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1 47 Operation Continual Improvement Design Strategy ITIL Transition Design Coordination Catalogue Mgmt Level Capacity Availability IT Continuity IT Security Supplier Abb. 3 1 Das ITIL-Modul Design Auf Basis der strategischen Freigabeentscheidung des Portfolio s übernimmt das Design innerhalb des IT-- Lifecycles die Konzeption von neuen oder geänderten IT-s. Die -Design-Phase beginnt mit der Aufnahme der Geschäftsanforderungen und endet mit der Übergabe des konzepts an die -Transition-Phase (Kapitel 4). Für eine qualitative und an die Anforderungen der Geschäftsprozesse ausgerichtete Konzeption von IT-s ist eine übergreifende Perspektive von besonderer Bedeutung, schließlich gilt es die Konsistenz und Integration in die bestehende IT-Infrastruktur und die Prozesse des IT--s sicherzustellen. Unausgegorene Konzepte offenbaren ihre Schwachstellen erst in späteren Umsetzungsund Betriebsphasen. Die Gestaltung von konzepten erfordert Konzeption von IT-s Gesamtheitlicher Ansatz

2 48 Die fünf Aspekte des Designs daher eine proaktive Orientierung, die auf die gesamtheitliche Vorwegnahme aller zur Leistungserbringung notwendigen IT- und - -Prozesse ausgerichtet ist und die Kompatibilität der konzepte sicherstellt. Im Rahmen des Designs kommt es also darauf an, systematisch und übergreifend alle Vorkehrungen zu treffen, die sicherstellen, dass neue oder geänderte IT-s später anforderungsgerecht (d. h. zweckmäßig (utility) und gebrauchstauglich (warranty) erbracht werden. Dieser Anspruch besteht völlig unabhängig davon, ob neue oder geänderte IT-s aus den Geschäftsanforderungen der Kunden, aus der strategischen Erweiterung des Portfolios oder internen verbesserungen resultieren. Zur Sicherstellung eines solchen übergreifenden, integrierten Ansatzes sollten IT--Provider fünf Aspekte des -Designs berücksichtigen: Entwicklung von Lösungen als IT-s Liefert der IT- die richtigen komponenten (utility) und die notwendigen Leistungsniveaus entsprechend der Level Requirements (warranty) und der abnahmekriterien? Werden die relevanten Vorgaben z. B. aus den Bereichen Strategie, Compliance, Risiko, Budget, Sicherheit beachtet? Gestaltung von Informationssystemen und Tools Sind die neuen oder veränderten s kompatibel zum existierenden Portfolio und werden sie durch die implementierten Systeme und Tools unterstützt? Technologiearchitektur und systeme Lassen sich die neuen oder veränderten s mit der bestehenden IT-Infrastruktur umsetzen? Prozessdesign Verfügt die Organisation des IT--Providers über die erforderlichen Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten sowie Kompetenzen für den erfolgreichen und qualitätsgerechten Betrieb der neuen IT-s? Messmethoden und Metriken Lassen sich die neuen oder veränderten IT-s mit den implementierten Messmethoden und Controllinginstrumenten abbilden?

3 49 Ausgehend von der Entwicklung der IT-s ist jeweils zu prüfen, ob Anpassungen in den anderen Aspekten erforderlich sind. Die daraus resultierenden Pläne sollten typischerweise Aussagen zu folgenden Bereichen beinhalten: Fokus auf den gesamten Lebenszyklus Terminplanung Auswirkung auf die bestehende Organisationen Business Case geschäftliche Rechtfertigung Risikobewertung Kommunikationsplanung Zielkorridor für den -Output Design Package abnahmekriterien Besondere Anforderungen resultieren aus dem Umstand, dass eine rein statische Betrachtung im Rahmen des Designs zu kurz greift. Die übergreifende Perspektive bezieht sich auf den gesamten Lebenszyklus des. Die Gestaltung von IT-s muss daher nicht nur den aktuellen Geschäfts- und Kundenanforderungen im Hinblick auf Funktionalität, Effizienz, Risiko, Sicherheit und Qualität etc. genügen, sondern auch die notwendige Flexibilität in Bezug auf zukünftige Anforderungen (z. B. Skalierbarkeit oder regionale Ausdehnung) aufweisen. Im Ergebnis führt ein erfolgreiches Design zu qualitativen, anforderungsgerechten und effizienten IT-s und bildet das Fundament für effiziente -- sowie IT-Prozesse. Ein effektives Design reduziert die Total Cost of Ownership (TCO) bei definierter qualität und konsistenz. Eine zusammenfassende Darstellung der -Design-Phase und -Prozesse findet sich in Abbildung 3 2. Durch einen Abgleich der Geschäftsanforderungen und der darauf ausgerichteten strategie mit dem bestehenden Portfolio ergibt sich der Gestaltungsbedarf für ein neues konzept oder zu verändernde konzepte. Konzeptalternativen werden im Hinblick auf die Anforderungen der einzelnen -Design-Prozesse entwickelt. Dabei sind Inputs aus anderen --Prozessen zu beachten. Nach Auswahl des geeigneten Designs für den neuen IT- wird die Bereitstellung konzipiert. Die Prozesse, die der IT--Lebenszyklusphase des Designs zugeordnet sind, beschränken sich nicht nur auf die reine Entwicklung von IT-s. Eine Reihe von Prozessaktivitäten sind im operativen Betrieb zu erledigen.

4 50 strategie Business- Anforderungen Transition Bestehende Architekturen Design Steuerungskonzepte Anforderungsanalyse konzepte Alternativenauswahl Bereitstellung SDP portfolio katalog Design Coordination Catalogue M. -Design-Prozesse... Information Security M. Supplier Abb. 3 2 Design in der Übersicht (Crown Copyright ; siehe Abbildungsnachweis, S. 217) Inputs aus anderen --Prozessen

5 3.1 Design Coordination Design Coordination wichtige Aktivitäten Methoden/ Tools Output Bewertung Beispiel Übergreifende Koordination aller -Entwicklungsaktivitäten Multiprojektmanagement Abgestimmte Handlungsprogramme und Arbeitspakete zur Entwicklung von neuen und geänderten IT-s Der Prozess bildet eine Klammer, um die Konsistenz von Entwicklungsaktivitäten sicherzustellen. Die Verantwortlichen müssen den Nutzen einer zentralen Koordination mit den zusätzlichen Abstimmungsaktivitäten abgleichen, um eine Bürokratisierung zu verhindern. Bei der Konzeption von Änderungen am CRM-System gab es in der Vergangenheit immer aufwändige Abstimmungsschleifen und Neuprogrammierungen, weil Entwickler sich nicht ausreichend an der Optimierung der Performance des Produktivsystems orientiert haben. Durch Design Coordination wird diese Anforderung nun bereits in allen Zwischenstufen der Entwicklung verfolgt und unter den involvierten Parteien proaktiv abgestimmt. Steckbrief Design Coordination Dieser Querschnittsprozess des Designs ist in der Edition 2011 neu hinzugekommen. Mit seiner Einführung wurde den Schwierigkeiten Rechnung getragen, die aus einer bis dato häufig zu isolierten Berücksichtigung der einzelnen -Design-Prozesse resultierten. Speziell vor dem Hintergrund der Zielsetzung einer systematischen Entwicklung von neuen IT-s bedurfte es einer Klammer, um sicherzustellen, dass alle Aktivitäten umfassend und zielgerichtet auf die in der Strategiephase spezifizierten Anforderungen ausgerichtet werden Ziele des Prozesses Mit der Umsetzung der Design Coordination soll eine zentrale Koordination und Steuerung aller Entwicklungsaktivitäten neuer oder geänderter IT-s sichergestellt werden. Das primäre Ziel besteht in der Konsistenzsicherung der vielfältigen Abhängigkeiten. So gilt es die Kompatibilität mit bestehenden management-informationssystemen, -Architekturen, -Technologien, -Prozessen und -Steuerungssystemen zu beachten. In der Regel ist davon auszugehen, dass mehrere Entwicklungsprojekte parallel verlaufen. Entsprechend sind bspw. Ressourcen, Fähigkeiten, Lieferanten und Terminplanungen aufeinander abzustimmen. Zur optimalen Ausnutzung von Synergien sollten neue Entwicklungen auf Basis von bestehenden modellen und Zentrale Koordination der Entwicklungsaktivitäten

6 52 -lösungen erfolgen und sich an Architektur- und Governancevorgaben orientieren. Eine übergreifende Koordination unterstützt letztlich auch die Effektivität und Effizienz des gesamten Entwicklungsprozesses, indem überflüssige Doppelarbeiten, Verzögerungen und Fehlversuche vermieden werden. Im Ergebnis müssen die aus der -Design- Phase resultierenden SDPs der Charter und den Change Requests entsprechen, schließlich sollen die neuen oder geänderten IT- s nach der Implementierung im Regelbetrieb die auf der Ebene der Geschäftsprozesse angestrebten Nutzenpotenziale sowohl funktional (utility) als auch operational (warranty) erbringen Prozessaktivitäten Die auf den Prozess Coordination entfallenden Aufgaben teilen sich grundsätzlich in zwei Teilprozesse: zum einen in die übergreifende Entwicklungssteuerung, die in den Verantwortungsbereich des Design- Coordination-Prozessmanagers fällt, und zum anderen in die Steuerung der einzelnen Entwicklungsprojekte oder Umsetzung von Changes, die durch Projektmanager oder Change-Verantwortliche vorangetrieben werden. Übergreifende Entwicklungssteuerung Vorgabe von Richtlinien und Methoden: Um den arbeitsteiligen Entwicklungsaktivitäten in den einzelnen -Design-Prozessen klare Rahmenbedingungen zu geben, muss Design Coordination ein methodisches Fundament definieren und vorgeben. In diesem Zusammenhang gilt es festzulegen, welcher Grad an Informationsaustausch und Schnittstellenkoordination abgeleitet aus den Qualitätskriterien und Anforderungen für welche Typen von Entwicklungsprojekten notwendig ist und wie diese Abstimmungen konkret erfolgen müssen. Ressourcendisposition: Sowohl die Entwicklung von neuen und geänderten IT-s als auch die Implementierung von Changes macht den Einsatz von qualifizierten Fachkräften erforderlich. Kein Provider hat diese im Überfluss. Folglich bedarf es der zeitlichen und inhaltlichen Disposition der notwendigen Ressourcen, welche sich an der aus der strategie abgeleiteten Priorität der einzelnen Vorhaben orientieren muss.

7 3.1 Design Coordination 53 Übergreifende Koordination: Nach Möglichkeit sollte darauf verzichtet werden, die zuvor aufgeführten fünf Aspekte des Designs für jeden neuen isoliert zu entwickeln. Nur eine integrierte Abstimmung dieser Aktivitäten ermöglicht die optimale Ausnutzung von Synergien und stellt sicher, dass die neuen oder geänderten IT-s den Vorgaben entsprechen. Risikomanagement: Zur Sicherstellung der Ziele des Prozesses ist ein Risikomanagementansatz festzulegen und formal zu implementieren. Dieser soll sicherstellen, dass Risiken und offene Punkte aus den einzelnen Entwicklungsaktivitäten rechtzeitig identifiziert und abgestimmt werden. Kontinuierliche Verbesserung: Wie für alle anderen Prozesse des ITIL-Frameworks gilt es auch für das Design Coordination, die CSI-Logik zu berücksichtigen und für eine systematische Erschließung aller Verbesserungspotenziale Sorge zu tragen. Steuerung der einzelnen Entwicklungsaktivitäten Damit die Entwicklung neuer oder geänderter s und die Implementierung von Changes zielkonform, anforderungsgerecht und vorgabenkonform erfolgt, bedarf es der Planung, der laufenden Koordination und der Überwachung der einzelnen Entwicklungsaktivitäten. Bei komplexeren entwicklungen erfolgt die Steuerung in der Regel in Form von dedizierten Projekten. Bei der Implementierung von Changes wird die Verantwortung häufig bei ausgewählten Mitarbeitern des technischen s liegen. Unabhängig von der organisatorischen Aufhängung sind typischerweise folgende Aufgaben zu koordinieren: Steuerung der Entwicklung in Projekten Zusammenstellung, Analyse, Verifikation und Dokumentation der Geschäftsanforderungen Gestaltung der lösungen im Hinblick auf Technologie, Prozesse, Informationssysteme, Metriken etc. Überprüfung und Revision der Arbeitspakete, Meilensteine und begleitenden Dokumente Einhaltung der Vorgaben bzgl. Terminen, Budget, Qualität, Risiko Berücksichtigung der Compliance-Anforderungen Für jedes Entwicklungsprojekt und für jede Change-Implementierung bildet eine formale Prüfung und finale Übergabe des SDP an Transition den Abschluss des Design-Coordination-Prozesses.

8 Steuerung des Prozesses Der Erfolg einer Koordinationsaktivität oder eines solchen Prozesses ist in der Regel mit der resultierenden Qualität des Koordinationsobjekts verbunden. Die Steuerung des Prozesses Design Coordination kann folglich an der Qualität der Entwicklungsergebnisse, in diesem Fall des SDP, ansetzen. Folgende Kennzahlen bieten sich an: Anzahl und Umfang der durch den Prozess betreuten Entwicklungsaktivitäten Anzahl von Entwicklungsprojekten, die zeitgerecht fertiggestellt wurden Anzahl und Umfang der Nacharbeiten an SDPs Anzahl und Umfang der fehlerfrei implementierten Changes Umfang der Einhaltung der Level der neuen oder geänderten IT-s Erfolgsfaktoren der Umsetzung Administrativen Ballast vermeiden IT--Provider mit einem hohen Reifegrad des Design Coordination gelingt es, die entwicklungsspezifischen Anforderungen, Standards und Best Practices in die verwendete Projektmanagementsystematik zu integrieren. Auf Basis wiederverwendbarer Vorlagen lassen sich so optimale Synergien für repetitive Entwicklungsaktivitäten und deren Koordination verankern. Die mit Design Coordination betrauten Mitarbeiter benötigen breit gefächertes inhaltliches Know-how, intime Kenntnisse der Organisation und der gelebten Prozesse sowie ein hohes Maß an Organisationstalent und Verhaltensflexibilität. Im Idealfall unterstützt der Prozess alle Entwicklungsaktivitäten im Hinblick auf vollständige Erfüllung der Anforderungen und die Einhaltung aller qualitativen und finanziellen Zielvorgaben, ohne von den Beteiligten als administrativer Ballast empfunden zu werden.

9 3.2 Catalogue Catalogue Zweck wichtige Aktivitäten Methoden/ Tools Output Bewertung Beispiel Bereitstellung eines zentralen Leistungsverzeichnisses, welches Leistungsmerkmale und Verrechnungsmodi enthält Festlegen der Struktur Gewährleisten der Vollständigkeit Webportal mit Beauftragungsfunktionalität Verzeichnis mit detaillierten Leistungsbeschreibungen und Bezugsbedingungen aller bestellbaren IT-s Hohe Bedeutung, wenn eine Vielzahl von standardisierten IT-s angeboten wird. Erfordert eine kritische Größe. Gegenüber der Vorgängerversion aus dem Level herauslöst. Enge Verzahnung mit dem Portfolio. In der Vergangenheit haben Nutzer und Fachabteilungen über den Einkauf (oder daran vorbei) beliebige PCs und Server bestellt. Dies hatte eine Vielzahl von Interaktionen in Bezug auf Lieferfähigkeit und Genehmigung zur Folge. Wartezeiten von zwei bis drei Monaten waren die Regel. Die Vielzahl der verschiedenen Varianten führte zudem zu einem erheblichen Anstieg der komplexität. Durch die Bereitstellung und Vorgabe eines Webshops im Intranet, über den nur eine kleine Anzahl von Standardoptionen zur Verfügung gestellt wird, gelang es, die Vielfalt der Systeme zu reduzieren und den Bestellprozess zu verschlanken. Steckbrief Catalogue In der klassischen, funktionalen Organisation mit Verrichtungsorientierung ist die IT-Abteilung per Definition für alle IT-Aufgaben verantwortlich. Das war systemimmanent und bedurfte nur in seltenen Fällen einer zusätzlichen Abstimmung. Eine derartige funktionale Klarheit ist heute nur noch in wenigen Unternehmen anzutreffen. Ein Blick in den Organisationsalltag der Unternehmen dominiert von Divisionalisierung, Matrixstrukturen und der Konzentration auf Kernkompetenzen zeigt, dass die IT heute in der Regel das gesamte Unternehmen durchdringt. Mehr und mehr Abteilungen nehmen IT-Aufgaben wahr. Unklare Aufgabenabgrenzungen und Schnittstellen, Redundanzen und Zielkonflikte prägen demzufolge das operative Bild. Daraus resultiert analog zu externen Dienstleistern auch für interne Provider sowie Shared Provider als Querschnittsfunktion und Supporteinheit zunehmend die Notwendigkeit, sich auch innerhalb des Unternehmens mit einem klaren Wertbeitrag und Leistungsprofil zu positionieren. Diesen Zweck unterstützt der katalog. Catalogue ist eng mit dem Prozess Portfolio ( Strategy) und dem Prozess Request Fulfilment ( Operation) verknüpft. Die IT-Abteilung als interner Dienstleister

10 Ziele des Prozesses Der katalog ist ein aktuelles Verzeichnis aller IT-s, die der Provider anbietet. Er gewinnt als zentrale und umfassend verfügbare Quelle für konsistente Informationen über das IT- Leistungsangebot zunehmend an Bedeutung und stellt ein wichtiges internes Marketing- und Kommunikationsinstrument dar. Der katalog umfasst alle verfügbaren und freigegebenen sowie in der Umsetzung befindlichen IT-s. Er ist ein Bestandteil des Portfolios. Das katalog- ist für die einheitliche Struktur, die Vollständigkeit sowie die Distribution im Sinne der Bereitstellung des katalogs verantwortlich Prozessaktivitäten Festlegung der Struktur des katalogs Katalogformat bestimmen Das katalog- bestimmt, in welchen (Medien-)Formaten der katalog bereitgestellt wird und welche Informationen er enthält. Im ersten Schritt reicht dafür häufig eine einfache Excel-Tabelle oder Datenbank. In späteren Ausbaustufen bieten sich Webportale mit entsprechenden Bestandsübersichten, Bestellfunktionalitäten, Berechtigungskonzepten und Workflow-Komponenten an. Für die Einführung eines katalogs ist zunächst eine einheitliche Beschreibungsstruktur erforderlich. Abbildung 3 3 gibt einen Überblick über wichtige Detailinformationen, die typischerweise in einem katalog zu finden sind.

11 3.2 Catalogue 57 Nr. Beschreibung typ Status des Unterstützende s Manager(s) Delivery Manager(s) optionen Verfügbare Level zeiten KPIs + Reports Preismodell/Verrechnungslogik Ansprechpartner Eskalation Review-Intervall... A B... N Abb. 3 3 Strukturbeispiel für einen katalog (Crown Copyright ; siehe Abbildungsnachweis, S. 217) Durch die Schaffung einer durchgehenden Identifikationssystematik lassen sich die im katalog aufgeführten IT-s als eigenständige CIs im CMS erfassen. Die Integration des katalogs in das CMS erlaubt so die spätere Zuordnung von Changes, Releases, Incidents, Problems etc. Zur Übersichtlichkeit ist es angebracht, die s in einer bestimmten Hierarchie zu gruppieren. Es ist darauf zu achten, dass der katalog die s nicht aus einer technischen Sicht, sondern aus einer für Kunden und Nutzer nachvollziehbaren und anwendungsorientierten Perspektive beschreibt. Kunden und Nutzer interessieren sich in der Regel nicht dafür, auf welchem Server die Applikation läuft, die sie gerade benutzen. Für sie sind ausschließlich die Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse von Bedeutung, das heißt, ob und wie performant»die IT«ihre Geschäftsprozessaktivitäten unterstützt. Gruppierung von s

12 58 Abb. 3 4 Der katalog (schematische Abbildung) (Crown Copyright ; siehe Abbildungsnachweis, S. 217) Auftragsmanagement Marktforschung... Entwicklung... Applikationsbetrieb Geschäftsprozesse Business- atalog Access s Desktop s Technischer atalog Rechenzentrum Netzwerk- Field Softwareverteilung Speicher- Der technische katalog beschreibt den Leistungserstellungszusammenhang der für die Produktion und Bereitstellung notwendigen technischen s, Komponenten und CIs. Die Auflösung einer durchgehenden und aufeinander aufbauenden systematik, die die einzelnen IT-s in Subprozesse und ihre technischen Bestandteile und Komponenten zerlegt, ist zur Absicherung der Leistungsfähigkeit und qualität notwendig und wird von nachfolgenden Prozessen genutzt. Gewährleistung der Vollständigkeit Vollständigkeit determiniert Nutzwert. Eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz des katalogs als zentrale Informationsquelle für das Leistungsangebot des Providers ist Vollständigkeit. Das katalog- muss sicherstellen, dass alle neuen und veränderten s im katalog mit dem richtigen Status (z. B.»in Vorbereitung«,»in Betrieb«,»außer Betrieb«) erfasst werden. Dafür sind entsprechende Schnittstellen zu den betroffenen --Prozessen, insbesondere zum Change, zu etablieren Steuerung des Prozesses Zur Überwachung des katalog-s bieten sich im Wesentlichen zwei KPIs an: Anzahl der verzeichneten s als Prozentsatz der insgesamt angebotenen s Anzahl der Abweichungen zwischen den inhaltlichen Informationen des Katalogs und der realen Situation

13 3.2 Catalogue Erfolgsfaktoren der Umsetzung Die vollständige und umfassende Beschreibung eines IT- im katalog erfüllt bei internen Providern und Shared--Providern den Zweck des vertrags. Die Beschreibung dient den auftraggebern und den Mitarbeitern des technischen s in allen Detailfragen als relevante Referenz. Dies unterstreicht die Bedeutung klarer Definitionen und eindeutiger Beschreibungen des Leistungsumfangs. Weitere Erfolgsfaktoren sind: Katalog als Ersatz des vertrags Vollständigkeit, Übersichtlichkeit und Konsistenz des Katalogs Pflege des katalogs unter Verwendung des Konfigurationsmanagements und des Change s Sicherstellung der Verfügbarkeit für alle Berechtigten Verknüpfung mit einem leistungsfähigen Auftragsmanagement

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