IT Service Management in lose gekoppelten Systemen autonomer Einheiten Oder: IT-Betrieb in Universitäts-nahen Forschungseinrichtungen

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1 Service Management in lose gekoppelten Systemen autonomer Einheiten Oder: -Betrieb in Universitäts-nahen Forschungseinrichtungen Workshop Service Management für die klinische Forschung neue Handlungsspielräume auf der 55. Jahrestagung der GMDS 9. September 2010 in Mannheim ifib: Wer wir sind 2003 gegründet als GmbH, gemeinnützig anerkannt Alleiniger Gesellschafter: Verein zur Förderung derwissenschaftlichen Forschung im Land Bremen e.v. Forschungsschwerpunkte: E-Government in Educational Management Service Management 20 Wissenschaftler/innen Multidisziplinärer Ansatz Mittelgeber: EU, Bund, Länder und Kommunen Förderinstitutionen (DFG, Stiftungen usw.) 1

2 Übersicht im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung Rahmenmodelle für das Service-Management als Steinbruch Service-Level-Management als Bindeglied zur Qualitätsentwicklung Die Rolle der in Organisationen 2004: eröffnet keine Wettbewerbsvorteile mehr (wie Stromleitungen oder Schienen) Follow, don t lead Spentless Focus on vulnerabilities 2008: -Abteilungen sterben aus Outsourcing-Spezialisten können es besser ASP + Clouds werden das neue Modell 2

3 Herausforderungen für das -Management 1 2 Rahmenbedingungen Accountability, Ökonomisierung, Wettbewerb etc.. Kulturwandel Geschäftsprozesse Zunehmende Tiefe, Breite, Sensibilität der - Unterstützung etc. Erfassung, Dokumentation, Kommunikation von Leistungen Kontrolle und Senkung von Kosten für Standarddienste (Benchmarking) Erhöhung der Produktivität bei gegebenen Ressourcen Prüfung von Sourcing-Optionen -Business Alignment Analyse und Bewertung der -Prozesse Identifikation kritischer Prozessschnittstellen Priorisierung von -Prozessen Optimierungsplanung für -Prozesse 3 Veränderte Nachfrage, neue Dienstleister etc. Verbesserung der Kommunikation mit den Nutzern/Kunden Klärung von Zuständigkeiten mit anderen internen und externen Dienstleistern Entwicklung eines neuen Selbstverständnisses (Dienstleistungskultur) Universitäre Forschungseinrichtungen: Spannungsfeld zentral-dezentral-verteilt Ext. 3 1 Einfach, aber limitiert 5 2 Ext. 4 Ext Ext. 3 2 Ext. Ext. Ohne Service-Vereinbarung nicht zu managen Komplexer, aber freier

4 Abstimmung zwischen zentral und dezentral In der Forschung wird ein gemischtes System bleiben, aber Wie verhindern, dass zentral/dezentral auseinanderläuft? Wie gleiche Bedingungen über Standorte hinweg ermöglichen? Wie die Erwartungen an die Zentrale fixieren und überprüfen? Wie die Leistungen der Dezentrale fixieren und überprüfen? Wie die Leistungen externer Dienstleister fixieren und überprüfen? Zentral Service-Verabredungen Dezentral Ausgelagert Beispiel: große Forschungsuniversität Zentral HRZ Bibliothek E-Learning Spannungsfeld zwischen zentralen und dezentralen OEs Netz Dezentral (verpflichtend) Fakultäten e Basisdienste Weitere Services (freiwiliig) Spezifische Dienste & Basisdienste Standardisierung der Angebote ( Commodities ) -Kommission Fakultäten, Zentrum für Lehre, Bibliothek, HRZ sehr heterogen hohe Autonomie unterschiedliche Anforderungen an zentrale Einheiten Ausrichtung nach IL Zertifizierung nach ISO

5 Wie ist der Stand zu bewerten? Reifegrade Optimizing kontinuierliche Verbesserungsprozesse unter Berücksichtigung der Kenzahlensystem Einbindung in das Qualitätsmanagement und Innovationsmanagement Managed Defined Repeatable Initial Qualitätssicherung und Controlling durch Kennzahlensysteme Einhaltung von Service Level Agreements Serviceprozesse sind dokumentiert und standardisiert -Dienstleistungen auf Anwendungsbereich ausgerichtet reproduzierbare Dienstleistungen erste Basisprozesse eingeführt unregelmäßige und unsystematische -Services abhängig von individuellem Mitarbeitereinsatz ( Hey Joe und Heldentum ) Information Technology Infrastructure Library Ursprung: UK Central Communications and Telecommunications Agency (CCTA), seit 2001: Office of Government Commerce (OGC) Ansatz zur Entwicklung eines Referenzmodells, entstanden aus einer Sammlung von best practices Ende der 80er-Jahre (IL v1) IL v2: entwickelt IL v3: in der Umsetzung! heute als Quasi-Standard für das gesamte Service Management in Unternehmen und Behörden genutzt Ziel: Managing as a business 5

6 Was genau ist IL? Beschreibung der wichtigsten Verfahrensweisen innerhalb von -Organisationen (Prozessorientierung). Schaffung einer standardisierten Vorgehensweise für alle -Service-Management-Prozesse Definition von Aufgaben, Verfahren und Zuständigkeiten (Checklisten) Basis für die Entwicklung eines speziellen - Managements für die spezifische Organisation Training und Zertifizierung von -Dienstleistern Motivation zur Implementierung von Service Management Reorganisation (Prozess und Struktur) Kundenorientierung Standardisierungund Technologiewandel Motivation Konsolidierung und/oder Outsourcing 6

7 Prozesse oder Aufgaben? Kunde Anwender Betriebsleitung Prozesselemente: Input/Output Akteure (RACI) Schnittstellen (organisatorisch / technisch) Dokumentation (Kennzahlen) Netzwerk- Systeme Service Desk Desktop- Services Controlling Netzbetrieb Anwendungsmanagement Server- Administration Beschaffung IL v3 Kernprozesse ContinualService Improvement Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Service Design Gestaltung von -Dienstleistungen und Verabredungen (Sourcing-Optionen) Service Strategy Strategische Ausrichtung der auf das Kerngeschäft Service Operation Umsetzung, Tagesgeschäft, Störungsbehandlung Service Transition Organisationsentwicklung, Veränderungsmanagement (analog zu SW-Lifecycle) 7

8 IL: Kunde-Anwender-Ebenenmodell Management Service Strategy Service Portfolio Sourcing-Strategies Financial Management Strategisch Kunde Service Catalogue Management Service Level Management Supplier Management Capacity Management Availability and Continuity Management Information Security Management Service Design Taktisch Change Release Knowledge Deployment Service Transition Anwender/in Service Desk Service Asset and Configuration Operativ Request Fulfilment Event Incident Problem Access Service Operation IL Mögliche Vorteile Für die -Organisation Klares Rollenkonzept Eindeutige Kompetenz-und Verantwortungsverteilung. Erhöhe Reaktionsgeschwindigkeit Auf Wünsche und Anfragen schneller eingehen Basis für Outsourcing von - Teilbereichen Kostengünstigere Betriebskosten Steuerung durch messbare Leistungsindikatoren Effizientere und effektivere - Organisation Neue Service-Kultur höhere Motivation der Mitarbeiter/innen. Für die Kunden Ausrichtung auf die Kundenwünsche Zufriedenere Kunden Definierte Ansprechpartner Verbesserung der Abläufe und höheres Vertrauensverhältnis Klare Absprachen über Leistungen geringerer Interpretationsspielraum Detailliert definierte -Service Prozesse Bessere Kontrolle über Qualität und Prozesskosten. Eindeutige Begriffe durch Prozessbeschreibungen Bessere Kommunikation. 8

9 Mögliche Hindernisse Einführung lang und aufwändig -> erfordert Kulturveränderung innerhalb der Organisation (Problem: Mitarbeitermotivation) -Services werden häufig als bürokratische Hindernisse ( Prozesskult ) empfunden. Verbesserungen können wegen fehlender Informationen bzw. Leistungsindikatoren nicht erreicht werden Verbesserungen und Einsparungen können nicht ausreichend sichtbar gemacht werden Fehlende Beteiligung aller Akteure ( Management Commitment ) ILals Teil der ISO IL definiert was, nicht wie etwas zu tun ist Nach IL sind Einzelpersonen zertifiziert, nach ISO Organisationen IL ist eine Bibliothek guter Beispiele (Best-Practices), ISO ist ein Standard für -Organisationen Zertifizierung nach ISO erfordert ein externes Audit IL enthält zahlreiche ISO Specification ISO Code of practices IL best practices In-house procedures / Work instructions Was zu erreichen ist Links zum Qualitätsmanagement Management- Übersicht Prozessdefinitionen Lokale Umsetzung 9

10 Ausblick: Vom Service-Katalog zur Servicevereinbarung Service-Katalog Alle Services & Abhängigkeiten Name Service-Beschreibung Typ Unterstützt. Services Business Owner Business Unit Service Manager Business Impact Business Priorität SLA Service-Zeiten Business Contacts Escalation Contacts Service Reports Service Reviews Security Ranking Kundensicht ( verständliche Beschreibung) Innensicht (technische Beschreibung) (in Anlehnung an Huppertz 2007) Ausblick: Vom Service-Katalog zur Servicevereinbarung Service-Katalog Alle Services & Abhängigkeiten Definition eines Services: Beschreibung (Kundennutzen) Service-spezifische funktionale Parameter Erbringungspunkt (Ort/Technik) Konsumentenzahl Service-Zeiten Support-Zeiten (Support-Sprache) Verfügbarkeit Wiederherstellungszeiten Erbringungsdauer Erbringungseinheit Erbringungspreis Name Service-Beschreibung Typ Unterstützt. Services Business Owner Business Unit Service Manager Business Impact Business Priorität SLA Service-Zeiten Business Contacts Escalation Contacts Service Reports Service Reviews Security Ranking Kundensicht ( verständliche Beschreibung) Innensicht (technische Beschreibung) (in Anlehnung an Huppertz 2007) 10

11 Ausblick: Vom Service-Katalog zur Servicevereinbarung Service-Vereinbarung zwischen Kunde und Dienstleister Definition eines Services: Beschreibung (Kundennutzen) Service-spezifische funktionale Parameter Erbringungspunkt (Ort/Technik) Konsumentenzahl Service-Zeiten Support-Zeiten (Support-Sprache) Verfügbarkeit Wiederherstellungszeiten Erbringungsdauer Erbringungseinheit Erbringungspreis Vertragsmodalitäten Rechte & Pflichten der Vertragspartner Service-Beschreibung Information, Kommunikation, Reporting Eskalationsverfahren Kundenbetreuung und Support Änderungsverfahren -Sicherheit Service-Kontinuität Fazit Strategische Bedeutung: Komplexere -Infrastruktur, geringere Ressourcen und steigende Anforderungen der Kunden und Nutzer/innen Kosten-und Leistungstransparenz sonst machen es andere! Teil des Qualitätsmanagements Definition, Abstimmung und Kontrolle durch KPI Projekterfolge messbar machen und Handlungsfelder identifizieren: Reifegradbestimmung! Zukunftsvision: Zertifizierung nach ISO

12 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 12

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