Der B2B Sales Cube Strategische Exzellenz im Vertrieb. consulting

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1 Der B2B Sales Cube Strategische Exzellenz im Vertrieb consulting Vertriebsoptimierung im Maschinen- und Anlagenbau Eine Studie der MBtech Consulting GmbH

2 Management Summary: Vertriebsoptimierung als zentraler Baustein zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit WETTBEWERB Erosion der Verkaufspreise Leistungsstarke internationale Konkurrenzanbieter Hohe Marktsättigung Schwieriges Branchenumfeld als Ausgangslage Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau befi ndet sich weltweit an der Spitze Unternehmen mit Beschäftigten stehen für höchste Innovationskraft und für stetiges Streben nach technologischer Führerschaft. Mit einem Umsatz von über 200 Mrd. Euro im Jahr 2011 wurde zwar ein beträchtliches Wachstum erreicht, dennoch stellen der steigende globale Wettbewerb sowie das immens volatile Wirtschaftsumfeld die Anbieter vor eine zunehmend schwieriger werdende Situation. Um ihre herausragende Stellung auf dem Weltmarkt auch in Zukunft verteidigen zu können, müssen sich deutsche Unternehmen heute einer Vielzahl von Herausforderungen stellen. HERAUSFORDERUNGEN KUNDEN Komplexe Kundenansprüche Nachfrage von System- und Komplettlösungen Hohe Serviceansprüche Neue strategische Rolle des Vertriebs Ein enormes Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bietet der Vertrieb. Expertengespräche verdeutlichen allerdings, dass dies häufi g der einzige Bereich ist, der bislang keiner grundlegenden Optimierung unterzogen wurde. Die vorherrschende Unterschätzung der strategischen Bedeutung des Vertriebs erfordert ein radikales Umdenken in den Unternehmen. Als direkte Schnittstelle zum Kunden nimmt er eine zentrale Steuerungs- und Informationsfunktion ein. Der Vertrieb muss zielgerichtet vom reinen Verkaufsorgan zum strategischen, integrativen Leitstand weiterentwickelt werden. Er wird damit zur Determinante des Unternehmenserfolgs. Vertriebsexzellenzstudie im Maschinen- und Anlagenbau Die MBtech Consulting GmbH hat den Vertrieb und dessen Umfeld umfassend untersucht und entsprechende Optimierungsansätze und Methoden abgeleitet, welche im B2B Sales Cube zusammengefasst werden. Grundlage dafür ist eine Expertenstudie im deutschen Maschinen- und Anlagenbau. Steigende Produktkomplexität Kurze Produktlebens- und Strategiezyklen Entwicklungspartnerschaften PRODUKT War for Talent Komplexes Anforderungsprofil Umfassende Personalentwicklung PERSONAL Hierzu wurden zahlreiche strukturierte Gespräche mit Vertriebsexperten auf Managementebene geführt und mit einer Onlineuntersuchung validiert. Die ausbalancierte Berücksichtigung sämtlicher Subbranchen ermöglicht ein realistisches Abbild des facettenreichen Maschinen- und Anlagenbaus. Sinkende Verkaufspreise werden zukünftig zur weitaus bedeutsamsten Problematik. Insbesondere Unternehmen aus Low Cost Countries steigern ihr Leistungsvermögen und ihre Qualität kontinuierlich und werden so zu einer ernstzunehmenden Bedrohung. Infolgedessen müssen sich Unternehmen verdeutlichen, dass die Qualitäts- oder Technologieführerschaft als Alleinstellungsmerkmal nicht mehr ausreichen wird. Neue Konzepte zur Wettbewerbsdifferenzierung werden überlebensnotwendig sein. STUDIENERGEBNISSE Erfolgsfaktoren im B2B Vertrieb Optimierungsbedarfe und Trends Neuer, innovativer Vertriebsansatz Die Vertriebsstrategie lenkt das Unternehmen in die richtige Richtung und sichert das Wachstum und den Fortbestand des Unternehmens Geschäftsführer Vertrieb eines mittelständischen Weltmarktführers aus Baden-Württemberg

3 Der B2B Sales Cube stellt ein Tool zur ganzheitlichen Vertriebsoptimierung dar Der B2B Sales Cube Ein strategisch-integrativer Ansatz Mit dem B2B Sales Cube legen Unternehmen den Grundstein für eine neue Generation des Vertriebs den Vertrieb 2.0. Ziel ist es, den Vertrieb als strategische Schlüsselfunktion zu etablieren. Auf diese Weise lässt sich das größtmögliche Potenzial zur Stärkung der Marktstellung erschließen. Vorgestellt wird der B2B Sales Cube auf einer generischen Ebene, um allen Unternehmen den Turnaround im Vertrieb zu ermöglichen. Die Dreifachrolle des Vertriebs Nach dem neuen Ansatz ist die Vertriebsfunktion auf drei Ebenen simultan aktiv. Die Basis bildet die klassische operative Vertriebsfunktion. Bereits diese weist in den meisten Unternehmen vielfältige Optimierungspotenziale auf. Neu hingegen ist die Ergänzung um eine strategische Führungsfunktion sowie eine integrative Koordinationsfunktion. 6 Erfolgsdimensionen, 18 Erfolgsfaktoren Die Dreifachrolle beinhaltet sechs Dimensionen mit jeweils drei Erfolgsfaktoren, die den Vertriebserfolg maßgeblich determinieren. Die grundlegenden Erfolgsdimensionen sind eine strikte Kundenperspektive sowie eine transparente und effiziente Informationsgenerierung, die das Vertriebsteam für die Entwicklung konsistenter und zielgerichteter Strategien in allen Unternehmensbereichen einbringen kann. KUNDE Erfolgsdimension Kunde Der Kunde im Mittelpunkt aller Aktivitäten ist die kommunizierte Maxime für den Vertriebs- und Unternehmenserfolg. Der B2B Sales Cube sieht hier die Notwendigkeit, diese Grundhaltung noch zu erweitern. Zum einen wurde in der Studie deutlich, dass in der Realität der Vertrieb bisher als weniger bedeutende Funktion abgetan wurde. Zum anderen agierten selbst die inhaltlich verzahnten Bereiche Marketing und Vertrieb unabhängig voneinander. Dies sind elementare Defi zite, die Unternehmen unmittelbar beheben müssen. Insbesondere der B2B Vertrieb sollte jegliche Synergien nutzen, da er oftmals mit großen Einkaufsorganisationen und mehreren Entscheidungsträgern konfrontiert ist. Dadurch freiwerdende Kapazitäten können für eine Forcierung der Hauptvertriebstätigkeiten genutzt werden. Kundenbindung ist zukünftig die Kernaufgabe des Vertriebs Zukünftige Zeitaufwendungen des Vertriebs laut Expertenschätzung Koordination Kunden/Lieferanten Administration Informationsgewinnung (Markt/Trends) Produkt-/Portfoliomanagement 5% 6% 9% 26% 27% Kundenbetreuung 27% Akquise Der B2B Sales Cube KUNDE STRATEGIE TRANS- PARENZ EFFEK- TIVITÄT INFOR- MATION 1 PRIMÄRZIEL KUNDENORIENTIERUNG Die Kundenorientierung und eine entsprechende Vertriebsstrategie bilden das oberste Ziel innerhalb des gesamten Vertriebssystems und somit im ganzen Unternehmen. 2 VERTRIEBSRELEVANZ Der Vertrieb wird als erfolgskritische Unternehmensfunktion wahrgenommen und kommuniziert. VERTRIEBS- TEAM 3 MARKETING UND VERTRIEB SIND EINE EINHEIT Marketing und Vertrieb sind untrennbare Funktionen, deren Synergien genutzt werden müssen. 2 3

4 Strategisches Vorgehen im Vertrieb führt das Unternehmen in die richtige Richtung STRATEGIE Erfolgsdimension Strategie Bereits bei der operativen Verkaufstätigkeit können Informationen für die erfolgreiche Unternehmensausrichtung generiert werden. Zur Fokussierung auf zukünftige Kundenbedarfe sowie nachhaltig profitable Segmente müssen diese systematisch genutzt werden. Der B2B Sales Cube misst dem Vertrieb aufgrund seiner Marktnähe eine hohe Bedeutung für die Unternehmensplanung bei. Die stringente Strategieplanung wirkt umsatz- und ergebnisfördernd und wird dennoch oftmals vernachlässigt. Erfolgskritisch ist außerdem die Umsetzung der geplanten Strategien, was laut den Ergebnissen der Studie in der Praxis immer noch unzureichend berücksichtigt wird. Um in der Umsetzung Zielkonflikte zu vermeiden, müssen Unternehmens-, Vertriebs- und Marketing- sowie die weiteren Funktionalstrategien unbedingt aufeinander abgestimmt sein. EFFEK- TIVITÄT Erfolgsdimension Effektivität Wie in allen Unternehmensfunktionen müssen auch im Vertriebsbereich effektive und effiziente Prozesse nach dem Lean-Prinzip gewährleistet werden. Die Studienteilnehmer beklagten diesbezüglich häufig ein defizitäres Schnittstellenmanagement und daraus resultierend eine mangelnde Koordination des Vertriebs mit den angrenzenden Abteilungen. Dies hat neben der Kostenrelevanz, wie z.b. der Vermeidung von Doppel- und Mehrfacharbeiten, nach Einschätzung der Experten vor allem signifikante Auswirkungen auf den Umsatz. Daher verfolgt der B2B Sales Cube bewusst einen integrativen Ansatz: Durch Standardisierung sowie Optimierung der Prozesse nach dem Lean Enterprise- Ansatz wird die Stabilität in allen Abläufen erhöht. Freigespielte Kapazitäten können dann zur Wahrnehmung der aufgezeigten Kernaufgaben des Vertriebs genutzt werden. Trotz positiven Einflusses auf den Umsatz wird die Strategieplanung oftmals vernachlässigt 100% 80% 60% 40% 20% 0% Firmen mit 88% 88%... sehr guter 63% 67% 50% 57%... mittlerer Anteil der Firmen mit Unternehmensstrategie Anteil der Firmen mit Vertriebsstrategie 1 PROFITABILITÄTSFOKUSSIERUNG Die Konzentration auf profitable, zukunftsträchtige Zielmärkte und Marktsegmente ist unabdingbar.... volatiler 2 UMSETZUNGSORIENTIERUNG Der Umsetzungsgrad der Strategie ist gleichermaßen relevant wie die Planung. Der Vertrieb ist nur bei enger Abstimmung mit angrenzenden Abteilungen erfolgreich 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 Firmen mit 86%... sehr guter 67%... mittlerer Anteil der Firmen mit Schnittstellenmanagement 50%... volatiler AKTIVES SCHNITTSTELLENMANAGEMENT Schnittstellen zum Vertrieb wie Produktmanagement und Logistik müssen koordiniert und auf Markt- und Kundenanforderungen ausgerichtet werden. SALES FUNNEL Der Sales Funnel dient als Steuerungs- und Prognoseinstrument sowie als Frühwarnindikator. 3 STRATEGIEKONSISTENZ Die Vertriebsstrategie muss mit der Unternehmensstrategie und den weiteren Funktionalstrategien abgestimmt sein. 3 TÄTIGKEITSFOKUSSIERUNG Administrative Tätigkeiten binden keine Kapazitäten zu Lasten der Haupttätigkeit des Vertriebs, sondern werden nach Lean-Prinzipien optimiert.

5 Ohne qualifiziertes Personal ist selbst das beste Vertriebssystem wertlos VER- TRIEBS- TRANS- PARENZ Erfolgsdimension Transparenz Der B2B Sales Cube rückt des Weiteren die vertriebliche Leistungsmessung ins Blickfeld. Diese wirkt sich nachweislich positiv auf den Umsatz aus. Ein professionelles Performance Management nutzt Zielsysteme, in denen übergeordnete Unternehmensziele auf Funktionalziele heruntergebrochen werden. Gängig sind bisher vorrangig quantitative Ziele, während grundlegende qualitative Zielsetzungen immer noch vernachlässigt werden. Parallel muss die vergangenheitsgerichtete Leistungskontrolle in eine zukunftsgerichtete aktive Steuerung überführt werden. Durch die zielorientierte Allokation von Budgets und Ressourcen kann die operative Vertriebstätigkeit effizient gesteuert werden. Darüber hinaus müssen Vertriebspartner und -kanäle entsprechend der Vertriebs- und Unternehmensstrategie ausgewählt werden. TEAM Erfolgsdimension Vertriebsteam Qualifiziertes Personal für den Vertriebsbereich ist knapp und daher eine der kritischsten Herausforderungen, die Unternehmen bewältigen müssen. Personalrekrutierung und -entwicklung sind somit Themen höchster Priorität. B2B Vertrieb, insbesondere von erklärungsbedürftigen Gütern, ist in erster Linie People Business. Daher sind die handelnden Personen unabdingbare Basis jedes noch so hoch entwickelten Vertriebssystems. Es empfi ehlt sich, das komplexe Anforderungsprofil der B2B Vertriebsmitarbeiter fortlaufend zu analysieren und Kompetenzen bedarfsgerecht zu rekrutieren und weiterzuentwickeln. Ziel ist ein Vertriebsbereich, der trotz Fokussierung auf die eigenen Stärken und Kompetenzen den externen Wettbewerb gleichermaßen berücksichtigt und somit eine marktorientierte Kultur für das ganze Unternehmen vorlebt. Ein professionelles vertriebliches Performance Management steigert den Erfolg maßgeblich 100% 80% 60% 40% 20% 1 VERTRIEBSCONTROLLING Die Vertriebsziele werden mithilfe eines kaskadierenden Planungssystems mit entsprechenden Kennzahlen aus den Unternehmenszielen abgeleitet % Firmen mit 86%... sehr guter 67%... mittlerer Anteil der Firmen mit Performance Management 57%... volatiler WAHL DER VERTRIEBSPARTNER Die Vertriebspartner und -kanäle müssen so gewählt werden, dass sie die Firmenvorgaben erfüllen und im Einklang mit der Vertriebsstrategie stehen. ZIELORIENTIERTES VERTRIEBSBUDGET Die Verwendung von Vertriebsbudget und Ressourcen muss sowohl zielgerichtet als auch transparent gestaltet werden. ANFORDERUNGSPROFIL FÜR VERTRIEBSMITARBEITER 1 Consultant, Problemlöser Finanzielles, kommerzielles Know-how Technisches Verständnis Kommunikative Fähigkeiten Soziale, interkulturelle Kompetenz Beziehungsmanager Informationskoordinator Mobilität Flexibilität QUALIFIZIERTES VERTRIEBSTEAM Das Vertriebsteam ist der Schlüssel zur Zielerreichung und repräsentiert das Unternehmen, weshalb Kompetenzen bedarfsgerecht zu ergänzen sind. 2 WETTBEWERBSORIENTIERUNG Wettbewerbsorientiertes Denken und eine entsprechend geprägte Kultur müssen gelebt werden. 3 MITARBEITERENTWICKLUNG Benötigte Fähigkeiten und Fertigkeiten werden fortlaufend analysiert und Mitarbeiter entsprechend geschult. 4 5

6 Mit dem B2B Sales Cube lässt sich ungenutztes Potenzial im Vertrieb ausschöpfen INFOR- MATION Erfolgsdimension Information Ein digitales Datenmanagement, etwa mit Business Intelligence Systemen innerhalb integrierter CRM Konzepte, liefert wertvolle Informationen, die zur Strategieentwicklung und Steuerung der operativen Tätigkeiten benötigt werden. Die Umsetzung ist jedoch häufi g mangelhaft. Diesbezüglich ergab die Studie, dass Systeme teils nicht implementiert sind oder die gesammelten Daten nicht verarbeitet werden. Selbst das Trendscouting wird trotz offensichtlicher Erfolgswirkung vernachlässigt. Unternehmen müssen den Vertrieb als strategisches Trendradar mit der Hand am Puls des Marktes systematisch einsetzen. Die Wert- und Effizienzbeiträge eines professionellen Knowledge Managements werden häufi g unterschätzt; Best Practice Beispiele differenzieren sich hierbei durch die Nutzung und Verarbeitung der vorliegenden Datenbasis. Unternehmen ohne Trendscouting haben eine deutlich schlechtere Umsatzentwicklung 100% 80% 60% 40% 20% % Firmen mit 43%... sehr guter 50%... mittlerer Anteil der Firmen mit Trendscouting 25%... volatiler WETTBEWERBSKRITISCHE INFORMATIONSANALYSEN Regelmäßige, relevante Informationsanalysen (z.b. Trendscouting oder Benchmarking) garantieren eine wettbewerbsfähige Vertriebsstrategie. KOMMUNIKATION VON INFORMATIONEN Informationen und Analyseergebnisse sind allen Vertriebsmitarbeitern sowie anderen involvierten Bereichen zugänglich und transparent zu machen. KNOWLEDGE MANAGEMENT Ein systematischer, ganzheitlicher Lernprozess (Lessons Learned) muss die Strategieplanung und Vertriebsarbeit unterstützen. In den Defiziten liegt immenses Potenzial verborgen Die Vertriebsexpertenstudie hat mehrere gravierende Defizite herausgearbeitet. Genau hier setzt der B2B Sales Cube an, um die entsprechenden Potenziale zu erschließen. Die größten Umsetzungsdefizite bestehen bei hochrelevanten Erfolgsfaktoren ERFOLGSFAKTOR Knowledge Management 39 Tätigkeitsfokussierung Wettbewerbskritische Informationsanalysen Strategiekonsistenz Wahl der Vertriebspartner Vertriebscontrolling Mitarbeiterentwicklung Ist-Umsetzung Defizit/Potenzial Relevanz Mit dem B2B Sales Cube Wettbewerbsvorteile generieren Längst sind Unternehmen im Einkauf, der Gegenseite des Vertriebs, optimiert aufgestellt. Dies verdeutlicht den Nachholbedarf im Vertriebsbereich und zeigt gleichzeitig ein enormes Verbesserungspotenzial. Spezifi sche Potenziale liegen vor allem in der Mitarbeiterentwicklung und der Strategiekonsistenz. Wird die Investition in die Neuausrichtung des Vertriebs bewusst als langfristiges Konzept ausgelegt, so zahlt sich dieses für die Unternehmen aus. Benefi ts sind insbesondere eine nachhaltige Differenzierung und folglich eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowie eine umfassende Risikominderung. Darüber hinaus dürfen Unternehmen einen hohen Imagegewinn durch ihr professionelleres Auftreten am Markt erwarten. Mit dem B2B Sales Cube wird die Chance genutzt, den ersten Schritt in Richtung einer strategisch-integrativen Vertriebsfunktion zu gehen. Das Würfelmodell unterstützt bei der Gestaltung und Organisation der erfolgsrelevanten Elemente und Aktivitäten in den sechs defi nierten Teilbereichen des Vertriebs. Der Vertrieb ist die Lebensader eines jeden Unternehmens!

7 Kontakt Disclaimer: Sven Buley Principal Sales, Marketing & After Sales MBtech Consulting GmbH Telefon: Ann-Katrin Raitbaur Projektleitung B2B Sales Cube M.Sc. International Management ESB Business School, Reutlingen Telefon: Die MBtech Consulting GmbH hat die Inhalte dieser Studie mit größter Sorgfalt, nach bestem Wissen und unter Zuhilfenahme gängiger wissenschaftlicher Methoden erstellt. Alle Angaben, die nicht auf historischen Fakten oder zitierten Quellen beruhen, sind Stellungnahmen bzw. Prognosen, welche in Bezug auf ihre Richtigkeit Einflüssen unterliegen, die außerhalb der Kontrolle der MBtech Consulting GmbH liegen. Die MBtech Consulting GmbH übernimmt keine Verantwortung für etwaige Schäden, die aufgrund von Entscheidungen entstehen, welche auf Basis der Inhalte dieses Papiers getroffen werden. MBtech Consulting Profil: Wer wir sind MBtech Consulting ist die Management-, Innovation & Technology- und Prozessberatung der MBtech Group, einem international führenden Engineering- und Consulting-Unternehmen für die Mobilitätsindustrie. Als global agierende Beratung entlang der Wertschöpfungskette erwirtschaftete das Unternehmen 2011 einen Umsatz von rund 390 Millionen Euro. Wir führen Büros in Stuttgart, Prag, Detroit und Shanghai sowie Projektstandorte weltweit. Christian Fischer Junior Consultant Sales, Marketing & After Sales MBtech Consulting GmbH Telefon: An dieser Stelle möchten wir uns ganz herzlich bei allen Studienteilnehmern für ihr Engagement und das entgegengebrachte Vertrauen bedanken. Wir wissen ihre Zeit und Mühe sehr zu schätzen. Insbesondere bedanken wir uns bei Martin Elser, ohne dessen Initiative, Tatkraft und Ideen diese Studie nicht möglich gewesen wäre. Unser weiterer Dank gilt auch allen anderen Mitwirkenden an der Broschüre: Alexander Ebinger Lukas Gschwendner-Wellensiek Cordula Helm Weitere Studien der Serie B2B Vertrieb online verfügbar unter: Wofür wir stehen Mit unserem umsetzungsorientierten Lean Enterprise-Ansatz bieten wir Beratungsleistungen entlang des gesamten Produktentstehungs- und Kundenauftragsprozesses. Eine Grundlage unseres Erfolges ist das unserer Expertise entgegen gebrachte Vertrauen und das daraus resultierende Renommee innerhalb der gesamten Branche. Unsere Klienten stehen im Mittelpunkt und profitieren von den Synergien mit dem Engineering-Umfeld der MBtech Group. Wir unterhalten Partnerschaften zu führenden wissenschaftlichen Institutionen und pflegen eine enge fachliche Zusammenarbeit in prozessrelevanten Forschungsthemen. Unsere Consulting-Teamstruktur zeichnet sich durch eine Kombination aus Beratungskompetenzen mit einem hohen Maß an Mobilitäts-Know-how aus. Was wir bieten Erfahrung und Fachkompetenz sind im Consulting durch nichts zu ersetzen. Viele unserer Berater/innen stammen aus Führungspositionen der Automobilindustrie und aus renommierten Unternehmensberatungen. Wir wissen was zählt: Umsetzbare Konzepte und konkrete Ergebnisse. Trend Monitor 2012 Automobilzulieferer Truck Monitor 2012 Sales- und Aftersalesmarkt 6 7

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