Ein Navi für Turbulenz und Change Management: Das OSTO Systemmodell im SYMA - Fit für Dynaxity

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1 Ein Navi für Turbulenz und Change Management: Das OSTO Systemmodell im SYMA - Fit für Dynaxity Dipl.-Päd. Renate Henning OSTO Systemberatung GmbH Schurzelter Str Aachen Tel.: Fax: OSTO Systemberatung GmbH 1

2 INHALT 1 MANCHE WOLLEN ES GENAU WISSEN DIE DYNAXITY LEBT SEMINAR SYMA LERNEN MIT DEM OSTO NAVI IM FLUGSIMULATOR... 7 FLIEGEN ÜBEN IN DYNAXITY: SYMA... 7 FLIEGEN LERNEN IMMER MODERN: DIE GESCHICHTE DES SEMINARS DAS OSTO SYSTEMMODELL: NAVI FÜR DYNAXITY GRUNDLAGE FÜR DYNAXIBILITY VARIANTE I: KERN-/TRANSFORMATIONSPROZESSE DER AUFGABEN KERNPROZESS VARIANTE II: STRATEGIEN UND GESTALTUNGSKOMPONENTEN ZUSAMMENFASSUNG - AUSBLICK LANGZEITERFAHRUNGEN MIT DEM SEMINAR RÜCKMELDUNGEN DER TEILNEHMER ANBIETER DIE TRAINER DER OSTO SYSTEMBERATUNG GMBH DIE VOM TÜV RHEINLAND ANERKANNTE CHANGE MANAGEMENT INTENSIVAUSBILDUNG (CMI) ANHANG ORGANISATIONSDIAGNOSE UND REDESIGN MIT DEM OSTO SYSTEMMODELL SYMA - CHANGE MANAGEMENT IM ZEITRAFFER MODELLE KOMPLEXER ORGANISATIONEN WEITERFÜHRENDE LITERATUR ZEITSCHRIFTEN-EMPFEHLUNGEN NÜTZLICHE WEBLINKS ABBILDUNGSVERZEICHNIS OSTO Systemberatung GmbH Oktober

3 Veränderung kann berauschend sein und die besten Arbeitsergebnisse im Leben herbeiführen, Duck 2001 Aber sie sollte auf den richtigen Annahmen beruhen 1 Manche wollen es genau wissen In den letzten 25 Jahren haben ca Führungskräfte das Seminar SYMA - Fit für Dynaxity besucht, das die OSTO R Systemberatung GmbH anbietet und ca. 100 Personen haben den Abschluss der Change Manager Intensiv Ausbildung absolviert, die seit 2011 von OSTO zusammen mit dem Tüv Rheinland geprüft und anerkannt wird. Natürlich sind in den OSTO Seminaren auch ein paar Design Tricks enthalten die in all den Jahren kein Seminar dem anderen verrät. Na klar sie wollen einander den Komplexitätseffekt gönnen und die Überraschungskompetenzen hervorlocken. Manche zukünftigen Seminarteilnehmer fragen genau nach den Tagesabläufen und erhalten zur Antwort: Sie werden ein Seminar zum Thema Führen in Turbulenz erleben und versuchen das Navi des OSTO Systemmodells in komplexen Organisationssituationen zu verwenden. Das Seminar Syma - Fit für Dynaxity führt zunächst einmal ein, in die sozial psychologischen Muster (und immer wieder neu entstehender) und Phänomene komplexer Organisationen. Die anschließende Change Manager Intensivausbildung (TÜV anerkannt) definiert, trainiert und findet Lösungen in der Diagnose komplexer Organisationen und deren Neugestaltung. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

4 2 Die Dynaxity lebt Das Seminar und der dazugehörige Beratungsansatz basiert auf der Vorstellung, dass Organisationen sich wie lebende Organismen verhalten. Der OSTO Systemansatz. Dabei ist eine von mehreren Denkmethoden und Verständnishilfen für das Phänomen der Dynaxity also der Tatsache, dass unsere Wirtschaft, ja die ganze Welt sich bewegt in der Spannung zwischen Komplexität und Dynamik (Dynaxity ist ein Kunstwort aus Komplexität (complexity) und Dynamik (dynamics); erfunden von Prof. Heijo Rieckmann (Rieckmann & Weissengruber, 1990). Im Syma ist der OSTO Systemansatz die theoretische Grundlage. Sie als zukünftige Teilnehmer des Syma - sind es inzwischen gewohnt, dass in unserer Umgebung und der globalen Welt sehr viel unvorhersehbar und nicht alles beeinflussbar ist. Wir stehen in der Spannung zwischen Dynamik und Komplexität. Arbeitsweisen, Prozesse und ganze Unternehmen sind von Dynamik geprägt, zeichnen sich also durch Schnelligkeit aus. Es gibt wenige Verarbeitungsphasen, kurze Verschnaufpausen, der Zug rollt. Das ist spannend, macht Spaß aber es kostet Kraft. Das wollen wir so! Ebenso sind wir geprägt von Komplexität: Situationen und wirtschaftliche Zusammenhänge sind nicht nur kompliziert und lösbar, sondern häufig unvorhersehbar und auch nicht lösbar. Komplexität heißt, dass Unvorhergesehenes ohne vorherige Ankündigung auf Gesellschaften und Organisationen zukommt. Komplexe Ereignisse sind nicht durch systematisches Vordenken vorherzusehen oder zu planen. Für die Dynaxity wollen wir Verarbeitungsmechanismen entwickeln, eine so genannte Fähigkeit, mit Dynaxity umzugehen (Dynaxibility). Aber wie geht das? Gibt es dazu Muster? Kann man für unternehmerischen Dynaxity Standardlösungen entwickeln? In dieser turbulenten Umgebung wächst das Bedürfnis von Organisationen und Menschen, die Verantwortung tragen oder unternehmerisch tätig sind, sich diesen Instabilitäten zu stellen, sie zu verstehen, zu prognostizieren und steuern zu lernen. Es wächst also das Bedürfnis nach einer Denkhilfe, einer Art Navi : Damit sollte es möglich sein, unternehmerische Turbulenzen zu verstehen, ihnen zu begegnen, sie zu managen und proaktiv Reaktionsvarianten für Zukunftsszenarien zu entwickeln. Aber es gibt keine Standardlösungen, keine festen Regeln, an die man sich nur halten kann, damit alles klappt. Viele versuchen es mit der Reduktion der Komplexität in zunehmender Dynaxity aber das greift nicht in zunehmender Markt Dynaxitiy sie lässt sich nicht verringern oder verkleinern. Wir sind dazu aufgerufen, jeweils spezielle, unverwechselbare Lösungen zu entwickeln. Um dieses Phänomen der Dynaxity und der erforderlichen Dynaxibility also der Fähigkeit, Lösungen in der Dynaxity zu finden zu erklären, werden ein paar Grundannahmen eingeführt. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

5 Strukturen/ Komplexität (Complexity) Zone 4 chaotisch Zone 3 turbulent Kundenanforderungen Unternehmen im Unternehmen Netzwerke Fraktalisierung Arbeiten in Teams Flache Hierarchien Dezentralisierung Dynaxity Zone 2 dynamisch Internationaler Wettbewerb Zone 1 statisch Einzelne Organisationen Vom Verkäufer- Globalisierte Traditionelle zum Käufermarkt Großunternehmen Kleinbetriebe kaufen/verkaufen niedrig mittel hoch Prozessgeschwindigkeit (Dynamics) Abbildung 1: Unternehmen zwischen Komplexität und Dynamik In Abb.1 wird die Industriegeschichte mit ihrer Spannung zwischen Komplexität und Dynamik nachvollzogen: Dabei ergibt sich eine Aufteilung der Zeit vor, während und nach der Erfindung der Dampfmaschine. Zone 1: statische Komplexität niedrige Dynamik Zone 1 bezieht sich auf die vorindustrielle Zeit, in der die höchste Produktionssteigerung durch eine Manufaktur zu erreichen war. Im Wesentlichen beherrschten Handwerksbetriebe und damit Familien- und Kleinbetriebe die bekannten Technologien. Dort blieben die Abläufe und Kenntnisse über Generationen beinahe identisch, auch die Weitergabe der Berufe an die eigenen Kinder war durchaus üblich. In Zone 1 war die wirtschaftliche Komplexität statisch und die Dynamik niedrig. Zone 2 : dynamische Komplexität mittlere Dynamik Zone 2 zieht sich von der Einführung der Fließbandproduktion bei Henry Ford im Jahr 1913 über die wachsende Technologie ab dem 1. Weltkrieg eine wirtschaftlich dynamische Phase, die von einer mittleren Dynamik geprägt war. Beide Weltkriege und der danach entstehende Wirtschaftsboom fallen in diese Zeit: Die Unternehmen waren hierarchisch aufgebaut, zentral gesteuert und geprägt von großen monolithischen Großkonzernen also ziemlich unbewegliche Gebilde. Die Technisierung machte Fortschritte, aber keine revolutionären Sprünge. Dabei spielt der militärische Ordnungsgedanke eine große Rolle. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

6 Zone 3: turbulente Komplexität hohe Dynamik Das Zeitalter der Computer der digitalisierten Rechenanlagen wird in der Zeit nach dem 2. Weltkrieg durch Konrad Zuse und seine Erfindung des Computers eröffnet und damit der Grundstock für die Zone 3 gelegt. Die Turbulenz in der globalen Wirtschaft nimmt durch die Einführung des Handys ab 1985 seinen bis heute ungebremsten Aufschwung. Die zunehmende Informationsdichte durch die Telekommunikation, die Möglichkeiten der weltweiten Vernetzung wirken sich grundlegend auf die Gestaltung der Unternehmen als vernetzte, offene Strukturen aus. Sie sind auf Grund ihrer Komplexität nicht linear steuerbar, sondern nur vernetzt. Und Organisationsformen haben keine lange Lebensdauer - sind immer neu anzupassen. Zone 4: Chaotische Zone In Zone 3 kann man noch Prozesse beschreiben und Organisationsformen finden auch wenn sie nie lange halten. All das ist in Zone 4 aufgelöst hier gibt es keine Prozesse, keine Strukturen mehr. Es gibt kein gemeinsames Arbeiten für einen Kunden die Produktions- und Lieferprozesse sind nicht mehr garantiert. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

7 3 Seminar SYMA Lernen mit dem OSTO Navi im Flugsimulator Turbulenzen machen die Arbeitswelt von heute somit ungemütlich, andererseits jedoch auch spannend. Der souveräne Umgang mit komplexen Führungssituationen wird zu einer immer wichtigeren Schlüsselqualifikation. Das Bestreben aller Unternehmen unserer turbulenten Zone 3 ist es, den jeweils besten und schlankesten Weg zu finden, wie Kunden mit den gewünschten Produkten zufrieden gestellt werden können und die Unternehmung am Markt Erfolg hat. Dazu ist es am besten, sich auf ein gedankliches Navi z.b. das OSTO Systemmodell - einzulassen, an dem man seine unternehmerischen Fragestellungen spiegeln kann. Da gibt es dann die Frage: Wie können wir Menschen mit der wachsenden Dynaxity umgehen? oder Was soll man tun, wenn man sich in der täglichen Turbulenz des Führungsalltags wie in einem Nebelviereck fühlt? Wesentlich wäre auch zu fragen: Wie kommt es, dass sich ganze Gruppen von Führungskräften, aber auch Mitarbeiter gegenseitig den Blick verstellen für die Innovation, den Kunden und den Markt und das obwohl sie die besten Absichten auf allen Gebieten haben? Kann man etwas an diesem Phänomen ändern, wenn man weiß, warum es immer wieder auftritt? Mit diesen Themenkomplexen beschäftigt sich das Seminar Syma und bietet dazu das Lernen im Flugsimulator an. Der Flugsimulator trainiert die Richtung zu treffen, trotz ständig wechselnder Bedingungen. Fliegen üben in Dynaxity: SYMA Ebenso wie ein Pilot mit Turbulenzen fertig werden muss, dessen Maschine in unruhige Luftströme gerät, muss ein Manager, der sein Team durch chaotische Wellengänge führt, üben, sich auf Unvorhergesehenes einzustellen. Im Seminar SYMA werden komplexe Führungssituationen simuliert. Daher wurde es von Beginn seines Bestehens bis heute als Flugsimulator bezeichnet und erfüllt somit die Voraussetzungen für ein Planspiel. Im Laufe der Seminartage werden Unternehmensstrukturen simuliert, deren Dynamik und Komplexität ständig geändert. Dabei produzieren die Seminarteilenehmer - ebenso wie es Mitarbeiter in Firmen tun - typische Verhaltensmuster von Teams, Abteilungen und Organisationen, die zeitnah reflektiert werden können. Das Navi des OSTO Systemmodells ermöglicht es, die neu gefundenen Ereignisse zu deuten. Dazu bietet das Seminar ein Diagnose- und Redesign- Instrumentarium, mit dem man die wirklich notwendigen Veränderungsbedarfe für Organisationen ermittelt und dann mit Ruhe untersuchen und verändern kann. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

8 Das haben schon viele frühere Syma Teilnehmer durchgeführt und bieten ihre Reflektionen aus der Heimatorganisation den Teilnehmer an. Fliegen lernen immer modern: Die Geschichte des Seminars Das Seminar SYMA ist im Zuge der Entdeckung der gruppendynamischen Bedeutung für Unternehmen in den späten 70 er Jahren und der daraus sich entwickelnden Euphorie entstanden (Isenhardt 1994) kann also schon auf eine gewisse Historie zurücksehen, In diesem Zusammenhang entwickelten die internen Organisationsberater Dr. Heijo Rieckmann (Rieckmann 1997) und Holger Krug des Konzerns Procter & Gamble (P&C) ein Organisationslabor nach den Erkenntnissen des Chefideologen und -organisators des Konzerns: David P. Hanna (Hanna 1988). Bis Mitte der 80 er Jahre wurde das Seminar lediglich als Führungskräfteseminar innerhalb von P&C durchgeführt. Mit zunehmendem Erfolg fand es in Österreich und Deutschland gleichbleibenden Erfolg auf dem freien Markt. Seit 1985 ist das Seminar in Zusammenarbeit mit Trainern und Beratern der OSTO Systemberatung GmbH verändert, erweitert und jeweils den Umweltanforderungen angepasst worden: Waren zu Beginn das Arbeiten im Team und die Kenntnisse gruppendynamischer Prozesse noch völlig unbekannt, gehen wir heute davon aus, dass die meisten jüngeren Führungskräfte darin grundlegend trainiert und eingeübt sind. Inzwischen sind eine Reihe gängiger Managementmethoden mit dem OSTO Systemmodell verbunden worden, sodass während des Seminars auch eine Auseinandersetzung und Übung mit angrenzenden Managementtheorien stattfindet, z.b. mit dem TQM-Modell, Balanced Scorecard, ISO 2000 und EFQM-Modelle (Marks 1991, Wunn 1997, Grobe 1998, Pittermann 1998, Petzolt 2001). Was soll am Ende des SYMA herausgekommen sein? - Existenzgrund des Seminars Führungsseminare mit allen denkbaren Steuerungstools sind auf dem Markt in großer Vielfalt vorhanden. Es werden überwiegend um erlernbare Fähigkeiten und Tools, Techniken angeboten. Auch systemische Ausbildungen für Führungskräfte gibt es in vielfach: das geht von systemischer Familientherapie über systemisches Coaching, bis hin zu Firmenaufstellungen etc. In den systemischen Ausbildungen die auch häufig mit Planspielelementen angereichert sind werden die Softfacts der Führungsfragen thematisiert und geübt. Das Seminar SYMA ist von Beginn an ein Organisationslaboratorium: alle unternehmerischen Vorkommnisse werden simuliert. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

9 Menschen lernen am besten durch eigenes Erleben und sie wollen ihre eigene Führungsqualifikation in der unternehmerischen Turbulenz erproben. Zu diesem Zweck wird in diesem Organisationslabor folgender Existenzgrund mit den Teilnehmern vereinbart: Der Grund für die Existenz dieses Seminars ist das steigende Bedürfnis von Führungskräften, Organisationen als offene, vernetzte, komplexe und rückwirkungsbehaftete Systeme besser verstehen und managen zu lernen, sowie neue Denk- und Handlungsstrategien zu erproben, mit denen die komplexeren Problemstellungen heutiger Organisationen bewusster und effizienter gelöst werden können. Was soll der Existenzgrund heißen? Präzisierung durch die Lernziele des Seminars Am Ende des Seminars sollen die Teilnehmer Folgendes gelernt haben: 1. Organisationen als offene, komplexe, vernetzte und rückwirkungsbehaftete Systeme besser zu verstehen. 2. Das Funktionieren solcher komplexer Systeme besser und schneller zu erfassen. 3. Die eigene Rolle als Manager(in) solcher Systeme besser zu verstehen. 4. Das eigene Verhalten und dessen Auswirkungen deutlicher wahrnehmen und steuern zu können. 5. Sich sicherer zu fühlen im Umgang mit komplexeren Problemstellungen und den damit zusammenhängenden Arbeits- und Führungsaufgaben. SYMA - eine Spiegelung der Unternehmensrealität Den Aufbau des Planspieles SYMA verraten wir nicht bis in Detail: Sonst würden wir dem Prinzip des Flugsimulators und der Dynaxity in der Laborsituation. Im Seminar werden folgende Unternehmensrealitäten simuliert und damit gespiegelt: Simulation vieler in großen (und kleinen) Organisationen auftretenden Strukturen: Arbeit in Abteilungen; Erstellung von Arbeitsaufgaben; Existenz eines Managements, das nach Zielvorgaben arbeitet; Distanz zwischen Mitarbeitern und Management; etc. Beurteilung der Ergebnisse durch das Management, die Belegschaft und die Kunden. Spiegelung und Reflektion der Ereignisse im Plenum. Theoretische Einbindung der Erfahrungen und Ereignisse in die OSTO-Systemtheorie und andere Managementtheorien. Austesten von Gruppen und Führungssituationen. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

10 Simulation von Mustern und Abläufen im Unternehmen In den meisten Organisationen ähneln sich die Vorkommnisse und Ereignisse und zwar deshalb, weil wir Menschen sie immer wieder neu herstellen auch in völlig neu gegründeten Firmen. Wir handeln wie selbstverständlich nach sozialpsychologischen Gesetzmäßigkeiten nach Mustern die in allen organisierten Gruppen von Menschen vorkommen: Jede Organisation verfolgt wenn auch unbewusst mindestens einen, oft sogar mehrere, Existenzgründe. In jeder Organisation gibt es oft unklare Ziele. Manchmal sind sie offengelegt, oft aber auch nicht und damit sogar unbewusst. In jeder Organisation werden bewusste oder/und unbewusste Spielregeln gelebt, weitergegeben und vererbt. In jeder Organisation sind nicht erklärbare und schwer veränderbare Strukturen vorhanden, die manchmal - trotz heftiger Änderungs - Bemühungen viele Generationen überleben. Das Management ist für alle Belange eines Unternehmens verantwortlich: Für die Reaktion des Unternehmens auf die Umwelt, für die Ausrichtung auf den tragfähigen Existenzgrund, für die Aufbau- und Ablauforganisation, für die Verteilung der Aufgaben in der Organisation, für den Umgang mit den Mitarbeitern, für die Produktion. In den Unternehmen gibt es Hierarchien, die sich nicht immer mischen lassen oder begegnen. In jeder Organisation läuft Lernen auf 3 x 4 Ebenen ab, d.h. Lernprozesse erfolgen auf der individuellen Ebene, auf der Gruppenebene, auf der Firmenebene sowie auf der Konzernebene. Diese Lernprozesse berücksichtigen zudem das Fühlen, das Erleben und das Lernen. Abbildung 2: Lernen auf drei mal vier Ebenen In jeder Organisation gibt es unvorhersehbare Änderungen auf allen Hierarchie- und Organisationsebenen, die von den Veränderungen in der Umwelt initiiert werden. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

11 In jedem Unternehmen gibt es interne Turbulenzen, die das Management ins Fragen bringen. Manchmal fühlen sich diese Vorkommnisse wie Organisationskrebs an. In der Zone 3, der unternehmerischen Turbulenz, kommt es besonders auf starke Netzwerke, intensives Vertrauen von Menschen und Gruppen an. Darauf bauen die Unternehmen, die sich in turbulenten, chaotischen Märkten behaupten wollen. Die unternehmerische Realität ist auch im SYMA erlebbar: Abteilungen schließen sich nicht nur aus Abgrenzungsgründen voneinander ab, sondern, weil die Aufnahmekapazität des einzelnen und ganzer Gruppen begrenzt ist. In Arbeitsgruppen ist nur dann eine gute Zusammenarbeit möglich, wenn sich die Arbeitsweisen der Teilnehmer ergänzen und nicht konkurrieren (heterogene statt homogene Gruppenzusammensetzung). Die Machtfrage muss in jeder Arbeitsgruppe geklärt sein. In jedem System gibt es Menschen, die als Stabilisatoren der Kernprozesse wirken, ohne dass sie einen Anspruch auf Führung erheben. Der persönliche Veränderungszwang eines Menschen ist sehr groß, wenn sich der Verantwortungsumfang ändert. Es gibt in Organisationen bekannte Umgangsweisen mit Gewerkschaften, dem Personal- oder Betriebsrat oder mit der Presse. Das Managen und Steuern von emotional geladenen Großgruppenprozessen benötigt ein eigenes Training. Das Planspiel SYMA ist methodisch so aufgebaut, dass alle diese Prozesse möglichst realitätsnah erfahren und diskutiert werden können. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

12 4 Das OSTO Systemmodell: Navi für Dynaxity Grundlage für Dynaxibility Die Kunst des Führens einer komplexen Organisationsstruktur in der die Dynaxitiy auf jeder Ebene zu erleben ist - ist es zunächst immer wieder, den Bedarf des Marktes (den Existenzgrund/engl.: reason for existing, purpose) richtig zu adressieren. Dieser Bedarf kann sich sehr schnell ändern. Immer wieder neu die innere Komplexität einer Organisation mit dieser rasanten Marktentwicklung in Einklang zu bringen, das ist die Herausforderung an heutige Führungskräfte. Wirtschaftlicher Erfolg kann nur wachsen auf Basis der externen und internen Vernetzungen einer Organisation. Das ist am besten abgebildet im OSTO Systemmodell: eines unter mehreren Modellen von Organisationen als lebende Organismen. Das Modell versucht mit wenigen Bausteinen auszukommen und nimmt starke Anleihen an einem Transformator (Abb 3): Es gibt eine Umwandlung im Inneren des Transformators, die den Produktionsprozess garantiert und Ergebnisse (in Form von Outputs) für den Markt herstellt. Der Markt reagiert mit Bezahlung (outcome), aber auch mit Rückmeldungen aller Art. Sie fließen wieder in die Organisation ein und werden im Transformationsprozess zu veränderten Produkten umgewandelt. Erfinder des Modells zunächst veröffentlicht unter dem Namen Organization Performance Model war David P. Hanna, der es in der Anwendung als Berater und bei Procter & Gamble selbst erprobte. Weiterentwickelt und systematisiert wurde das Modell von Prof. Heijo Rieckmann (Universität Klagenfurt) und Prof. Klaus Henning (RWTH Aachen) für die Wissenschaft (Weissengruber, 1990; Henning,1993) und Dipl.-Päd. Renate Henning für die Beratung. Grundlegende Bausteine für alle Varianten (Variante I und II) des OSTO Systemmodells sind in den folgenden Abschnitte beschrieben (vgl. Hanna, 1988; Rieckmann). Abbildung 3: OSTO Systemmodell, Variante I: Kernprozesse OSTO Systemberatung GmbH Oktober

13 Systemgrenze/Systemcode wird sie wahrgenommen? Wer achtet schon die Systemgrenze einer Organisation? Wer ist sich dessen bewusst, dass das Gefühl und das Wissen, dazu zu gehören, ein wichtiger kultureller Bestandteil einer Organisation ist? Das erleben wir besonders stark bei Mergers & Akquisitions: Bei dem Versuch zwei oder mehrere Firmen zu fusionieren, kristallisieren sich die Systemgrenzen der Organisationen erst richtig intensiv heraus. Jedes Organisationssystem ist (zumindest) gedanklich durch Grenzen verschiedener Art von seinen Umwelten unterscheidbar. Mögliche Arten von Grenzen sind (Hanna, 1988): physikalische Grenzen (z. B. ein Gebäude), zeitliche Grenzen (z. B. eine Arbeitsschicht), soziale Grenzen (z. B. ein Arbeitsteam), psychologische Grenzen (z. B. ein stereotypes Vorurteil), finanzielle Grenzen oder rechtliche Grenzen. Früher hat man geglaubt, dass die Grenzen von Organisationen weitgehend geschlossen werden können, um der Konkurrenz keinen Einblick in die internen Geheimnisse zu geben. Gerade in unseren globalisierten Medien mit zunehmenden virtuellen Strukturen müssen wir eingestehen, dass die Grenzen einer Organisation durchlässig und ständig änderbar sind. Umwelt zukünftiger Markt und Konkurrenz Die Umwelt einer Organisation, d. h. alles außerhalb der Grenzen (Kieser/Kubicek, 1977) sind von entscheidender Bedeutung für jedes Unternehmen. Die Kunden, der Markt bleiben notwendigerweise im Umfeld werden nicht Systemmitglied. Aus der noch unbekannten Umwelt entwickeln sich ganz plötzlich die Kunden von morgen. Durch Fusionen, Netzwerke und zunehmend virtuelle Verbindungen auf Zeit verschwimmen die Systemgrenzen zur Umwelt. Einschätzungen wie z. B. Freund und Feind, Wettbewerber und Partner, Kunde und Lieferant können sich schnell grundlegend ändern. Darüber muss immer wieder nachgedacht werden, um die Kompetenz der Organisation realer zu bekommen und zu erhalten. Der Existenzgrund immer neu zu entdecken? Der Zweck eines Systems auch Existenzgrund (engl.: reason for existing, purpose) genannt definiert den ungeschriebenen, beidseitigen Kontrakt zwischen dem System und seinen Umwelten und beschreibt, welches Bedürfnis durch eine Organisation befriedigt werden soll. Er fasst in Worte, was der Markt von der Organisation erwartet und abkauft! Zusammen mit dem Sinngrund und den Zielen beschreibt der Existenzgrund die übergeordnete Unternehmensstrategie. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

14 Unternehmer haben mit ihrer Unternehmensidee immer dann Erfolg, wenn andere Menschen und Unternehmen ihre Produkte (im OSTO Systemmodell Outputs genannt) benötigen und/oder nachfragen. Häufig wandeln sich die Marktbedürfnisse durch die komplexen Umweltbedingungen rasch, Manager und Unternehmer müssen daher ständig die Marktbewegungen im Auge behalten, um nicht an den Bedürfnissen des Marktes vorbei zu produzieren. Der Existenzgrund richtet sich konsequent nach der Umwelt aus ausschließlich nach dem derzeitigen Bedürfnis der Kunden, nicht nach der strategischen Wunschvorstellung des Unternehmens. Hierin besteht ein entscheidender Unterschied zwischen dem OSTO Systemmodell und anderen strategischen Gedanken Konstrukten: OSTO fragt immer nach den derzeitigen und zukünftigen Bedürfnissen der Kunden nicht nach dem, was das Unternehmen gerne erreichen will. Der Kunde heute und morgen ist der Orientierungspunkt. Wenn man nach dem Existenzgrund einer Organisation fragt, kann es verschiedene Produkte geben, die zusammen als Existenzgrund vom Markt abgefordert werden. So hat z. B. die Automobilindustrie ein Bedürfnis nach elektronischen Einbauten in eine Karosserie. Daraus kann sich der Existenzgrund für einen Automobilzulieferer entwickeln, der in ein Armaturenbrett mehrere Produkte einbaut. Output/Outcome Produkte/Dienstleistungen und die Bezahlung Outputs sind die Ergebnisse einer Organisation und ihr monetäres Pendant. Sie sind demnach auf der einen Seite die eindeutigen, definierbaren Ergebnisse, die eine Organisation verlassen: Produkte und Dienstleistungen, aber natürlich auch Aussehen, Ruf, gesellschaftlicher Status. Interna einer Organisation wirken ebenfalls direkt oder mittelbar nach außen und machen den Ruf einer Organisation aus. Innerbetriebliches (Kultur, Motivation, Betriebsklima, Führungsstil, Begeisterung, Engagement, Stress, Überforderung, Anerkennung der Mitarbeiter) oder auch Selbsterneuerungsfähigkeit, Lernbereitschaft und Flexibilität des Systems und der Mitglieder. Letztlich bezeichnet man auch alles andere, was die Organisation verlässt Ungewolltes und Unbeabsichtigtes als Output. Als Outcome werden die numerisch erfassbaren Ergebnisse bezeichnet (Outcome: Umsatz, Gewinn, Produktivität, Return on Investment, Rendite usw.). Sinngrund/Urgrund die Unternehmen sind stark davon beeinflusst Sinngrund bedeutet, dass Mitarbeiter und Kunden sich motivieren lassen. Das hängt wesentlich davon ab, ob die Inhalte der Arbeit und die Ergebnisse sinnvoll erscheinen. Sinnlose sowie starre Projekte, Organisationsabläufe und Hierarchiestrukturen wirken demotivierend. Immer noch sind viele Unternehmen durch interne Schuldzuweisungen angefressen und können sich nicht auf OSTO Systemberatung GmbH Oktober

15 den Existenzgrund konzentrieren. Die Stärke vieler erfolgreicher Führungskräfte liegt auch darin, ihren Mitarbeitern den Sinn an der Arbeit zu vermitteln. Aber auch Kunden lassen sich (hin und wieder) von der Sinnhaftigkeit der Produkte oder Produktionsweise leiten: Ein Beispiel ist der wachsende Markt an Bioprodukten und der Industrie für regenerative Energien in den letzten Jahren. Um einen Prozess des Bewusstwerdens und des Hinterfragens von grundlegenden und religiösen Wertvorstellungen beschreiben zu können, kann man das OSTO Systemmodell um den Urgrund ergänzen. Der Urgrund bleibt eine individuelle Entscheidung jedes einzelnen Menschen, spielt aber in der Konkretisierung der Unternehmenskultur, dem Sozialen Kernprozess, eine wesentliche Rolle. Fragen des Umgangs mit Intrige, Lüge, Transparenz, Wahrhaftigkeit usw. hängen mit der Stellung der Unternehmer und der Mitarbeiter zum jeweiligen Urgrund und den damit verbundenen gelebten Werten ab. Das ist dann in der Kultur des Unternehmens deutlich zu erkennen. Ziele und Strategien wir befinden uns im Inneren der Organisation Im OSTO Systemmodell gehört die Zielsetzung des Unternehmens in die innere Gestaltung der Organisation, d. h. in den sog. Transformationsprozess. Hierin unterscheidet sich diese Theorie von vielen Managementtheorien. Die Ziele im Sinne der Systemtheorie kann man als interne Konkretisierungen und Ableitungen des Existenzgrundes verstehen. Die Ziele beschreiben, was konkret erreicht werden soll. Die Strategien beschreiben wie diese Ziele erreicht werden sollen. Der Begriff Strategie wird daher nicht als Unternehmensstrategie im übergreifenden Sinn verstanden, sondern als Umsetzungsdidaktik für die Ziele. Variante I: Kern-/Transformationsprozesse Der Aufgaben Kernprozess Das OSTO Systemmodell beschreibt, dass im Inneren der Organisation die Informationen aus der Umwelt, aus dem Existenzgrund und den Outputs/dem Outcome in reale Ergebnisse umgewandelt werden. Die OSTO Theorie hat dafür zwei Erklärungsmöglichkeiten, die im Folgenden dargelegt werden: Die Umsetzung über die Kernprozesse/Transformationsprozesse: OSTO Systemmodell, Variante I (vgl. 3.1). Die Realisierung über Strategien, Gestaltungskomponenten und Verhalten: OSTO Systemmodell, Variante II (vgl. 3.2). Der Begriff 'Kernprozess' soll dabei deutlich machen, dass nur solche Prozesse relevant sind, die den Kern der Sache treffen, d. h. die die Existenz des Unternehmens sichern. In einem Unternehmen, das vom Markt, von den Kunden lebt, kann man nur solche Prozesse berücksichtigen, die sich auf den Markt und die Kunden auch wenn es interne Kunden sind konzentrieren. In kom- OSTO Systemberatung GmbH Oktober

16 plexen Systemen sind darüber hinaus selbstverständlich viele weitere Prozesse gegeben, die jedoch nicht zur Erreichung der Ziele bzw. zur Sicherstellung des Existenzgrundes dienen. Problematisch ist es, wenn diese Nebenprozesse die Kernprozesse in Organisationen behindern und somit Energie im System unnötig binden (vgl. Abbildung 5). Drei Hauptprozesse führen gemeinsam, in ständiger Balance zum Markterfolg: der Aufgaben Kernprozess, der Individuelle Kernprozess und der Soziale Kernprozess. Mit dem Aufgaben Kernprozess werden alle Aktivitäten, Kommunikationen, Handlungen etc. beschrieben, die auf die Erstellung der Systemergebnisse (Output) ausgerichtet sind. Es handelt sich also um die eigentliche produktive Aufgabenerfüllung. Dabei ist jedoch im Sinne der Kernprozesse zu berücksichtigen, dass es sich nur um solche Produkte bzw. um solche Systemergebnisse handelt, die den Existenzgrund treffen. Bei anderen Produkten handelt es sich lediglich um Aufgabenprozesse (und damit häufig um ineffiziente Tätigkeiten). Der Individuelle Kernprozess Eine wesentliche Basis für alle Prozesse einer Organisation stellt die Energie (Arbeitskraft, Leistung) dar, die jeder einzelne Mensch für die Ziele der Organisation einsetzt. Die OSTO Theorie spricht vom Individuellen Kernprozess, wenn es um den professionellen Beitrag jedes einzelnen geht. Die Außenwirkung eines Systems ist weitgehend davon abhängig, wie viel Energie die einzelnen Beteiligten/die Mitarbeiter einsetzen. Es ist kein Geheimnis, dass ein Großteil der Führungsaufgaben darin besteht, Energien der Individuen richtig einzusetzen und zu heben. Der Soziale Kernprozess Der Begriff Sozialer Kernprozess entspricht der Erfahrung, dass es nicht ausreicht, wenn Individueller Kernprozess und Aufgaben Kernprozess perfekt laufen. Erst wenn in der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern Synergieeffekte erzeugt werden (fokussierte Synergie) ist die Effektivität und Effizienz einer Organisation herausragend. In den letzten Jahren waren viele Unternehmen und Berater darum bemüht, mit Projekten zur Lernenden Organisation und zur Gruppenarbeit die Ausrichtung der Individuen auf den gemeinsamen Existenzgrund der Organisation den Sozialen Kernprozess zu unterstützen. Erfahrungsgemäß scheitern viele unternehmerische Projekte an Schwierigkeiten der internen Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Ob der Soziale Kernprozess gut funktioniert, lässt sich an folgenden Indikatoren ablesen: Kommunikations- und Informationsverhalten, Übereinstimmung zwischen Rolle und Person, Liefern und Akzeptieren von Feedback, Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen, Vertrauen und Offenheit der Mitarbeiter untereinander und gegenüber Vorgesetzten und die eingesetzte Technik, welche die Mitarbeiter in diesem Prozess optimal unterstützt. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

17 Variante II: Strategien und Gestaltungskomponenten Eine alternative Beschreibung des OSTO Systemmodells ist Variante II (vgl. Abbildung 6). Der Transformationsprozess, d. h. der Aufgaben Kernprozess, Soziale Kernprozess und Individuelle Kernprozess, wird in diesem Fall durch die Gestaltungskomponenten des Unternehmens strukturiert. Die Gestaltungskomponenten stehen in engen Abhängigkeitsbeziehungen zum Existenzgrund, den Zielen und den Strategien, d. h. sie steuern das Systemverhalten. Die Gestaltungskomponenten sind der Versuch, alle Abläufe und Strukturen in einer Organisation zu clustern und zu strukturieren. Es handelt sich dabei um Strukturmuster, die die Erfinder des OSTO Systemmodells als existentiell für die Aufbau- und Ablauforganisation ansehen. Auch nach vielen Jahren des Einsatzes in der Beratung haben sie sich als fundiert erwiesen. Abbildung 4: OSTO Systemmodell, Variante II: Gestaltungskomponenten Die Gestaltungskomponenten im Detail Die Gestaltungskomponente Mensch umfasst die Mitglieder des lebenden Systems (Elemente) und deren Rollen, Erwartungen und Bedürfnisse materieller wie psychischer Art. Mit Technik sind die technischen Anlagen, alle Computer-Systeme, die Betriebsmittel, die Gebäude etc. (Sachmittel) und deren Beziehungen untereinander, d. h. also alle materiellen und räumlichen Gegebenheiten, gemeint. Das Organisationssystem beschäftig sich mit der Aufbau- und die Ablauforganisation, also Funktionen, Hierarchien, Unterstellungsverhältnisse sowie die Regelung der Ablaufprozesse in zeitlicher, OSTO Systemberatung GmbH Oktober

18 räumlicher und sachlicher Hinsicht (wenn Firmen beispielsweise sagen: Wir haben uns neu aufgestellt. ). Der Begriff Aufgaben beschreibt herkömmlich Ablauforganisation und Aufgabenbeschreibung. Enthalten sind die Aufteilung in Teilaufgaben, konkrete Arbeitsaufträge, Erwartungen an Funktionen, Arbeitsplätze usw. Es ist der gesamte Wertschöpfungsprozess gemeint, mit dem viele Berater und Interne beschäftigt sind. Dadurch können Verfahren entwickelt werden, um Veränderungen in Organisationen zu installieren und zu festigen. Das Entscheidungssystem spricht davon, wo, wie, durch wen, auf welcher Ebene, an welcher Stelle und mit welchen Hilfsmitteln Entscheidungen getroffen werden. Weiterhin beschreibt es, welche Mechanismen, Verfahren, Spielregeln etc. die Entscheidungsprozesse steuern sowohl offiziell als auch inoffiziell. Mit Informationssystem ist gemeint: Wer erhält, wann, von wem, mit welchen Hilfsmitteln welche Information oder auch nicht und warum ist dies so? Welche Arten des Wissensmanagement gibt es? Welche Inhalte werden über das Mailsystem transportiert? Belohnungs- und Kontrollsystem ist der Begriff für alle Verstärkungs- und Abschwächungssysteme (materiell/immateriell/formeller/informeller Art). Gemeint sind Mechanismen und Verfahren, die menschliches und technisches Verhalten, Systemergebnisse und system-interne Prozesse beobachten und steuern. Dabei kann es sich um Gehalts- und Bonusstrukturen handeln, aber auch um kulturelle Do s und Don t s in einer Organisation. Das Entwicklungs- und Erneuerungssystem ist der am wenigsten geläufige Begriff, weil er davon ausgeht, dass in einer Organisation das Nachdenken über "Erneuerung" strukturell verankert sein sollte. Dort sind Leistungs- und Anpassungsfähigkeiten einer Organisation enthalten und werden laufend weiterentwickelt. Im Idealfall ist eine Menschengruppe damit beauftragt, sich um die innere und äußere Weiterentwicklung des Unternehmens zu kümmern. Das OSTO Systemmodell kann nachweisen, wie alle Gestaltungskomponenten miteinander vernetzt sind. Das bedeutet, dass einzelne Komponenten niemals isoliert gestaltet oder optimiert werden können. Wenn eine innere Struktur einer komplexen Organisation verändert wird, verändern sich alle anderen mit. Das hat ganz konkrete Anwendungsmöglichkeiten: mit dem Modell kann man die möglichen Wechselwirkungen im Vorhinein aufspüren und die beste Variante auswählen. Das OSTO Systemmodell benennt ein Systemverhalten und meint damit die Stimmungsschwankungen vom sozialen System, zu denen auch die Unternehmenskultur gehört. Zum Systemverhalten gehören z. B.: Arbeits-, Leistungs- und Problemlöseverhalten, Spielregeln und Normen, Führungskultur, Klima, Gefühle und Einstellungen der Systemmitglieder, OSTO Systemberatung GmbH Oktober

19 Zuverlässigkeit der Maschinen, Fehlertoleranz, Genauigkeit und Störanfälligkeit von Maschinen. Rückführungen ( Feedbackschleifen )- der Transformator ist nur so lebensfähig Für das Überleben eines Systems, d. h. einer Organisation, in turbulenten Umwelten sind Rückführungen von grundlegender Bedeutung. Rückführungen (allgemein) wirken sowohl stabilisierend als auch erneuernd. 1. Qualitätsrückführungen sind Reaktionen auf die Qualität des Outputs, z. B. gutes Material, freundlicher Service, Bedienbarkeit etc. 2. Die Erneuerungsrückführung meldet Reaktionen der Umwelt bezüglich des Existenzgrundes zurück. Sie gibt also eine Antwort auf die Frage: Entspricht das Produkt den Bedürfnissen der Umwelt, die das System mit seinen Produkten, seinen Dienstleistungen befriedigen will? Reaktionen der Umwelt können aktiv eingeholt und professionell zur Erneuerung des Unternehmens herangezogen werden. 3. Verantwortungsrückführungen beziehen sich auf die langfristigen Überlebenschancen des Systems und seiner Umwelten (Erde-Menschheits-Zukunfts-Problematik). Denn es sollte nicht Sinn eines Systems sein, auf Kosten seiner Umwelten zu überleben. Es gehören Fragen dazu nach der Nachhaltigkeit von Produkten, von Arbeitsweisen, von Börsentransaktionen oder Vorgehensweisen im Bereich Human Resources und damit auch von Kunden und Ergebnissen. Weil Rückmeldungen in lebenden Systemen oft ignoriert und nicht automatisch als Rückführungen verstanden werden, wirken sie nicht von selbst stabilisierend und erneuernd. Es ist notwendig, diese wichtige Aufgabe bewusst zu gestalten. 4. Selbstbestätigungsfeedback es ist prima, wenn Menschen und Organisationen ihre eigenen Produkte und Herstellverfahren gut finden. Irgendwann sollte es auch zur Fähigkeit der Selbstkritik und zum Wahrnehmen von Verbesserungsmöglichkeiten kommen. Dann erst kann der Markt und seine Bedürfnisse richtig wahrgenommen werden. Das Selbstbestätigungsfeedback macht unbeweglich das ist heute nicht mehr möglich. Mitglieder einer Organisation holen daher Rückmeldungen aktiv ein, interpretieren sie und wenden sie an. Durch qualifizierte Rückmeldungen wird das Lernen und die Weiterentwicklung des Systems als Ganzes und der Menschen im System ermöglicht. Beispiele hierfür sind: Geben und Akzeptieren von Feedback, Mitarbeiterbeteiligung mit Vertrauen und Offenheit der Mitarbeiter untereinander und gegenüber den Vorgesetzten. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

20 5 Zusammenfassung - Ausblick Das Planspiel SYMA hebt sich von den vielfältigen Managementseminaren ab, weil in diesem Organisationslabor die Spannung realer Ereignisse in Unternehmen aufgebaut und das Tempo der Ereignisse wie in einem Flugsimulator im Laufe von sechs Tagen ständig gesteigert und die Komplexität erhöht wird. Obwohl das Seminar immer wieder durch neuere theoretische und gesellschaftsrelevante Erkenntnisse und Forschungen bereichert wird, bleibt der grundsätzliche Aufbau gleich und verliert nicht seine Aktualität und Spannung. Das Seminar lässt genügend Zeitraum für die Reflexion der neuesten Tendenzen und Realitäten in der wirtschaftlichen Entwicklung, sodass wir auch in Zeiten wirtschaftlicher Zurückhaltung erleben, dass das Planspiel SYMA reizvoll, spannend und lehrreich bleibt. Langzeiterfahrungen mit dem Seminar Rückmeldungen der Teilnehmer Das Planspiel SYMA ist seit vielen Jahren auf dem Markt und ist von einer Reihe von Großkonzernen, u.a. der VW AG, der Hoechst AG, der Eckes AG und verschiedener Universitätskliniken als Inhouse-Seminar durchgeführt worden und zwar im Rahmen organisationsweiter Change Management Prozesse: Stets wurden Führungskräfte ausgebildet, die Verantwortung für Veränderungsprozesse in der Heimatorganisiation übernommen haben. In einigen Fällen wurde das Seminar sogar als Startpunkt für die zwischenzeitlich vom TÜV Rheinland anerkannte Change Management Intensivausbildung (CMI) genutzt. Viele Firmen senden ihre nachwachsenden Führungskräfte seit Jahren auf das Seminar in der Gewissheit, dass dort eine grundlegende persönliche Einführung in die komplexen Aufgabenprozesse einer Organisation erfolgt. Langjährige Erfahrungen zeigen, dass die Teilnehmer sehr stark persönlich vom Seminar profitieren und sich selbst in ihrer Führungsqualität einschätzen lernen. Einzelne Vorstände waren und sind so vom systemischen Verständnis beeindruckt, dass sie ihre Organisation auf dieser Basis konsequent verändern. Für die Mehrzahl der Teilnehmer gilt, dass sie ihre eigene und andere Organisationen aus der systemischen Sicht verstehen und deuten lernen. Daraus kann allerdings nicht der Schluss gezogen werden, dass das Seminar schon Auswirkungen hat auf ein durchgehend systemisches Verständnis von organisationalen Problemlagen: Das wird im Existenzgrund des Seminars auch nicht erwartet, denn da heißt es: verstehen lernen, managen lernen. Um genauer zu erfassen, ob das Seminar SYMA den Anforderungen der Teilnehmer gerecht wird, wurde eine Befragung ehemaliger Teilnehmer durchgeführt. Die Betreuung und Kompetenz der Trainer erhielt hierbei sehr hohe Zustimmung. Mit einer vollen Woche erfordert das Seminar SYMA für Führungskräfte eine vergleichsweise lange Abwesenheit von der Arbeitsstelle. Dennoch wurde auch die Dauer des Seminars fast ausschließlich mit sehr gut bis gut bewertet. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

21 Die Bewertung der Praxisrelevanz des Seminars war einstimmig sehr positiv. Bei den konkreten Seminarinhalten wurde besonders die bewusste Existenzgrund-Orientierung als große Hilfe für die tägliche Arbeit genannt. Die erlernte Fähigkeit, eingefahrenes eigenes Verhalten zu hinterfragen und gruppendynamische Prozesse bewusster wahrzunehmen, sind ebenfalls wesentliche Lerneffekte des Seminars. Die Teilnehmer wiesen auf den hohen Stressfaktor des Seminars hin infolge der realitätsnahen Simulation. Im Gegensatz zu anderen Belastungsseminaren sei das Seminar SYMA aber teamorientierter und fördere die persönliche Entwicklung anstatt lediglich die Stress-Resistenz zu erfassen oder höher zu schrauben. Persönliche Belastbarkeit wurde bei den Teilnehmern als eine notwendige Bedingung für die Teilnahme genannt. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

22 6 Anbieter Die Trainer der OSTO Systemberatung GmbH Bei den Trainern des Seminars SYMA handelt es sich ausschließlich um erfahrene Berater der OSTO Systemberatung GmbH mit systemischem Hintergrund. Sie haben die hauseigene und vom TÜV Rheinland anerkannte Change Management Intensivausbildung (CMI) erfolgreich abgeschlossen und weisen eine langjährige Erfahrung und Expertise in unterschiedlichsten Branchen und Disziplinen auf. Die vom TÜV Rheinland anerkannte Change Management Intensivausbildung (CMI) Change Management beschäftigt sich mit harten (z. B. Reorganisationen von Unternehmensbereichen) und mit weichen Themen von Veränderungsprozessen (z. B. Zusammenarbeit von Abteilungen). Es bedarf einer Professionalisierung, um die komplexen Herausforderungen betrieblicher Veränderungsprozesse kompetent zu verstehen, abzuwägen und zu steuern. Die berufsbegleitende und modulare Change Management Intensivausbildung richtet sich insbesondere an Führungskräfte, die den Umgang mit Komplexität vertiefen und auch in unübersichtlichen Managementsituationen entscheidungsfähig bleiben möchten. Sie dient der Vermittlung eines systemischen Organisationsverständnisses und praktischer Werkzeuge, um erfolgreiche Veränderungsprozesse oder auch Prozesse in globalisierten Organisationen analysieren, anstoßen und begleiten zu können. Dabei werden insbesondere Verantwortungs- und Führungsfähigkeit in von Turbulenz und Komplexität geprägten Organisations- und Führungssituationen trainiert. Die vom TÜV Rheinland anerkannte Change Management Intensivausbildung ist eine Kombination aus Workshop- und Seminarangeboten, in denen alle erforderlichen Inhalte für das Managen komplexer Organisationsthemen gelehrt und geübt werden. Sie gliedert sich in vier Module: OSTO Systemberatung GmbH Oktober

23 Abbildung 5: Die Module der Change Management Intensivausbildung (CMI) Module 1 und 2: Legen die individuellen Grundlagen des Führungsverständnisses. Darüber hinaus werden Führungskräfte sensibilisiert für den Umgang mit und die Einwirkungsmöglichkeiten in komplexe Organisationsstrukturen. Modul 3: Modul 4: Unterstützt Führungskräfte mit Change Werkzeugen für die Aufgabe der Veränderung oder des Überwachens von Prozessen. Erprobt die Werkzeuge in der eigenen Praxis des Organisationsalltags. Die Change Management Intensivausbildung ist vom TÜV Rheinland anerkannt. Die Ausbildung schließt mit einer Prüfung und Zertifizierung der Teilnehmer durch die Personenzertifizierungsstelle PersCert TÜV des TÜV Rheinland ab. Schon viele Führungskräfte haben diese Ausbildung durchlaufen und meinen abschließend: Was einem bleibt ist das Gespür und die Aufdeckung von Vernetzungslücken in Organisationsprozessen und die immer neue Frage: Welchen Zweck (Existenzgrund) hat dieser Prozess, diese Abteilung oder dieses Werk?. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

24 Anhang 1 7 Anhang Organisationsdiagnose und Redesign mit dem OSTO Systemmodell OSTO Diagnose Das Besondere am OSTO Systemmodell ist, dass es nicht nur ein Erklärungsmuster ist, sondern ein Change Werkzeug, mit dem man beim Ist-Zustand einer Organisation, eines Prozesses diagnostizieren kann ähnlich einer medizinischen Diagnose. Mit nur wenigen Parametern, mit wenigem Wissen über eine Organisation kommt man an die kritischen Stellen, die das Unternehmen auf dem Erfolgsweg behindern. Dabei kann man sich an folgenden Fahrplan halten: Abbildung 6: OSTO Diagnose Die wichtigsten Fragen in diesem Zusammenhang: Wer und was gehört eigentlich zu meinem System? Wie lautet der Vertrag des Systems mit der Umwelt (Existenzgrund)? OSTO Systemberatung GmbH Oktober

25 Woraus besteht die relevante Umwelt? Welche Signale werden von der Umwelt gesendet und empfangen? Welche Outputs liefert das System? Wodurch sind diese Outputs gekennzeichnet? Welche Verhaltensweisen führen zu dem derzeitigen Output? Welchen Einfluss hat die Systemorganisation (Gestaltungskomponenten) auf Verhalten und Output? Welche (offenen und geheimen) Strategien liegen der Systemorganisation zu Grunde? Welche (offenen und geheimen) Ziele liegen der Systemorganisation zu Grunde? Sind die bestehenden Controlling-/Feedback-Systeme angemessen? Welche Inputs stehen dem System zur Verfügung? Welche Inputs lässt das System zu? OSTO Redesign Erste Veränderungsentwürfe sind schlüssig aus den Diagnoseüberlegungen zu ziehen: Abbildung 7: OSTO Redesign OSTO Systemberatung GmbH Oktober

26 Die wichtigsten Fragen bei der Neugestaltung einer Organisation lauten: Stimmt Ihre anfängliche Systemdefinition (vom Beginn der Diagnose) noch? Um welche Märkte/Systemumwelten müssten Sie sich kümmern? Muss der Existenzgrund überarbeitet werden? Welche Ziele müssen Sie revidieren, definieren? Wo müssen Sie Strategien verändern? Wo müssen Sie Systemstrukturen anpassen, weiterentwickeln? Was müssen Sie hinsichtlich Ihrer Feedbacksysteme tun? Sind die Vernetzungen überprüft? Welche Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter und an der Unternehmenskultur sind anzustreben? Welchen Einfluss haben die evt. Veränderungen auf den Output? Hierüber sollten Sie darüber hinaus nachdenken: Mit welcher Veränderungsstrategie wollen Sie vorgehen? (Prozessdesign - Management of Change/MoC) OSTO Systemberatung GmbH Oktober

27 Anhang 2 SYMA - Change Management im Zeitraffer Im Laufe der fünf Seminartage nimmt die Geschwindigkeit stetig zu und damit steigt der Veränderungsdruck, sodass Veränderungsnotwendigkeit der Organisation unabänderlich ist. Hier wird in der Planspielsituation Anleihe genommen an der ständig steigenden Turbulenz des wirtschaftlichen und globalen Umfelds. Die Ereignisdichte im Seminar erhöht sich, sodass der Effekt entsteht, dass die Teilnehmer einen Seminartag wie ein Unternehmensjahr empfinden. Abbildung 8: Zeitachse des Planspiels SYMA Daher kann das Seminar SYMA als Change Management im Zeitraffer verstanden werden: Teilnehmer erleben dass sie während des Planspielablaufs alle Ebenen bedenken müssen, die während eines Change Management-Prozesses berücksichtigt werden müssen. Sie erleben auch, dass das aufgrund der Turbulenz der Situationen nicht alles zu gleicher Zeit zu beachten ist. Abbildung 9: Management of Change OSTO Systemberatung GmbH Oktober

28 Abbildung 9 zeigt alle im Unternehmen wirksamen Ebenen, die idealerweise zu berücksichtigen sind, wenn Organisationsveränderungen vorgenommen werden. Schon in der Realität ist das fast unmöglich, da Turbulenzen aus der Umwelt des Marktes und der Konkurrenz eine geordnete Abwicklung oftmals nicht gelingen lassen. Wesentlich bei der Betrachtung der Managementebenen ist, dass sie mehr oder weniger gleichzeitig stattfinden, unabhängig davon, ob sie gesteuert werden oder nicht: Da ist zunächst einmal die Sachebene: Verschiedene sachliche Zwänge sei es die Marktveränderung, eine Existenzgrundverschiebung, Beanstandungen der Qualität oder der Ein-bruch einer Währung führen dazu, dass sich die inneren Transformationsprozesse in der Organisation ändern müssen. Auf der so genannten Managementebene wird dazu ein Beschluss herbeigeführt, der die einzelnen Veränderungsschritte einleitet und die Rückwirkungen auf die Ebenen einer Organisation bedenkt. Der ganze Prozess muss auf der Managementebene controlled und gesteuert werden, wenn er gelingen soll. Wie viel Mühe das macht kann im Planspiel erlebt und verstanden werden. Nur allzu häufig sind es nicht die strategischen und zukunftsorientierten Führungskräfte, die Veränderungsprozesse überwachen, sondern die Veränderungsgeschwindigkeit wird durch finanzielle Engpässe nämlich der Finanzebene - und Spekulationen erhöht und damit so verkürzt, dass die übrigen Veränderungsparameter nicht mehr berücksichtigt werden können. Ganz wesentlich im Verlauf eines Change Management Prozesses ist die Emotionale Ebene, d.h. die u.u. auch existentielle Betroffenheit der Mitarbeiter, die Auswirkungen gegenüber Subunternehmern, Kunden und gegenüber dem Markt. Wenn Lüge und Verheimlichung mit im Spiel sind, ist die Resignation und Demotivation im Unternehmen nicht zu unterschätzen. Diese wirkt lange nach, selbst wenn wieder ein Aufwärtstrend und positive Stimmung sowie Transparenz spürbar sind. Von der Ebene der Unterwelt kann man dann sprechen, wenn Veränderungen alte Wunden aufwühlen, die aus einer Vorgängergeneration stammen, wie etwa aus der Verbindung des Unternehmens mit den Machthabern des dritten Reiches. Als Beispiel könnte man hier die Strategie einiger Stahlunternehmen nennen, niemals wieder von staatlichen Subventionen abhängig zu sein, da diese Abhängigkeit in der Hitlerzeit zur unfreiwilligen Produktion von Munition geführt hat. Das Lernen und Reflektieren gehört für eine Organisation im Change Prozess schon deshalb dazu, damit eingetretene Fehler und Turbulenzen beim nächsten Mal sensibler angegangen werden. OSTO Systemberatung GmbH Oktober

29 Anhang 3 Modelle komplexer Organisationen Diese Komplexität und Dynaxity wurde von den Organisationstheoretikern erstmals in den Jahren ab ca thematisiert. Deshalb haben verschiedene Managementschulen und Berater den Versuch unternommen, neue Formen von Organisationsmodellen zu entwickeln: Sie wollten die Innen- und Außen-Komplexität der Unternehmen und der Wirtschaft verstehen und haben dazu Denkmethoden entwickelt und Modelle entworfen. Bis dahin gab es Modelle, die Organisationen als tayloristische, arbeitsteilige Strukturen darstellen (Aufbauorganisation, Ablauforganisation). Diese Modelle sind nicht aus der Mode gekommen haben aber den Nachteil, dass die erforderliche Flexibilität nicht dargestellt werden kann. Diese neue Richtung stellt Organisationen als lebende Organismen dar, die sich auf die jeweils neuen Gegebenheiten flexibel anpassen und einstellen müssen. Neu an diesen Modellen war und ist, dass die Innen- und Außen-Komplexität einer Organisation zugelassen wird und dass die sozialpsychologischen Phänomene in und um eine Organisation (Ulrich, Probst, Lewin, Hanna, Rieckmann, Henning/Henning u. a.) ins Blickfeld kommen. Die drei wichtigsten Modelle dieser Entwicklung sind das Viable System Modell, das neue St. Galler Management-Modell und das OSTO Systemmodell. Alle drei Modelle strukturieren die (vieldimensionale) Komplexität großer Organisationsstrukturen in mehrdimensionalen Darstellungen. Darin liegt natürlich die Problematik solcher Modellbildungen sie sind immer nur ein Ausschnitt der Wirklichkeit nämlich Komplexität auf Papier gebracht (eindimensional dargestellt). Vor der intensiven Auseinandersetzung mit dem OSTO Systemmodell das ja die Grundlage und der Fahrplan für die systemische Beraterausbildung und Beratung sind geben wir jeweils einen inhaltlichen Steckbrief für das Viable System Model und das neue St. Galler Management-Modell: Abbildung 10: Viable System Model (VSM) OSTO Systemberatung GmbH Oktober

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