Die Balanced Scorecard im IT-Controlling

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1 IT-Strategie Die Balanced Scorecard im IT-Controlling Christoph Schiefer und Valon Gashi, BearingPoint GmbH, Public Services, Berlin Alles beginnt mit einer Idee und einer Strategie zur Umsetzung dieser Idee. Ein Unternehmen bezieht mit einer Strategie seine Position auf dem Markt in der Absicht, sich von gleichgearteten Wettbewerbern durch Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Proposition) abzusetzen. Ob Kosten- oder Qualitätsführerschaft, Nischen- oder Differenzierungsstrategie, in der Praxis treffen zwei Welten aufeinander. Management und operative Ebene sprechen oft andere Sprachen. Definierte Ziele müssen jedoch umsetzbar und erreichbar sein. Um das Unternehmen langfristig am Markt zu positionieren, wird ein faktenbasiertes, zentrales Steuerungsmedium benötigt ein solches kann der Einsatz einer Balanced Scorecard (BSC) sein. Diese Prinzipien können auch in der von Innovationen und wachsenden Geschäftsanforderungen getriebenen Informationstechnologie (IT) erfolgreich implementiert werden. Zuweilen nimmt die IT lediglich die Rolle eines Support- Prozesses ein und droht als Standardservice ins Abseits zu geraten. Dabei ist heutzutage durch die zunehmende technologische Entwicklung ein Unternehmen ohne IT-Unterstützung undenkbar. IT wird zunehmend zum wesentlichen Bestandteil der Wertschöpfung und damit entscheidend für die Erreichung der Unternehmensziele. Aus diesem Grund ist eine enge Verzahnung der Unternehmensstrategie und der IT-Ziele (IT-Business-Alignement) erfolgskritisch. Die Operationalisierung der IT-Strategie und die Steuerung der erfolgreichen Umsetzung kann durch IT-Controlling bzw. ein IT-Performance Management realisiert werden. Steuerungs-Funktion IT-Controlling ist bereits bei allen professionellen IT-Providern wie auch bei vielen internen IT-Organisationen etabliert und gewinnt als strategisches Führungs- und Steuerungssystem zunehmend an Bedeutung. Die Aufgaben des IT-Controllings umfassen nicht mehr nur die Verrechnung von Kosten und Leistungen der IT, sondern auch strategisch ausgerichtete Aufgaben wie zum Beispiel die Sicherstellung der wechselseitigen Abstimmung der Unternehmensziele mit IT-Zielen und der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie mit der IT-Strategie. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, muss das IT-Controlling entsprechende Instrumente und Führungssysteme implementieren. In der Praxis haben sich einige Instrumente und Führungssysteme bewährt. Dazu gehören beispielsweise Portfolioanalysen, IT-Benchmarking oder IT-Kennzahlensysteme. Letzteres tritt häufig im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard auf und ist eines der am häufigsten eingesetzten Instrumente zur Messung und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf die Umsetzung der Strategie. Wie das Konzept der Balanced Scorecard im IT-Controlling zum praktischen Einsatz kommt und welche IT-Kennzahlen eingesetzt werden können, beschreiben die nachfolgenden Abschnitte. Balanced Scorecard The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance unter diesem Titel veröffentlichten Robert S. Kaplan und David Norton 1992 im Harvard Business Review ein Instrument, das es ermöglicht, oftmals abstrakte Strategieziele auf Basis von Deine Bahn 3/

2 Quelle: eigene Darstellung Perspektiven der IT-Balanced Scorecard Leistungsindikatoren in messbare Werte zu überführen. Die BSC ist mit Ihrem ganzheitlichen Ansatz unter der Beachtung von finanziellen Aspekten, personellen und kundenseitigen Belangen sowie Innovationspotenzialen und Lernfähigkeit einer Organisation als Leistungsindikator sowohl für das Top Management als auch für einzelne Bereiche anwendbar. In Bottom-up oder Top-down Verfahren kann ein Kennzahlenund Rückkopplungssystem erarbeitet werden, das auch in IT-Organisationen Anwendung findet. Die Integration von Zielen, Aktionsplänen, Ressourcen, Fähigkeiten, Anreizen und Informationen führt zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung in Unternehmen. IT-Organisationen haben grundsätzlich ähnliche Herausforderungen, es sind jedoch die Steuerungssysteme zu konkretisieren und auf Praxistauglichkeit zu überprüfen. Die Abbildung oben zeigt eine spezifische Ausprägung der Balanced Scorecard für IT-Organisationen. Diese für die IT-relevanten Perspektiven können unternehmensspezifisch um weitere Sichten erweitert werden. Organisation Für eine erfolgreiche Implementierung der BSC stellt die Auswahl der Perspektiven einen kritischen Erfolgsfaktor dar. Die Perspektiven sollten immer strategiefokussiert, vor allem aber passend zur Anforderung der Organisation ausgewählt werden. Darüber hinaus spielt die Akzeptanz durch das Management eine entscheidende Rolle. Jede Perspektive enthält die strategischen Ziele, Messgrößen und Zielwerte sowie Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele. Auf Basis der definierten Ziele kann die Leistungserbringung der IT-Organisation gemessen werden. Die gemessenen Ergebnisse können toolgestützt (automatisiertes Reporting) aufbereitet werden und als Grundlage für ein valides Reporting dienen. Die Standard-BSC lässt sich in der IT auch in Verbindung mit Good Practices wie zum Beispiel Information Technology Infrastructure Library (ITIL) verwenden. Dabei werden die Standardperspektiven um weitere Perspektiven und Kennzahlen erweitert, die den Einfluss der ITIL-Prozesse auf die Perspektiven widerspiegeln. Im Folgenden ist eine für IT-Organisationen geeignete Perspektivenbildung vorgestellt. Finanzperspektive Die Finanzsicht ist eine Kerndomäne des IT-Controllings. Hier verfügen die Unternehmen über die größte Erfahrung. Sie setzen systematisiert Enterprise Ressource Planning-Systeme (ERP) ein, die Prozesse beschleunigen und die Kostenstruktur spürbar verbessern. Die Herausforderung hierbei ist jedoch, aus den verschiedenen Aggregationsebenen der Systeme, die in einer Kennzahl wie zum Beispiel Return on Investment (ROI) münden, finanzspezifische Kennzahlen für IT-Organisationen in einer angemessenen Detaillierung zu generieren. Mit Hilfe einer IT-Finanzdatenbank, die Informationen der ERP- und der CMDB-Systeme (Configuration Management Database beinhaltet technische Informationen über IT-Systeme, 56 Deine Bahn 3/2012

3 IT-Services und deren Zusammenhänge) kombiniert, können beispielsweise verteilte und inhomogene Daten extrahiert und konsolidiert werden, sodass entsprechende kennzahlenbasierte Informationen ermittelt werden können. Diese Daten lassen sich anschließend durch den Einsatz von Business Intelligence (BI)-Lösungen (zum Beispiel BI Analyse-Tools) zu entscheidungsrelevanten Informationen aufbereiten. Nebenstehend sind einige allgemeine Beispielkennzahlen und praxiserprobte IT-Kennzahlen der Finanzperspektive dargestellt. Prozessperspektive Die Geschäftsprozesse in Unternehmen werden zunehmend durch die Informationstechnologie unterstützt. Um die IT wirksam zu steuern, ist ein IT-Service-Management notwendig, das die Prozesse einer IT-Organisation im Fokus hat und beim Erreichen der Geschäftsziele eines Unternehmens hilft. Dabei umfasst das IT-Service-Management jegliche Art von Methodik und Maßnahmen zur Optimierung aller relevanten IT-Prozesse. Der hierfür relevante de facto-standard ist die IT Infrastructure Library (ITIL). Zur Steuerung dieser IT-Prozesse werden Service Level Agreements (SLA Dienstleistungsvereinbarung zwischen dem Kunden und der IT-Organisation hinsichtlich der zu leistenden IT-Services) eingesetzt. Diese wiederum müssen durch Operational Level Agreements (OLA Vereinbarungen für interne Leistungserstellungsprozesse zwischen unternehmensinternen Gruppen, kann zum Beispiel aus einem Service Desk bestehen) untermauert sein, so dass die vereinbarten Ziele mit dem Kunden erreicht und anschließend gemessen werden können. Werden beispielsweise Prozesse wie beim Service Desk (ist die zentrale Anlaufstelle für die Anwender einer Organisation bei Störungen oder Wünschen zur IT) angeboten, so können Kennzahlen erfasst werden, die etwas über Lieferzuverlässigkeit aussagen. Auch Kennzahlen zur Prozessgüte oder zur Effizienz eines Prozesses können der Prozessperspektive zugeordnet werden. Kundenperspektive Die Kundensicht stellt die Harmonisierung von Geschäftspolitik und Kundenwünschen sicher. Eine hohe Kundenzufriedenheit wird durch das Angebot attraktiver Leistungen zu wirtschaftlichen Preisen, durch die Einhaltung von Lieferterminzusagen oder durch die Bereitstellung innovativer Lösungen erzielt. Ein guter und zufriedener Kundenstamm ist demnach wichtig, da Multiplikatoren-Effekte zur Steigerung der Marktdurchdringung beitragen können. Die ITIL-Prozesse aus dem Service Design wie Service Level Management, Request Management greifen hier mit den Prozessen aus dem Bereich der Service Operation ineinander. Dazu zählen das Incident Management, das Anfragen aus dem Service Desk bearbeitet. So beeinflusst das Incident Management über Kennzahlen wie zum Beispiel Lösungsquote in erheblichem Maße die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenperspektive. Insgesamt ist hier jedoch zu beachten, dass Business und IT-Anforderungen im Einklang sind. Für die IT ist es der entscheidende Faktor, dass die wesentlichen von den unwesentlichen Anforderungen getrennt werden, denn Allgemeine Kennzahlen der Finanzperspektive EVA (Economic-Value-Added: Gesamtkapitalrendite, Kapitalkosten) Gesamtkapitalrendite ((Gewinn + Zinsaufwand)/Gesamtkapital) Eigenkapitalrendite (Gewinn/Eigenkapital) Umsatzwachstumsrate (zum Beispiel durchschnittliche Wachstumsrate der letzten fünf Jahre) Investitionsquote (Investitionsausgaben/Umsatzerlöse) Praxiserprobte IT-Kennzahlen der Finanzperspektive IT Budget/Total Costs IT Budget of Total Revenue IT Budget/Kosten je Service Tower IT Budget/Kosten je IT-Service IT Budget/Kosten je externem Lieferant Anteil Investitionen am IT Budget Anteil Entwicklung vs. Betrieb Anteil Overhead am IT Budget Allgemeine Kennzahlen der Prozessperspektive Lieferzuverlässigkeit (=Anteil termingerechter Auslieferungen) Relation Bearbeitungs- zu Durchlaufzeit (eines Kundenauftrags) Time to Market Projekterfolgsrate (Anzahl bearbeiteter Aufträge) Nachbetreuungsaufwand Praxiserprobte IT-Kennzahlen der Prozessperspektive OLA-Einhaltung Verfügbarkeit OLA-Einhaltung Bereitstellungszeiten Anzahl offene Change Requests Mengen-Entwicklungen je IT-Services Anzahl Incidents Anzahl Security Incidents Standardisierungsquote Allgemeine Kennzahlen der Kundenperspektive Kundenzufriedenheit Kundentreue Anzahl der Neukundenakquisition Marktanteil Auftragseingang (pro Periode) Praxiserprobte IT-Kennzahlen der Kundenperspektive SLA-Einhaltung Verfügbarkeit SLA-Einhaltung Bereitstellungszeiten Auftragsbearbeitungsquote Kundenzufriedenheits-Index Quote Kundendurchdringung Deine Bahn 3/

4 zu hohe Anforderungen aus dem Business können zu kostenintensiven IT-Anforderungen führen und damit den Wertbeitrag negativ beeinflussen. Ein auf die Marktbedingungen angepasster Preis-Leistungskatalog kann Transparenz erzeugen und über das Preismodell Stellschrauben für die Nachfrage bereitstellen. Allgemeine Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive Mitarbeiterzufriedenheit (zum Beispiel ermittelt durch Mitarbeiterbefragungen) Forschungs- und Entwicklungskosten in Prozent des Umsatzes Teilnahme von Mitarbeitern an Fachkongressen Anzahl der Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter Fluktuationsrate Praxiserprobte IT-Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive Mitarbeiterzufriedenheits-Index Anzahl Mitarbeiter je Qualifikationsstufe bzw. -profil Umfang Qualifikationsmaßnahmen je Mitarbeiter Fluktuationsrate Altersverhältnis Allgemeine Kennzahlen der Innovationsperspektive Ideenwertungsrate Steigerung von Produktqualität und Produktivität Anteil F&E Projekte Budgetanteil für F&E Projekte Entwicklungs- und Anpassungszeiten Praxiserprobte IT-Kennzahlen der Innovationsperspektive Kostenanteil Investitionen am IT Budget Kostenanteil Plattformen für neue Technologien (zum Beispiel Cloud Computing, Server-Virtualisierung) an IT-Services Anzahl Veröffentlichungen in Firmenzeitschriften Anzahl Patente Kostenanteil Out-of-Service Verträge Allgemeine Kennzahlen der Lieferantenperspektive Lieferantenzahl Lieferantenzufriedenheit Fertigungstiefe Qualitätsmängel/Reklamationen Umsatzzahlen mit strategischen Partnern Praxiserprobte IT-Kennzahlen der Lieferantenperspektive Kostenanteil je IT-Dienstleister Fertigungstiefe Zufriedenheit der Lieferanten mit der IT-Organisation Zufriedenheit der IT-Organisation mit den Lieferanten Im Folgenden sind einige Beispielkennzahlen für die Kundenperspektive aufgeführt. Mitarbeiterperspektive Der Erfolg einer IT-Organisation hängt in hohem Maße von der Fähigkeit seiner Mitarbeiter ab. Nur durch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter kann die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation erhalten und gestärkt werden. Unternehmen müssen also in die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter investieren. Kommt es in diesem Bereich zu Engpässen (zum Beispiel nicht adäquat qualifizierte Mitarbeiter), kann dies dazu führen, dass Unternehmensziele nicht eingehalten werden können. Sind die Mitarbeiter im Unternehmen mit ihrer Arbeitssituation zufrieden, wirkt sich dies auch positiv auf Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterproduktivität aus und umgekehrt. Demzufolge ist die Mitarbeiterperspektive (oder auch Lern- und Entwicklungsperspektive) ein wesentlicher Faktor, von ihr hängt ab, ob die Sollwerte der anderen Perspektiven und damit die Unternehmensziele erreicht werden oder nicht. Um entsprechende Anhaltspunkte über den Stand der Erreichung der Unternehmensziele zu bekommen, müssen adäquate Kennzahlen definiert und beschrieben werden. Typische Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive sind beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit (zum Beispiel ermittelt durch Mitarbeiterbefragungen), Produktivität, Anzahl der Verbesserungsvorschläge oder die Fluktuationsrate. Diese dargestellten Kennzahlen basieren auf Best Practices und Erfahrungen der Autoren, die mit diesen Kennzahlen arbeiten. Je nach Bedarf werden geeignete Kennzahlen ausgewählt und an bestehende Kennzahlensysteme angepasst. Innovationsperspektive Die Innovationsperspektive ist eine Erweiterung der ursprünglich von Kaplan/Norton genannten Perspektiven. In der klassischen Lern- und Entwicklungsperspektive werden die Aspekte der Innovationsperspektive und die Mitarbeiterperspektive zusammengefasst. Da die Innovationskraft heutzutage einen entscheidenden Erfolgsfaktor für IT-Organisationen darstellt, findet hier bewusst eine Differenzierung statt. Moderne IT-Organisationen besitzen heute im Idealfall eine hohe Innovationskultur und leisten einen erheblichen Wertbeitrag im Bereich der Entwicklung und Umsetzung von technischen und prozessualen Neuerungen. Sie besitzen ein Innovationsmanagement, das innovative Maßnahmen proaktiv auswählt, fördert und umsetzt sowie die dadurch erreichten Verbesserungen messbar und nachweisbar macht. Eine Studie von BearingPoint Messbare Realität oder Illusion? zeigt jedoch, dass 85 Prozent der befragten Teilnehmer kein Kennzahlensystem bzw. nur eine unvollständige Vorgehensweise bei der kennzahlengestützten Messung innovativer IT-Aktivitäten besitzen. Kennzahlensysteme spielen jedoch für die Steuerung von IT-Organisationen eine immer größere Rolle. Deshalb sollten IT-Organisationen IT-Kennzahlen definieren und einführen, um die Ideengenerierung, Ideenbewertung und die Steuerung von Innovationen zu unterstützen sowie eine angemessene Innovationskultur zu fördern. 58 Deine Bahn 3/2012

5 Lieferantenperspektive In den bisherigen Ausführungen zur Ausgestaltung der einzelnen Perspektiven einer BSC wurde die Lieferantenperspektive zusammen mit der Prozessperspektive dargestellt. Die Trennung von Prozess- und Lieferantenperspektive ermöglicht jedoch eine differenziertere Leistungsbeurteilung. Oftmals werden nämlich wesentliche IT-Leistungen nicht mehr von der eigenen IT-Organisation erbracht, sondern von externen Dienstleistern zugekauft. Es findet somit ein Übergang von Eigenerstellung (Make) zu Fremdbezug (Buy) statt, sodass die eigene IT-Organisation die externen Dienstleister nur noch steuern. Dieser Fremdbezug von IT-Leistungen (IT-Outsourcing) spiegelt sich also in einer eigenen Lieferantenperspektive wider und wird mit spezifischen Kennzahlen gesteuert. Mit Hilfe der Kennzahlen lässt sich die eigene IT-Sourcing-Strategie optimieren und steuern. Eine besondere Herausforderung ist hierbei die Entwicklung einer durchgängigen Multiprovider- Strategie, die im Zusammenhang mit einem Multi-Sourcing erforderlich ist. Hier gilt es, die Kennzahlen über alle Provider hinweg zu vereinheitlichen, um eine übergreifende Steuerung der Provider zu ermöglichen. Risikomanagement Die Balanced Scorecard dient nicht nur als Ansatz für eine verbesserte Umsetzung der IT-Strategie, sondern leistet zugleich wertvolle Beiträge im Rahmen des betrieblichen Risikomanagements. So können beispielsweise im Rahmen der einzelnen Perspektiven auch Risikokennzahlen definiert werden. In der Finanzperspektive können zum Beispiel Risikokennzahlen wie Eigenkapitalquote oder Value-At-Risk verwendet werden. In der Prozessperspektive könnten beispielsweise Kennzahlen zu Ausfallquoten oder Ausfallzeiten definiert werden. Resümee Das Konzept der Balanced Scorecard hat sich bereits in zahlreichen Unternehmen auch für die Operationalisierung der IT-Strategie als wertvolles Instrument bewährt. Dennoch erweist sich die konkrete Anwendung mitunter als mühsam und verläuft vielerorts nicht zufriedenstellend. Eine Adaptierung an die Erfordernisse von IT-Organisationen ist zwingend notwendig. Ein sinnvoller erster Schritt ist die Standortbestimmung für die eigene IT-Organisation, um Klarheit über die bestehenden Steuerungsinstrumente zu erlangen und Lücken zu Good Practices zu identifizieren. Hierzu empfiehlt sich eine strukturierte Reifegradprüfung bzw. Schwachstellenanalyse, damit Optimierungspotenziale erkannt und umgesetzt werden können. Zudem werden Kennzahlen oft in aufwendigen, manuellen Prozessen ermittelt. Der Einsatz von softwaregestützten Kennzahlentableaus kann hierbei helfen, diesen Prozess zu systematisieren und zu automatisieren. Entscheidend für den Aufbau eines kennzahlenbasierten Reportings (Management Cockpit) ist es, zuerst die Zielgruppe und deren Anforderungen zu klären und darauf aufbauend die Systeme zu konzeptionieren und zu realisieren. Die Kunst besteht darin, entscheidungsrelevante Steuerungsgrößen zu definieren und diese valide messen zu können. Ansonsten werden nur dürftige Reports erzeugt, die in der Erstellung kostenintensiv sind und die Führungskräfte mit vermeintlicher Genauigkeit in die Irre führen. Schlussendlich lässt sich jedoch sagen, dass das Konzept der IT-BSC einen tragfähigen und wertvollen Bezugsrahmen bereitstellt, um strategische Fragestellungen des herkömmlichen IT-Controllings systematisch zu bearbeiten und erfolgreich zu lösen. n Glossar Business Intelligence (BI) Zusammenfassung von Methoden und Softwarelösungen zur Auswertung und Analyse operativer Informationen und zur Unterstützung des Entscheidungsmanagements in Unternehmen. Change Ein Änderungsvorhaben an einer Komponente oder einem Service. Configuration Management Database (CMDB) Datenbank, in der Konfigurationselemente (Betriebsmittel wie zum Beispiel PCs, Peripheriegeräte, Telefone, sämtliche Netzwerkkomponenten, Server, ) und deren Beziehungen untereinander verwaltet werden. Economic-Value-Added (EVA) Economic Value Added, kurz EVA, ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl zur Unternehmensbewertung. EVA wird vor allem zur Analyse der Vorteile einer Investition genutzt. Enterprise-Resource-Planning (ERP) Hier werden unternehmensübergreifende Software-Lösungen zusammengefasst, die zum Optimieren von Geschäftsprozessen eingesetzt werden. Darunter versteht man eine vollständig integrierte Software-Lösung für Fertigung, Finanzen, Logistik, Personal, Vertrieb und andere. Incident Vorfall, Störung. Ein Ereignis, das den ordnungsgemäßen Normalbetrieb be- oder verhindert. Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Dokumentationswerk über die Best Practice -Methoden und Verfahren für ein effizientes IT Service Management. Operational Level Agreement (OLA) Vereinbarungen für interne Leistungserstellungsprozesse zwischen unternehmensinternen Gruppen in den jeweiligen Rollen als Kunde und Dienstleister. Return on Investment (ROI) Gesamtkapitalrentabilität eines Unternehmens, die mit Hilfe des eingesetzten Eigen- und Fremdkapitals (inkl. des Beteiligungskapitals) erwirtschaftet wird. Service Desk Einrichtung zur Störungsannahme, Soforthilfe bei Geringfügigkeiten und Problemweiterleitung von schwierigen Fällen. Service Operation Der Service Operation stellt sicher, dass die IT Services effektiv und effizient erbracht werden. Service Operation beinhaltet die Erfüllung von Anwender-Anfragen und Erarbeitung von Problemlösungen ebenso wie die Erbringung von Betriebsaufgaben im laufenden Tagesgeschäft. Service Level Agreement (SLA) Dienstleistungsvereinbarung zwischen dem Kunden und der IT-Organisation hinsichtlich der zu leistenden IT Services. Total Cost of Ownership (TCO) Gesamtkostenbetrachtung über die gesamte Lebensdauer von Services oder IT-Komponenten. Time-to-Market Time-to-Market ist die Zeitspanne von der Idee für ein Produkt bis zu dessen Markteinführung. Total Revenue Gesamtumsatz. Deine Bahn 3/

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