Personalmarketing im Angesicht des War for Talents

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1 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents unter Berücksichtigung der Bedingungen im öffentlichen Sektor erstellt am Fachhochschul-Studiengang E-Business FH OÖ, Standort Steyr Bachelor-Arbeit II zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business (BA) für wirtschaftswissenschaftliche Berufe Eingereicht von Silvia Nesshold Eingereicht bei: Ing. Mag. Dr. Harald Kindermann Steyr, am 20. Mai 2008

2 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents II Danksagung Die vorliegende Bachelor-Arbeit zum Thema Personalmarketing will Marketingwissen anwendungsbezogen und geordnet aufbereiten. Die Diskussion von einerseits klassischen und andererseits aktuellen Marketingüberlegungen in strukturierter Form soll eine Diskussion der gewählten, aktuellen Problemstellung ermöglichen. Um bei dieser Arbeit Lesebremsen zu vermeiden, habe ich mir erlaubt, auf eine formale, typografische Umsetzung des Themas Gender zu verzichten. Ich hoffe, es genügt den Leserinnen und Lesern, wenn ich hier zu Beginn anmerke, dass alle geschlechterspezifischen Bezeichnungen für Frauen und Männer gleichermaßen anzuwenden sind. Mein Dank gilt vor allem meinem Betreuer Herrn Prof. Mag. Dr. Harald Kindermann, der stets ein offenes Ohr für strukturelle, wie auch fachliche Fragen hatte. Ein herzliches Dankeschön auch an Frau Dr. Sabine Wagner, die mit ihrem Lektorat versucht hat, dieser Arbeit - des der deutschen Sprache kaum mächtigen Österreichers - eine sprachliche Stringenz zu verleihen. Besondere Freude hat mir die wohlwollende Bereitschaft von Dr. Bernhard Winkler (Trescon-Personalberatung), Mag. Margarethe Kollmann (Manpower Personalberatung), Mag. Sabine Steiner (epunkt-personalberatung) bzw. von Frau Dr. Heidemarie Schutt (Accenture-Unternehmensberatung) bereitet, mich bei der Beurteilung von aktuellen Konzeptionen zu unterstützen. Ihnen gilt meine spezielle Hochachtung, da diese Bereitschaft m.e. das Interesse von marktorientiert denkenden Verantwortlichen zeigt, die eine Auseinandersetzung mit aktuellem Know-how für sich selbst genauso ernst nehmen, wie sie es von ihren Mitarbeitern erwarten. Eine besondere Dankbarkeit empfinde ich gegenüber meinem Lebensgefährten Franz, der über viele Wochen nicht nur Verständnis dafür zeigte, dass ich unzählige Wochenend- und Abendstunden für diese Arbeit geopfert habe, sondern der darüber hinaus auch noch als Opfer für Leseproben bereitwillig zur Verfügung stand. Abschließend bleibt zu hoffen, dass die vorliegende Arbeit ein lesbarer, interessanter Text geworden ist, der auch für nicht involvierte Leser neue Erkenntnisse ermöglicht und der zulässt, dass Verständnis für die erarbeitete Thematik erreicht wird. Ob sich meine Mühe gelohnt hat und mein Ziel erreicht wurde, bitte ich den Leser nun selbst zu entscheiden.

3 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents III Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG RELEVANZ DER THEMATIK ZIELSETZUNG METHODIK PERSONALMARKETING UNTER BERÜCKSICHTIGUNG DES ÖFFENTL. SEKTORS URSPRUNG UND ENTWICKLUNG DES PUBLIC MARKETING BEGRIFFE UND AUFGABEN DES PERSONALMARKETING DAS ENTSTEHEN EINER PERSONALMARKETINGKONZEPTION SITUATIONSANALYSE STRATEGIEBILDUNG AUF BASIS DER BEREICHSZIELE IM PERSONALMARKETING MARKETING-INSTRUMENTE FOUR P S AFTER SALES SERVICE ZWISCHENFAZIT AKTUELLE KONZEPTE IM PERSONALMARKETING TRENDS KONZEPTE DES PERSONALMARKETINGS KOMMUNIKATIONSKONZEPTE ANWENDUNGSTOOLS KONZEPTE ZUR JOBANGEBOTSGESTALTUNG ZWISCHENFAZIT BEWERTUNG DER KONZEPTE METHODIK DIE ERGEBNISSE DER NUTZWERTANALYSE INTERPRETATION DER ERGEBNISSE ZWISCHENFAZIT FAZIT UNTER BERÜCKSICHTIGUNG DER GEGEBENHEITEN IM ÖFFENTL. SEKTOR LITERATURVERZEICHNIS... VII LEBENSLAUF... VII EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG... IX

4 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents IV Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: PERSONALMARKETING-PROZESS ABBILDUNG 2: BEISPIEL EINER ZIELPYRAMIDE ABBILDUNG 3: PROZESS DER MARKTFORSCHUNG ABBILDUNG 4: STELLENANZEIGE H & M IN DER KLEINEN ZEITUNG ABBILDUNG 5: REKRUTIERUNGSPROZESS ABBILDUNG 6: DAS TOTAL-REWARDS-KONZEPT ABBILDUNG 7: VERSCHIEBUNG DER ALTERSSTRUKTUR IN ÖSTERREICH BIS Tabellenverzeichnis TABELLE 1: ERMITTLUNG DES TEILNUTZWERTES EINER EINZELNEN ALTERNATIVE TABELLE 2: KOMMUNIKATIONSPOLITISCHE KONZEPTE TABELLE 3: PRODUKTPOLITISCHE KONZEPTE

5 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents V Kurzfassung Stellenangebote, wie jene von McKinsey & Company, die Passionate thinkers suchen und dem schönen Gesicht einer Frau in Papier geknitterte Stirnfalten verschaffen, sind zweifelsfrei beispielgebend für kreativen Einsatz von RekrutierungsTools. Jedoch kann es in Zeiten von Personalknappheit und Fachkräftemangel keinesfalls ausreichen, Personalmarketing auf innovative Kommunikation zu reduzieren. So befindet etwa Elisabeth Triebert, HR-Managerin bei Ikea Österreich, in der Printausgabe von Die Presse 1, dass für potentielle Arbeitnehmer im Besonderen die Werte des Unternehmens zählen und diese auch konsequent kommuniziert und gelebt werden müssen. So dürfe bei IKEA folglich das Du nicht in den Stellenanzeigen fehlen und hier werden beispielsweise Mitarbeiter im Zuge von Rekrutierungsmessen für Personalmarketing-Aktivitäten eingesetzt. Beim Tag der Lehre haben unsere Lehrlinge den Stand nicht nur gestaltet, sondern auch betreut., erklärt Elisabeth Triebert. Dies sei Authentizität, die bei Bewerbern ankomme. Warum aber sind derartige Überlegungen notwendig? Ein Blick auf die aktuelle demografische Entwicklung und damit einhergehend auf die sich ändernden Arbeitsmärkte zeigt, dass das Personalmarketing in naher Zukunft vor ernst zu nehmende Probleme bei der Beschaffung des geeigneten Personals gestellt werden wird. Es kann zudem davon ausgegangen werden, dass Maßnahmen im Personalmarketing nicht von heute auf morgen greifen und es sicherlich zu spät ist, mit geeigneten Überlegungen erst dann zu beginnen, wenn bereits umfangreicher Personalbedarf gegeben ist 2. Die vorliegende Arbeit greift diese Problematik aus persönlicher und beruflicher Motivation auf und überlegt Grundlagen und Methoden des Personalmarketings, insbesondere unter Berücksichtigung von Restriktiven, die sich durch gesetzliche Sachverhalte im öffentlichen Dienst ergeben. Dazu werden im ersten Kapitel der Zweck und die Methodik des Personalmarketing erörtert. Den grundlegenden Überlegungen folgt eine Darstellung ausgewählter Personalmarketing-Instrumente, deren Einsatz die Erreichung der marketingpolitischen Zielsetzungen unterstützen soll. Die Tauglichkeit dieser Instrumente wird mit Hilfe von Experteninterviews bewertet und interpretiert. Diese Erkenntnissen ins Kalkül ziehend, werden letzlich werden Ableitungen für marktorientierte, zeitgemäße Personalmarketing-Überlegungen formuliert. 1 Print-Ausgabe Die Presse [ ] 2 Vgl. Print Ausgabe der Zeitschrift CHEFINFO Interview mit Dr. Bernhard Winkler, Geschäftsführer Trescon Linz (Kruckenhauser, 2008, S. 10)

6 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents VI Executive Summary A job advertisement, such as the one from McKinsey & Company, that searches for Passionate thinkers and that provides a beautiful ladies face with a wrinkled frown, is doubtless a good example of creative staff recruitment. In times of growing manpower shortages and a lack of specialised workforce, it is not enough to reduce HR marketing to innovative communication. Elisabeth Triebert, HR-Manager at Ikea Austria, remarks in addition to that in the printed edition from Die Presse 3, that it is essential to potential employees to know about the values that count for an enterprise and that those values are also consequently communicated and experienced. Therefore IKEA uses the familiar du in its job-offers, as well as expecting their employees to assist with staff-recruiting at job fairs and for the composition of the exhibition stand. That is because their business culture views the whole workforce - including the management - as a connected and mature team. Elisabeth Triebert argues that this authenticity will attract potential job applicants. But why have enterprises to reflect about such effects? An intent look to the current demographic developments accompanied by changing employment markets makes clear that HR marketing will meet serious problems in recruiting well qualified staff in the near future. In addition it is safe to assume that measures of HR marketing will not operate overnight. That means it is necessary to reflect now about fitting measures and not just when urgent manpower requirements are already existing. 4. The actual bachelor thesis takes up these questions according to my own personal and work-related motivation and reflects bases and methods of HR marketing, especially in consideration of the circumstances that occur within the public services. For this purpose, aims and methodology of HR marketing is discussed in the first chapter. After these basic considerations a characterization of selected current HR marketing-tools follows, whose assignment should support the achievement of HR marketing-objectives. The cabability of these tools is rated afterwards by acquisition of expert knowledge and the final findings of this rating is summarized and interpreted. Having regard to these empirical findings, final derivations are verbalized that outline how market-oriented effective HR marketing reasoning could be like. 3 Print-Ausgabe Die Presse [ ] 4 Vgl. Print Ausgabe der Zeitschrift CHEFINFO Interview mit Dr. Bernhard Winkler, Geschäftsführer Trescon Linz (Kruckenhauser, 2008, S. 10)

7 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Einleitung Es existiert verbreitet die Meinung, dass sich die Personalabteilungen in Unternehmen vorwiegend mit der Formulierung von Arbeitsplatzbeschreibungen, dem Abfassen von Dienstverträgen und der Administration von Arbeitnehmerdaten beschäftigen. Die aktive Rekrutierung von Mitarbeitern erschien dabei - in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit und des Eintritts geburtenstarker Jahrgänge in das Berufsleben als ein verhältnissmäßig müheloses Unterfangen. Die Ausschreibung eines Stellenangebotes und die nachfolgende Bewerberauswahl aus einem in vielen Bereichen beinahe unerschöpflichen - Bewerberpool verlangten weder von Personalverantwortlichen noch von Geschäftsführern besondere Anstrengungen. Auch zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, wurde vielerorts wenig Aufwand betrieben. Es galt eher das Motto: Wer nicht zum Unternehmen paßt oder nicht bleiben möchte, wird ausgetauscht. Der nächste Bewerber warte ohnehin schon vor den Unternehmenstoren. Zukünftig wird von den Personalabteilungen, ungeachtet der demografischen Entwicklung, des daraus resultierenden Fachkräftemangels und trotz Globalisierung, weiterhin die Beschaffung des erforderlichen Humankapitals oder auch der Absatz der Produkte Jobangebote erwartet. Der Arbeitsmarkt wird sich künftig, einhergehend mit den zuvor angeführten Einflüssen, zu einem Käufermarkt (hier Mitarbeitermarkt) entwickeln und einen neuen Engpass in unternehmerischen Aktivitäten darstellen. Diese Tatsache erfordert von Personalverantwortlichen den Einsatz von Personalmarketing als unternehmerische Führungskonzeption unter Berücksichtigung der marketingspezifischen Betrachtungsweisen und begleitet von qualitativem Einsatz der Marketing-Werkzeuge Relevanz der Thematik Derzeit ist die Zahl der Arbeitslosen aufgrund der guten Konjunktur gegenüber dem Vorjahr im Februar 2008 um 11,9 Prozent oder ca Jobsuchende auf ca Arbeitssuchende reduziert worden. Dies ist die niedrigste Februar-Arbeitslosigkeit seit Trotz konjunktureller Risiken, vor allem jener des hohen Ölpreises über 100 Dollar und des starken Euro-Kurs von über 1,50 Dollar, geht die Arbeitslosigkeit seit mittlerweile zwei Jahren stark zurück. Und auch weiterhin sind keine Anzeichen für eine konjunkturelle Eintrübung festzustellen 7. Wegen dieses anhaltenden Wirtschaftswachstums ist eher mit einer wachsenden Nach- 5 Vgl. (Hohn, 2006, S. 4) 6 URL: [10. März 2008] 7 URL: [16. März 2008]

8 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents frage nach Mitarbeitern zu rechnen und folglich einer sich fortsetzenden Reduktion der Arbeitssuchenden. Ein weiteres Problem ist die demografische Entwicklung, die vor allem Mitteleuropa sehr belastet. Aufgrund der geburtenschwachen Jahrgänge besteht eine stark verringerte Anzahl an Studienwilligen und Auszubildenden. Somit gehen der Wirtschaft bereits derzeit die qualifizierten Kräfte aus. Die Knappheit der möglichen Arbeitnehmer wird durch weitere Faktoren noch verschärft. So haben die letzten PISA-Studien Schwächen im mitteleuropäischen Schulsystem aufgezeigt. Diese Auswirkungen einhergehend mit den steigenden Anforderungen zeigen sich letzlich im Rückgang des qualifizierten Nachwuchses und führen langfristig zu Defiziten im qualifizierten Personalbereich. Kommerzielle Personalprovider, das Arbeitsmarktservice und auch die Personalabteilungen großer Unternehmen und Organisationen sehen sich jüngst mit Anforderungslisten konfrontiert, welche Personalbeschaffung für vielfältige Aufgabenbereiche fordern. Die Beschaffung in erforderlicher Quantität und Qualität ist gegenwärtig jedoch in angemessener Zeit kaum möglich. Die folgende Aussage einer etwa 50jährigen Mitarbeiterin des Arbeitsmarktservice in Linz (Oberösterreich) lässt deutlich werden, wie sehr die vorab angesprochenen Aspekte bereits Wirkung zeigen: Ich kann mich nicht erinnern, dass es jemals schon so schlimm war! Besonders in Ballungszentren und in deren benachbarten Gebieten ist bei qualifiziertem Personal kaum eine erfolgreiche Stellenvermittlung abzuschließen. Bei den Lehrlingen zeigt sich ein ähnliches Bild ein Lehrling auf Lehrplatzsuche kann derzeit aus bis zu 70 Angeboten auswählen. 8 Für Unternehmen stellt sich angesichts der angeführten Entwicklungen die Frage, wie man diesem Trend begegnen kann. Schließlich wird es diesen nur mit ausreichender und qualifizierter Belegschaft gelingen, langfristig ihre Aufträge zu erfüllen. 1.2 Zielsetzung Das Ziel für Unternehmen muss es in Zukunft sein, das Massenprodukt Job- Angebot mittels Differenzierungsstrategie von jenem anderer Arbeitgeber abzuheben. Die Frage, die es dabei zu beantworten gilt, lautet: Wie gelingt es, dass ein attraktives Angebot entsteht, dieses geeignet kommuniziert wird und somit der Wettbewerbsvorteil Image als Arbeitgeber beeinflußt wird. 8 Telefonisches Interview mit Frau Steiner Brigitte, Abteilung Service für Unternehmen [14. März 2008]

9 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Die Absicht der vorliegenden Arbeit ist es folglich, zum Einen eine theoretische Fundierung für eine Personalmarketing-Konzeption zu erarbeiten. Zum Anderen soll eine Bestandsaufnahme von ausgewählten aktuell bereits eingesetzten Personalmarketing-Konzepten erfolgen und deren Wirkungen anhand von Beispielen aus der Unternehmensrealität zu erklären. Schließlich werden diese ausgewählten Ideen unter Zuhilfenahme von Expertenmeinungen kritisch bewertet, um zu diskutieren, welche aktuellen Methoden eine Steigerung der Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt zur Folge haben könnten. 1.3 Methodik Im vorliegenden Text wird die These vertreten, dass für Personalmarketing dieselben Regeln gelten wie für Absatz- oder Beschaffungsmarketing. Beide verlangen nach klassischen Marketinginstrumenten und nach zielgerichteter Kommunikation. Daher verlangt die Bearbeitung der Thematik sowohl die Darstellung theoretischer Grundlagen des (Personal)marketings als auch eine Diskussion von Beispielen eingesetzter Marketing-Instrumente aus der Unternehmensrealität. Um dieser Betrachtungsweise zu entsprechen, wird nach der Einführung in einem ersten Schritt die Klärung von Systematik und Begrifflichkeiten des Personalmarketings herbeigeführt und die Personalmarketingkonzeption insbesondere im Kontext des öffentlichen Sektors - angelehnt an die grundsätzliche Systematik des Marketings erklärt. Im zweiten Abschnittt werden angesichts der erläuterten Problemstellung zeitgemäße Personalmarketing-Konzepte mittels einer Sekundäranalyse betrachtet. Dabei werden ausgewählte aktuelle Methoden des Personalmarketings, die im Kontext der neuen Herausforderungen diskutiert werden und erfolgversprechend erscheinen, übersichtsartig dargestellt. Um die Wirkungen der ausgewählten Personalmarketing-Konzepte zu erklären, werden in der Literatur vorhandene Beispiele aus der Unternehmensrealität herangezogen. Die Beispiele sollen dabei in praktischer Weise deutlich machen, welche Instrumente Personalverantwortliche heute einsetzen. Dieser Übersicht folgend, werden die ausgewählten Konzepte unter Zuhilfenahme von Expertenmeinungen mittels Nutzwertanalyse kritisch beurteilt. Dabei werden die angeführten Marketing-Konzeptionen anhand von ausgewählten Kriterien charakterisiert und bewertet. Diese Reflexion soll ersichtlich machen, welche Konzeptionen dienlich erscheinen, das Produkt Jobangebot geeignet an potentielle Arbeitnehmer zu kommunizieren und welche geeignet erscheinen dessen Attraktivität zu steigern.

10 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Abschließend werden - unter Beachtung der herausgearbeiteten konkreten Erfolgsfaktoren Erkenntnisse für ein Portfolio tauglicher Personalmarketing Instrumente, im Besonderen unter Berücksichtigung der speziellen Gegebenheiten bei öffentlichen Dienstgebern, formuliert. 2 Personalmarketing unter Berücksichtigung des öffentlichen Sektors Das folgende Kapitel behandelt die Grundlagen des Public Marketing und das Entstehen einer Marketingkonzeption im Kontext des Personalmarketing. Dazu wird zunächst ein Überblick über die Entstehung des Public Marketing gegeben. Anschließend werden Begriffe und Aufgaben des Personalmarketing angeführt. Schließlich erfolgt die Schilderung des Marketing-Management-Prozesses, im Zuge dessen Unternehmen von den Unternehmenszielen zum geeigneten Einsatz aller marketingpolitischen Instrumente gelangen sollen. 2.1 Ursprung und Entwicklung des Public Marketing Philip Kotler beschreibt Marketing als die Kunst, Produkte zu verkaufen 9. Peter Drucker hingegen, einer der führenden Managementtheorethiker, bezeichnet das Ziel von Marketing mit to know and understand the customer so well that the product or service fits him and sells itself. Ideally, marketing should result in a customer who is ready to buy. 10 Die zuvor genannten Definitionen von Philip Kotler und Peter Drucker greifen zurück auf eine Verbraucherorientierung des Marketings 11, welche den eigentlichen Beginn der Marketinglehre markiert. Diese Ausrichtung des ursprünglichen Marketings ging einher mit der Entstehung einer Überflussgesellschaft, in deren Kontext erstmals seit dem 2.Weltkrieg ein größeres Warenangebot bestand als Nachfrage vorhanden war. Der Kunde konnte also zwischen verschiedenen Angeboten entscheiden. Die Unternehmen mussten demnach mit ihren Produkten den Nachfrageinteressen entsprechen, um dementsprechenden Absatz ihrer Produkte - und damit Gewinn - zu gewährleisten. Der Absatz konnte in diesem Zusammenhang als dominanter Engpass bezeichnet werden. Damit war ein neuer Engpass entstanden, da in der Mangelwirtschaft 12 der Nachkriegszeit die Produktion bzw. die Distribution als Engpässe galten. 9 (Kotler, 2002, S. 4) 10 Vgl. (Kotler, 2002, S. 4); [zit. nach (Drucker, 1973, S. 64 f.)] 11 Vgl. (Hohn, 2006, S. 7) 12 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 8)

11 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Anfang der 70er Jahre wurde das Marketing-Denken unter Einsatz des Gedankengutes broadening the concept of marketing 13 sowohl auf neue Marketinganwender (z.b. Dienstleistungsunternehmen, Non-Profit-Unternehmen, Verwaltungen) wie auch auf damit verbundene Marketingobjekte (z.b. soziale Ideen und Spenden, Personen des öffentlichen Interesses, Bildungsnachfrage) ausgeweitet. Die Übertragung von Marketing-Strategien auf diese Bereiche brachte die auch für den öffentlichen Sektor wichtige Entfernung von der alleinigen Konzentration des Marketing-Denkens auf Gut gegen Geld 14. Vielmehr wurde in diesem Zusammenhang erkannt, dass jede Art von Austauschbeziehung marketingfähig ist. Die 80er Jahre waren stark geprägt von der Schlacht um den Kunden. Damit verbunden entstand die Notwendigkeit, einerseits den Grundsatz one face to the competitor zu beherzigen, und aus der kontinuierlichen Betrachtung des Umfeldes strategische Überlegungen 15 für die eigene Vorgehensweise anzustellen. Andererseits wurde auch die Bedeutsamkeit der differenzierten Positionierung und des Wettbewerbsvorteiles erkannt. Schlagworte hierbei sind etwa die Unique Selling Proposition (USP) oder der Komparative Konkurrenzvorteil (KKV). Beide Begriffe zielen darauf ab, den Vorteil der eigenen Produkte oder Dienstleistungen durch geeignete Marketing-Aktivitäten für die angepeilten potentiellen Konsumenten sichtbar zu machen. Auch im öffentlichen Bereich verstärkte sich der Wettbewerb beispielsweise zwischen Regionen (im Hinblick auf Nächtigungszahlen), zwischen kulturellen Institutionen (Auslastung der Theatersäle) oder etwa zwischen öffentlichen Bildungseinrichtungen (Klassenschülerzahlen) 16. Ebenso wie im privatwirtschaftlichen Sektor wurde auch im öffentlichen Bereich nun erstmals der Ruf nach Rechtfertigung der Existenz laut (also nach wirtschaftlicher Effizienz) und erste Flexibilisierungsansätze waren erkennbar. Dabei wurde beispielsweise der Zufluss budgetärer Mittel von der Performance einzelner Bildungseinrichtungen abhängig gemacht. Konnte beispielsweise eine Handelsakademie ihr Bildungsangebot in Seminarform auch an interessierte Unternehmen verkaufen, war eine freie Verfügbarkeit über die dadurch gewonnen Mittel gegeben. Die 90er Jahre brachten den Internet-Hype, welcher das Überleben der Old- Economy-Unternehmen in Frage stellte 17. In dessen Dunstkreis entstand neben dem marketplace ebenso ein marketspace 18, der neben der Einführung neuer Produkte und Technologien eine noch stärkere Ausrichtung des Marketingden- 13 Vgl. (Hohn, 2006, S. 8) 14 (Kotler, 2002, S. 4) 15 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 10) 16 Vgl. (Hohn, 2006, S. 10) 17 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 10) 18 Vgl. (Kotler, 2002, S. 5)

12 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents kens auf die umfeldbezogenen Faktoren verlangte. Galt bisher eher eine insideout-perspektive, d.h. die autonomen Unternehmensziele waren der stärkste Treiber für Marketingaktivitäten, wurde nunmehr eine outside-in-perspektive eingenommen 19. Bei dieser Betrachtungsweise stellen die Erwartungen des Kunden den Ausgangspunkt für alle Marketinghandlungen dar. Auch für Non-Profit- und öffentliche Organisationen gelten diese zentralen Einflussfaktoren. Früherkennung und Reaktion auf sich ändernde Umgebungsbedingungen verlangten in diesem Bereich etwa die Entwicklung der Mitarbeiter, um deren Qualifikation zu gewährleisten, und damit verbunden die Anpassung der gesetzlichen Grundlagen für bestimmte neue gesetzliche Aufgaben (z.b. Beteiligung an der Gemeinsamen Aussen- und Sicherheitspolitik Europas oder die Anpassung des Hochschulsystems an internationale Richtlinien). Derlei umfassende Änderungen in den organisatorischen Aufgabenbereichen verlangten eine Berücksichtigung im CI (Corporate Identity)-Prozess und in den Unternehmenszielen, sowie die kontinuierliche Kommunikation der neuen Gegebenheiten gegenüber den Stakeholdern. In den letzten Jahren seit dem Jahrtausendwechsel vollzog sich schließlich der umfassende Wandel vom transaktionsorientierten Marketing zum Beziehungsmarketing 20. Es zählen Begriffe wie Total Quality Management (TQM) und Customer Relationship Management, welche eine kontinuierliche Anpassung aller Produkte und Dienstleistungen an die Kundenerwartungen bezeichnen. Angesichts Europäischer Union und sich beschleunigender Globalisierung ist der Konkurrenzkampf sowohl zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen, als auch zwischen Anbietern öffentlicher Leistungen (öffentliche Verkehrsmittel, Energie, Bildungseinrichtungen) oder auch zwischen staatlichen und kommerziellen Anbietern vermehrt und noch ausgeprägter zu erwarten. Für den öffentlichen Bereich bedeutet dies, dass Produkte und Dienstleistungen für die Kunden (hier Bürger) in gleichem Maße professionell vermarktet werden müssen, um konkurrenzfähig und damit existent zu bleiben. Aktuell wird Marketing nunmehr als unternehmerische Führungskonzeption 21 verstanden, wobei für den öffentlichen Bereich die zielorientierte Gestaltung von Austauschbeziehungen mit betriebsexternen und internen Partnern auf Absatzund Beschaffungsmärkten sowie mit der allgemeinen Öffentlichkeit 22 als Definition zugrunde liegen könnte. 19 Vgl. (Hohn, 2006, S. 11) 20 Vgl. (Hohn, 2006, S. 11) 21 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 6) 22 Vgl. (Hohn, 2006, S. 13), [zit. nach (Raffée, Fritz, & Wiedmann, 1994, S. 45)]

13 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Begriffe und Aufgaben des Personalmarketing Angesichts des sich verknappenden Arbeitsmarktes, zunehmender Globalisierung und sich rasch verändernder Anforderungen an die Personalressourcen, braucht es ein kompetentes Organisationselement, welches strategische Überlegungen zum Thema Personalressourcen vornimmt 23. Dass dieser Bedarf bei den Unternehmen hierzulande bereits besteht, zeigt eine aktuelle Online-Umfrage 24 der Trescon Betriebsberatungsgesellschaft m.b.h zum Thema Personalmarketing, die im November 2007 von 92 oberösterreichischen Unternehmen beantwortet wurde. Hier befinden 40% der Befragten, dass Personalmarketing oder auch "Employer Branding 25 " jetzt schon ein sehr wichtiges Thema sind, und 65% glauben an die Bedeutsamkeit von dergleichen strategischen Überlegungen in den nächsten drei bis fünf Jahren. 93% (!) glauben an eine Steigerung der Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt und 63 % denken, dass durch geeignete Maßnahmen die Anzahl der Bewerbungen im Unternehmen erhöht werden kann. Der Begriff Personalmarketing leitet sich vom Oberbegriff Marketing ab und unterliegt folglich ebenso den dabei wirkenden betrieblichen Einflussfaktoren Veränderung, Flexibilität für komplexe Aufgabenbereiche und Tempo. In der Literatur existieren für den Begriff Personalmarketing unterschiedliche Betrachtungsweisen, wobei Kurt Wiesner in einer sehr eng gefassten Definition darunter die Personalwerbung zur externen Deckung des Personalbedarfs versteht. Bei einem weiter gefassten Personalmarketingverständnis dagegen steht für ihn die langfristige Sicherstellung des erforderlichen Humankapitals im Zentrum. Diese Sichtweise umfasst die gesamte Personalpolitik, also die Personalverwaltung, die Pflege des Humankapitals und die Personalrekrutierung 26. Verantwortlich für alle das Personal betreffenden Aktivitäten ist die Human Resource-Abteilung (HR) 27 bzw. das Personalmanagement. Dies läßt auf die Tatsache schließen, dass Personalmarketing als ein Kernprozess des HR- Management betrachtet werden kann. Die in diesem Kernprozess erforderlichen Teilprozesschritte können wie im Folgenden dargestellt werden. 23 Vgl. (Hauer, Schüller, & Strasmann, 2002, S. 71) 24 URL: [08. April 2008] 25 Employer Branding bezeichnet die langfristige Bildung einer Arbeitgebermarke und basiert auf derselben Grundidee wie die Produktmarke. 26 Vgl. (Wiesner, 2005, S. 206) 27 Vgl. (Hauer, Schüller, & Strasmann, 2002, S. 26)

14 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Das Personalmarketing-Modell Unternehmensstrategie und Ziele Strategiebestimmung Bestimmen der Personalmarketing- Strategie Marktanalyse Interne + externe Analyse von (potentiellen) Mitarbeitern Angebotsgestaltung Gestalten attraktiver Jobangebote Kommunikation Information der Mitarbeiter, Nutzung der Mitarbeiter als Multiplikatoren Absatz Verkauf der Jobprodukte mit Hilfe geeigneter Absatzkanäle Distribution Nutzung von Geeigneten Kanälen; Veröffentlichung von Jobangeboten After-Sales-Service Maßnahmen zur langfristigen Bindung von Mitarbeitern Kontinuierliche Information Alternativweg Abbildung 1: Personalmarketing-Prozess 28 Als zentrale Aufgabe des Personalmarketings kann folglich die wertschöpfende Bereitstellung von Humankapital verstanden werden. Hierbei sind Mitarbeiter in der erforderlichen Quantität und Qualität mittels Nutzung externer und interner Beschaffungsmärkte zeitgerecht bereit zu stellen 29 und zu binden. Dieser Aufgabe scheint durchaus strategische Bedeutung zu zukommen, denn nur wenn es zukünftig gelingt, die Unternehmensziele durch ein integriertes Personalmarketing- Konzept zu unterstützen und die dazu erforderlichen Personalbedarfe zu decken, können Unternehmen die entscheidenden, angepeilten Wettbewerbsvorteile erreichen und ihre Aufträge erfüllen. Im öffentlichen Sektor gibt es für den Begriff Personalmarketing bislang keine gültige Definition. Im Österreichischen Bundesheer stellt der Leitfaden des BMLV zur Personalführung im ÖBH die einzige derzeit gültige schriftliche Unterlage diesen Themenbereich betreffend dar. Hier wird bemerkt: Die Personalführung ist Teil der militärischen Führung des Österreichischen Bundesheeres und umfasst alle Maßnahmen des Bundesministeriums, der Dienstbehörden und aller Vorgesetzten zur Auswahl, Bereitstellung, Verwendung und Entwicklung aller im Zuständigkeitsbereich des Bundesministers für Landesverteidigung Dienst versehenden Personengruppen In Anlehnung an (Wucknitz, 2000, S. 19) 29 Vgl. (Wimmers & Sendlinger, 2007, S. 14) 30 Vgl. Leitfaden des BMLV zur Personalführung im ÖBH

15 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Das Entstehen einer Personalmarketingkonzeption Personalmarketingziele leiten sich ebenso wie alle anderen Bereichsziele von den Unternehmenszielen ab. Unternehmensziele Personalmarketing-Ziele Marketing-Strategien Marketing Instrumente Abbildung 2: Beispiel einer Zielpyramide Die strategischen Unternehmensziele sowie auch die Bereichsziele basieren jeweils auf einer umfassenden Situationsanalyse. Diese aktuelle Analyse ist im Kontext des Personalmarketing eine Aufgabe der HR-Abteilung und bietet die Grundlage für die nachfolgende Konzeption einer Marketingstrategie 31. Die Bestimmung einer Marketingstrategie ist wie im Absatz- oder Beschaffungsmarkt vonnöten, um ein Maßnahmenpaket zur Erreichung der angestrebten Ziele zu planen und um dazu den gezielten Einsatz der Marketing-Instrumente vorzusehen Situationsanalyse Situationsanalyse meint die Diagnose von gegenwärtigen und die Prognose von zukünftigen marketingrelevanten Einflüssen. Zur Durchführung dieser Analyse werden neben systematischer Gewinnung, Verarbeitung und Auswertung von Daten der marketingrelevanten Umwelt auch Informationen über die eigenen betrieblichen Potentiale erhoben und berücksichtigt. 32 Die Erhebung der relevanten Informationen gelingt mit Hilfe von Marktforschungsmethoden, die beispielgebend unter Punkt aufgezeigt werden. Folgende Aspekte sind bei der Situationsanalyse im Kontext des Personalmarketing zu betrachten: Innerbetrieblich (Beispiele): o Informationen über den bisherigen Einsatz von marketingpolitischen Instrumenten 31 Vgl. (Biberstein & Weis, 2001, S. 64) 32 Vgl. (Biberstein & Weis, 2001, S. 65)

16 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents o Stand der Mitarbeiterqualifikation o Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuationsraten oder internes Arbeitgeberimage Überbetrieblich (Beispiele): o Makro-Umwelt - Dabei werden Entwicklungen aus politisch-rechtlicher, sozio-kultureller, ökonomischer oder technologischer Sicht berücksichtigt33. Im Personalmarketing können hierbei etwa die bereits angeführte Problematik der Verschiebung der Altersstruktur, wie bereits unter Punkt 1 erläutert oder technologische Entwicklungen wie die Solartechnik, welche z.b. besondere Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiterentwicklung erfordert, maßgeblich sein. o Mikro-Umwelt - In diesem Kontext werden die Kunden und Mitbewerber des Unternehmens verstanden34. Im Personalmarketing werden hier Fragen wie: Welchen Typ von (potentiellen) Mitarbeitern müssen (wollen) wir mit unseren Jobangeboten ansprechen?, beantwortet. Ebenso werden hierbei die Personalmarketingstrategien möglicher Mitbewerber betrachtet und deren Angebote analysiert. Im öffentlichen Sektor und hier insbesondere im Personalmarketing - gestaltet sich die Auswahl der relevanten Konkurrenten meist schwieriger als im Produktmarketing kommerzieller Unternehmen. Betrachtet man beispielsweise das Wettbewerbsumfeld des öffentlichen Jobanbieters Bundesministerium für Inneres, so tauchen neben anderen Verwaltungseinrichtungen alle Dienstgeber auf, die Zielgruppen mit ähnlichen Interessen ansprechen und dies sind freilich viele. Daher ist die Konkurrenzanalyse im öffentlichen Bereich im weiteren Sinne zu sehen35 und mehr Gewicht auf Wissen über die Zielgruppe und Umgebungsbedingungen zu legen. Die im Zuge der Situationsanalyse erhobenen Daten und somit Kenntnisse über Ist-Zustand und Entwicklungen der vorab genannten Bereiche werden mittels geeigneter Analysetools (z.b. mittels SWOT-Analyse) verdichtet und davon werden schließlich die Bereichsziele und erforderliche Marketingstrategien zur Erreichung dieser Ziele abgeleitet Marktforschung zum Thema Personalmarketing Zielorientiertes Personalmarketing setzt, entsprechend der vorangegangenen Ausführungen, Wissen über die aktuelle und zukünftige Situation im Unternehmen und 33 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 38 ff.) 34 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 42) 35 Vgl. (Hohn, 2006, S. 27)

17 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents am externen Markt voraus. Mit Fokus auf die zu wählende Personalmarketingstrategie (siehe Punkt 2.4), werden all jene Informationen mittels Marktanalyse erhoben, die für die derzeitige Stellung des Unternehmens, sowie dessen zukünftige Entwicklung von Bedeutung sind 36. Zur Generierung des erforderlichen Wissens durchläuft der idealtypische Prozess der Marktforschung die u.a. Phasen. Prozesse der Marktforschung Problemformulierung Fragestellung Informationsbedarf bestimmen und Ziel der Erhebung Auswahlphase Auswahl der Erhebungsinstrumente Arbeits-, Zeit- und Kostenplan Durchführungsphase Datengewinnung Datenanalyse Domumentationsphase Dateninterpretation Datenpräsentation Abbildung 3: Prozess der Marktforschung 37 Bei den Funktionen die Marketingforschung erfüllen soll, kommt der Unterstützungsfunktion zur präzisen Definition der Zielgruppe(n) besondere Bedeutung zu. Erst durch genaue Kenntniss der Zielgruppe und deren Erwartungen, ist es letztlich möglich Produkte den Erwartungen gemäß zu gestalten bzw. die passenden marketingpolitischen Instrumente für die angepeilte Zielgruppe einzusetzen. Beispielgebend für die Folgen einer mangelnden Beachtung der Zielgruppe wäre eine Publikation aktueller Management-Vakanzen eines Unternehmens auf einem Jobportal, dessen User nachweislich hauptsächlich Jugendliche mit geringem Qualifikationsniveau sind. Hier wäre ein Erreichen der gewünschten Zielgruppe wohl kaum möglich. Für einen zielgerichteten Einsatz der Marketing-Instrumente ist es daher unerlässlich eine genaue Abgrenzung der Zielgruppe(n) durchzuführen, um Marketing-Aktivitäten dementsprechend zu planen. Auch Seneca bemerkte in diesem Zusammenhang: Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein günstiger Wind. Weiter Funktionen der Marketingforschung sind unter der Betrachtungsweise des Personalmarketing aber auch die Generierung von neuen Impulsen, Image- Analysen, die Schätzung der sich ergebenden Veränderungen, die Unterstützung bei der Auswahl von Entscheidungsanalysen, die Kontrolle der Wirksamkeit einzelner Marketinginstrumente oder die Erforschung von Ursachen in Bezug auf Erfolge oder Misserfolge bei Marketing-Aktivitäten Vgl. (Bruhn, 1999, S. 89) 37 In Anlehnung an (Bruhn, 1999, S. 95) 38 Vgl. (Bruhn, 1999, S. 90 f.)

18 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents Die Erhebung erforderlicher Marktforschungsdaten ist durch interne und externe Maßnahmen sicherzustellen. Beispiele für interne Maßnahmen: o Mitarbeiter-Panel Hierbei wird eine Gruppe von ausgewählten Mitarbeitern zu ihrem Arbeitsverhalten befragt. Dadurch sollen beispielsweise Trends erkannt oder die Effektivität der Personalentwicklungsmaßnahmen erhöht werden. o Mitarbeiter-Befragung Dabei werden alle Mitarbeiter oder auch ausgewählte Abteilungen zum Thema Arbeitszufriedenheit oder etwa Bindung zum Unternehmen befragt. Ziel dabei ist, eine Art Zufriedenheitsbarometer zu erhalten oder Kenntnis über das interne Arbeitgeber- Image zu erlangen. Beispiele für externe Maßnahmen: o Produktforschung mittels Befragung Analyse über Stellung der derzeitigen Angebote, sowie Bestimmung der Erfolgsaussichten von Produktveränderungen (hier auch Veränderung von Jobangeboten). o Prognose von Marktpotentialen mittels Sekundäranalyse Analyse von Arbeitsmarktdaten, der demografischen Entwicklungsdaten oder gesellschaftspolitischer Entwicklungstendenzen lassen Rückschlüsse auf gegenwärtige und zukünftige Erfolgspotentiale zu. Die Datengewinnung und die anschließende Interpretation der gewonnen Daten ermöglichen für Personalverantwortliche die Identifikation von Trends und schaffen darüber hinaus z.b. Wissen über die Erwartungen der potentiellen Mitarbeiter. Ziel aller Bemühungen ist letztlich die Schaffung eines wettbewerbsfähigen Produktes, das die Erwartungen der Zielgruppe trifft Exkurs - Online-Marktforschung im Web 2.0 Tippt man in die Google-Suchmaschine den Begriff Web 2.0 erhält man etwa Einträge. Die Beschreibungen reichen von neues Internet bis Benutzer erstellen und bearbeiten Inhalte in quantitativ und qualitativ entscheidendem Maße selbst. Welche Funktionalitäten bietet dieses neue Internet aber nun für Unternehmen, und können diese zur Marketingforschung im Bereich Personalmarketing eingesetzt werden? Ralf Kreutzer charakterisiert das Web 2.0 als Plattform, auf welcher der Internet- Nutzer vom passiven Konsumenten zum aktiven Teilnehmer im Sinne eines Editors von Inhalten wird 40. Der Nutzer baut dabei eigenständig Substanz im Internet 39 Vgl. (Biberstein & Weis, 2001, S. 45) 40 (Kreutzer, 2008, S. 279)

19 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents auf, oder verändert diese und verbreitet diese Änderungen auch weiter. Somit mutiert der Konsument zum Prosumer einer Mischung aus Konsument und Produzent 41. Die Nutzung von derart erstellten Inhalten kann sowohl für kommerzielle Zwecke wie auch für nicht-kommerzielle Zwecke auf Web 2.0 Portalen erfolgen. Ebenso sind derartige Plattformen zur Datengewinnung und im weiteren Verlauf zur Beurteilung von Marktsituationen dienlich. Beispiele für kommerzielle Motive: o Kommunikation und Vertrieb selbsterstellter Inhalte von Privatpersonen ohne Verleger oder Herausgeber überzeugen zu müssen und darüber hinaus direkter Zugang zu potentiellen Käufern (z.b. Fotografien auf Zur Kommunikation kann bei derartiger Angebotspräsentation das Konzept des Viral Marketing (siehe dazu auch Punkt Employer Branding) einen wertvollen Beitrag leisten. o Business-Netzwerke wie fördern das Zusammentreffen von möglichen Mitarbeitern und Arbeitgebern oder unterstützen auch die Schaffung von Geschäftsbeziehungen zwischen Abnehmern und Lieferanten. Beispiele für nicht-kommerzielle Motive: o Selbstdarstellung42 auf Plattformen wie oder um einer breiten Öffentlichkeit die Ergebnisse des eigenen Tuns zu präsentieren, oder Suche nach sozialen Kontakten auf Plattformen wie Beispiele für Datengewinnung, Marktforschung und Imagebildung (Branding) o Nutzung des Web 2.0 als Informationsdrehscheibe - Bei SunMicrosystems bloggen beispielsweise Mitarbeiter über ihren Job und das Unternehmen und fördern einen Dialog mit potentiellen Kunden oder neuen Mitarbeitern 43. Ziel ist es hierbei, neue Mitarbeiter zu interessieren oder über Kundenkommentare relevante Informationen zu angebotenen Produkten oder auch Jobangeboten zu erhalten. o Trends & Talente erkennen - z.b. durch Bereitstellung von Songs oder TV-Sendungen neuer Interpreten, um die Akzeptanz dieser Werke zu prüfen (z.b. Auch die Durchführung von Talentescreenings ist denkbar, um passende Mitarbeiter zu ermitteln Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 279) 42 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 281) 43 URL: [26. März 2008] 44 URL: [26. März 2008]

20 Personalmarketing im Angesicht des War for Talents o Web 2.0 Ausprägungen wie Blogs, Podcasts oder Wikis bieten für Unternehmen, die bereit und stark genug sind, die Chance, die emotionale Nähe zum Kunden durch Partizipation zu fördern. Bedeutsam ist hierbei jedoch das Wissen, dass derartige Elemente eine ungeahnte Eigendynamik entfalten können und nur eingesetzt werden sollten, wenn die erforderlichen personellen und technischen Ressourcen zum Monitoring vorhanden sind 45. Sind die Informationen auf diesen Portalen aktuell und ansprechend, kann beispielsweise auch die Imagebewertung von Unternehmen als Arbeitgeber im Internet beeinflusst werden. So können sich etwa potentielle Arbeitnehmer aufgrund von Beiträgen ehemaliger oder beschäftigter Mitarbeiter einen von der Unternehmens-PR weitgehend unkontrollierten Zugang zu Informationen aus dem Inneren eines Unternehmens verschaffen. Attraktive und informative Inhalte, sowie eine ernsthafte Bearbeitung von Rückmeldungen der Interessenten, können hierbei ein wichtiges Instrument des Employer-Branding (siehe auch Punkt ) darstellen. Das Web 2.0 kann folglich sowohl für die Erhebung relevanter Informationen, als auch für das Personalmarketing eingesetzt werden. Wesentlich für dessen Einsatz ist jedoch, wie bei allen Marketinginstrumenten, eine Abstimmung mit den angestrebten Unternehmenszielen und die Klärung der Frage, inwieweit die Möglichkeiten des Web 2.0 zu deren Erreichung beitragen können Strategiebildung auf Basis der Bereichsziele im Personalmarketing Strategische Maßnahmen basieren auf der vorab erläuterten umfassenden Situationsanalyse und sind am übergeordneten Zielsystem des Unternehmens orientiert 47. Dieses Zielsystem ist im kommerziellen Bereich als oftmals als Mission bzw. im öffentlichen Bereich anhand des Leitbildes formuliert. Von diesem oft stark visionär geprägten Auftrag gilt es, die darin definierten Grundsätze in operative Marketingziele überzuleiten. Als Basiskategorien unternehmerischer Marketing-Ziele können ökonomische Ziele, psychografische Ziele, arbeitnehmerorientierte Ziele und ökologische Ziele genannt werden 48. Wenn beispielsweise das übergeordnete Ziel einer Zuliefererfirma lautet: den Materialbedarf für unsere Kunden in der geforderten Zeit und mit der geforderten Qualität decken, so müssen aufgrund dieser Zielsetzung die Bereichsziele auf die einzelnen Abteilungen heruntergebrochen werden. Bereichsziele in der Produktion 45 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 295) 46 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 295) 47 Vgl. (Kreutzer, 2008, S. 91) 48 Vgl. (Hohn, 2006, S. 46)

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