HHL Leipzig Graduate School of Management. Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im Personalmarkt

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1 I HHL Leipzig Graduate School of Management Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im Personalmarkt Eine Analyse der Wahrnehmung von Unternehmensmarken auf der Grundlage einer deutschlandweiten Befragung von High Potentials Manfred Kirchgeorg Elmar Günther HHL-Arbeitspapier Nr. 74 Copyright: Lehrstuhl Marketingmanagement Leipzig 2006 Jede Form der Weitergabe und Vervielfältigung bedarf der Genehmigung des Herausgebers

2 II Zusammenfassung Die Unternehmen in Deutschland stehen vor den Herausforderungen des soziodemografischen Wandels und einer zunehmend internationalisierten sowie globalisierten Arbeitswelt. Trotz der immer noch hohen Erwerbslosenquote beklagen Unternehmen in verschiedenen Branchen den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Ein attraktives Arbeitgeberimage hilft Arbeitgebern im Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte. Was ein gutes Arbeitgeberimage und eine profilierte Employer Brand ausmacht und wie High Potentials führende Unternehmen in Deutschland als Arbeitgeber wahrnehmen, steht im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung. Bereits zum dritten Mal veröffentlicht der Lehrstuhl Marketingmanagement eine Untersuchung zum Employer Branding, die in Kooperation mit TNS Infratest, e-fellwos.net und dem ZEIT-Verlag durchgeführt wurde High Potentials aus unterschiedlichen Studienfachrichtungen haben sich an der Befragung beteiligt, sodass die vorliegenden Ergebnisse für diese Zielgruppe ein repräsentatives Bild wiedergeben. Die Untersuchung liefert sowohl Arbeitgebern als auch potenziellen Nachwuchskräften eine interessante Orientierung darüber, was einen attraktiven Arbeitgeber ausmacht, wie die Employer Brands der bedeutendsten Unternehmen in Deutschland beurteilt werden und durch welche Arbeitgeberanforderungen und Wertvorstellungen sich Nachwuchskräfte unterschiedlicher Studienrichtungen charakterisieren lassen. Neben der Auswertung eines bereits im Jahre 2002 entwickelten Employer Brand Attractiveness-Index werden zusätzlich Branchen- und Unternehmensfunktionen gemäß ihrer Attraktivität in die Betrachtung einbezogen. Im Längsschnitt werden die Studienergebnisse mit den vorgehenden Untersuchungen des Lehrstuhls Marketingmanagement verglichen. Die Diskussion der Handlungsrelevanz von Employer Branding-Dimensionen, Anregungen zur Steigerung der Attraktivität von Employer Brands anhand eines Gap-Modells sowie praxisbezogene Diskussionsbeiträge zu den vorliegenden Studienergebnissen komplettieren das vorliegende Arbeitspapier. Abstract Companies in Germany are currently confronted with the challenges of sociodemographic changes in society and an increasingly internationalized and global working sphere. Despite the high unemployment rate, companies in various industries deplore the lack of qualified workers. An attractive employer image helps employers in the competition for the best High Potentials. Therefore, the focus of this working paper is about what constitutes a good employer image and an Employer Brand and how High Potentials perceive prominent enterprises in Germany as employers. Already for the third time the chair for Marketing management publishes a

3 III research of the Employer Branding, which has been conducted in co-operation with TNS Infratest, e-fellwos.net and ZEIT-Verlag High Potentials from different subjects took part in the study, so that the available results draw a representative picture of this target group. The research supplies both employers and High Potentials an interesting orientation about what constitutes an attractive employer, how the most prominent companies in Germany are perceived and by which requirements and moral concepts High Potentials of different subjects. Apart from the appliance of the Employer Brand Attractiveness-Index, which has been developed in 2002, industry attractiveness and enterprise functions attractiveness are additionally included. The study results are compared with the proceeding employer branding findings of the Department of Marketing Management. The paper will be completed by a discussion about the activity relevance of Employer Branding dimensions, suggestions for the increase of the attractiveness of Employer Brands on the basis a Gap model as well as practical discussion contributions to the available study results.

4 IV Inhaltsverzeichnis Seite Inhaltsverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... VI Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungs- und Variablenverzeichnis... VIII 1. Profilierung der Unternehmensmarke bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern War for Talent : Phantom oder reales Problem? Employer Branding als Forschungsgegenstand Ziel und Gang der Untersuchung Konzept und Operationalisierung der Untersuchung Konzeptioneller Bezugsrahmen der empirischen Studie Relevante Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberwahlverhalten Stichprobenzusammensetzung und Erhebungsdesign Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe Zusammensetzung der Unternehmensstichprobe Fragebogendesign Erhebungsmethode Empirische Befunde der Untersuchung Anforderungsprofil der High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber Auswertung der gestützten Wichtigkeitsurteile Bildung von Zielgruppensegmenten auf Basis der Anforderungsprofile Erwartungen an den Berufseinstieg Einflüsse auf das Anforderungsprofil der High Potentials Werteprofil der High Potentials Untersuchung ausgewählter Merkmale der Zielgruppensegmente... 37

5 V 4.3 Attraktivitäten von Branchen und Unternehmensfunktionen Attraktivität von Branchen Attraktivität von Unternehmensfunktionen Markendreiklang und Employer Brand Attractiveness Mapping Bekanntheit, Globalattraktivität und Arbeitgeberwahlintention Employer Brand Attractiveness Mapping Schärfe der Employer Brand Zusammenfassung und Würdigung der Ergebnisse Steigerung der Unternehmensattraktivität bei High Potentials Ergebniswürdigung im Praxisdialog Anhangverzeichnis... XIII Literaturverzeichnis... XXIV

6 VI Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Besetzung von Arbeitsplätzen mit neuen Mitarbeitern...5 Abb. 2: Forschungshistorie zum Employer Branding am Lehrstuhl Marketingmanagement...9 Abb. 3: Bezugsrahmen der Untersuchung...11 Abb. 4: Zusammenhang zwischen affektiver, kognitiver und intentionaler Einstellungskomponente...14 Abb. 5: Zusammensetzung der High Potential-Stichprobe...18 Abb. 6: Wichtigkeit von Anforderungskriterien von High Potentials an ihren zukünftigen Arbeitgeber (sortiert nach ihrer bekundeten Wichtigkeit)...25 Abb. 7: Bildung von High Potential-Clustern auf Basis der Arbeitgeberanforderungen...28 Abb. 8: Gehaltserwartungen der High Potentials...33 Abb. 9: Erwartungen der High Potentials bezüglich der Wochenarbeitszeit...33 Abb. 10: Verweildauer beim ersten Arbeitgeber...34 Abb. 11: Persönliche Ziel- und Wertvorstellungen der High Potentials...36 Abb. 12: Werteprofile der identifizierten Anforderungscluster...39 Abb. 13: Attraktivität von Branchen...41 Abb. 14: Attraktivität von Unternehmensfunktionen...42 Abb. 15: Employer Brand Attractiveness Mapping...47 Abb. 16: Messansatz zur Schärfe der Employer Brand...48 Abb. 17: Handlungsrelevanzmatrix der Employer Branding Dimensionen...51 Abb. 18: Gap-Modell zum Selbst- und Fremdbild der Employer Brand...52

7 VII Tabellenverzeichnis Tab. 1: Verteilung von Altersgruppen in ausgewählten Ländern im Jahre Tab. 2: Ausgewählte Definitionen zum Employer Branding...7 Tab. 3: Top 10 Anforderungskriterien der Befragungen aus 2004 und 2002 im Vergleich...26 Tab. 4: Verdichtung der Anforderungskriterien zu Anforderungsfaktoren...27 Tab. 5: Charakterisierung der High Potential-Cluster auf Basis der Arbeitgeberanforderungen...30 Tab. 6: Verdichtung der abgefragten Werteitems zu Wertefaktoren...37 Tab. 7: Gestützte Unternehmensbekanntheit...44 Tab. 8: Top 10 der attraktivsten Employer Brands...45 Tab. 9: Top 10 der profilschärfsten Employer Brands...49

8 VIII Abkürzungs- und Variablenverzeichnis Abb. bzw. ca. DBW et al. FAZ ggf. HR i.d.r. PR n MW r Sig. sog. TEUR u.a. u.ä. Vgl. WiSt z.b. ZfB Abbildung beziehungsweise circa Die Betriebswirtschaft et alii, et alia, et alteri Frankfurter Allgemeine Zeitung gegebenenfalls Human Resource in der Regel Public Relations Stichprobengröße Mittelwert Korrelationskoeffizient Signifikanz sogenannte/r/s Tausend Euro unter anderem und ähnliche(s) Vergleiche Wirtschaftswissenschaftliches Studium zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft

9 1 1. Profilierung der Unternehmensmarke bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern 1.1 War for Talent : Phantom oder reales Problem? Betrachtet man die Arbeitslosenstatistik in Deutschland, so fällt es schwer zu verstehen, warum immer wieder das Problem des so genannten War for Talent Erwähnung findet. Wie können auf der einen Seite vier bis fünf Millionen Erwerbslose keine Tätigkeit erlangen, wenn andererseits ein Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften propagiert bzw. erwartet wird? 1 Es stellt sich die berechtigte Frage, ob das Phänomen des War for Talent lediglich ein Phantom ist, das neue Geschäftsmodelle für Berater initiieren soll oder ob wir vor ernsthaften Problemen des Talentewettbewerbs stehen. 2 Zur Beantwortung dieser Grundsatzfrage können eine Reihe von Analysen angeführt werden, die einerseits die These eines zunehmenden Engpasses an qualifizierten Arbeitnehmern stützen und andererseits aber auch Gegenargumente zum Arbeitskräftemangel liefern. Eine Zunahme des Wettbewerbs um besonders qualifizierte Arbeitnehmer wird in Deutschland insbesondere durch den soziodemographischen Wandel und den Trend zur Wissensgesellschaft begründet. Die nachfolgenden Thesen liefern dabei Argumente, die für und gegen den War for Talent als mögliches reales Phänomen sprechen. These 1: Soziodemographischer Wandel Die demographische Entwicklung lässt erkennen, dass die Zahl der Arbeitskräfte in Deutschland, die in der Altersgruppe zwischen 35 bis 44 Jahre liegen, von 2005 bis 2020 um 27 Prozent sinken wird. Diese Entwicklung vollzieht sich in vielen Industriestaaten gleichermaßen. 3 Die Geburtenrate liegt in Deutschland durchschnittlich mit 1,4 Kindern pro Frau am unteren Ende im internationalen Vergleich. Bis zum Jahre 2050 wird nach den Prognosen des Statistischen Bundesamtes in Deutschland ein Gemäß einer vorläufigen Berechnung des Statistischen Bundesamtes waren durchschnittlich ca. 4,36 Millionen Menschen im Jahr 2005 erwerbslos. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2006). Gleichzeitig sind nirgendwo in Europa so viele Stellen vakant wie in Deutschland. Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.) (2006), S. 3. Fredmund Malik bemerkt hierzu kritisch Eine der größten Irreführungen der vergangenen Jahre im Personalwesen wurde durch den großsprecherischen Slogan War for Talent herbeigeführt. Schon das materialische War sollte stutzig machen. Wenn schon vom Krieg, dann ist es eher ein War for Performance als for Talent, ein Krieg um Leistung. Vgl. Malik, F. (2004). Vgl. u.a. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A. (2002), S. 1ff.

10 2 Bevölkerungsschwund von 10 Millionen Menschen eintreten. Dieser Prognose liegt die Annahme zugrunde, dass die Lebenserwartung weiterhin steigt und jährlich Menschen aus dem Ausland nach Deutschland einwandern. 4 Die aktuellsten Modellrechnungen des Statistischen Bundesamtes gehen von einer weiteren Verlängerung der Lebenserwartungen der Bevölkerung aus. So wird die Lebenserwartung eines 2004 geborenen Mädchens (Jungen) mit 90,4 (84,9) Jahren beziffert. Im Internationalen Vergleich der Altersgruppen in der Bevölkerung wird deutlich, dass Deutschland bereits im Jahre 2005 neben Japan und Italien das Land mit dem höchsten Durchschnittsalter ist (vgl. Tab. 1). Land Einwohner Mitte 2005 (Millionen) Altersgruppen 0 bis 14 Jahre (Mio.) 15 bis 59 Jahre (Mio.) ab 60 Jahre (Mio.) Durchschnittsalter Welt 6.453, ,822 = 28,3 % 3.956,901 = 61,3 % 667,905 = 10,3 % 27,4 J. China 1.322, ,830 = 21,8 % 890,268 = 67,3 % 143,175 = 10,8 % 32,4 J. Indien 1.096, ,244 = 31,9 % 658,921 = 60,1 % 87,753 = 8,0 % 24,5 J. Vereinigte Staaten 300,038 63,641 = 21,2 % 186,422 = 62,1 % 49,976 = 16,7 % 35,9 J. Indonesien 225,313 64,641 = 28,7 % 142,039 = 63,0 % 18,633 = 8,3 % 26,2 J. Brasilien 182,798 49,589 = 27,1 % 117,536 = 64,3 % 15,673 = 8,6 % 27,1 J. Pakistan 161,151 65,667 = 40,7 % 86,183 = 53,5 % 9,301 = 5,8 % 19,2 J. Bangladesch 152,593 56,394 = 37,0 % 88,249 = 57,8 % 7,949 = 5,2 % 21,2 J. Russische Föder. 141,553 20,477 = 14,5 % 96,156 = 67,9 % 24,920 = 17,6 % 38,2 J. Nigeria 130,236 57,192 = 43,9 % 66,677 = 51,2 % 6,367 = 4,9 % 17,7 J. Japan 127,914 17,885 = 14,0 % 76,393 = 59,7 % 33,636 = 26,3 % 42,8 J. Mexiko 106,385 33,249 = 31,3 % 64,921 = 61,0 % 8,214 = 7,7 % 24,7 J. Vietnam 83,585 24,563 = 29,4 % 52,836 = 63,2 % 6,185 = 7,4 % 24,9 J. Philippinen 82,809 29,007 = 35,0 % 48,771 = 58,9 % 5,030 = 6,1 % 22,2 J. Deutschland 82,560 11,929 = 14,4 % 50,067 = 60,6 % 20,564 = 24,9 % 42,0 J. Ägypten 74,878 25,361 = 33,9 % 44,262 = 59,1 % 5,256 = 7,0 % 22,6 J. Äthiopien 74,189 33,511 = 45,2 % 37,189 = 50,1 % 3,489 = 4,7 % 17,2 J. Türkei 73,302 21,316 = 29,1 % 45,829 = 62,5 % 6,156 = 8,4 % 25,9 J. Iran 70,675 20,894 = 29,6 % 45,217 = 64,0 % 4,564 = 6,5 % 23,1 J. Thailand 64,081 15,817 = 24,7 % 42,266 = 66,0 % 5,999 = 9,4 % 29,3 J. Frankreich 60,711 11,183 = 18,4 % 36,937 = 60,8 % 12,591 = 20,7 % 38,9 J. Großbrit. u. Nordirl. 59,598 10,691 = 17,9 % 36,328 = 61,0 % 12,579 = 21,1 % 38,8 J. Italien 57,253 7,950 = 13,9 % 34,864 = 60,9 % 14,438 = 25,2 % 42,2 J. Tab. 1: Verteilung von Altersgruppen in ausgewählten Ländern im Jahre 2005 Quelle: UN World Population Prospects (Hrsg.) (2005) 5 Das Fehlen von jungen, dynamischen und risikobereiten Menschen führt nach Einschätzung von Experten auch mittel- bis langfristig zu einem Absinken der kreativen 4 5 Vgl. Krönert, S. et al. (2004). Vgl. auch PdWb (Hrsg.) (2005).

11 3 Leistungsfähigkeit einer Gesellschaft, die jedoch für das Hervorbringen von Innovationen und technologiebedingten Produktivitätsvorteilen unabdingbar ist. 6 Die Verringerung der Bevölkerung bei gleichzeitiger Verlängerung der Lebensdauer bedingt also in besonderer Weise, dass die Verfügbarkeit von jüngeren qualifizierten Arbeitnehmern selbst unter Berücksichtigung einer verstärkten Einwanderung zum Engpassfaktor wird. These 2: Entwicklung zur Wissensgesellschaft Die soziodemographische Entwicklung vollzieht sich in vielen Ländern in einem Umfeld, das durch den Übergang von der Industrie- in eine Wissensgesellschaft gekennzeichnet ist. Getrieben vom Lohngefälle zwischen Europa und Asien, werden arbeitsintensive Herstellungsprozesse mehr und mehr ins Ausland verlagert. Die internationale Arbeitsteilung mit ihren ökonomischen Vorteilen wie auch den länderspezifischen Nachteilen der Freisetzung von Arbeitskräften manifestiert sich zusehends. Demgegenüber sind die Wertschöpfungsbereiche in der Zukunft für diese Länder verstärkt in wissensintensiven Branchen zu suchen. Die Wissensgesellschaft bringt es mit sich, dass die Anforderungen an die Arbeitnehmer steigen. So genannte knowledge worker erlangen eine besondere Bedeutung. 7 Hierbei handelt es sich um sehr gut qualifizierte Personen, die in wissensintensiven Branchen tätig sind und in hohem Maße ihre persönliche Qualifikation in den Wertschöpfungsprozess einbringen. Diese Personen sind in vielen Länder begehrt. Deshalb nehmen das internationale job hobbing zu und nomadische Arbeitsstile sowie Patchwork-Karrieren werden für die Arbeitskräfte charakteristisch werden. 8 Hochqualifizierte Arbeitskräfte sind für die Wettbewerbsfähigkeit der Wissensgesellschaft eine wichtige Voraussetzung. 9 In diesem Zusammenhang erlangen die Ergebnisse der OECD-Studie Bildung auf einen Blick eine besondere Beachtung, weil sie für Deutschland aufgrund der geringen Akademikerquote einen Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften voraussagen Vgl. Henry-Huthmacher, C./Wilamowitz-Moellendorff, U. v. (2005), S. 22f. 7 Vgl. Brown, P./Hesketh, A. (2004), S. 19ff. 8 Hieraus folgt auch, dass der Einfluss von nationalen Gewerkschaften erheblich zurückgehen wird. Vgl. Henry-Huthmacher, C./Wilamowitz-Moellendorff, U. v. (2005), S Ein Mangel kann gerade für kleine Volkswirtschaften enorme Ausmaße annehmen. Aus diesem Grund ist der Mangel an Finance- und Accounting-Fachkräften in Neuseeland bereits im Rahmen einer round-table Diskussion auf nationaler Ebene behandelt worden. Vgl. Gray, A. (2005), S. 13ff. 10 Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.) (2005), S. 1.

12 4 Während die Argumente zum soziodemographischen Wandel und zur Wissensgesellschaft die Gefahr eines Mangels an qualifizierten Arbeitskräften unterstreichen, können die folgenden Faktoren eine gegenläufige Entwicklung bedingen, d.h. Ursachen für eine Verringerung der Nachfrage nach qualifizierten Arbeitnehmern darstellen. These 3: Produktivitätszuwachs in Managementfunktionen Bisher wurde in den Prognosen zum Fachkräftemangel das Thema Produktivitätszuwachs von Fach- und Führungskräften nicht hinreichend reflektiert. Die Entwicklung von neuen Arbeits- und Managementtechniken, die fortschreitende Integration der Technologie in Managementfunktionen bis hin zu netzwerkartigen Organisationsformen können zu einer erheblichen Steigerung der Managementeffizienz führen, sodass hierdurch der Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften reduziert werden könnte. 11 These 4: Verlagerung der arbeitsintensiven Produktionsprozesse Die Globalisierung beschleunigt die Verlagerung von arbeitsintensiven Produktionsaktivitäten in Niedriglohnländer. Damit geht ein geringerer Bedarf insbesondere an gering qualifizierten Arbeitskräften und den für die Produktion notwendigen Führungskräften im Inland einher. Gemessen an der Gesamtzahl der Arbeitskräfte ist jedoch der Arbeitplatzabbau in Deutschland durch Verlagerung von Produktionsaktivitäten ins Ausland mit weniger als 1 Prozent der abgebauten Stellen zu beziffern. Weitaus mehr Arbeitsplätze werden durch die fortschreitenden Technologisierung und die Substitution von menschlicher durch maschinelle Leistungen abgebaut. 12 These 5: Internationalisierung des Arbeitsmarktes Die zunehmende Internationalisierung des Arbeitsmarkts wird vielfach als Lösung für eine Entlastung des länderspezifischen Fach- und Führungskräftemangels angeführt. So kann durch eine Migration von qualifizierten Arbeitskräften aus dem Ausland einem verringerten inländischen Arbeitskräfteangebot entgegengewirkt werden. Mit Blick auf bestimmte Berufe mag die Internationalisierung des Arbeitsmarktes eine Entlastung bewirken können. Dabei darf nicht übersehen werden, dass besonders qualifizierte Arbeitskräfte zunehmend attraktive Angebote im Ausland wahrnehmen 11 Vgl. u.a. Jorgenson, D. W. (2001). 12 Vgl. Henry-Huthmacher, C./Wilamowitz-Moellendorff, U. v. (2005), S. 6.

13 5 können und werden. Der Arbeitsmarkt wird innen- wie auch außengerichtet flexibilisiert. Grundsätzlich zeigt sich in vielen Ländern gleichermaßen, dass es Schwierigkeiten gibt, qualifizierte Stellenbewerber zu finden. So bestätigt eine Untersuchung der internationalen Angebots- und Nachfragesituation bei der Besetzung von Arbeitsplätzen in vielen Ländern das gleiche Bild (Abb. 1): Unternehmen können viele Positionen nicht mit adäquaten Mitarbeitern besetzen. Wendet man den Blick von Deutschland nach Asien, so gehen einer McKinsey-Studie zu Folge den deutschen Unternehmen in China die einheimischen Fachkräfte aus, sodass eine Gefährdung der Geschäftsentwicklung von Unternehmen in Asien befürchtet wird. Laut dieser Studie sind nur etwa 10 Prozent der chinesischen Universitätsabsolventen ausreichend qualifiziert, in international ausgerichteten Unternehmen eingesetzt werden zu können. 13 So betont Diana Farrell, Direktorin des McKinsey Global Institute: Will das Land sich vom Billiglohnstandort zu einem weltweit wettbewerbsfähigen Anbieter hochwertiger Güter und Dienstleistungen weiterentwickeln, muss es seine Talente besser ausbilden. Nach ihrer Einschätzung benötigen chinesische Unternehmen für den internationalen Ausbau ihrer Wirtschaft in den nächsten 10 bis 15 Jahren international einsetzbare Führungskräfte, von denen derzeit nur bis zu zur Verfügung stehen. Es ist zu erwarten, dass diese Entwicklung zu einem verstärkten Wettbewerb um internationale Fachkräfte und Talente führen wird Spanien Deutschland Schweiz Großbritannien Belgien Italien Irland Österreich Frankreich Niederlande Schweden Norwegen Arbeitgeber, die keine Schwierigkeiten haben Arbeitgeber, die Schwierigkeiten haben offene Stellen zu besetzen (%) offene Stellen zu besetzen (%) Abb. 1: Besetzung von Arbeitsplätzen mit neuen Mitarbeitern Quelle: Manpower (Hrsg.) (2006), S. 5f. 13 Vgl. McKinsey&Company (2006), S. 84ff.

14 6 Zusammenfassend ist festzustellen, dass es Argumente für und gegen eine Verschärfung des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften gibt. Seit der Jahrtausendwende beschäftigt sich der Lehrstuhl Marketingmanagement mit Fragestellungen des Employer Branding, in dessen Zusammenhang eine Vielzahl von Workshops und Expertengesprächen durchgeführt wurden. Im Rahmen dieser Veranstaltungen wurde deutlich, dass das Thema War for Talent für Großunternehmen aber insbesondere für Mittel- und Kleinbetriebe nicht als Phantom, sondern als reales Problem artikuliert wird. 14 Zukünftig werden Industrienationen nicht nur um Rohstoffe im Wettbewerb zueinander stehen. Ebenso wird die Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften zu einem international relevanten Wettbewerbsfaktor werden. Gerade in Ländern wie Deutschland, die sich nicht durch natürliche Rohstoffvorkommen oder günstige Lohnniveaus profilieren können und sich als Wissensgesellschaft mit Wertschöpfungsperspektiven in hoch qualifizierten Berufen auseinandersetzen müssen, wird der Wettbewerb um Talente entscheidende Konsequenzen haben. 1.2 Employer Branding als Forschungsgegenstand Themenstellungen der Markenführung gehören zu einem wesentlichen Kernbereich der Marketingwissenschaft. Umso mehr erstaunt es, dass die Auseinandersetzungen mit Fragestellungen des Corporate Branding und des Employer Branding lange Jahre kaum Beachtung gefunden haben. Erst seit Mitte der 90er Jahre wird der Thematik des Employer Branding auch aus Sicht des Marketings und der Markenforschung verstärkte Beachtung geschenkt und zunehmend auch in der Praxis diskutiert. 15 Tab. 2 zeigt eine Auswahl an bisher erfolgten Versuchen einer Begriffsbestimmung. 16 Das Employer Branding wird überwiegend als Teil des Corporate Branding verstanden und die Mehrzahl der Autoren übertragen die klassische Markendefinition auf die von einem Arbeitgeber bereitzustellenden Leistungen für aktuelle und potenzielle Arbeitnehmer. 17 Gemäß des verhaltensorientierten und nachfragerbezogenen Markenverständnisses wird die Employer Brand oder Arbeitgebermarke definiert als 14 Diese Erfahrungen werden auch durch Presseberichte bestätigt, die in den vergangenen Jahren immer wieder auf den zunehmenden Wettbewerb um qualifizierte Arbeitnehmer hinweisen. Vgl. Janke, K. (2005), S. 17; Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.) (2005), S. 1; Mucha, R. T. (2004), S. 96ff. 15 Vgl. auch Barrow, S./Mosley, R. (2005), S. 13ff. und Tulgan, B. (2001), S. 9ff. 16 Vgl. auch Grobe, E. (2006), S. 14ff. 17 Employer Branding Attraktivität und die Unternehmensattraktivität bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern sind dabei als synonym zu verstehen.

15 7 das in der Psyche potenzieller, aktueller und ehemaliger Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber. 18 Autor Jahr Definition Employer Branding Ambler/Barrow 1966 We define Employer Brand as the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company. The ongoing company/employee relationship provides a series of exchanges of mutual benefit, and is an integral part of the company's total business network." Dell/Ainspan 2001 The employer brand establishes the identity of the firm as an employer. It encompasses the firm s value system, policies and behaviours towards the objectives of attracting, motivating and retaining the firm s current and potential employees. Gmür et al Employer Branding ist die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner Beschäftigten und potenziellen Bewerber. Backhaus/Tikoo we define employer branding as the process of building an identifiable and unique employer identity, and the employer brand as a concept of the firm that differentiates it from its competitors Hieronimus et al For a company to exploit its brand effectively when it fishes for talent, it must think of recruits as customers, use sophisticated marketing analysis to identify its key rivals, determine which corporate attributes matter most to specific types of recruits, and understand how best to reach them. Tab. 2: Ausgewählte Definitionen zum Employer Branding 19 Employer Branding kennzeichnet hingegen den Managementprozess der identitätsorientierten, strategischen und operativen Führung von Arbeitgebermarken. Es umfasst den außen- und innengerichteten Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten und Gestaltungsparameter der Arbeitgebermarke sowie die funktionsübergreifende Integration dieses Prozesses in den Managementprozess der Unternehmensmarkenführung. 20 Je mehr sich der Arbeitsmarkt zu einem Käufermarkt wandelt, umso wichtiger ist es, dass Unternehmen für qualifizierte Arbeitnehmer eine hohe Attraktivität erlangen. Eine Vielzahl von Unternehmen hat in den letzten Jahren erhebliche Anstrengungen 18 Grobe, E. (2006), S Vgl. Ambler, T./Barrow, S. (1996); Dell, D./Ainspan, N. (2001); Gmür, M. et al. (2002); Backhaus, K./Tikoo, S. (2004); Hieronymus, F. et al. (2005). 20 Grobe, E. (2006), S. 21.

16 8 unternommen, um ein professionelles Employer Branding zu betreiben. 21 Allerdings ist bei einem Großteil von Unternehmen - insbesondere im Mittelstand - noch immer kein hinreichendes Bewusstsein dafür gewachsen, dass ein aktives Employer Branding im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte als strategische Profilierungsaufgabe zu begreifen ist, der sich Unternehmensleitung, Personalabteilungen wie auch Marketingabteilungen gemeinsam annehmen müssen. Der erste Schritt zur Profilierung des Employer Branding liegt in der Schaffung geeigneter Informationsgrundlagen. Zielgruppenspezifische Analysen zur Ermittlung von Erwartungen und Einstellungen der bestehenden und potenziellen Arbeitnehmer stellen hierzu eine zentrale Voraussetzung dar. Die vorliegende Untersuchung verdeutlicht, welche Operationalisierungskonzepte zum Employer Branding eingesetzt werden können und welche konkreten Arbeitgeberanforderungen und -einstellungen Nachwuchskräfte aufweisen. Seit Gründung des Lehrstuhls für Marketingmanagement an der HHL Leipzig Graduate School of Management gehört die Analyse von Fragestellungen des Employer Branding und die Befragung von potenziellen Arbeitnehmern zur Erfassung von Arbeitgebermarken und Erklärung des Arbeitgeberwahlverhaltens zu einem wichtigen Forschungsgebiet im Competence Center Ganzheitliche Markenführung. 22 Abb. 2 gibt einen Überblick über die bisher durchgeführten Forschungsschritte, Erhebungen sowie studienbegleitenden Veranstaltungen. Anlässlich einer Konferenz, die im Jahre 2003 unter der Schirmherrschaft von Bundeskanzler Gerhard Schröder in Leipzig stattfand, wurden umfassende Erhebungen zur Analyse von Arbeitgeberanforderungen und Arbeitgebereinstellungen bei potenziellen Arbeitskräften aus unterschiedlichen Schultypen und Studienrichtungen erhoben. Zur Ausarbeitung des Befragungskonzeptes wurden Workshops mit verantwortlichen Entscheidungsträgern aus Personalabteilungen durchgeführt. In den Folgejahren konnte auf der Grundlage einer Kooperation mit dem Stipendiatennetzwerks e- fellows.net 23 die Analyse auf besonders qualifizierte Studierende bzw. sog. High Potentials ausgerichtet werden. 21 Vgl. hierzu die Praxisbeispiele in Kapitel Vgl. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A. (2002); Grobe, E. (2003); Kirchgeorg, M. (2005) sowie den Überblick zu den Competence Centern am Lehrstuhl Marketingmanagement der HHL Leipzig Graduate School of Management im Internet unter 23 e-fellows.net GmbH & Co. KG, München.

17 9 Neben e-fellows.net gehören der ZEIT-Verlag 24 und TNS Infratest 25 zu den Kooperationspartnern der vom Lehrstuhl Marketingmanagement initiierten Forschungen. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie wurden auf Konferenzen sowie Workshops bundesweit zur Diskussion gestellt. 26 Im Sommer 2006 wird eine weitere Erhebung durchgeführt werden, sodass eine der umfassendsten branchenübergreifenden Datengrundlagen zur wissenschaftlichen Auswertung von Employer Brands aus Sicht von High Potentials vorliegt. Aufgrund der Verwendung von Daten im Längsschnittvergleich ist es u.a. möglich, Veränderungen im Zeitablauf zu identifizieren. Pilotstudie 2001 I. Employer Branding Studie 2002 II. Employer Branding Studie 2003 III. Employer Branding Studie 2005 IV Employer Branding Studie Konferenz Macht der Talente (Leipzig 2003) Experten- Workshops Konferenz Arbeitgebermarken (München 2004) Workshop (Düsseldorf) Tagung Employer Branding (Frankfurt 2005) Prof. Dr. M. Kirchgeorg, Lehrstuhl Marketingmanagement, HHL Leipzig Graduate School of Management 14 Abb. 2: Forschungshistorie zum Employer Branding am Lehrstuhl Marketingmanagement 1.3 Ziel und Gang der Untersuchung Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung ist es, basierend auf einer theoriegeleiteten empirischen Analyse der Anforderungen und Einstellungen von Nachwuchskräften gegenüber potenziellen Arbeitgebern, Erkenntnisse und Empfehlungen für das Management von Employer Brands abzuleiten. Die im Produktmarketing bekannten 24 ZEIT Verlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Hamburg. 25 TNS Infratest GmbH, Bielefeld. 26 Schlüsselergebnisse ausgewählter Veranstaltungen sind im Kapitel 5.2 wiedergegeben.

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