

35 Weshalb brauchen wir Regeln für die Ampelschaltung? 35

36 Praxisbeispiel: Projektcontrolling (6) Qualitätscontrolling: Feedbackabfrage an Mitarbeiter 36

37 Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (7) Qualitätscontrolling mit Lessons learned Messung der einzelnen Standorte nach jeder Welle: Webbefragung der Mitarbeiter Noten für die verschiedenen Teilbereiche (PC, Druck, Mail usw.) Offene Störungen Vorschläge zum weiteren Rollout Lob zur Umsetzung Diskussion der Ergebnisse (Kernteam) nach Teilbereichen Welches waren die Ursachen für Bewertungen unter dem Durchschnitt? Welches waren die Erfolgsfaktoren für besonders gute Bewertungen? Ableitung Maßnahmen für das Projekt bzw. für einzelne Teams Optimierung der nächsten Welle Verbesserung der Noten im Rollout Gesamtnote: 1,48 (Rückmeldequote von 32,8 %) ergänzende Listen 37

38 Praxisbeispiel: Zielerreichungskontrolle Projektziel: TS-Grad der Arbeitsplätze: 90 % 38