BOCHUMER BEITRÄGE ZUR ARBEITSWISSENSCHAFT. Nr. 24. Catrin Stakenkötter

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1 INSTITUT FÜR ARBEITSWISSENSCHAFT ZENTRALE WISSENSCHAFTLICHE EINRICHTUNG RUHR-UNIVERSITÄT BOCHUM BOCHUMER BEITRÄGE ZUR ARBEITSWISSENSCHAFT Nr. 24 Catrin Stakenkötter Skill-Management in der Finanzverwaltung NRW Optimierung des Job-Rotationsprinzips in der Finanzverwaltung NRW durch ein IT-gestütztes Skill-Management-System 2009

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3 Herausgeber: Institut für Arbeitswissenschaften der Ruhr-Universität Bochum Prof. Dr. Herrmann/ Dr. Kröll Universitätsstraße 150, Bochum, Tel.: 0234/ Fax: 0234/ Catrin Stakenkötter* Skill-Management in der Finanzverwaltung NRW: Optimierung des Job-Rotationsprinzips in der Finanzverwaltung NRW durch ein IT-gestütztes Skill-Management-System. In: Institut für Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Bochumer Beiträge zur Arbeitswissenschaft Nr.24, Bochum 2010 ISSN-Nummer * Catrin Stakenkötter Betriebsprüferin beim Finanzamt Wiedenbrück Diesen Beitrag habe ich nicht in meiner dienstlichen Eigenschaft verfasst. Die Autoren sind für ihre Beiträge selbst verantwortlich. Das Institut für Arbeitswissenschaft ist eine zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Ruhr- Universität Bochum. Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Berichtsreihe oder Teile daraus auf foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.

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5 Inhaltsverzeichnis 1 Vorbemerkung Einleitung Analyse der spezifischen Ausgangssituation Anforderungsprofile Werdegangmodelle Führungsorientierter Werdegang Fachorientierter Werdegang Kombinierte Darstellung der führungs- und fachorientierten Werdegangmodelle Job-Rotations-Theorien Vorteile der Job-Rotation Nachteile der Job-Rotation Vor- und Nachteile der Job-Rotation für Wissensarbeiter Erhebung mittels qualitativer Einzelbefragungen Entwicklungslinien/Problemlösungsansätze Abschaffung der Job-Rotation Optimierung der Job-Rotation Skill-Management-Modell Skill-Management-Theorien Skill-Management-Systeme Skill-Management-Formen und Bausteine Skill-Management-Ziele Operative Geschäftsprozesse Finanzen Wissensentwicklung Mitarbeiterorientierung Personalplanung Ziel-Fokussierung und Priorisierung Realisierung der kompetenzbasierten Job-Rotation mittels IT-gestütztem Skill-Management-System Konzeption eines IT-gestützten Skill-Management-Systems

6 9.1. Skill-Definitionen Soll-Profile Teiltätigkeitslisten DACUM-Workshop Eignungsdiagnostik Analytische Stellenbewertung Summarische Stellenbewertung Skill-Katalog Skill-Messung Beurteilerperspektive Skill-Messverfahren Quantitative Messungen Qualitative Kompetenzcharakterisierungen Komparative Kompetenzbeschreibungen Simulative Kompetenzabbildungen Beobachtende Kompetenzerfassungen Hybride Kompetenzbilanzierung Ist-Profile Profilabgleich Skill-Datenbank Technische Anforderungen Sozio-technischer Walktrough Praxisbeispiele zur technischen Umsetzung Strukturierung Skalierung Aktualisierung Implementierungsprozess Einführungsstrategie Informations- und Kommunikationsstrategie Projektteam Verantwortlichkeiten Pilotierung Evaluierungsprozess

7 12 Flankierende Erfolgsfaktoren Menschliche Faktoren Vorteile für die Mitarbeiter und die Personalvertretung Vorbehalte der Mitarbeiter und der Personalvertretung Rechtliche Faktoren Zeitliche Faktoren Finanzielle Faktoren Job-Rotations-Szenarien aus Sicht der Personalverantwortlichen Job-Rotations-Szenarien aus Sicht der Mitarbeiter Fazit Zusammenfassung Literaturverzeichnis Anhang Interviewauswertung Soll-Profil Ist-Profil Profilabgleich Checkliste für Skill-Management-Systeme Abstract

8 Abbildungsverzeichnis Abbildung I: Personalkonzept der Finanzverwaltung NRW Abbildung II: Führungsorientierter Werdegang im gehobenen Dienst der Finanzverwaltung NRW Abbildung III: Fachorientierter Werdegang im gehobenen Dienst der Finanzverwaltung NRW Abbildung IV: Kombinierte Darstellung der führungs- und fachorientierten Werdegangmodelle im gehobenen Dienst der Finanzverwaltung NRW Abbildung V: Prozessphasen und elementare Erfolgsfaktoren von Skill-Management- Systemen Abbildung VI: Aufgaben des Wissensmanagements Abbildung VII: Bausteine des Wissens nach Probst, Raub und Romhardt Abbildung VIII: Ziele von Skill-Management-Systemen im Bereich der Personalplanung Abbildung IX: Der Competence Readiness Check Abbildung X: Skills als Kompetenzelement Abbildung XI: Architektur-Schichtenmodell der Wissensmanagement-Systeme Abbildung XII: Maskenlayout Mitarbeiterprofil Abbildung XIII: Maskenlayout Mitarbeiterprofil Abbildung XIV: Maskenlayout Besetzungsplaner Abbildung XV: Maskenlayout Besetzungsplaner Abbildung XVI: Maskenlayout Besetzungsplaner Abbildung XVII: Maskenlayout Laufbahnplaner Abbildung XVIII: Bewertungsskala des Fraunhofer Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik Abbildung XIX: Modell zur Erfolgsmessung von Wissensmanagement-Systemen nach Maier und Hädrich Abbildung XX: Erfolgsfaktoren IT-gestützter Skill-Management-Systeme Abbildung XXI: Intrinsische und Extrinsische Motivation Abbildung XXII: Besetzungsplaner Beispiel 1: Maske Abbildung XXIII: Besetzungsplaner Beispiel 1: Maske Abbildung XXIV: Besetzungsplaner Beispiel 1: Maske Abbildung XXV: Besetzungsplaner Beispiel 1: Maske Abbildung XXVI: Besetzungsvorschlag mit integrierter Gap-Analyse (Beispiel 1) Abbildung XXVII: Besetzungsplaner Beispiel 2: Maske

9 Abbildung XXVIII: Besetzungsplaner Beispiel 2: Maske Abbildung XXIX: Besetzungsplaner Beispiel 2: Maske Abbildung XXX: Besetzungsvorschlag mit integrierter Gap-Analyse (Beispiel 2) Abbildung XXXI: Laufbahnplaner: Maske Abbildung XXXII: Laufbahnplaner: Maske Abbildung XXXIII: Laufbahnplaner: Maske Tabellenverzeichnis Tabelle I: Realisierung der kompetenzbasierten Job-Rotation mittels ITgestütztem Skill-Management-System Tabelle II: Elektronische Personalakte Tabelle III: Vergleich der Ausgangssituation (Job-Rotation) mit dem Lösungsmodell (kompetenzbasierte Job-Rotation)

10 Abkürzungsverzeichnis AO: Abgabenordnung BP: Betriebsprüfung bzw.: beziehungsweise ca.: circa D: Dritter d.h.: das heißt evtl.: eventuell etc.: et cetera FA: Finanzamt FÄ: Finanzämter gem.: gemäß ggf.: gegebenenfalls i.e.s.: im engeren Sinne incl.: inklusive i.s.d.: im Sinne des ITSt: Stelle für Informationstechnik i.w.s.: im weiteren Sinne LStAP: Lohnsteuer-Außenprüfung LBP: Land- und forstwirtschaftliche Betriebsprüfung MA: Mitarbeiter max.: maximal m.e.: meines Erachtens NAST: Neuaufnahmestelle NRW: Nordrhein-Westfalen OFD: Oberfinanzdirektion o.g.: oben genannten o.k.: all correct = alles in Ordnung sh.: siehe sog.: so genannten/ so genanntes STRABU: Straf- und Bußgeldstelle STRAFA-FÄ: Finanzämter für Steuerstrafsachen und Steuerfahndung STRAFA-FA: Finanzamt für Steuerstrafsachen und Steuerfahndung u.: und u.a.: unter anderem u.g.: unten genannten USt: Umsatzsteuer UStG: Umsatzsteuergesetz UVST: Umsatzsteuer-Voranmeldungsstelle V: Vorgesetzter Vbz: Veranlagungsbezirk vgl.: vergleiche z.b.: zum Beispiel z.t.: zum Teil 10

11 1 Vorbemerkung Gegenstand meiner Masterarbeit am Institut für Arbeitswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum ist ausschließlich der gehobene Dienst in der Finanzverwaltung Nordrhein-Westfalens. In dieser Arbeit werden zur besseren Lesbarkeit überwiegend geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Die Begriffe Mitarbeiter, Bearbeiter, Koordinator, Prüfer, Sachbearbeiter, Sachgebietsleiter und Vorgesetzter umfassen sowohl männliche als auch weibliche Personen. 11

12 2 Einleitung Der Schlüssel zum Erfolg sind nicht Informationen. Das sind Menschen. Lee Iacocca, amerikanischer Industriemanager, geb Die Finanzverwaltung NRW beschäftigt ca Personen in 109 Festsetzungsfinanzämtern, 10 Finanzämtern für Steuerstrafsachen und Steuerfahndung, 15 Groß- und Konzernbetriebsprüfungsfinanzämtern, zwei Oberfinanzdirektionen, drei Schulen, dem Landesamt für Besoldung und Versorgung und einem Rechenzentrum. Sie hat ein komplexes Rechtsgebiet zum Gegenstand, das ständigen Gesetzesänderungen unterliegt und eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgabenbereiche bietet. So erfolgt in der Laufbahn des gehobenen Dienstes der Einsatz als Sachbearbeiter im Veranlagungsbezirk, Betriebsprüfer, Steuerfahnder, Hauptsachbearbeiter für bestimmte Steuerarten bis hin zum Sachgebietsleiter in einem Festsetzungsfinanzamt oder Prüfer bei der Groß- und Konzernbetriebsprüfung. Wesentlicher Bestandteil des Personalentwicklungskonzepts für diese Mitarbeiter im gehobenen Dienst ist die Job-Rotation. In Folge wird von den Beschäftigten nicht nur Anpassung an veränderte strukturelle Rahmenbedingungen (u.a. technische Innovationen) und die kontinuierliche steuerrechtliche Fortbildung, sondern auch ein Stellenwechsel nach spätestens 5-7 Jahren erwartet. Dies kann in der Praxis dazu führen, dass erfahrene und aus fiskalischer Sicht erfolgreiche Mitarbeiter ihre Stelle wechseln, nur um den Vorgaben des Personalentwicklungskonzepts zu entsprechen. Im empirischen Teil dieser Arbeit wird deutlich, dass die neue Stelle oftmals keinen fachlichen Bezug zum bisherigen Einsatzbereich aufweist. So wird z.b. ein langjährig geschulter Mitarbeiter aus der Stelle für Informationstechnik nach Ablauf von 7 Jahren als Betriebsprüfer in der land- und forstwirtschaftlichen Betriebsprüfung eingesetzt. Motiviert zum einen durch persönliche Erfahrungen aus meiner mehrjährigen Tätigkeit in der Finanzverwaltung NRW und zum anderen (aufgrund kommunalpolitischer Verantwortung) durch mein Interesse am stetigen fiskalischen Erfolg dieser Finanzverwaltung, zielt der vorliegende Beitrag auf eine Optimierung des Personaleinsatzes ab. Die Arbeit befasst sich mit der Ausgangsfrage, welche Auswirkung die Job-Rotation hat, ob es eine Alternative gibt und wie diese umgesetzt werden kann. Dabei muss sich die Job-Rotation letztendlich am fiskalischen Erfolg messen lassen. Wichtiger Ansatz dieser Arbeit ist die Nutzung der Erfahrungen der freien Wirtschaft als auch anderer öffentlicher Verwaltungen im Bereich der Wissens-Management-Systeme, Kompetenz- Management-Systeme und Skill-Management-Systeme (siehe Kapitel 9). Insbesondere die Konzeption eines IT-gestützten Skill-Management-Systems zur Realisierung der kompetenzbasierten Job-Rotation verfolgt das Ziel, sowohl wissenschaftlich fundierte, als auch praktisch erprobte Verfahren zu nutzen. Daher werden neben wissenschaftlichen Beiträgen auch Beispiele aus der betrieblichen Praxis aufgeführt. 12

13 Nach der Vorstellung des Personalentwicklungskonzepts (Kapitel 3) und dem theoretischen Diskurs über die Job-Rotation (Kapitel 4) folgt der empirische Teil dieser Arbeit (Kapitel 5). Mit Hilfe qualitativer Einzelbefragungen wird untersucht, wie sich die Priorisierung der Job-Rotation gegenüber der Spezialisierung auf die Entwicklung der Fachkompetenz auswirkt. Als Lösungsansatz wird zum einen die Abschaffung der Job-Rotation als auch die Optimierung des bisherigen Job-Rotationsprinzips diskutiert (Kapitel 6). Im Anschluss wird das Skill-Management- Modell (Kapitel 7) und das Zusammenspiel von kompetenzbasierter Job-Rotation und Skill- Management (Kapitel 8) vorgestellt. Skill-Management setzt, wie Lee Iacocca (siehe o.g. Zitat), beim Menschen und nicht bei Informationen an. Wissensträger werden dabei in Skill-Datenbanken erfasst, um sie insbesondere gezielter einsetzen zu können. Neben der inhaltlichen Ausgestaltung (Kapitel 9) der Mitarbeiter- und Anforderungsprofile sowie des Profilabgleichs wird näher auf den Implementierungs- und Evaluierungsprozess (Kapitel 10 11) eingegangen. Die Darstellung der flankierenden Erfolgsfaktoren zeigt, worauf bei der Implementierung und Nutzung eines ITgestützten Skill-Management-Systems neben den menschlichen Faktoren in rechtlicher, zeitlicher und finanzieller Hinsicht zu achten ist (Kapitel 12). Es folgen Szenarien, die exemplarisch die Umsetzung der kompetenzbasierten Job-Rotation mittels eines IT-gestützten Skill-Management- Systems aus Sicht der Personalverantwortlichen (Kapitel 13) und aus Sicht der Mitarbeiter (Kapitel 14) beschreiben. Im Kapitel 15 werden die im empirischen Teil entwickelten Thesen zur Job- Rotation (Kapitel 5) wieder aufgegriffen und im Rahmen eines Fazits dem Lösungsansatz Skill- Management gegenübergestellt. Kapitel 16 beinhaltet eine kurze Zusammenfassung. Ausgangsfragen: Wie wirkt sich die Job-Rotation in der Finanzverwaltung NRW auf die Kompetenzentwicklung, insbesondere die Fachkompetenzentwicklung der Mitarbeiter aus? Gibt es eine Alternative zum bestehenden Job-Rotationsprinzip und wie kann diese umgesetzt werden? 13

14 3 Analyse der spezifischen Ausgangssituation Job-Rotation ist ein wesentliches Element der Personalentwicklung in der Finanzverwaltung NRW. Dabei handelt es sich um einen gezielten und geplanten Arbeitsplatzwechsel, mit dem verschiedene Ziele verfolgt werden (vgl. Joerger 1987: 262). Mit Erlass vom (Aktenzeichen: P II A 2 und P II A 4) hat das Finanzministerium des Landes NRW das Personalentwicklungskonzept für die Beschäftigten des gehobenen Dienstes bekannt gegeben. Es ist Teil eines Gesamtkonzepts zur Organisationsentwicklung und Verwaltungsmodernisierung, welches folgende Ziele verfolgen soll: längerfristige, verlässliche Personalplanung effizienter und transparenter Personaleinsatz. Zudem soll das Personalentwicklungskonzept als Instrument der Personalwirtschaft Ausdruck der Mitarbeiterorientierung sein. Die Ausrichtung an den Fähigkeiten und möglichst auch an den Bedürfnissen der Mitarbeiter soll sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch die Leistungsfähigkeit positiv beeinflussen. Das Personalkonzept beinhaltet die drei Komponenten Anforderungsprofile, Werdegangmodelle und Fortbildung. Im Folgenden werden die beiden Säulen Anforderungsprofile und Werdegangmodelle näher erläutert. Der Bereich Fortbildung, der neben der fachlichen Fortbildung auch die Vermittlung von methodischen und sozialen Kompetenzen umfasst, wird nicht weiter vorgestellt. Das Personalentwicklungskonzept beinhaltet an dieser Stelle zu wenig konkrete Aussagen. Personalentwicklungskonzept Anforderungsprofil Werdegangmodelle Fortbildung Abbildung I: Personalkonzept der Finanzverwaltung NRW 3.1. Anforderungsprofile Anforderungsprofile sollen als Orientierungsmaßstab bei folgenden Prozessen dienen: Personalauswahlentscheidungen Konzeption von Fortbildungsmaßnahmen. Die durch bestimmte Funktionen geforderten Kernkompetenzen werden durch Anforderungsprofile verdeutlicht. Hierzu werden Anforderungsmerkmale definiert, die Fähigkeiten und Eigenschaften 14

15 für bestimmte Funktionen spezifizieren. Die Anforderungsmerkmale sollen die Aussagen der dienstlichen Beurteilungen ergänzen, die nach dem Personalentwicklungskonzept auch weiterhin maßgebliche Grundlage der Personalentwicklung bleiben sollen. Grundlegendes Anforderungsmerkmal, welches das Ausmaß der Erfüllung der unten genannten Anforderungsmerkmale mitbestimmt, ist das qualifizierte Fachwissen. Eine separate Skalierung zur Bewertung des Fachwissens ist im Gegensatz zu den unten genannten Anforderungsmerkmalen im Rahmen des Personalentwicklungskonzeptes allerdings nicht vorgesehen. Hier sollen die regelmäßigen dienstlichen Beurteilungen zuverlässige Aussagen liefern. So geht das Personalentwicklungskonzept davon aus, dass bei beruflich erfahrenen Sachbearbeitern, die über entsprechende intellektuelle Fähigkeiten und ausgeprägte Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit verfügen, Fachwissen aufgrund der qualifizierten Laufbahnausbildung und der intensiven steuerrechtlichen Fortbildung erwartet werden kann. Eine differenzierte Kompetenzmessung oder Kompetenzeinschätzung ist im Rahmen des Personalentwicklungskonzeptes nicht vorgesehen. Folgende überfachliche Anforderungsmerkmale gelten funktionsübergreifend und sind hinsichtlich ihres Ausmaßes mit einer Skalierung von ein bis sieben Punkten versehen (ein Punkt steht für die geringste Ausprägung, sieben Punkte stehen für die stärkste Ausprägung): Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft Entscheidungs- und Entschlussfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft Auffassungsgabe und Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge Organisationsfähigkeit Verhandlungs- und Durchsetzungsvermögen Kooperations- und Motivationsfähigkeit Initiative und Flexibilität Konfliktfähigkeit Ausdrucksfähigkeit Speziell für den gesamten Bereich der Außenprüfung gilt, dass der Bewerber für alle o.g. funktionsübergreifenden Anforderungsmerkmale einen Mindestwert von fünf Punkten erreichen muss. Dabei sind die hervorgehobenen Anforderungsmerkmale von besonderer Bedeutung: Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft Entscheidungs- und Entschlussfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft Auffassungsgabe Organisationsfähigkeit Verhandlungs- und Durchsetzungsvermögen Kooperations- und Motivationsfähigkeit Initiative und Flexibilität 15

16 Konfliktfähigkeit Ausdrucksfähigkeit Vertieftes und vielseitiges steuerliches Fachwissen wird auch hier als Grundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit als Außenprüfer gesehen. Eine entsprechende Skalierung und ein Mindestwert wie für die o.g. Anforderungsmerkmale sind nicht vorgesehen. Speziell für Stellen, in denen stellenübergreifende Aufgaben wahrzunehmen sind, wie z.b. durch Haupt-Sachbearbeiter, IT-Sachbearbeiter, Lehrbezirks-Sachbearbeiter gilt, dass der Bewerber für alle o.g. funktionsübergreifenden Anforderungsmerkmale einen Mindestwert von fünf Punkten erreichen muss. Dabei sind die hervorgehobenen Anforderungsmerkmale von besonderer Bedeutung: Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft Entscheidungs- und Entschlussfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft Auffassungsgabe Organisationsfähigkeit Verhandlungs- und Durchsetzungsvermögen Kooperations- und Motivationsfähigkeit Initiative und Flexibilität Konfliktfähigkeit Ausdrucksfähigkeit Vertieftes und vielseitiges steuerliches Fachwissen wird ebenso wie bei den übrigen Anforderungsprofilen als unbedingt erforderlich für die Stellen mit stellenübergreifenden Aufgaben angesehen. Eine entsprechende Skalierung und ein Mindestwert fehlen aber auch bei diesem Anforderungsprofil. Für die Auswahl von Finanzanwärtern gilt ein von den o.g. Ausführungen abweichendes Anforderungsprofil. Dabei sind folgende Anforderungsmerkmale mit einer regelmäßig vorausgesetzten Mindestausprägung erforderlich: Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft Entscheidungs- und Entschlussfähigkeit Auffassungsgabe Kooperationsfähigkeit Konfliktfähigkeit Ausdrucksfähigkeit. 16

17 3.2. Werdegangmodelle Das Personalentwicklungskonzept umfasst drei Werdegangmodelle, den führungsorientierten Werdegang, den fachorientierten Werdegang und den kombinierten fach- und führungsorientierten Werdegang. Mit den Werdegangmodellen sollen zwei Ziele verfolgt werden. Erstens wird eine umfassende Verwendungsbreite angestrebt. Zweitens sollen die Werdegangmodelle die sorgfältige Auswahl für den Zugang zu Spitzenämtern (Sachgebietsleiterfunktion in Festsetzungsfinanzämtern und herausgehobene Prüferfunktionen in Prüfungsfinanzämtern) sicherstellen. Die Werdegangmodelle lassen erkennen, dass vielfältige Einsatzmöglichkeiten Vorrang vor einer Spezialisierung haben Führungsorientierter Werdegang Der führungsorientierte Werdegang sieht nach dem Erwerb der Laufbahnbefähigung grundsätzlich einen Ersteinsatz als Koordinator in einem Veranlagungsbezirk für mindestens zwei Jahre maximal drei Jahre vor. Es folgt ein Einsatz im Innen- und/oder Außendienst in mindestens drei Arbeitsgebieten in einem Festsetzungsfinanzamt und/oder der Oberfinanzdirektion, in den Schulungseinrichtungen, den Straf- und Bußgeldstellen der Finanzämter für Steuerstrafsachen und Steuerfahndung. Die Verweildauer sollte im Zweit- und Folgeeinsatz nicht unter fünf Jahren liegen. Nach spätestens sieben Jahren sollte dann allerdings ein Stellenwechsel erfolgen. Der führungsorientierte Werdegang zielt darauf ab, dass künftige Sachgebietsleiter vor Vergabe der Führungsförderungseignung möglichst viele Schlüsselqualifikationen des Anforderungsprofils für Sachgebietsleiter erwerben und unter Beweis stellen können. Hat der Beschäftigte die Führungsförderungseignung erlangt, durchläuft er eine vorbereitende Führungsfortbildung und kann sich im Anschluss um eine ausgeschriebene Sachgebietsleiterstelle bewerben. Dem endgültigen Einsatz als Sachgebietsleiter geht ein erfolgreicher Abschluss des Auswahlverfahrens, ein 12monatiger einführender Sachgebietsleitereinsatz, der Bericht des Finanzamtsvorstehers und die Entscheidung der Oberfinanzdirektion voraus. 17

18 Sachgebietsleiter im Festsetzungs- Finanzamt Auswahlverfahren nach Ausschreibung Führungsfortbildung 2 Jahre Führungsförderungseignung Außendienst Innendienst Dritteinsatz ca. 5-7 Jahre Sonderaufgaben Außendienst Innendienst Zweiteinsatz ca. 5-7 Jahre grundsätzlich Veranlagungsbezirk (ohne Sonderbezirke für Personengesellschaften und Körperschaften) Ersteinsatz ca. 2-3 Jahre Ausbildung Abbildung II: Führungsorientierter Werdegang im gehobenen Dienst der Finanzverwaltung NRW 18

19 Fachorientierter Werdegang Auch im fachorientierten Werdegangmodell folgt nach dem Erwerb der Laufbahnbefähigung der Ersteinsatz als Koordinator in einem Veranlagungsbezirk. Ab dem Zweiteinsatz setzt der fachorientierte Werdegang andere Schwerpunkte als der führungsorientierte Werdegang. Der Zweiteinsatz erfolgt möglichst in einem Sonderbezirk für Körperschaften oder Personengesellschaften oder in der Umsatzsteuer-Sonderprüfung. Im Anschluss wechselt der Mitarbeiter für etwa fünf Jahre in die Amtsbetriebsprüfung. Danach wird der Prüfer im Prüfungsbereich eines Funktionsfinanzamts eingesetzt. Prüfer bei der Groß- und Konzernbetriebsprüfung Prüfer bei der Steuerfahndung Betriebsprüfung Dritteinsatz ca. 5-7 Jahre Sonderbezirke für Personengesellschaften und Körperschaften oder Umsatzsteuer-Sonderprüfung Zweiteinsatz ca. 5-7 Jahre grundsätzlich Veranlagungsbezirk (ohne Sonderbezirke für Personengesellschaften und Körperschaften) Ersteinsatz ca. 2-3 Jahre Ausbildung Abbildung III: Fachorientierter Werdegang im gehobenen Dienst der Finanzverwaltung NRW 19

20 Kombinierte Darstellung der führungs- und fachorientierten Werdegangmodelle Ein Wechsel zwischen dem führungs- und fachorientierten Werdegang ist möglich. In diesem Fall handelt es sich um eine gleichwertige Alternative zum rein führungsorientierten Werdegang. Der Einsatz als Sachgebietsleiter ist jedoch nur möglich, wenn die Voraussetzungen für die Zuerkennung der Führungsförderungseignung vorliegen. Prüfer im Prüfungs- Finanzamt Sachgebietsleiter im Festsetzungs-Finanzamt Prüfer in A 12 im Dauereinsatz Auswahlverfahren nach Ausschreibung Sachbearbeiter im Dauereinsatz Führungsfortbildung Führungsförderungseignung Außendienst Innendienst Dritteinsatz ca. 5-7 Jahre Sonderaufgaben Außendienst Innendienst Zweiteinsatz ca. 5-7 Jahre grundsätzlich Veranlagungsbezirk (ohne Sonderbezirke für Personengesellschaften & Körperschaften) Ersteinsatz ca. 2-3 Jahre Ausbildung Abbildung IV: Kombinierte Darstellung der führungs- und fachorientierten Werdegangmodelle im gehobenen Dienst der Finanzverwaltung NRW 20

21 Zwischenfazit: Multiple Einsatzmöglichkeiten statt Spezialisierung sind Ziel der Personalentwicklung in der Finanzverwaltung des Landes NRW. Die Beschäftigten sollen in mindestens drei Arbeitsgebieten eingesetzt werden. Die Werdegangmodelle sehen eine durchschnittliche Verweildauer von 5 bis max. 7 Jahren vor. Job-Rotation ist somit elementarer Bestandteil des Personalentwicklungskonzeptes. Fachkompetenz wird im Rahmen von Anforderungsprofilen als Grundlage für andere Anforderungsmerkmale gesehen. Sie wird jedoch nicht wie diese gemessen. Eine Skalierung und ein Mindestwert für Fachkompetenz sind anders als bei den übrigen Kompetenzen nicht vorgesehen. 21

22 4 Job-Rotations-Theorien Eine einheitliche Definition des Begriffs Job-Rotation existiert nicht. Joerger versteht Job-Rotation als einen gezielten und geplanten Arbeitsplatzwechsel, mit dem verschiedene Ziele verfolgt werden (vgl. Joerger 1987: 262). Diese Ziele sieht Kübler in der Verbreiterung der Erfahrungsbasis und des Informationsstandes der Mitarbeiter (vgl. Joerger 1987: 262). Gerster und Sternheimer bezeichnen Job-Rotation als systematisch geplanten Stellenwechsel mit zeitlichem Horizont zur zielführenden fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters, der primär der Führungskräfteentwicklung dient (vgl. Winzenried 2005) Vorteile der Job-Rotation Aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters hat Job-Rotation nach Müller, Flendt/Wurst, Klümper/Möllers/Zimmermann und Joerger folgende Vorteile: Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter soll durch eine an Eignung und Befähigung orientierte Umbesetzung und damit bessere berufliche Entwicklungsmöglichkeiten gesteigert werden (vgl. Müller 1981). Eine individuelle Entwicklungsplanung für die Beschäftigten soll ermöglicht werden (vgl. Flendt/Wurst 2003). Das Leistungsvermögen der Mitarbeiter soll mit einem verbreiterten Einsatzgebiet erhöht werden (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: 263). Die Zahl und Dauer persönlicher Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern soll verringert werden (vgl. Joerger 1987). Die Erweiterung des Verwendungsbereichs, Flexibilitätssteigerungen und die Erleichterung der Stellvertretung sollen die Berufsfähigkeit für die Spanne eines Berufslebens sichern (vgl. Joerger 1987). Müller, Flendt/Wurst aber auch Joerger sehen folgenden Nutzen für die betriebliche Organisation durch die Job-Rotation: Es soll ein höheres Maß an Beweglichkeit der Verwaltung und der Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter entstehen (vgl. Müller 1981). Die Weiterentwicklung einer Gesamtorganisation soll durch geeignete Maßnahmen vorangetrieben werden (vgl. Flendt/Wurst 2003). Die Beurteilungsmöglichkeit, wer sich als Führungskraft eignet, soll verbessert werden (vgl. Joerger 1987). Die Organisation soll durch versetzte Führungskräfte als Motor für Änderungen und Neuerungen optimiert werden (vgl. Joerger 1987). Die breite Verwendbarkeit und Flexibilitätssteigerung der Mitarbeiter soll die Möglichkeiten der Stellvertretung erleichtern (vgl. Joerger 1987). 22

23 Fehlbesetzungen und konfliktreiche Beziehungen zu Mitarbeitern, gleichgestellten Kollegen und Vorgesetzten sollen zeitlich begrenzt werden (vgl. Joerger 1987). Die Distanz zu bestimmten Aufgaben und Personen soll gewahrt werden (vgl. Joerger 1987). Sowohl aus Sicht der Mitarbeiter als auch aus Sicht der Organisation kann Job-Rotation, so Müller und Joerger, die Kompetenzentwicklung in folgenden Bereichen fördern: Der Mitarbeiter soll sein Fachwissen und seine Verwaltungserfahrung erweitern (vgl. Müller 1981). Die Fähigkeit, in größeren Zusammenhängen zu denken, soll gefördert werden (vgl. Müller 1981). Das Qualifikationsniveau soll durch Fortbildung on the job gefördert werden (vgl. Joerger 1987). Schöpferische und gestalterische Neigungen und Fähigkeiten sollen sich entfalten (vgl. Joerger 1987). Ein erhöhtes Maß an Verständnis für die Probleme und Bedürfnisse anderer Verwaltungseinheiten soll entstehen (vgl. Müller 1981). Ein kritisches Festhalten an hergebrachter Routine soll verhindert werden (vgl. Müller 1981). Die Leistung soll durch Erfüllung des Wunsches nach Abwechselung und Gefordertwerden erhalten und gesteigert werden (vgl. Joerger 1987). Durch erleichterte informelle Kommunikation soll die Zusammenarbeit und die Horizonterweiterung gefördert werden (vgl. Joerger 1987). 4.2 Nachteile der Job-Rotation In der Literatur werden überwiegend die Vorteile des Job-Rotationsprinzips thematisiert. Nachteile werden dagegen kaum behandelt (vgl. Joerger 1987). Insbesondere von Müller wird aufgeführt, dass die Nachteile, die jeder Arbeitsplatzwechsel mit sich bringt und die vor allem in einem Verlust an Erfahrung und speziellem Fachwissen am bisherigen Arbeitsplatz bestehen, von den unter 4.1. genannten Vorteilen sicher aufgewogen werden würden (vgl. Müller 1981). Joerger (vgl. Joerger 1987) dagegen setzt sich nicht nur mit den Vorteilen sondern auch mit den Nachteilen von Job- Rotation auseinander. Joerger führt u.a. die im Folgenden genannten Nachteile aus Sicht des jeweiligen Beschäftigten als mögliche negative Folgen von Job-Rotation auf (vgl. Joerger 1987): Die neuen Arbeitsinhalte sind nicht so attraktiv. 23

24 Die neue Funktion und/oder die neue Dienststelle verleiht ein geringeres Ansehen. Es kann eine Angst vor Überforderung entstehen. Es kann eine Angst vor Unterforderung entstehen. Es kann eine Angst vor der Notwendigkeit sich beruflich neu orientieren zu müssen entstehen. Der Mitarbeiter kann sich Lückenbüßer missbraucht fühlen. Das neue Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter) kann negativer sein oder so empfunden werden. Der neue Arbeitsort kann weniger attraktiv erscheinen. Der Arbeitsplatz ist evtl. schlechter gestaltet oder wird so vom Mitarbeiter eingeschätzt. Die Aufstiegs-/Entwicklungsmöglichkeiten sind ggf. schlechter. Es können finanzielle Nachteile z.b. durch Fahrtkosten oder Umzug erwachsen. Es werden negative Folgen im privaten Umfeld erwartet. Ein erhöhter Zeitaufwand für Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte kann ggf. entstehen. Für die betriebliche Organisation besteht durch Job-Rotation eine finanzielle Belastung aufgrund mangelnder Amortisierung der Schulungsmaßnahmen. Darüber hinaus sieht Joerger (vgl. Joerger 1987) weitere Nachteile: Es wird ein hoher Einarbeitungsaufwand für neue Mitarbeiter befürchtet. Während der Einarbeitungszeit ist die Leistungskraft ggf. eingeschränkt. Bei neuen Mitarbeitern läuft man eher Gefahr von häufigeren Fehlern. Es können Verzögerungen in den Arbeitsabläufen entstehen. Durch Job-Rotation können vermehrt Konflikte aufkommen (z.b. zur Klärung neuer Hackordnungen ). Bewährte Zusammenarbeit ( Bürofamilien ) kann gefährdet werden. Der Weggang der erfahrenen Stelleninhaber kann zu Verlust an Wissen und Erfahrung führen. Job-Rotation kann zu Mehrbelastung der übrigen Mitarbeiter führen und in Folge zu Ärger mit diesen verbliebenen Mitarbeitern. Es können Auseinandersetzungen mit Bürgern entstehen, wenn sich der neue Mitarbeiter z.b. schlecht auf sie einstellt. Wenn der neue Mitarbeiter die Stelle nur als Durchgangsstation betrachtet, kann man Gefahr laufen, dass sein Engagement gering ausfällt. Job-Rotation kann zusätzliche Kosten u.a. für Fortbildungen verursachen. Zudem zeigen die Erfahrungen in Japan, dass Job-Rotation die Einarbeitung in Spezialbereiche verhindert. Hier gilt die Job-Rotation als fester Bestandteil der unternehmensspezifischen Ausbildung (vgl. Zobel 2000). Erfahrene Mitarbeiter fehlen und im Arbeitsprozess ist eine fundierte Ausbildung zur Erlangung von Spezialkenntnissen nur schwer umsetzbar (vgl. Rohs/Bosch 2003). 24

25 Job-Rotation wirkt sowohl für die Mitarbeiter, als auch für die betriebliche Organisation, nach Joerger (vgl. Joerger 1987) im Bereich der Kompetenzentwicklung negativ aus: Der Weggang der erfahrenen Stelleninhaber kann einen Verlust an Wissen und Erfahrung hervorrufen. 4.3 Vor- und Nachteile der Job-Rotation für Wissensarbeiter Die in der Literatur aufgeführten Vorteile beziehen sich entweder auf Führungskräfte oder auf eine tayloristische Arbeitsorganisation mit herkömmlicher körperlicher (Fließband-)Arbeit. So führt Minder folgende Nachteile der Spezialisierung gegenüber der Job-Rotation an (vgl. Winzenried 2005): Eintönige Tätigkeit Entfremdung durch monotone Tätigkeit Kein innerer Bezug zu der Gesamtleistung Einseitige Belastung und Gefahr gesundheitlicher Schäden Mangelnde Flexibilität Starke Ermüdung und hoher Erholungsbedarf Qualitätsmängel Verkümmerung geistiger Fähigkeiten Demotivation Als Vorteil von Job-Rotation wird u.a. die Abwechselung in der Arbeitstätigkeit und damit einhergehend die Reduzierung der Langeweile gesehen. Diese Aussagen können jedoch m.e. nicht für sog. Wissensarbeiter gelten. Davenport, Jarvenpaa und Beers sehen die Hauptaufgabe eines Wissensarbeiters ( ) im Erwerben, Erzeugen, Bündeln oder Anwenden von Wissen. Wissensarbeit ist weniger durch Routine, als vielmehr durch Vielfalt und Ausnahmen gekennzeichnet und wird von Angehörigen freier Berufe bzw. Fachkräften ausgeführt, die über ein hohes Maß an Fertigkeiten und Kompetenzen verfügen. Wissensarbeit beinhaltet Tätigkeiten wie Forschen, Entwickeln, Werben, Lehren sowie Dienstleistungen im Bereich, Recht, Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung. Wir fassen darunter auch Managementprozesse, wie die Strategieentwicklung und Planung (vgl. Davenport/Jarvenpaa/Beers 1996). Nach Dick und Wehner zeichnet sich die Arbeit eines Wissensarbeiters (Knowledge Worker) durch Kreativität, Intelligenz oder Flexibilität aus (vgl. Dick/Wehner 2002). Kommunikation, Vernetzung oder Ad-hoc-Problemlösungen sind wichtiger Bestandteil seiner Arbeit. Zu seinen Arbeitsmitteln zählen Informationen und Kontakte. Da der Wissensarbeiter somit keine eintönige Tätigkeit ausführt, besteht keine Notwendigkeit mittels Job-Rotation für eine abwechslungsreiche Arbeitstätigkeit Sorge zu tragen. Monotonie und Sättigung im Arbeitsprozess sind nämlich Symptome der Industriearbeit und nicht der 25

26 Wissensarbeit (vgl. Hermann 2004). Hier sind Vielfalt und Zersplitterung von Aufgaben problematisch. Es gilt bei Wissensarbeitern nicht darum, die Arbeit anzureichern und abwechslungsreich zu gestalten, sondern eine latente Überforderung zu verhindern und zum Schutz der Mitarbeiter und zur Produktivitätssteigerung für Ruhe und Kontinuität in der Aufgabenbearbeitung zu sorgen. Job-Rotation ist aber nicht nur für Wissensarbeiter, sondern nach Joerger (vgl. Joerger 1987) auch für Spezialisten nicht sinnvoll umsetzbar. Er sieht den Adressatenkreis daher überwiegend in qualifizierten Generalisten. Aufgrund der hohen Bedeutung der Fachkompetenz für die Wissensarbeiter wird im Folgenden empirischen Teil untersucht, wie sich die Job-Rotation auf die Fachkompetenzentwicklung auswirkt. Fazit zur Analyse der spezifischen Ausgangssituation und Job-Rotations-Theorien: Das Personalentwicklungs-konzept für die Beschäftigten des gehobenen Dienstes in der Finanzverwaltung des Landes NRW beinhaltet die drei Komponenten Anforderungsprofil, Werdegangmodelle und Fortbildung. Im Bereich der Anforderungs-profile ist auffällig, dass Fachkompetenz als Grundlage für andere Anforderungsmerkmale gesehen wird. Sie wird jedoch nicht wie diese gemessen. Eine Skalierung und ein Mindestwert für Fachkompetenz sind anders als bei den übrigen Kompetenzen nicht vorgesehen. Die drei Werdegangmodelle lassen deutlich erkennen, dass multiple Einsatzmöglichkeiten statt Spezialisierung Ziel der Personalentwicklung in der Finanzverwaltung sind. Die Beschäftigten sollen in mindestens drei Arbeitsgebieten eingesetzt werden. Eine durchschnittliche Verweil-dauer von 5 bis max. 7 Jahren ist vorgesehen. Job-Rotation ist somit elementarer Bestandteil des Personal-entwicklungskonzeptes. Unter Job-Rotation versteht man einen gezielten und geplanten Arbeitsplatzwechsel, mit dem verschiedene Ziele verfolgt werden (vgl. Joerger 1987: 262). Die Vorteile der Job-Rotation werden insbesondere in der vergrößerten Verwendungsbreite der Mitarbeiter und in einem besseren Verständnis der Mitarbeiter für die Probleme und Bedürfnisse anderer Verwaltungseinheiten gesehen. Auch wenn in der Literatur die Nachteile der Job-Rotation weniger Beachtung finden, können als nachteilige Folgen der Job-Rotation insbesondere der Einarbeitungsaufwand und der Verlust an Wissen und Erfahrung durch den Weggang der erfahrenen Stelleninhaber festgehalten werden. Durch Letzteres ist die Job-Rotation weniger für Wissensarbeiter und Spezialisten, als für Generalisten von Vorteil. In der Finanzverwaltung NRW wird die Job-Rotation in der Zielgruppe der Wissensarbeiter eingesetzt, obwohl für diese die Nachteile der Job-Rotation gegenüber den Vorteilen überwiegen. Im Gegensatz zum Generalisten erhöht sich das Leistungsvermögen des Wissensarbeiters grundsätzlich nicht durch ein verbreitertes Einsatzgebiet. Fachkompetenz ist dagegen für ihn ein wichtiger Teil der Sicherung seiner Berufsfähigkeit. 26

27 5 Erhebung mittels qualitativer Einzelbefragungen Die Erhebung diente der Materialsammlung zur Untersuchung der im Kapitel 2 genannten Ausgangsfrage (Wie wirkt sich die Job-Rotation in der Finanzverwaltung NRW auf die Kompetenzentwicklung, insbesondere die Fachkompetenzentwicklung der Mitarbeiter aus?) und zur anschließenden Genierung einer Hypothese über die Job-Rotation in der Finanzverwaltung. Als Form der qualitativen Befragung wurde das Leitfaden-Interview gewählt. Es handelt sich hierbei um ein halbstrukturiertes Interview, welches mittels allgemeiner Technik des Fragens anhand eines vorbereiteten aber flexibel einsetzbaren Fragenkatalogs für jedes Thema geeignet ist (vgl. Bortz/Döring 2003: ). Einerseits erhält man durch den Leitfaden und die darin aufgeführten Themen ein Gerüst für die Datenerhebung und die Datenanalyse. Andererseits ermöglicht er jedoch durch einen gewissen Freiraum während des Interviews neue Fragen und neue Themen anzubringen. Auch nach Abschluss des Interviews können noch bei der Auswertung Themen einbezogen werden, die im Rahmen der Leitfaden-Konzeption nicht aufgenommen wurden. Zu Beginn gestaltete sich der Ablauf wie folgt (vgl. Herrmanns 2000): Gewinnung von Gesprächspartnern Räumlich, zeitliche und thematische Verabredung Schaffung einer fruchtbaren Gesprächsatmosphäre Klärung des Recordereinsatzes Verdeutlichung in welcher Eigenschaft der Interviewte angesprochen wird Verdeutlichung der im Interview gestellten Aufgabe Verdeutlichung der Erwartungen des Interviewers Die Leitfaden-Fragen zielen darauf ab, aus dem persönlichen Erfahrungsschatz der Interviewten allgemeine Aussagen zu generieren, die die Grundlage für Hypothesen-Gewinnung darstellen. Da kein objektiviertes Kompetenzmessverfahren, wie z.b. das Kasseler Kompetenz-Raster (vgl. Kauffeld/Grote/Frieling 2003: ) in der Finanzverwaltung NRW Anwendung findet, kann nicht auf bereits erhobene Kompetenzwerte zurückgegriffen werden. Die subjektiven Erfahrungen der Interviewten werden somit für die Beurteilung der Kompetenzentwicklung zu Grunde gelegt. Der Fokus der Betrachtung richtet sich dabei auf die Entwicklung der Fachkompetenz, die aufgrund der Komplexität des Steuerrechts eine besondere Bedeutung einnimmt. Sie ist es auch, die nach dem Personalentwicklungskonzept die Grundlage für den Erfolg einer Tätigkeit in der Finanzverwaltung ausmacht. Da die Fachkompetenz jedoch im Gegensatz zu den übrigen Kompetenzen nicht hinsichtlich ihrer Ausprägung bewertet wird und auch keine Mindestanforderungen festgelegt sind, ist sie für Beurteilungen der Auswirkungen des Job- Rotationprinzips von besonderem Interesse. Die Methodenkompetenz, die Sozialkompetenz als auch die Selbstlernkompetenz werden in gewissen Bereichen bereits im Rahmen von Anforderungsprofilen (siehe Ausführungen im Unterkapitel 3.1 Anforderungsprofile ) von der Finanzverwaltung erfasst. 27

28 Allgemeine Angaben/Sondierungsfragen: 1. In welcher Funktion/welcher Stelle sind Sie zur Zeit in der Finanzverwaltung tätig? 2. In welchen Funktionen/welchen Stellen waren Sie bislang in der Finanzverwaltung tätig? 3. Wie oft haben Sie bislang Ihre Stelle gewechselt? Hauptfragen: 4. Wie schätzen Sie Ihre bisherigen Stellenwechsel hinsichtlich Ihrer persönlichen Laufbahnentwicklung ein (Erwartungen, z.b. hinsichtlich Beförderungen wurden erfüllt)? 5. Wie schätzen Sie Ihre bisherigen Stellenwechsel hinsichtlich der Entwicklung Ihres Fachwissens ein (Anwendungsmöglichkeiten des bisher gewonnen Wissens, bestimmtes Fachwissen als Zugangsvoraussetzung für die neue Stelle)? 6. Wie schätzen Sie Ihre bisherigen Stellenwechsel für die Finanzverwaltung ein (Einarbeitungsproblematik, Anzahl zu selten/häufig/richtig, optimale Tätigkeitsdauer)? Detaillierungsfragen: 7. Warum arbeiten Sie aktuell in dieser Stelle (Beweggründe für den Stellenwechsel, Eigenbestimmung/Fremdbestimmung, z.b. bessere Beförderungschancen, Angst vor Sanktionen bei Ablehnung, Interesse, Unzufriedenheit mit der alten Stelle etc.)? 8. War es bei der Besetzung Ihrer aktuellen Stelle entscheidend, dass Sie über bestimmtes Fachwissen in Ihrem neuen Tätigkeitsfeld verfügen? 9. Profitiert Ihre neue Stelle von Ihrem bisher gewonnen Wissen, insbesondere Fachwissen und anderen Kompetenzen (z.b. Verhandlungsgeschick, technische Fähigkeiten etc., Anknüpfungsmöglichkeit an den bisher gewonnen Wissensschatz)? Für die Auswahl der Interviewpartner war die Dauer der Tätigkeit in der Finanzverwaltung und der unterschiedlichen Einsatzbereiche von Bedeutung. So wurden folgende Personen interviewt: Sachbearbeiter bei der Oberfinanzdirektion Prüfer bei der Groß- und Konzernbetriebsprüfung Prüfer bei der Amtsbetriebsprüfung Die Aufbereitung der Leitfaden-Interviews erfolgt mittels zusammenfassender Protokolle. So wird die Materialfülle schon bei der Aufbereitung reduziert. Dabei werden sechs reduktive Prozesse angewendet (vgl. Mayring 2002): 28

29 Auslassen Generalisation Konstruktion Integration Selektion Bündelung. Die im Folgenden dargestellten Thesen entsprechen inhaltlich den zusammengefassten Aussagen in den Interviews mit den vier Beschäftigten im gehobenen Dienst der Finanzverwaltung NRW (siehe Anlage 18.1.: Interviewauswertung). Sie bestätigen die oben aufgeführten Nachteile der Job- Rotation (vgl. Kapitel 4.2.). 1. These: Stellenwechsel sind notwendiges aber nicht hinreichendes Kriterium für eine optimierte Beförderungssituation. Diese ist außerdem von der Art der Dienststelle (Festsetzungsfinanzamt, Prüfungsamt, Oberfinanzdirektion) abhängig. Zum Teil werden vor einem Stellenwechsel Beförderungen in Aussicht gestellt, ohne dass diese Beförderungen nachher tatsächlich eintreten. 2. These: Erworbene Fachkompetenz aus vorhergehenden Stellen kann nützlich sein, ist aber regelmäßig für die aktuelle Stelle nicht erforderlich. Das Fachwissen im neuen Gebiet muss grundsätzlich neu angeeignet werden. Praktische Erfahrungen wie Außendiensterfahrungen sind dagegen für den weiteren Prüferwerdegang dienlich und finden in der täglichen Arbeit Anwendung. 3. These: Für die Finanzverwaltung ist ein häufiger Stellenwechsel von Nachteil, da das auf einem Fachgebiet erworbene Wissen verloren geht. Im Gegensatz zur freien Wirtschaft wird Spezialwissen nicht aufgebaut und erhalten. Dieser Wissensvorsprung der steuerberatenden Berufe führt insbesondere im Außendienst zu einem Ungleichgewicht und zu einem langfristigen Nachteil der Finanzverwaltung. Bei einem Stellenwechsel sollte die Finanzverwaltung beachten, dass in den ersten zwei Jahren die Produktivität geringer ist. Die Verweildauer sollte daher nicht zu kurz sein. Grundsätzlich sollte die Verweildauer mindestens 7-8 Jahre betragen. Ein zu seltener Stellenwechsel kann für die Finanzverwaltung ebenfalls von Nachteil sein, da neue Ideen und Ansätze evtl. seltener Anwendung finden und ein Motivationsdefizit sich einstellen könnte. 29

30 Vorteilhaft für die Finanzverwaltung kann ein Stellenwechsel bei unproduktiven Beschäftigten sein. So kann man für eine optimierte Stellenbesetzung sorgen. 4. These: Ein Stellenwechsel erfolgt sowohl fremdbestimmt als auch eigenbestimmt. 5. These: Für die Besetzung einer Stelle ist Fachwissen nur zum Teil Voraussetzung. 6. These: Fachwissen aus der vorhergehenden Tätigkeit geht regelmäßig nicht in die tägliche Arbeit ein. Bisher erworbenes Fachwissen wird nicht mehr benötigt und in Folge nicht aktualisiert. Fachwissen wird nicht stellenwechselübergreifend sukzessive aufgebaut. Praktische Berufserfahrungen sind dagegen auch nach einem Stellenwechsel für die tägliche Arbeit von Bedeutung. Folgende Vorab Hypothese wird als Fazit der o.g. Thesen dieser Masterarbeit zu Grunde gelegt: Vorab-Hypothese: Das Job-Rotationsprinzip kann zu einem Verlust an Fachkompetenz führen und die Effizienz des Personaleinsatzes in der Finanzverwaltung negativ beeinflussen. Die Mitarbeiter erhalten den Eindruck, dass das Prinzip der minimalen Kompetenz gilt. 30

31 6 Entwicklungslinien/Problemlösungsansätze 6.1. Abschaffung der Job-Rotation Aufgrund der aufgeführten Nachteile der Job-Rotation für die Finanzverwaltung wird nachfolgend hinterfragt, ob die Job-Rotation insgesamt oder für spezielle Bereiche abgeschafft werden sollte. Für die Beantwortung dieser Frage ist von Bedeutung, welche Ziele bei der Einführung der Job- Rotation verfolgt wurden und ob diese Ziele auch auf anderem Wege erreicht werden können. Die Finanzverwaltung NRW strebte mit der Einführung des Rotationsprinzips die Umsetzung folgender Ziele an (vgl. Oberfinanzdirektion Köln 1989): Flexibler Einsatz in mehreren Arbeitsgebieten durch umfassende Kenntnisse dieser Funktionen begründet ein reibungsloses Arbeiten des vielgestaltigen Organismus Finanzamt Schaffung einer fruchtbaren Unruhe als dynamische Personalpolitik Übernahme von herausgehobenen Arbeitsgebieten als Mittel der Anerkennung und Motivationsschub für besonders bewährte Mitarbeiter, die möglichst in mehreren anderen Arbeitsgebieten das hierzu notwendige Erfahrungswissen erworben haben Jungen Menschen die Chance einräumen, ihr Können und ihre Einsatzbereitschaft zu zeigen Gute Ausgangsposition für den Einsatz als Groß- und Konzernbetriebsprüfer oder als Sachgebietsleiter durch einen vielseitigen Einsatz Spätere Prognose über eine vielseitige Einsetzbarkeit als Sachgebietsleiter erleichtern Eröffnung von Perspektiven für die Beschäftigten, die in den Arbeitsgebieten außerhalb des Veranlagungsbezirks tätig sind Ohne ausdrücklich genannt zu werden, ist jedoch auch die Korruptionsbekämpfung in der öffentlichen Verwaltung ebenfalls von Bedeutung. Dabei gilt das Rotationsprinzip jedoch für die ganze Finanzverwaltung und nicht nur für die sog. korruptionsgefährdeten Bereiche nach Maßgabe der Nr des Runderlasses des Innenministeriums vom (vgl. Runderlass des Innenministeriums, zugleich im Namen des Ministerpräsidenten und aller Landesministerien Verhütung und Bekämpfung von Korruption in der öffentlichen Verwaltung vom , Az.: IR ). Korruptionsbekämpfung kann auch durch andere Maßnahmen sichergestellt werden. Im Innendienst kann man u.a. durch die bereits praktizierte Zufallsauswahl, d.h. eine zufallsgesteuerte Fallübergabe an den Vorgesetzten, Korruption aufdecken und präventiv wirken. Im Außendienst ist dies durch einen Prüferwechsel bei einer Anschluss-Betriebprüfung sicherzustellen. Auch für die Erreichung der Ziele a-d ist eine Job-Rotation nicht unbedingt erforderlich. So könnte eine verpflichtende Tätigkeit als mehrwöchige Vertretung (sog. Springer) z.b. für langjährig 31

32 eingesetzte Mitarbeiter in der Oberfinanzdirektion, Betriebsprüfer oder Steuerfahnder in einem Veranlagungsbezirk, einer Umsatzsteuer-Voranmeldungsstelle, einer Rechtsbehelfsstelle oder einem Bürgerbüro die Kenntnisse über den aktuellen Stand des Organismus Finanzamt erweitern. In Abgrenzung zur Hospitation hat die Tätigkeit für beide Seiten Vorteile. Der Hospitant, als beobachtender Gast, bietet dem Mitarbeiter im Veranlagungsbezirk grundsätzlich keine Arbeitsentlastung. Der Vertreter hat dagegen die anfallenden Arbeiten zu erledigen und trägt somit zu einer Entlastung im Veranlagungsbezirk bei. Zudem wäre die Einführung dieser Springertätigkeit eine Form der angestrebten fruchtbaren Unruhe als dynamische Personalpolitik. Die Übernahme von herausgehobenen Arbeitsgebieten als Mittel der Anerkennung und Motivationsschub für besonders bewährte Mitarbeiter muss ebenfalls nicht an eine Job-Rotation geknüpft werden. Die vielfältigen Sonderaufgaben verursacht u.a. durch die Prüffeldarbeit, die weiteren Arbeitsgruppen z.b. Kommunikationsschulungen und Gesundheitsmanagement, die Tätigkeit als ELSTER-Beauftragter, Vortragstätigkeiten im Hause und finanzamtsübergreifend, können Anerkennung und Motivation unabhängig von einer Job-Rotation bieten. Ob Job-Rotation tatsächlich einen Motivationsschub auslöst und eine Form der Anerkennung darstellt, kann aufgrund der Aussagen im empirischen Teil durchaus bezweifelt werden. Die genannten alternativen Sonderaufgaben sind dagegen in der Regel zeitlich begrenzt und können aufgrund schnellerer Erfolge motivationserhöhend wirken. Des Weiteren bieten sie jungen Menschen die Chance ihr Können und ihre Einsatzbereitschaft zu zeigen. Auch hier ist aufgrund der Aussagen in den Interviews mehr als fraglich, ob durch Job-Rotation junge Menschen ihr Können unter Beweis stellen können. Durch mangelnde fachliche Stringenz der Stellenwechsel kommt das bislang erworbene Wissen nämlich kaum noch zur Anwendung. Dies ist bei den angesprochenen Sonderaufgaben nicht der Fall. Für die Verwirklichung der Ziele e-g ist stellen- und personenbezogen zu prüfen, ob die Vorteile oder Nachteile der Job-Rotation überwiegen. Insbesondere beim fachorientierten Werdegangmodell ist eine vorgeschriebene Rotation aufgrund des hohen Anteils an Fachwissen nicht immer sinnvoll. Die generelle Abschaffung der Job-Rotation würde jedoch die durchaus existierenden Vorteile der Job-Rotation insbesondere beim führungsorientierten Werdegangmodell außer Acht lassen. So ist für Sachgebietsleiter auch das Wissen über die verschiedenen Arbeitsbereiche von Bedeutung. Daher wäre eine generelle Abschaffung des Job-Rotationsprinzips für diesen Adressatenkreis eher von Nachteil. Für den Einsatz als Groß- und Konzernbetriebsprüfer bietet Job-Rotation dagegen mehr Nachteile, als für den Einsatz als Sachgebietsleiter. Der Groß- und Konzernbetriebsprüfer ist ein sog. Wissensarbeiter, der über einen hohen Grad an Fachwissen verfügen muss. Dieses geht oftmals durch Job-Rotation verloren, da der individuelle Wissensspeicher nicht gezielt aufgebaut wird, sondern die Stellenwechsel zu Wissensverlust führen. 32

33 Neben den Sachgebietsleitern bietet Job-Rotation auch den Mitarbeitern Vorteile, die sowohl in einem Veranlagungsbezirk oder als auch außerhalb eines Veranlagungsbezirks tätig sind, indem sie Perspektiven eröffnet. Eine generelle Aufgabe des Job-Rotationsprinzips würde somit hinsichtlich dieser Zielsetzung kontraproduktiv wirken. Um aber die damit einhergehenden Nachteile zu vermeiden, wird im folgenden Kapitel eine Optimierung der Job-Rotation vorgestellt. 6.2 Optimierung der Job-Rotation Im Folgenden wird eine Optimierung des Job-Rotationsprinzips vorgestellt. Die im Rahmen des Kapitels 4.1. empirisch herausgearbeiteten Nachteile der Job-Rotation gilt es bei der Modifikation des Job-Rotationsprinzips zu vermeiden: Das in vorherigen Stellen erworbene Fachwissen kann im täglichen Arbeitsalltag neuer Stellen kaum angewendet werden. Spezialwissen wird nicht erhalten, gefördert und auch nicht sukzessive weiterentwickelt. Dies gereicht der Finanzverwaltung in fiskalischer Sicht zum Nachteil. Die steuerberatenden Berufe verfügen und entwickeln steuerliches Fachwissen gezielt und sind somit der Finanzverwaltung überlegen. Das komplexe und sich ständig ändernde Steuerrecht ist ein Rechtsgebiet, das Spezialisten voraussetzt. Ein Wissensvorsprung eines Steuerberaters kann zu einer niedrigeren Steuerfestsetzung/Steuererhebung führen. Wissensdefizite bedeuten Steuerausfälle. Der Fiskus kann nur mit Spezialisten das Optimum an Steuereinnahmen generieren. Investitionen in den Aufbau von Fachwissen rentieren sich überwiegend nur in der aktuellen Stelle. Je kürzer der dortige Einsatz, desto weniger wirtschaftlich ist diese Bildungsinvestition. Um die Job-Rotation so zu konzipieren, dass die Vorteile der Job-Rotation genutzt werden können ohne die Nachteile in Kauf nehmen zu müssen, tritt an die Stelle einer vorgeschriebenen Job- Rotation laut Werdegangmodellen eine flexible Karriereplanung mit einer kompetenzbasierten Job- Rotation. Diese lässt den gezielten Aufbau von Spezialisten neben Generalisten gleichberechtigt zu. Gleichberechtigung bedeutet auch, dass man Experten bewusst ohne zeitliche Begrenzung als Stelleninhaber fördert. Ein Stellenwechsel ist fakultativ und u.a. vom Spezialisierungsgrad der jeweiligen Stelle abhängig. Auch das Erreichen der Besoldungsgruppe A 13 sollte nicht von Stellenwechseln abhängig gemacht werden. Dies würde Spezialisten gegenüber Generalisten benachteiligen. Im Falle eines Stellenwechsels sollte der Mitarbeiter auf sein bislang erworbenes Wissen aufbauen können. Kostenintensive Einarbeitungsphasen werden somit in Folge reduziert. Eine kompetenzbasierte Personalentwicklung zeichnet sich dadurch aus, dass Stellenwechsel qualitativ, nicht aber quantitativ, eine höhere Bedeutung erfahren als in den bisherigen Werdegangmodellen. So sind sie zwar kein obligatorischer Bestandteil eines Werdegangmodells mehr, aber Stellenwechsel weisen nun ein Mindestmaß an Stringenz in der Kompetenzentwicklung 33

34 auf. Der Mitarbeiter kann bei der neuen Stelle auf das erworbene Wissen in der vorherigen Stelle aufbauen. So wird vermieden, dass wertvolles Fachwissen durch Stellenwechsel verloren geht. Beispiele für eine kompetenzbasierte Personalentwicklung: Der Sachbearbeiter in der Stelle für Informationstechnik wird nicht als Prüfer in der Land- und forstwirtschaftliche Betriebsprüfung eingesetzt, sondern wird auch als Stelleninhaber weiter gefördert oder z.b. als Sachbearbeiter im Automationsreferat einer Oberfinanzdirektion oder im Rechenzentrum der Finanzverwaltung eingesetzt. Der Sachbearbeiter im Umsatzsteuer-Referat einer Oberfinanzdirektion wird nicht als Hauptsachgebietsleiter Erhebung in einem Festsetzungsfinanzamt eingesetzt, sondern wird auch als Stelleninhaber weiter gefördert oder z.b. als Hauptsachgebietsleiter Umsatzsteuer in einem Festsetzungsfinanzamt eingesetzt. Statt einer Sachbearbeiterin aus dem Veranlagungsbezirk wird eine Umsatzsteuer- Hauptsachbearbeiterin oder Umsatzsteuer-Sonderprüferin als Sachbearbeiterin im Umsatzsteuer-Referat einer Oberfinanzdirektion eingesetzt. Zur Realisierung der kompetenzbasierten Personalentwicklung wird ein IT-gestütztes Skill- Management-System vorgestellt. Unternehmen aus der IT-Branche wie z.b. Siemens-Nixdorf Informationssysteme, IBM sowie High-Tech-Entwickler nehmen eine Vorreiterrolle beim Skill- Management ein (vgl. Ballauf 1997). Skill-Management kann im Rahmen einer kompetenzbasierten Job-Rotation in der Finanzverwaltung u.a. eingesetzt werden, um Stellenwechsel so zu planen, dass das Wissen der Mitarbeiter, insbesondere das Fachwissen, systematisch weiterentwickelt werden kann. Wertvolles Wissen soll nicht durch Job-Rotation verloren gehen. In dem folgenden Kapitel werden die vielfältigen Einsatzbereiche des Skill-Managements erläutert. Im Anschluss folgt die Ausarbeitung eines Konzepts für ein IT-gestütztes Skill-Management- System und Ausführungen zur Pilotierung und Evaluierung. Die folgende Abbildung dient der vereinfachten Darstellung der einzelnen Prozessphasen und der wichtigsten Erfolgsfaktoren. 34

35 Soll-Profile: Anforderungsanalyse 4 Analyse der Ausgangssituation in der Finanzverwaltung NRW Konzeption eines IT-gestüzten Skill-Management-Systems Skill-Katalog: Fachkompetenz Qualifikationen & Profilabgleich Ist-Profile: Kompetenzmessung Kompetenzeinschätzung i Umsetzung in einem Pilotbereich Evaluation Mitarbeiterbefragung Abbildung V: Prozessphasen und elementare Erfolgsfaktoren von Skill-Management-Systemen 35

36 7 Skill-Management-Modell 7.1. Skill-Management-Theorien Skill-Management ist ein Teilbereich des Wissensmanagements. Wissensmanagement wird definiert als Gesamtheit der personellen, organisatorischen, kulturellen und technischen Praktiken, die in einer Organisation bzw. in einem Netzwerk auf eine effiziente Nutzung der Ressource Wissen zielen. Es umfasst die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des organisationalen Wissens zur Realisierung der Unternehmensziele (vgl. PAS 1063). Das Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (vgl. Bullinger/Rüger/Koch/Staiger 2001) sieht die Aufgabe des Wissensmanagements in folgenden fünf Teilbereichen: Management des Wissensangebots Management der Wissens- und Informationsquellen Management der Infrastrukturen Management des Wissensbedarfs Management der Wissensträger- und Informationsressourcen (Eigene Darstellung in Anlehnung an das Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation) Abbildung VI: Aufgaben des Wissensmanagements Nicht Daten 1, Informationen 2 oder Wissen 3, sondern der Wissensträger steht beim Skill- Management im Mittelpunkt. Bezogen auf die Definition des Fraunhofer Instituts für 1 Daten sind symbolische Reproduktionen von Zahlen, Quantitäten, Variablen oder Fakten (vgl. Herrmann, T.; Howaldt, J., et al. (2007), S. 14). Strukturierte, isolierte, kontextunabhängige Einzelsymbole/Zeichen mit geringer Verhaltensversteuerung, vgl. Willke (1998) 2 Information: Daten werden zu Informationen durch Einbindung in einen ersten Kontext von Relevanzen, die für ein bestimmtes System gelten. vgl. Willke (1998) 36

37 Arbeitswissenschaft und Organisation kann Skill-Management dem Management der Wissensträgerressourcen zugeordnet werden. In der Literatur ist keine einheitliche Begriffsdefinition zu finden. So versteht das Fraunhofer Institut für Software- und Systemtechnik (ISST) Skill-Management als das Management des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter. Nach Haasis und Fischer umfasst Skill-Management alle personellen und organisatorischen Maßnahmen zur Erfassung, Bewertung, Erhaltung, Erweiterung, Entwicklung und effizienteren Nutzung von Skills für die betriebliche Wertschöpfung (vgl. Haasis/Fischer 2006: 14). Gebert und Kutsch definieren Skill-Management als die Visualisierung der Verteilung relevanter Fachkompetenzen, die deren Wertschöpfung erhöhen kann (vgl. Gebert/Kutsch 2003). Nach Gillies geht es beim Skill-Management darum, nicht Wissen sondern Wissensträger in einer Datenbank zu erfassen (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 35). Zusammenfassend kann man Skill-Management somit als Wissensträger-Management bezeichnen. In Anlehnung an das Zitat des früheren Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG Heinrich von Pierer (früherer Vorsitzender des Vorstandes der Siemens AG, im Rahmen der Pressekonferenz Siemens The E-Driven Company vom , Rother/Schneider 2001) Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß, kann man diese Aussage im Bezug auf das Skill-Management (hier in der Finanzverwaltung NRW) wie folgt modifizieren: Wenn die Finanzverwaltung wüsste, welcher Finanzbeamte was weiß. Die Intention des Skill-Managements, den Einsatz und die Entwicklung der Ressource Mensch zu optimieren, resultiert aus der gestiegenen Bedeutung der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg. Durch den Übergang von der Industriegesellschaft zur Wissens- und Kompetenzgesellschaft erhielt der vierte Produktionsfaktor Wissen -und dies impliziert auch den Wissensträger- neben den Produktionsfaktoren Kapital, Boden und Arbeit, für den unternehmerischen Erfolg größere Relevanz. Durch den Wandel änderte sich auch die Unternehmensstruktur. An Stelle der traditionellen, tayloristischen Betriebe entstanden neue, wissensintensive Unternehmen, die nicht mehr Handarbeit sondern Wissensarbeit verlangen (vgl. Willke 1998). Das zeigen auch Untersuchungen zur Beschäftigungsentwicklung in Deutschland, wonach die einfachen Tätigkeiten von 20 Prozent (1995) auf 16 Prozent (2010) zurückgehen und höher qualifizierte Tätigkeiten von 35 Prozent (1995) auf 41 Prozent (2010) steigen werden (vgl. Hermann 2004). Die Mitarbeiter stoßen dabei nicht an ihre körperlichen, sondern an ihre intellektuellen Grenzen, da die Anzahl relevanter Informationen steigt, aber die Möglichkeiten des Einzelnen, Informationen zu 3 Wissen: Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die sich in Genese und Geschichte des Systems als bedeutsam für sein Überleben und seine Reproduktion herausgestellt haben. Es ist immer zweckgebunden, unstrukturiert, vernetzt und kontextabhängig, vgl. Willke (1998) Definition Fraunhofer-Institut: Erfahrungen und Einsichten, die subjektiv und objektiv gewiss sind und aus denen Urteile und Schlüsse gebildet werden können, die ebenfalls sicher genug erscheinen, um als Wissen gelten zu können. vgl. Hermann (2004) 37

38 verarbeiten und zu speichern, konstant bleiben. Daher ist eine Spezialisierung in diesen wissensintensiven Branchen die Folge. Versuchte man bei der industriellen Produktion durch Standardisierung und Automatisierung von Arbeitsprozessen die Effizienz und Qualität von Arbeit zu gewährleisten, so gilt es bei der Wissensarbeit neue Ansätze der Arbeitsgestaltung zu entwickeln (vgl. Hermann 2004). Wissensarbeit verlangt Transparenz, damit Unternehmen wissen, was sie wissen und wer was weiß. Besteht das Unternehmen z.b. nur aus einem Meister und zwei Gesellen, kann dies noch durch direkten persönlichen Kontakt sichergestellt werden. Bei größeren Organisationen sind allerdings Management-Lösungen notwendig, um diese Transparenz als Voraussetzung für planvolle organisationale und individuelle Wissensentwicklung und Wissenserhaltung zu schaffen (vgl. Strassmann 2002). So kann Skill-Management z.b. den Verlust von Wissen durch Stellenwechsel dadurch verhindern, indem es aufzeigt, wer über welches Wissen verfügt. Dabei bleibt das Wissen trägergebunden. Implizites Wissen (Wissen ist durch den Wissensträger nicht verbal beschreibbar, z.b. Intuitionen, Erfahrungen) wird nicht in explizites Wissen (Wissen ist durch den Wissensträger verbal beschreibbar und dokumentierbar) transformiert. Wissenstransfer findet nur zwischen dem Wissensträger und einer anderen Person statt. Skill-Management folgt damit der sog. Personifizierungsstrategie, d.h. Wissen bleibt eng an die Person gebunden und wird im persönlichen Gespräch weitergeben. Der Computer unterstützt dabei den Wissensaustausch zwischen den Wissensträgern und dient nicht der Wissensspeicherung (vgl. Riess 2003). Die Ressource Wissen befindet sich in den Köpfen der Wissensträger und verlässt mit ihnen das Unternehmen (vgl. Probst/Gibbert/Raub 2002). Ihre Flüchtigkeit spüren Organisationen u.a. wenn Experten in den Ruhestand treten oder der Betrieb/die Behörde aus wirtschaftlichen Gründen Fluktuationen forciert (vgl. Strassmann 2002). Anders als Informationen ist Wissen nicht vom Wissensträger trennbar. Dagegen steht bei der sog. Kodifizierungsstrategie nicht der menschliche Wissensträger, sondern der Computer im Fokus. Mit seiner Hilfe wird Wissen kodifiziert (Indizierung/Verschlagwortung und Kategorisierung (vgl. Eppler 2002)) und in Wissens-Datenbanken gespeichert (vgl. Riess 2003). Bei diesem sog. people-to-document Ansatz wird kontextbezogenes Wissen von der Person, die es entwickelt oder beschafft hat, extrahiert und unabhängig gemacht. Anschließend wird es kodifiziert und kann dann für verschiedene Zwecke wieder verwendet werden. Personifizierungsstrategie und Kodifizierungsstrategie schließen sich nicht gegenseitig aus. Ob die Strategien im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes gleichberechtigt nebeneinander Anwendung finden können oder eine sog. 80:20 Relation optimaler ist, bleibt umstritten (vgl. Riess 2003). So befürwortet Riess die sog. 80:20 Relation, d.h. 80% der Wissensnutzung folgt der Primärstrategie 38

39 und 20% der Sekundärstrategie. Dagegen befürwortet das Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation einen ganzheitlichen Ansatz. Die Entscheidung hängt letztendlich von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten ab. Für Unternehmen mit überwiegend standardisierten Verfahren bietet sich die Kodifizierungsstrategie eher an, da das Wissen z.b. über normierte Verfahrensschritte bereits in expliziter Form vorliegt. Sind jedoch individuelle, komplexe Problemlösungen Unternehmensgegenstand, für die man explizites wie implizites Spezialwissen benötigt, ist der Aufwand, das personengebundene, implizite Wissen zu explizieren, um ein vielfaches höher als der Nutzen dieser Wissenskodifizierung und daher in der Regel unwirtschaftlich. Auch die Software-Anbieter von Wissensmanagement-Programmen haben keine Lösung zur umfassenden Speicherung personifizierter, individueller Wissensbestände entwickelt (vgl. Strassmann 2002). Hier ist somit die Personalisierungsstrategie von Vorteil. Die Wissensträger im Unternehmen werden ausfindig gemacht, z.b. mittels IT-gestütztem Skill-Management-System, um wissensintensive Tätigkeiten mit den entsprechenden Wissensträgern zusammenzuführen. Die Personifizierungs- mit der Kodifizierungsstrategie verbindet z.b. das Außenwirtschaftsportal ixpos (vgl. Es handelt sich um eine weiterentwickelte Yellow-Page der Bundesagentur für Außenwirtschaft und weiterer staatlicher oder halbstaatlicher Institutionen im Bereich der Außenwirtschaftsförderung (vgl. Motel 2006). Sie zeigt die Wissensträger an und bündelt Informationen zum Thema Außenwirtschaft. Fazit zu Skill-Management-Theorien: Skill-Management kann als Wissensträger-Management bezeichnet werden, d.h. gemäß der Personifizierungsstrategie wird nicht das Wissen, sondern der Wissensträger in einer Datenbank gespeichert Skill-Management-Systeme Gegenstand dieser Arbeit ist nicht nur das Skill-Management, sondern ein Skill-Management- System. Diese Systematisierung impliziert eine Durchgängigkeit der Skill-Management-Prozesse (vgl. Cell Consulting 2002). Human Resource-Instrumente, wie z.b. Stellenausschreibungen, Stellenbeschreibungen, Mitarbeitergespräche, Beurteilungsgespräche, Werdegangmodelle, Zielvereinbarungen, Assessment-Center sollten inhaltlich und sprachlich am unternehmensspezifischen Skill-/Kompetenzmodell systematisiert ausgerichtet werden (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006: 4, 6, 36). Neben der kompetenzbasierten Job- Rotation/Mitarbeiterauswahl kann sich dies u.a. in einer kompetenzbasierten Vergütung und 39

40 kompetenzbasierten Laufbahnmodellen zeigen. Dass die Diskussion um Soll-Profile, Ist-Profile und Profil-Abgleiche obligatorischer Bestandteil des Mitarbeiterjahresgesprächs ist, zeigt nicht nur die Firma Theo Müller (Müller-Milch) (vgl. Goyk 2006: ). Dagegen ist eine kompetenzbasierte Vergütung insbesondere in Industrieunternehmen mit hochgradig standardisierten Prozessen ein eher schwer zu praktizierender Ansatz (vgl. Goyk 2006: ). Neben der Integration der bestehenden Personalinstrumente sollten auch bereits existierende Wissens-Management-Lösungen in das Skill-Management-System einbezogen werden (z.b. Wissensbilanzen, Wissenslandkarten, Communities of Practice, Communities of Interest, Diskussionsforen, Wissensdatenbanken im Intranet). Das bedeutet, dass sich Kodifizierungs- und Personifizierungsstrategie systemisch ergänzen sollten. Fazit zu Skill-Management-Systemen: Bestehende Personalinstrumente und Wissens-Management- Lösungen sollten systematisch in das Skill-Management-System integriert werden Skill-Management-Formen und Bausteine Die Einsatzformen der Skill-Management-Systeme reichen von freiwilligen Expertenverzeichnissen/sog. Yellow-Pages (Gelbe-Seiten) ( Vom Mitarbeitenden für den Mitarbeitenden ), persönliche, individuelle Website für jeden Mitarbeiter (vgl. Herbst 2000: und. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), Einführung und Anwendung eines Skill Management Systems, Download am von und Hüneke/Zimmermann 2000) Expertencommunities/Wissensnetzwerke, Kompetenzlandkarten, internen Stellenmarktplätzen (vgl. Back 2002) externen Stellenmarktplätzen (Internet-Jobbörsen mit strukturierten Skill-Datenbanken) Internet-Plattformen zur Vorstellung des Skill-Datenblattes von Arbeitsplatzsuchenden 4 bis zu Potenzialbewirtschaftungssystemen, in denen die Kompetenzprofile aller Leistungsträger zur Personalentwicklung eingesetzt werden. Dabei ist die Teilnahme in der Regel freiwillig (Praxisbeispiel: Commerzbank (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 143)). 4 z.b. Skill-Datenblatt von Dr. Max Oburger Download am von TFLOverview-jid-oburger 40

41 Fazit zu Skill-Management-Formen: Die Einsatzformen des Skill-Managements sind vielfältig und reichen von freiwilligen Expertenverzeichnissen bis zu internen Stellenbörsen. Skill-Management als Teilgebiet des Wissens-Managements lässt sich in das Modell der Wissensbausteine nach Probst, Raub und Romhardt (vgl. Rothe/Hinnerichs 2005) wie folgt einordnen: Wissensziele Wissensbewertung Wissensidentifikation Wissensbewahrung Wissenserwerb Wissensnutzung Wissensentwicklung Wissens(ver)teilung Abbildung VII: Bausteine des Wissens nach Probst, Raub und Romhardt Baustein Wissensziel: Festlegung normativer, strategischer und operativer Wissensziele Baustein Wissensidentifikation: Aufdeckung von Wissensquellen (Personen, Datenbanken etc.) Baustein Wissenserwerb: Einkauf von Wissen (extern) Baustein Wissensentwicklung: kreative und innovative Wissensgenerierung Baustein Wissensverteilung: Wege und Abnehmer der Wissensverteilung Baustein Wissensnutzung: Optimale Nutzung des bereitgestellten Wissens durch den jeweiligen Mitarbeiter Baustein Wissensbewahrung: Vermeidung von Wissensverlust z.b. durch Mitarbeiterfluktuation Baustein Wissensbewertung: Evaluation der Umsetzung gesetzter Wissensziele Skill-Management dient in erster Linie der Wissensidentifikation, d.h. es verschafft Transparenz über vorhandene Wissensträger. Das Modell von Probst, Raub und Romhardt verdeutlicht aber die Wechselwirkungen der einzelnen Bausteine. Skill-Management hat somit auch Auswirkung auf die übrigen Bereiche. 41

42 Fazit zu Skill-Management-Bausteinen: Skill-Management dient der Wissensidentifikation, hat aber auch Auswirkung auf Wissensziele, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung und Wissensbewertung Skill-Management-Ziele Die nachfolgend aufgeführten Ziele des Skill-Managements sollten der veränderten Situation in der Finanzverwaltung NRW durch Einführung des Personaleinsatzmanagements (Personaleinsatzmanagement) Rechnung tragen. So beabsichtigt die Landesregierung NRW bis zum Ende der 14. Legislaturperiode ( ) mit dem Instrument des Personaleinsatzmanagements (PEM) kw-vermerke (künftig wegfallende Stellen) beschleunigt abzubauen (vgl. Minister Linssen 2007). Bezogen auf die Finanzverwaltung NRW bedeutet das, dass ab 2008 ca kw-vermerke realisiert werden müssen. Die Anzahl der kw-vermerke berechnet sich dabei wie folgt: 2/3: Verlängerung der Arbeitszeit von 38,5 auf 41 Wochenstunden (Umsetzung bereits in 2004) 1/3: Organisationsuntersuchungen. Die schnelle Realisierung der kw-vermerke soll zum einen durch eine möglichst geringe Zahl neuer externer Mitarbeiter und durch eine möglichst hohe Zahl ausscheidender Mitarbeiter gewährleistet werden. Um die Personalfreisetzung zu forcieren, wurden folgende Anreize geschaffen: Abfindungen Beurlaubungen vorgezogener Ruhestand einstweiliger Ruhestand Altersteilzeit Über diese Anreize wurden ab kw-vermerke in der Finanzverwaltung NRW abgewickelt. Die Anreize wurden wie folgt in Anspruch genommen: Abfindungen: 51 Beurlaubung: 11 Vorgezogener Ruhestand: 799 Einstweiliger Ruhestand: 70 (Bewilligung erst ab dem 63. Lebensjahr) Altersteilzeit: 0 (Dieses teuerste Anreiz-Modell wurde in der Finanzverwaltung nicht angeboten.) 42

43 Durch die Umsetzung dieser 931 kw-vermerke hat die Finanzverwaltung ca. 65 % der in ihrem Geschäftsbereich ausgebrachten kw-vermerke realisiert. Erst wenn die weitere Entwicklung in 2008 bekannt ist, wird über eine Konkretisierung des verbleibenden Stellenabbaus und eine weitere Gewährung von Anreizen für das Jahr 2009 entschieden. Das Land NRW rechnet in den nächsten 25 Jahren mit Einsparungen von ca. 540 Millionen Euro (vgl. Minister Linssen 2007). Aufgrund der hohen Anzahl ausscheidender Mitarbeiter steht die Finanzverwaltung NRW vor der Herausforderung, den Verlust der Wissensträger mit dem verbleibenden Personal aufzufangen. Dies setzt hohe Anforderungen an die Personalplanung. Die meisten Beschäftigten, die die Anreizmodelle genutzt haben, sind zwischen 55 und 60 Jahre alt. Für die Bewilligung der Anreize waren soziale Kriterien entscheidend. Die Bedeutung des jeweiligen Mitarbeiters als Wissensträger fand dagegen grundsätzlich keine Beachtung (vgl. Minister Linssen 2007). Auch vor diesem Hintergrund bietet sich die Einführung eines Skill-Management-Systems an. Mit diesem Management-Instrument hat man auch bei umfassenden Umstrukturierungsprozessen gute Erfolge erzielt (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 37) (Praxisbeispiele: AXA-Konzern (vgl. Kahlert/Kolmerer 2006), B. Braun Melsungen AG (vgl. Schäfer/Fölsch/Sauerwald 2006). Daher ist bei den im Folgenden genannten Teilbereichen der Personalplanung der spezifischen Ausgangssituation Rechnung zu tragen. Zwischenfazit zur Zielsetzung eines Skill-Management-Systems in der Finanzverwaltung NRW: Nach Einführung des Personaleinsatzmanagements in der Landesverwaltung NRW gilt es den Wissensverlust durch das Ausscheiden erfahrener Mitarbeiter in der Finanzverwaltung durch ein Skill-Management-System und damit durch eine optimierte Nachfolgeplanung aufzufangen Operative Geschäftsprozesse Skill-Management zielt zum einen auf eine Optimierung der operativen Prozesse ab. So soll die Aufgabenerledigung in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht verbessert werden. Eine Beschleunigung und qualitative Verbesserung von Problemlösungen ist z.b. durch gezielte Zuordnung von Anfragen an kompetente Mitarbeiter möglich (vgl. Gebert,/Kutsch) Finanzen Schulungsaufwand als Investition in Wissensarbeiter kann sich durch eine Skill-Management- Lösung besser amortisieren. Der Profilabgleich führt für jeden Besetzungsvorschlag Qualifizierungslücken, Überqualifizierungen und Qualifizierungsvorschläge auf. Die Angaben zur Tätigkeitsdauer in der bisherigen Stelle und besuchte interne und externe Fortbildungsmaßnahmen zeigen den Amortisierungsgrad der Schulungsmaßnahmen an. Darüber hinaus kann Skill- Management den Einarbeitungsaufwand reduzieren, indem Anforderungsprofil der Stelle und Mitarbeiterprofil systematisch abgeglichen werden. 43

44 7.4.3 Wissensentwicklung Skill-Management kann den Wissensaustausch als auch die Wissensgenerierung fördern. Das Metawissen (vgl. Herrmann/Kienle/Reiband 2003), d.h. das Wissen über das Wissen/Wissensträger ist Basis für einen verantwortungsvollen Umgang mit der Ressource Wissen in Organisationen. Durch unternehmensweite Kooperationen zwischen Wissensträgern im Rahmen einer direkten faceto-face Kommunikation kann nicht nur explizites, sondern auch implizites Wissen transferiert werden (sog. Externalisierung (vgl. Willke 1998: 14). Da nach Nonaka eine wissensbasierte Organisation innovatives Wissen generieren kann, wenn sie die schwierigen und voraussetzungsreichen Übergänge zwischen explizitem und implizitem Wissen in routinierte organisationale Prozesse fasst, kann Skill-Management zur Wissensgenerierung einen wichtigen Beitrag leisten (vgl. Willke 1998: 15). Neben der individuellen Wissensentwicklung zielt Skill-Management nach Probst, Gibbert und Raub auch auf die organisationale Wissensentwicklung ab (vgl. Probst/Gibbert/Raub 2002). Die Gruppierung der einzelnen Kompetenzprofile zu einem kollektiven Kompetenzprofil erlaubt Rückschlüsse auf die kollektive Wissensbasis. Die Volkswagen Coaching AG nutzt z.b. das Skill-Management zur Wissensbilanzierung. So erfasst ihre Wissensbilanz die fachlichen Qualifikationen gemessen in Lernzeiten von Produktionsmitarbeitern, um den Wissensverlust z.b. durch ausscheidende Mitarbeiter und Qualifizierungsüberhänge aufzudecken und zu verhindern (vgl. Pawlowsky/Menzel/Wilkens 2005: ) Mitarbeiterorientierung Des Weiteren kann Skill-Management auch die Mitarbeiterbindung forcieren (vgl. Bundesverwaltungsamt 2003). Die Gefahr der Über- als auch Unterforderung kann durch den Einsatz eines IT-gestützten Skill-Management-Systems minimiert werden. Darüber hinaus dient es als Instrument zur aktiven Karriere- und Entwicklungsplanung, erleichtert durch Stellenbörsen die interne Stellensuche (Praxisbeispiele: Mitarbeiter-Börse des Programms epeople im Werk Wörth der DaimlerChrysler AG (vgl. Biesalski/Abecker 2006: 155) und unterstützt die persönliche Qualifikationsentwicklung der Mitarbeiter (vgl. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), Einführung und Anwendung eines Skill Management Systems, Download am von Personalplanung Skill-Management zielt zudem auf eine Optimierung der im Folgenden dargestellten einzelnen Teilbereiche der Personalplanung ab (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ). 44

45 Personalbedarfsplanung Personalbeschaffungsplanung Personalfreistellungsplanung Personalplanung Ein IT-gestütztes Skill-Management-System reduziert zudem das Risiko in strategischen Entscheidungsprozessen durch das Wissen um Kompetenzen und Kompetenzdefizite (vgl. Gebert/Kutsch 2003). So zielt die in 2003 von der Telekom konzernweit eingeführte Skill- Datenbank u.a. darauf ab, wichtige Informationen für die Geschäftsleitung zu gewinnen, ob mit vorhandenen bzw. entwickelbaren Mitarbeiterpotentialen Strategien umgesetzt werden können (vgl. Gohr 2003). Personalstrukturplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Abbildung VIII: Ziele von Skill-Management-Systemen im Bereich der Personalplanung Gegenstand der Personalstrukturplanung ist die strukturelle Zusammensetzung des Personals, z.b. die Altersstruktur, die Laufbahngruppen (einfacher/mittlerer/gehobener/höherer Dienst), der Männer- und Frauenanteil, der Beamten-, Angestellten- und Arbeiteranteil (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: 251). Durch das Personaleinsatzmanagement verändert sich die Personalstruktur in der Finanzverwaltung NRW. Soweit nicht durch politische Vorgaben die Personalstruktur bestimmt wird, unterstützt ein IT-gestütztes Skill-Management-System die Personalstrukturplanung. Eine zukunftsorientierte öffentliche Verwaltung benötigt Transparenz über die qualitative und quantitative Zusammensetzung ihrer Wissensträger. Dies umfasst auch strukturelle Informationen wie Alter, Geschlecht und Laufbahn. Gegenstand der Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung der zukünftigen Stellenzahl in quantitativer (Anzahl) als auch in qualitativer (Qualifikation) Hinsicht (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ). 45

46 Insbesondere vor dem Hintergrund des Personaleinsatzmanagements ist für die Finanzverwaltung die Personalbedarfsplanung von entscheidender Bedeutung. Da man in Zukunft nicht mit einer größeren Personalzuführung, sondern eher mit weiteren Personalabgängen rechnen dürfte (vgl. Minister Linssen 2007), geht es um die Verteilung des vorhandenen Personals auf die einzelnen Dienststellen und die einzelnen Arbeitsbereiche (z.b. Veranlagung, Außendienst). Im Fokus der Finanzverwaltung steht somit eine Personalbedarfsplanung für die jeweiligen Funktionsbereiche. Für die Handlungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung ist von Bedeutung, in welchen Funktionsbereichen ein Personalmangel und in welchen Funktionsbereichen ein Personalüberschuss existiert. Konkret bezogen auf den Einsatzbereich des Skill-Managements werden hinsichtlich der Personalbedarfsplanung folgende Ziele verfolgt: Optimierung der Personalbedarfsplanung durch Versetzungs- und Nachfolgeszenarien Verringerung des Personalbedarfs durch Skill-Outsourcing, d.h. externe Beschaffung von Skills statt interne Bereitstellung (vgl. zur Horst 2006 und vgl. Hermann 2004) Gegenstand der Personalbeschaffungsplanung ist die Behebung eines etwaigen Personaldefizits durch Gewinnung internen oder externen Personals (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ). Die Gewinnung externen Personals hat für den Bereich der Finanzverwaltung durch das Personaleinsatzmanagement an Bedeutung verloren, da möglichst wenig Beschäftigte extern eingestellt werden sollen (vgl. Minister Linssen (2007). Umso stärker wächst jedoch der Stellenwert der internen Personalgewinnung. Das Personaleinsatzmanagement hat nämlich in den kommenden Jahren die Aufgabe ca. 500 Personen auf freie Stellen zu vermitteln. Auch innerbehördliche Personalbeschaffungsmaßnahmen rücken durch die hohe Zahl von freigesetzten Mitarbeitern im Rahmen des Personaleinsatzmanagements in den Vordergrund. Konkret bezogen auf den Einsatzbereich des Skill-Managements werden hinsichtlich der Personalbeschaffungsplanung folgende Ziele verfolgt: Optimierung, Beschleunigung, Kostenreduzierung der Personalbeschaffung, indem das IT-gestützte Skill-Management-System anzeigt, welcher Mitarbeiter zu einer vakanten Stelle passt (vgl. Gronau/Uslar 2004) Steigerung der Effizienz von Personalmanagementprozessen, wie Nachfolgeplanung, Einstellungsmanagement, Trainingsmanagement durch kompetenzbasiertes Controlling (vgl. Gebert/Kutsch 2003) 46

47 Optimierung der Personalbeschaffung, indem das IT-gestützte Skill-Management- System für die jeweilige Stelle ein detailliertes Anforderungsprofil anzeigt, das für die Stellenausschreibung genutzt werden kann. Nach Probst, Gibbert und Raub kann durch Skill-Management der Wandel von einer Aufgaben- oder Stellenorientierung hin zu einer Fähigkeitsorientierung bei der Personalauswahl erreicht werden (vgl. Probst/Gibbert/Raub (2002). Gegenstand der Personaleinsatzplanung ist die möglichst weitgehende Übereinstimmung von Anforderungsprofil (Stellenprofil) und Befähigungsprofil (Mitarbeiterprofil), d.h. jeder Mitarbeiter soll dort eingesetzt werden, wo seine Fähigkeiten in bestmöglicher Weise zur Aufgabenerfüllung und zur eigenen Zufriedenheit führen (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: 258). Die Finanzverwaltung NRW steht durch das Personaleinsatzmanagement vor der Herausforderung, vakante Stellen u.a. in den Prüfungsdiensten mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. Ohne Einsatz eines IT-gestützten Skill-Management-Systems mangelt es jedoch an der notwendigen Transparenz über Mitarbeiterprofil und Stellenprofil um eine optimale Personalauswahl zu gewährleisten. Konkret bezogen auf den Einsatzbereich des Skill-Managements werden hinsichtlich der Personaleinsatzplanung folgende Ziele verfolgt: Kompetenzbasierter Mitarbeitereinsatz und damit eine Modifikation der Job-Rotation Der Mitarbeiter wird dort eingesetzt, wo seine Kompetenzen für das Unternehmen den größtmöglichen Nutzen bringen. Job-Rotations-Programme richten ihr Augenmerk auf die Erhaltung und Weiterentwicklung der Kompetenz. Bei Stellenwechsel wird das Kompetenzprofil mit dem Anforderungsprofil verglichen. Etwaige erforderliche Weiterbildungsmaßnahmen und Einarbeitungszeiten werden in die Kosten-Nutzen- Berechnung mit einbezogen. Beschleunigung und Vereinfachung der Suche nach Experten Gezielte Personalplatzierung, d.h. Mitarbeiter an der für ihn und das Unternehmen richtigen Stelle einsetzen, entsprechend fördern und entwickeln Beschleunigung und qualitative Verbesserung von Problemlösungen durch gezielte Zuordnung von Anfragen an kompetente Mitarbeiter (vgl. Gebert/Kutsch 2003) Z.B. führt das TeleCenter System, eine Software zur Unterstützung von Call Centern im Kundendienst, mehrere Call Center an verschiedenen Standorten überregional zu einem Gesamtpool zusammen. So kann für spezielle Kundenprobleme ein freier und qualifizierter Mitarbeiter gefunden werden (vgl. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), 47

48 Einführung und Anwendung eines Skill Management Systems, Download am von Gezielte Zusammensetzung von Projektteams durch direkten Zugriff auf ein unternehmensweites Kompetenzverzeichnis (vgl. Gebert/Kutsch 2003 und vgl. Deiters/Lucas/Weber 2000). Unternehmen mit einer projektbezogenen Organisation verbinden Skill-Management mit der Kapazitätsplanung und erfahren somit nicht nur welcher Wissensträger für das jeweilige Projekt am besten geeignet ist, sondern auch ob diese Person aktuell frei verfügbar ist (vgl. Gronau/Uslar 2004). Die Schweizer Swisscom IT nutzt z.b. ihr ITgestütztes Skill-Management-System für ein optimales Projekt-Sourcing (vgl. Gronau/Uslar 2004). Siemens hat im Rahmen des Projekts Knowledge 2000 für Vertriebsmitarbeiter jeweils eine eigene Website erstellt. Es nutzt seine sog. Gelben Seiten u.a. um virtuelle Expertenteams zusammenzustellen (vgl. Herbst 2000: 83-84). Gronau und Uslar geben jedoch zu bedenken, dass Skill-Management bei Projektmanagement nur unterstützende Wirkung zeigen kann, da für den Erfolg eines Projektteams auch nicht erfassbare Größen wie Teamfähigkeit, Vertrautheit und Erfahrung in Krisensituationen mit entscheiden (vgl. Gronau/Uslar 2004). Motel fordert daher auch die Aufnahme von Soft Skills in die Skill-Datenbank um Skill- Management im Bereich des Projektmanagements optimal nutzen zu können (vgl. Motel 2006: 50). Wie im Kapitel Skill Katalog (Unterkapitel 9.3.) näher ausgeführt, werden Soft Skills allerdings aufgrund der Akzeptanzproblematik und der mangelnden Objektivität, Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) der Daten in der betrieblichen Praxis in der Regel nicht gemessen. Der Fokus des Skill-Managements richtet sich somit grundsätzlich auf Fachkompetenzen und nicht auf Sozialkompetenzen. Gegenstand der Personalentwicklungsplanung sind alle Maßnahmen einer Behörde, die darauf abzielen, das Leistungsvermögen der Mitarbeiter zu fördern (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ), z.b.: Fortbildung außerhalb des Arbeitsplatzes ( training off the job ) - Einführungsfortbildung - Anpassungsfortbildung - Förderungsfortbildung Fortbildung am Arbeitsplatz ( training on the job ) - Stellenwechsel ( job-rotation ) - Stellvertretung 48

49 - quantitative Stellenanreicherung ( job enlargement ) - qualitative Stellenanreicherung ( job enrichment ). Die Landesregierung NRW will Personal, das durch die Verwaltungsstrukturreform seiner eigentlichen Aufgabe entledigt wurde, durch Qualifizierungsmaßnahmen für eine andere Tätigkeit einsetzen können. Da es jedoch mangels IT-gestütztem Skill-Management-System an dem Wissen um Wissensträger mangelt, d.h. Stellenprofil/ Anforderungsprofil und Mitarbeiterprofil/Qualifikationsprofil nicht systematisch erhoben werden, kann die Personalentwicklungsplanung kaum optimal verlaufen. Konkret bezogen auf den Einsatzbereich des Skill-Managements werden hinsichtlich der Personalentwicklungsplanung folgende Ziele verfolgt: Erleichterung der Potentialerkennung von Mitarbeitern Transparentere, interne Karriereplanung und damit einhergehend ein verbessertes Betriebsklima (vgl. Gronau/Uslar 2004) Für die Mitarbeiter dient das IT-gestützte Skill-Management-System als Instrument für eine aktive Karriere- und Entwicklungsplanung und erleichtert die interne Stellensuche. Effizientere und effektivere Nachfolgeplanung (vgl. Haasis/Fischer 2006: 124) Die Identifizierung, Einarbeitung, Etablierung eines Nachfolgers, sowie die finanzielle, rechtliche und betriebswirtschaftliche Abwicklung dauert nicht selten drei bis fünf Jahre (vgl. Keller 2006). Skill-Management kann diese Nachfolgetransaktionen optimieren. Das Pharmaunternehmen Aventis setzt daher Skill-Management zur Nachfolgeplanung ein. So wurden ca. 600 Mitarbeiterprofile potentieller Führungsnachwuchskräfte mit Führungspositionen durch ein IT-gestütztes Skill- Management-System verglichen. Diese Mitarbeiter konnten daraufhin zielgerichtet geschult werden (vgl. Gronau/Uslar 2004). Auch vor dem Hintergrund des demographischen Wandels gewinnt Skill-Management zur Nachfolgeplanung an Bedeutung (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006: 276). Es kann in diesem Zusammenhang aufzeigen, welcher Wissensträger das Unternehmen wann verlässt und daraufhin Partner-/Mentorenprogramme für den Nachfolger unterstützen. Förderung von Führungskräften durch sog. High Potential Programme (vgl. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), Einführung und Anwendung eines Skill Management Systems, Download am von Motivationsförderung der Mitarbeiter durch Transparenz der eigenen Kompetenzen und deren Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. Gebert/Kutsch 2003) 49

50 Optimierung der Weiterbildungsprozesse durch den Wandel von einer angebotsorientierten hin zu einer nachfrageorientierten Weiterbildung (vgl. Gebert/Kutsch 2003) Qualifizierungslücken und Schulungsbedarf werden mit Hilfe des IT-gestützten Skill- Management-Systems sichtbar. Mitarbeiterschulungen können gezielt und zukunftsorientiert geplant werden (vgl. Gronau/Uslar 2004). Einige Unternehmen führen zudem Kompetenz-Management-Programme ein, um einen Wandel von seminaristischer zu arbeitsnaher /-integrierter Weiterbildung herbeizuführen (Praxisbeispiele: IWIS, SAP) (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 52). Ein weiteres Beispiel für die Integration der Qualifizierungsplanung in das Skill- Management-System ist die Firma B. Braun Melsungen AG. Zusammen mit dem Abgleich von Soll-Profil und Ist-Profil werden Dauer und Priorisierung ggf. erforderlicher Schulungen angegeben (vgl. Schäfer/Fölsch/Sauerwald 2006: ). Einführung einer kollektiv orientierten Personalentwicklung durch Analyse der kombinierten Kompetenzprofile von Projektteams oder Abteilungen (vgl. Probst/Gibbert/Raub 2002). Gegenstand der Personalfreistellungsplanung ist die Behebung eines etwaigen Personalüberschusses durch Freisetzung (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: 265). Wie oben dargestellt wird durch das Personaleinsatzmanagement die Personalfreistellung im Land NRW forciert. Konkret bezogen auf den Einsatzbereich des Skill-Managements werden hinsichtlich der Personalfreistellungsplanung folgende Ziele verfolgt: Optimierung der Personalfreistellungsplanung durch Versetzungs- und Nachfolgeszenarien mit Hilfe des IT-gestützten Skill-Management-Systems Vermeidung von Wissensverlust bei Ausscheiden von Wissensträgern durch einen möglichst umfänglichen Transfer des individuellen Wissens in einen anderen individuellen oder den organisationalen Wissensspeicher (vgl. Probst/Gibbert/Raub 2002) (z.b. kann ausscheidenden Wissensträgern frühzeitig ein Mitarbeiter zur Seite gestellt werden, der dieses Erfahrungswissen aufnimmt (vgl. o.a., DIN PAS) Ziel-Fokussierung und Priorisierung Die oben aufgeführten Ziele des Skill-Managements verdeutlichen die Vielfältigkeit der Anwendungsbereiche. Bei der Einführung eines Skill-Management-Systems sollte man sich allerdings auf einige wenige Ziele konzentrieren (Praxisbeispiel: Siemens Business Services vgl. Hess/Leipoldt 2006: 237). Dabei entscheiden unternehmensspezifische Gegebenheiten über die 50

51 Selektion und Priorisierung der Ziele (vgl. Haasis/Fischer 2006: 16). Eine frühzeitige Festlegung auf bestimmte Ziele bedeutet aber nicht, dass andere Ziele nicht zeitgleich mitverfolgt werden können. So kann z.b. das Ziel Mitarbeiterorientierung die logische Konsequenz aus dem Ziel Personalentwicklungsplanung sein, oder das Ziel Wissensgenerierung Ausfluss des Ziels Personalnachfolgeplanung. Die spezifischen Ziele einer Skill-Management-Lösung für die Finanzverwaltung ergeben sich aus den Umstrukturierungsprozessen, die das Personaleinsatzmanagement in der Landesverwaltung NRW hervorgerufen hat. Aufgrund der vermehrten Fluktuation und dem damit einhergehenden drohenden Wissensverlust sollte sich das Skill-Management-System für die Finanzverwaltung NRW auf folgende Ziele fokussieren: Gezielte und kompetenzbasierte Personalplatzierung und damit eine Modifikation der Job-Rotation Beschleunigung und Vereinfachung der Suche nach Experten Effizientere und effektivere Nachfolgeplanung. Fazit zu Skill-Management-Zielen: Skill-Management zielt auf eine Optimierung folgender Bereiche ab: operative Geschäftsprozesse, Wissensentwicklung, Mitarbeiterorientierung, Personalstrukturplanung, Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung, Personalfreistellungsplanung. Die spezifischen Ziele für die Finanzverwaltung NRW lauten: kompetenzbasierter Personaleinsatz, optimierte Expertensuche und optimierte Nachfolgeplanung. 51

52 8 Realisierung der kompetenzbasierten Job-Rotation mittels ITgestütztem Skill-Management-System Mit Hilfe des IT-gestützten Skill-Management-Systems kann das Ziel der kompetenzbasierten Job- Rotation umgesetzt werden. Die nachfolgende tabellarische Übersicht zeigt, wie ein IT-gestütztes Skill-Management-System die Realisierung der kompetenzbasierten Job-Rotation unterstützt. Einsatzbereich Kompetenzbasierte Job-Rotation IT-gestütztes Skill-Management- System Operative Geschäftsprozesse Finanzen Wissensentwicklung Mitarbeiterorientierung Kompetenzbasierte Stellenbesetzung führt zur Beschleunigung und qualitativer Verbesserung von Problemlösungen Stringente Wissensentwicklung auch bei Stellenwechseln sichert die Amortisierung des Schulungsaufwands und mindert den Einarbeitungsaufwand individuelle Wissensentwicklung (auch Spezialisierung) durch kompetenzbasierte Personalentwicklung, sodass das Wissen der Mitarbeiter insbesondere das Fachwissen systematisch weiterentwickelt werden kann und wertvolles Wissen nicht durch Job-Rotation verloren geht statt Stellenwechsel Wissensaustausch/Wissensgenerierung durch unternehmensweite Kooperationen zwischen Wissensträgern im Rahmen einer direkten face-to-face Kommunikation organisationale Wissensentwicklung (Rückschlüsse auf die kollektive Wissensbasis durch kollektives Kompetenzprofil und Wissensbilanzierung) Vermeidung von Wissensverlust bei Ausscheiden von Wissensträgern durch einen möglichst umfänglichen Transfer des individuellen Wissens in einen anderen individuellen oder den organisationalen Wissensspeicher (z.b. kann ausscheidenden Wissensträgern frühzeitig ein Mitarbeiter zur Seite gestellt werden, der dieses Erfahrungswissen aufnimmt) Vermeidung der Gefahr der Über- oder Unterforderung durch kompetenzbasierte Personalplatzierung 52 gezielte Zuordnung von Anfragen an kompetente Mitarbeiter Beschleunigung und Vereinfachung der Suche nach Experten (sog. Yellow-Pages) Profilabgleich zeigt Qualifizierungslücken und Überqualifizierungen an Qualifizierungsvorschläge werden für jeden Besetzungsvorschlag hinterlegt Tätigkeitsdauer in der bisherigen Stelle und besuchte interne und externe Fortbildungsmaßnahmen zeigen Amortisierungsgrad der Schulungsmaßnahmen Überblick über das Metawissen (Wissen über das Wissen/Wissensträger) Überblick über Unter- und Überqualifizierungen Integration der Qualifizierungsplanung und damit gezielte zukunftsorientierte Planung von Mitarbeiterschulungen möglich (neben dem Abgleich von Soll- Profil und Ist-Profil werden Dauer und Priorisierung ggf. erforderlicher Schulungen angegeben) Vorschläge zu Qualifizierungsangeboten Gruppierung der einzelnen Kompetenzprofile zu einem kollektiven Kompetenzprofil Wissensbilanzierung (u.a. Erfassung der fachlichen Qualifikationen gemessen in Lernzeiten von Mitarbeitern, um den Wissensverlust z.b. durch ausscheidende Mitarbeiter und Qualifizierungsüberhänge aufzudecken und zu verhindern) Für die Mitarbeiter dient das ITgestützte Skill-Management- System mit integrierter interner

53 Kompetenzbasierte Personalstrukturplanung Kompetenzbasierte Personalbedarfsplanung Kompetenzbasierte Personalbeschaffungs planung Kompetenzbasierte Personaleinsatz planung statt vorgegebener Rotation aktive und transparentere interne Karriere- und Entwicklungsplanung und damit einhergehend ein verbessertes Betriebsklima Bei der kompetenzbasierten Job-Rotation ist insbesondere zur Wissensgenerierung und Erhaltung des organisationalen Wissens die Altersstruktur von Bedeutung (Partner-/Mentorenprogramme zur Nachfolgeplanung). Transparenz über Personalstrukturveränderungen reduziert das Risiko in strategischen Entscheidungsprozessen durch das Wissen um Kompetenzen und Kompetenzdefizite Ermittlung der zukünftig erforderlichen Wissensträger (quantitativ und qualitativ) Verteilung der vorhandenen Wissensträger auf die einzelnen Dienststellen und die einzelnen Arbeitsbereiche Kompetenzorientierung bei der Personalauswahl, d.h. Stellenbesetzung mit geeigneten Mitarbeitern Gezielte Personalplatzierung, d.h. Mitarbeiter an der für ihn und die Finanzverwaltung richtigen Stelle einsetzen, entsprechend fördern und entwickeln Kompetenzbasierter Mitarbeitereinsatz und damit eine Modifikation der Job-Rotation, d.h. der Mitarbeiter wird dort eingesetzt, wo seine Kompetenzen für das Unternehmen den größtmöglichen Nutzen bringen Gezielte Zusammensetzung von Projektteams Stellenbörse als Instrument für eine aktive Karriere- und Entwicklungsplanung und erleichtert die interne Stellensuche. Gap-Analyse mit Qualifizierungsvorschlägen Motivationsförderung der Mitarbeiter durch Transparenz der eigenen Kompetenzen und deren Entwicklungsmöglichkeiten Informationen über die strukturelle Zusammensetzung des Personals, z.b. die Altersstruktur, die Laufbahngruppen (einfacher/mittlerer/ gehobener/höherer Dienst), der Männer- und Frauenanteil, der Beamten-, Angestellten- und Arbeiteranteil Anzeige welche Gruppe von Wissensträgern das Unternehmen wann verlässt Informationen über Skill-Mangel und Skill-Überschuss in den jeweiligen Funktionsbereichen Versetzungs- und Nachfolgeszenarien Überblick über notwendiges Skill- Outsourcing, d.h. externe Beschaffung von Skills statt interner Bereitstellung Anzeige eines detaillierten Anforderungsprofils für die jeweilige Stelle (ggf. auch für eine Stellenausschreibung) Anzeige welcher Mitarbeiter zu einer vakanten Stelle passt Abgleich zwischen Mitarbeiterund Anforderungsprofil (Gap- Analyse) Entwicklung eines Mitarbeiterprofils (Ist-Profil) Entwicklung eines Anforderungsprofils (Soll-Profil) Gap-Analyse (Vergleich von Sollund Ist-Profil) Anzeige etwaiger erforderlicher Weiterbildungsmaßnahmen und Einarbeitungszeiten (Kosten- Nutzen-Berechnung) integrierte Kapazitätsplanung (Anzeige von Experten mit freien Kapazitäten für bestimmte Projekte) Mit Hilfe der sog. Gelben Seiten Zusammenstellung virtueller Expertenteams Kompetenzbasierte Kompetenzbasierte Job-Rotation als Erleichterung der 53

54 Personalentwicklungs planung Kompetenzbasierte Personalfreistellungsplanung Fortbildung am Arbeitsplatz ( training on the job ) und damit Steigerung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter Effizientere und effektivere Nachfolgeplanung (Förderung von Führungskräften durch sog. High Potential Programme) Einführung einer kollektiv kompetenzorientierten Personalentwicklung durch Analyse der kombinierten Kompetenzprofile von Projektteams oder Abteilungen Überprüfung der Personalfreistellung hinsichtlich des drohenden Wissensverlusts und der (fiskalischen) Folgen für die Finanzverwaltung Gezielte Besetzung der vakanten Stelle mit einem Mitarbeiter mit benötigten Mitarbeiterprofil Potentialerkennung von Mitarbeitern Vergleich der Mitarbeiterprofile potentieller Führungskräfte mit den Anforderungsprofilen bestimmter Stellen von Führungskräften und den Mitarbeiterprofilen zukünftig ausscheidender Führungskräfte Anzeige von Mitarbeiterprofilen der ausscheidenden Wissensträgern und damit Transparenz über den drohenden Wissensverlust Erstellung von Versetzungs- und Nachfolgeszenarien Gap-Analyse Tabelle I: Realisierung der kompetenzbasierten Job-Rotation mittels IT-gestütztem Skill-Management-System 54

55 9 Konzeption eines IT-gestützten Skill-Management-Systems Die nachfolgende Konzeption eines Skill-Management-Systems für die Finanzverwaltung NRW verfolgt das Ziel, sowohl wissenschaftlich fundierte, als auch praktisch erprobte Verfahren zu nutzen. Daher werden neben wissenschaftlichen Beiträgen auch Beispiele aus der betrieblichen Praxis aufgeführt. Den reichhaltigen Erfahrungsfundus der Wirtschaft im Bereich der Wissens- Management-Systeme, Kompetenz-Management-Systeme und Skill-Management-Systeme kann die öffentliche Verwaltung für die Konzeption und Umsetzung einer behördenspezifischen Skill- Management Lösung verwenden. Im Folgenden werden die Begriffe Unternehmen, Betrieb" und Firma sprachlich nicht mehr von den Begriffen Behörde und öffentliche Verwaltung abgegrenzt. So kann z.b. die betriebliche Praxis grundsätzlich auch auf die behördliche Praxis übertragen werden. Untersuchungsergebnisse aus der freien Wirtschaft liefert insbesondere die Studie der Unternehmensberatung Cell Consulting. Diese hat 95 deutsche Firmen (durchschnittliche Mitarbeiterzahl , durchschnittlicher Umsatz 11,6 Mrd. ) zur Umsetzung ihres Kompetenz-Managements interviewt. In Zusammenarbeit mit der Humboldt-Universität Berlin und der Fachhochschule Frankfurt/Main für internationales Management hat sie darauf hin den Competence Readiness Check (CRC) (vgl. Cell Consulting 2002) entwickelt (siehe Abbildung 9). Dieser macht deutlich, worauf bei der Implementierung geachtet werden sollte. 15 IT-Tools Wie ist die IT-Unterstützung für das Kompetenzmanagement organisiert? 10 Organisation Wie ist Kompetenzmanagement in die Organisation integriert? 15 Akzeptanz In welchem Maße akzeptieren die relevanten Gruppen des Unternehmens Kompetenzmanagement? Competence Readiness Check Strategie Wie schlägt sich die Unternehmensstrategie im Kompetenzmanagement nieder? 15 Monitoring Wie wird der Nutzen von Kompetenzmanagement gemessen? Modell Wie ist das Kompetenzmodell aufgebaut? 5 Prozess Wie sind die personalstrategischen 20 Prozesse mit dem Kompetenzmanagement verknüpft? 20 Punkte Abbildung IX: Der Competence Readiness Check 55

56 Die von der Cell Consulting aufgedeckten Schwachstellen können zur Vermeidung eigener Fehler hilfreich sein (vgl. Cell Consulting (2002) und vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 27). So traten in folgenden Bereichen eklatante Mängel auf: Integration der Unternehmensstrategie Durchgängigkeit der Prozesse Verbindung mit den Personalentwicklungsinstrumenten Einheitlichkeit des Kompetenzmodells Einsatz integrierter IT-Lösungen Monitoring. Fazit zur Konzeption eines IT-gestützten Skill-Management-Systems: Bei der Konzeption und Umsetzung eines Skill-Management-Systems sollten die Faktoren Organisation, Strategie, Modell, Prozess, Monitoring, Akzeptanz und IT-Tools einbezogen werden Skill-Definitionen Eine einheitliche Definition des Begriffs Skill sucht man in der deutschsprachigen Literatur vergebens. Er stammt aus dem angelsächsischen KSA-Ansatz, der Knowledge, Skills und Abilities umfasst (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 42). Übersetzt man den Begriff Skill aus dem Englischen ins Deutsche, sind darunter Fertigkeiten, Fähigkeiten, Können und Qualifikationen zu verstehen (vgl. Übersetzung Download von am ). Dies setzt wiederum eine Auseinandersetzung mit den einzelnen Begriffen voraus. Erpenbeck und von Rosenstiel verwenden folgende Definitionen (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: XXVIII): Fertigkeiten bezeichnen durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten ( ) unter geringer Bewusstseinskontrolle, in stereotypen beruflichen Anforderungsbereichen, auch im kognitiven Bereich. Allgemeine, bereichsspezifische und berufsspezifische Fähigkeiten bezeichnen verfestigte Systeme verallgemeinerter psycho-physischer Handlungsprozesse, einschließlich der zur Ausführung einer Tätigkeit oder Handlung erforderlichen inneren psychischen Bedingungen und der lebensgeschichtlich unter bestimmten Anlagevoraussetzungen erworbene Eigenschaften, die den Tätigkeits- und Handlungsvollzug steuern. Qualifikationen bezeichnen klar zu umreißende Komplexe von Kenntnissen. Fertigkeiten und Fähigkeiten über die Personen bei der Ausübung beruflicher Tätigkeiten verfügen müssen, um konvergent- anforderungsorientiert handeln zu können. Weinert dagegen setzt Skills mit Fertigkeiten gleich (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: XXXI). Auch wenn er die Grenze zwischen Fertigkeiten und Kompetenzen als unscharf bezeichnet, hätte 56

57 diese Definition jedoch im Praxistransfer eine Reduzierung der Einsatzmöglichkeiten des Skill- Managements auf einfache Tätigkeiten zur Folge. Fertigkeiten stellen schließlich nur einen geringen Anteil der Anforderungen an die Mitarbeiter in einer Wissensgesellschaft dar. Vielmehr sind es die Kompetenzen, die für die Unternehmen wettbewerbsrelevant sind. Doch auch andere Definitionsansätze beschränken sich auf Fertigkeiten und Fähigkeiten. So sind nach Haasis und Fischer Skills durch Routine und Übung gewonnene Fertigkeiten und Fähigkeiten, die in der betrieblichen Arbeitspraxis erfolgreich bewusst und unbewusst angewandt werden (vgl. Haasis/Fischer 2006, H.; Was bedeutet Skill Management?: 12). Nach Bouncken sind nicht alle Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Individuums auch Skills. Sie sind danach nur als Skills zu beurteilen, wenn sie dazu führen, dass die Organisation etwas besser kann, als eine andere (vgl. Bouncken 2006: 21). Dagegen schränken Stieler-Lorenz, Keindl und Krause die Definition dahingehend ein, dass darunter nur formal erworbene Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen zu verstehen sind (vgl. Stieler-Lorenz/Keindl/Krause 2006: 97). Spencer und Spencer (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 17) bezeichnen Skills als eines von fünf Elementen der Kompetenz. Skills Fähigkeiten Fertigkeiten Kenntnisse Können Kompetenzen Qualifikationen Knowledge Wissen/ Kenntnisse Kompetenz Self-Concept Selbstverständnis/ - einschätzung Traits Charakterzüge Motives Beweggründe Abbildung X: Skills als Kompetenzelement (Eigene Darstellung in Anlehnung an Spencer und Spencer (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 17, Übersetzung Download am von und Auch für den Begriff Kompetenz hält die Literatur wiederum eine Vielzahl von Definitionen bereit. Pawlowsky, Menzel und Wilkens fassen diese als Handlungsfähigkeit im Sinne nachhaltig erfolgreichen Handelns zusammen (vgl. Pawlowsky/Menzel/Wilkens 2005: 343). Für Weinert sind Kompetenzen Kombinationen kognitiver, motivationaler und sozialer Fähigkeiten und Potenziale (vgl. Lang-von-Wins 2003: 586). Nach Erpenbeck (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 25) sind Kompetenzen Dispositionen (Anlagen, Fähigkeiten, Bereitschaften) selbstorganisiert zu 57

58 handeln (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 25). Dabei werden Handlungen üblicherweise selbstorganisiert, wenn sie nicht planbar sind. Gründe hierfür können sowohl in der Komplexität der Situation, der Person oder des Prozesses liegen. Erpenbeck und von Rosenstiel unterteilen Kompetenzen in vier Klassen (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: XVI): Personale Kompetenzen: Selbstreflexion, Selbsteinschätzung, Einstellungen, Werthaltungen, Motive, Selbstbilder Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen: Integration der eigenen Emotionen, Motivationen, Fähigkeiten, Erfahrungen in den eigenen Willensantrieb, erfolgreiche Handlungsrealisierung Fachlich-methodische Kompetenzen: kreative Problemlösungen durch fachliche und instrumentelle Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, sinnorientierte Wissenseinordnung und Wissensbewertung, methodisch selbstorganisierte Gestaltung (Erpenbeck und Heyse erfassen in ihrem Kompetenzatlas darunter (vgl. Heyse/Erpenbeck 2004): Wissensorientierung, analytische Fähigkeiten, Sachlichkeit, Beurteilungsvermögen, Konzeptionsstärke, Organisationsfähigkeit, Fleiß, systematisch-methodisches Vorgehen, Projektmanagement, Folgebewusstsein, Lehrfähigkeit, fachliche Anerkennung, Fachwissen, Marktkenntnisse, Planungsverhalten, fachübergreifende Kenntnisse) Sozial-kommunikative Kompetenzen: kreative Auseinandersetzung mit anderen, gruppen- und beziehungsorientiertes Verhalten Zusammenfassend sind Skills Fertigkeiten, Fähigkeiten, Können, Qualifikationen und Kompetenzen. Da das Skill-Modell aber an die spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden sollte, kann es keine standardisierte Gewichtung der einzelnen Teilbereiche geben. So dürften formal erworbene Qualifikationen für kreative Bereiche, wie die Werbung, weniger von Interesse sein als z.b. für Kreditinstitute. Der jeweilige Skill-Rahmen in diesen Branchen würde sich somit deutlich unterscheiden. Ebenfalls könnte in wissensintensiven Bereichen die Erfassung von stereotypen Fertigkeiten nur eine sehr geringe Relevanz aufweisen. Das aktuelle oder zukünftige Unternehmensmodell entscheidet somit über das Skill-Modell. Die Mitarbeiter im gehobenen Dienst in der Finanzverwaltung NRW sind überwiegend mit wissensintensiven, komplexen Aufgaben betraut. Stereotype Fertigkeiten sind nicht von größerer Bedeutung. Daher umfasst das Skill-Modell für die vorliegende Arbeit folgende Bereiche: Fähigkeiten Qualifikationen fachlich-methodische Kompetenzen. 58

59 Fazit zu Skill-Definitionen: Für ein Skill-Management-System in der Finanzverwaltung NRW werden als Skills Fähigkeiten, formale Qualifikationen und fachlich-methodische Kompetenzen erfasst Soll-Profile Das Soll-Profil zeigt auf, über welche Skills der Stelleninhaber verfügen sollte. Das Soll-Profil ist nicht mit der Stellenbeschreibung gleichzusetzen, da die Stellenbeschreibung die stellenbezogenen Aufgaben nicht aber die erforderlichen Skills beschreibt (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 224). Zur Erstellung von Anforderungs-/Stellenprofilen (kurz: Soll-Profile) werden verschiedene Ansätze verfolgt (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 18): Single-Job-Modelle: Erforderliche Kompetenzen werden für einzelne Tätigkeiten beschrieben. Von Vorteil ist die genaue Anforderungsbeschreibung. Von Nachteil ist die schlechte Vergleichbarkeit von mehreren/verschiedenen Tätigkeiten. One-Size-fits-all-Modelle: Erforderliche Kompetenzen werden für mehrere Tätigkeiten beschrieben. Von Vorteil ist die gute Vergleichbarkeit. Von Nachteil ist mangelnde Genauigkeit der Anforderungsbeschreibung. Multi-Job-approach-Modelle (Synonym: Multi-Job-Ansatz): Erforderliche überfachliche Kompetenzen werden organisationsweit für alle Berufsgruppen (nach Mansfield in der Regel überfachliche Kompetenzen mit 5-15 Verhaltensmerkmalen), erforderliche fachliche Kompetenzen bereichsspezifisch beschrieben (z.b. bei der Commerzbank Ergänzung durch die Mitarbeiter bis zu 20%) (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 42). Der Multiple-Job-approach-Ansatz kommt in der betrieblichen Praxis so Grote et al. häufig zum Einsatz (neben der Commerzbank z.b. auch B. Braun Melsungen AG, Unternehmensgruppe Theo Müller (Müller-Milch) (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 42). Er bietet sich auch für ein Skill-Management-System in der Finanzverwaltung NRW an. Job-/Tätigkeitsfamilien werden von Grote et al. für Großunternehmen mit vielen ähnlichen, fachlich zusammenhängenden Tätigkeiten empfohlen (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 49). Hierbei werden Gruppen mit ähnlichen Aufgaben und ähnlichen Kompetenzanforderungen bebündelt. Z.B. nutzt Siemens Business Services das Job-Familien-Modell um gezielt erfolgsrelevante Job-Familien ausfindig zu machen (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 226). Dieser Ansatz erscheint allerdings bei einem Skill-Management-System wenig sinnvoll. Er zielt auf eine Komplexitätsreduktion ab, die den Skill-Management-Zielen entgegenläuft. Skill- Management-Systeme benötigen detaillierte, konkrete Angaben über erforderliche und vorhandene Skills. Daher wird dieser Ansatz nicht weiter verfolgt. 59

60 Neben der Wahl der o.g. Ansätze stellt sich die Frage nach der Art und Tiefe der erfassten Kompetenzen. Danach ist auch zu entscheiden, ob grundlegende Kompetenzen in die Soll-Profile aufgenommen werden sollten. Lang-von-Wins sieht die folgenden acht Kompetenzen als grundlegend zur Erreichung eines persönlichen Lebenserfolges an (vgl. Lang-von-Wins 2003: 586): die mündliche und schriftliche Beherrschung der Muttersprache, mathematisches Wissen, Lesekompetenz zur Aneignung und korrekten Verarbeitung geschriebener Information, Beherrschung wenigstens einer Fremdsprache, Medienkompetenz, Unabhängige Lernstrategien, Soziale Kompetenzen, divergentes Denken, die Fähigkeit, kritisch zu urteilen und die Fähigkeit zur Selbstkritik. Auch die sog. big five (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 23) (Extraversion, Emotionale Stabilität, Offenheit für neue Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit) erheben den Anspruch, die entscheidenden Persönlichkeitsfaktoren abzubilden. In der Literatur als auch in der betrieblichen Praxis rücken diese überfachlichen Kern-/Metakompetenzen für die Konzeptionierung eines Kompetenz-Management-System in den Vordergrund. Z.B. wird vereinzelt sogar in Unternehmen die Auffassung vertreten, mangelndes Fachwissen könne durch Sozialkompetenz kompensiert werden (vgl. Goyk 2006: 247). Ob diese These in wissensintensiven Branchen tatsächlich Anwendung finden kann, sollte allerdings mehr als bezweifelt werden. Für ein Skill-Management-System sind diese Kompetenzen jedoch zu generell gefasst und zu wenig fachlich. Das Gleiche gilt im Übrigen auch für den Meta-Rahmen europäischer Kompetenzstandards (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 13). Für das Skill-Management sind detaillierte Beschreibungen fachlicher Kompetenzen zwingend notwendig (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 45). Darin unterscheiden sich Skill-Management-Systeme elementar von anderen Kompetenz-Management-Systemen. Diese stellen überwiegend auf überfachliche Kernkompetenzen ab und versuchen erfolgsrelevante Kompetenzen ausfindig zu machen. Sie beinhalten in der Regel deutlich weniger Kompetenzen als Skill-Management-Systeme (Praxisbeispiel: Firma Theo Müller (Müller-Milch) mit nur 21 Kompetenzen (vgl. Goyk 2006: 254). Da man somit beim Skill-Management auf detailliertere, unternehmens- und tätigkeitsspezifischere Skills angewiesen ist, gilt es nach entsprechenden Anforderungsanalyseverfahren zu suchen. Diese sollten zudem im betrieblichen Kontext zeitlich und ökonomisch vertretbar sein (siehe Ausführungen im Unterkapitel finanzielle Faktoren ). Nachfolgend werden ausgewählte Verfahren vorgestellt. Sie können zur Erhöhung der Validität und Reliabilität auch mit anderen Verfahren kombiniert werden (z.b. Behavioral Event Interview (sh. Unterkapitel Qualitative Kompetenzcharakterisierungen ) mit Teiltätigkeitslisten, Workshops, 60

61 Dokumentenanalysen, Experteninterviews). Für die Soll-Profil-Erstellung können zwar u.a. Stellenbeschreibungen zur Hilfe genommen werden. Allerdings sind Stellenbeschreibungen nicht mit Soll-Profilen gleichzusetzen. So beschreibt das Soll-Profil des Stelleninhabers die erforderlichen Skills, wogegen die Stellenbeschreibung die Stelle/Aufgaben beschreibt. Daher sollte man diese Begriffe voneinander klar abgrenzen (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 224). In der betrieblichen Praxis sind verschieden Verfahren zur Erstellung der Soll-Profile zu finden. So verwendet z.b. die Firma IWIS zur Erstellung von Anforderungsprofilen Stellenbeschreibungen im Verwaltungsbereich, Qualifikationsspiegel im Produktionsbereich, Einzelinterviews und Gruppeninterviews (vgl. Formann/Hilpert/Nedkov 2006: 181). Die Firma SIEGENIA-AUBI KG nutzte zweitägige Workshops mit Führungskräften zur Soll-Profil-Erstellung, sowie kürzere Meetings (vgl. Schranz/Sonntag/Mühlhaus 2006: 215). Bei der Volkswagen Coaching AG schätzten die Meister und Vorarbeiter in Interviews sowohl die erforderlichen Kompetenzen, als auch die dafür notwendigen Lernzeiten (Zeit für die Erlernung einer selbständigen Aufgabenerfüllung) ein (vgl. Pawlowsky/Menzel/Wilkens 2005: ). Eng verbunden mit der Frage, wie Soll-Profile erstellt werden sollen, ist die Frage danach, von wem die Soll-Profile bestimmt werden dürfen. So wird z.b. bei der Firma IWIS top-down vom Vorgesetzten bestimmt, inwieweit der Stelleninhaber die Anforderungen erfüllen sollte. Ist der Prozess der Soll-Profil-Erstellung dagegen eher bottom-up geprägt, werden die Soll-Profile kooperativ im Dialog vereinbart. Z.B. befragte die Firma SAP nach diesem bottom-up Ansatz sowohl die Mitarbeiter als auch die Manager nach zukünftig relevanten Anforderungen (vgl. Demel/Kaiser/Nennstiel/Ritter/Roch/Sauerwald 2006: 197) Teiltätigkeitslisten Als Anforderungsanalyseverfahren können Teiltätigkeitslisten (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 44) eingesetzt werden (Praxisbeispiele: B. Braun Melsungen AG (vgl. Schäfer/Fölsch/Sauerwald 2006: 128), IWIS (vgl. Formann/Hilpert/Nedkov 2006: )). Es handelt sich um ein Verfahren zur Analysierung und Strukturierung fachlicher Anforderungen. Methodisch knüpft es an die Task Analysis-Methodik an. Diese zielt darauf ab, konkrete Anforderungen zur Arbeitszielerreichung an einen Mitarbeiter oder eine Gruppe in Form von Handlungen oder kognitiven Prozessen zu beschreiben (vgl. Frieling/Grote/Kauffeld 2003: 171). Dabei werden bei dem Teiltätigkeitslistenverfahren sowohl gegenwärtige und zukünftige Anforderungen analysiert als auch Fragen nach dem Was (gefordert wird), Wann (gefordert wird) und nach dem Wie (gefordert wird) beantwortet. Auch stellen sie die Frage nach dem Warum (gefordert wird) und hinterfragen damit bestehende Prozesse. Ursprünglich konzipiert für den militärischen Bereich, wird es nun auch im betrieblichen Kontext (u.a. bei Veränderungsprozessen) eingesetzt (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 44-45). Frieling, Grote und Kauffeld beschreiben den typischerweise iterativen Prozess wie folgt (vgl. Frieling/Grote/Kauffeld 2003: ): 61

62 1. Sammlung von Tätigkeiten auf einer groben Ebene nach einer logischen Struktur, d.h. Orientierung entweder am Produkt, Prozess oder an Handlungstheorien (Vorbereitung, Ausführung, Kontrolle von Tätigkeiten) 2. Weiterleitung dieser schriftlichen Grobstruktur an die Mitarbeiter mit der Aufforderung zur Konkretisierung für den eigenen Tätigkeitsbereich 3. Zusammenführung der Ergebnisse 4. Detaillierte Abstimmung mit den Mitarbeitern der Abteilung in einem gemeinsamen Workshop 5. Detaillierte Abstimmung mit dem Management 6. Aktualisierungszyklus der Teiltätigkeitslisten 1-3 Jahre Die anschließende Anwendungsphase unterscheidet sich nicht grundlegend vom beschriebenen Skill-Management-Verfahren, d.h. Erstellung des Soll-Profils, Erstellung des Ist-Profils und ein anschließender Profilabgleich. Vorteile des Verfahrens sind geringer Schulungsaufwand einfache Handhabung Diskussion mit Mitarbeitern und Management über notwendige und vorhandene Kompetenzen Anpassung des Detaillierungsgrades an abteilungs-/unternehmensspezifische Gegebenheiten. Kritisiert wird dagegen die Erstellung des Ist-Profils mittels Selbsteinschätzung (vgl. Frieling/Grote/Kauffeld 2003: ) (vgl. Ausführungen im Unterkapitel Beurteilerperspektive ). Es mangelt an einem objektiven Instrument zur Kompetenzmessung (vgl. Ausführungen im Unterkapitel 9.4. Skill-Messung). Wendet man dieses Verfahren jedoch nur zur Erstellung der Soll-Profile und nicht der Ist-Profile an, kann man diese Kritik ausräumen. Die Teiltätigkeitslisten gehören zu den arbeitsanalytischen Verfahren. Eine Untersuchung von Shippmann (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 20) ergab, dass Arbeitsanalysen im Vergleich zu Kompetenzmodellierungsprojekten methodisch präziser sind, sie allerdings nur gegenwärtig benötigte Kompetenzen berücksichtigen. Kompetenzmodellierungsprojekte sind dagegen methodisch weniger präzise, dafür beziehen sie durch die Anlehnung an die Unternehmensstrategie auch zukünftig erforderliche Kompetenzen mit ein. Kombiniert man diese beiden Ansätze, indem man die Teiltätigkeitslisten um zukünftig relevante Kompetenzen ergänzt, kann man die Vorteile beider Verfahren verbinden. 62

63 DACUM-Workshop Ein weiteres Anforderungsanalyseverfahren ist der u.a. von Norton entwickelte DACUM Workshop. DACUM steht für Developing a Curriculum (vgl. Das Verfahren wurde in den USA konzipiert, um im Rahmen eines Competency-Based Training durch eine Berufs-/Praxisanalyse vor Beginn des Lernprozesses die notwendigen Kompetenzen als Lernziel zu bestimmen (vgl. Tippelt/Edelmann 2003). Unabhängig von diesem schulischen Einsatzzweck hat er das Ziel berufs-/tätigkeitsspezifische Anforderungen zu identifizieren. Dabei geht man davon aus, dass die erfahrenen Stelleninhaber (expert workers) diese Identifizierung beruflicher Anforderungen und Tätigkeiten am präzisesten vornehmen können. Es handelt sich um einen zweitägigen Workshop mit einem professionellen Moderator, 6-12 erfahrenen Berufspraktikern und eventuell Vorgesetzten/Vertretern des Managements (Anteil max. 20%). Tippelt und Edelmann beschreiben den DACUM Workshop weiter wie folgt: Vorstellung des Prozesses Erarbeitung der nachfolgenden Listen (sog. DACUM-Chart) in einem strukturierten Brainstorming-Prozess: - Verantwortungsbereiche (duties), in der Regel Aufgaben und Tätigkeiten (tasks), in der Regel 6-20 Konsensherstellung und Auflistung Unterteilung der einzelnen Tätigkeiten in Arbeitsschritte (steps) Definition der erforderlichen Werkzeuge, Kenntnisse, Wissen etc. Die Vorteile des DACUM-Workshops liegen in der Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und den niedrigen Kosten. Norton, aber auch Tippelt und Edelmann, verbinden mit einem erfolgreichen DACUM Workshop folgende personelle Voraussetzungen: professioneller Moderator Experten mit großer Erfahrung und viel Wissen (nur die besten Mitarbeiter) Experten, die ihre duties und tasks systematisiert darstellen können Experten mit kommunikativen Kompetenzen Experten mit Kooperationsbereitschaft Experten mit Offenheit für Neues Experten mit Motivation Experten, die ihre Interessen unabhängig vertreten können Experten in Vollzeitbeschäftigung Experten, die über den gesamten Workshop-Verlauf anwesend sein können. 63

64 Die Nachteile des DACUM-Workshops werden in der hohen Abhängigkeit des Erfolgs von der personellen Zusammensetzung gesehen. Durch eine sorgfältige Personenauswahl sollte dieser Kritikpunkt jedoch zu beheben sein. Der DACUM-Workshop wurde zwar nicht für Zwecke des Skill-Managements konzipiert, ist jedoch in diesem Kontext sehr sinnvoll nutzbar Eignungsdiagnostik Wenn man der Frage nachgeht, welche Anforderungen eine bestimmte Arbeitstätigkeit an einen Mitarbeiter stellt, stößt man auf die wissenschaftliche Eignungsdiagnostik. Diese nutzt Tätigkeitsanalysen, um die Anforderungen auszuwählen, die den erfolgreichen Mitarbeiter vom erfolglosen Mitarbeiter unterscheiden (vgl. Lang-von-Wins 2003: 591) (sog. Critical incident technique (vgl. Frieling/Sonntag 1999: 104)). Dabei bedient man sich in der Arbeitspsychologie überwiegend halbstandardisierter Interviews mit halbstandardisierten direkten Beobachtungen (sog. Beobachtungsinterviews). In der betrieblichen Praxis findet die Eignungsdiagnostik allerdings kaum Anwendung, was nach Lang-von-Wins auf zeitökonomische Gründe und eine vermutete Schwerfälligkeit zurückgeführt werden kann. Eines der wenigen Praxisbeispiele ist die Firma Siemens Business Services (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 228, 239). Sie setzt aber für die Critical Incident Technique auch nur erfahrene Experten ein. Dies entspricht der These von Frieling und Sonntag, die darauf hinweisen, dass die Eignungsdiagnostik nur mit einschlägiger Fachqualifikation angewendet werden kann. Sie lehnen in Folge die Nutzung durch die Betroffenen selbst oder Betriebs-/Personalräte ab (vgl. Frieling/Sonntag 1999: 99). Frieling und Sonntag sehen den Einsatz der Eignungsdiagnostik eher im Bereich von Forschungsprojekten als in Unternehmen. Neben der praktischen Umsetzung birgt die Eignungsdiagnostik noch ein weiteres Problem. Die bekannten Verfahren wurden überwiegend für den industriellen Produktionssektor und nicht für den Dienstleistungsbereich konzipiert (vgl. Frieling/Sonntag 1999: 104). Aus diesen Gründen wird in dieser Arbeit die Eignungsdiagnostik nicht für die Erstellung der Soll-Profile angewendet Analytische Stellenbewertung Nicht nur die Erfahrungen der freien Wirtschaft kann man für die Konzeption und Umsetzung eines Skill-Management-Systems nutzen, sondern auch die anderer öffentlicher Verwaltungen. So beschäftigen sich die Kommunalverwaltungen seit vielen Jahren zum Zwecke der Bestimmung einer leistungsgerechten Vergütung mit der Stellenbewertung. Auch wenn in der Finanzverwaltung kein stellenbezogenes Entgelt für Beamte gezahlt wird, d.h. die gleiche Tätigkeit unterschiedlich vergütet wird 5, können die Ermittlungsansätze von Interesse sein. Im Übrigen ist der Einsatz eines IT-gestützten Skill-Management-Systems für die Leistungsbeurteilung und die Einstufung im Besoldungssystem eher ungeeignet. Bei der Leistungsbeurteilung wird bewertet, was geleistet 5 Beispiel: Der Sachbearbeiter A in der Rechtsbehelfsstelle eines Finanzamts ist in der Besoldungsstufe A 10 und der Sachbearbeiter B in der Rechtsbehelfsstelle desselben Finanzamts mit dem gleichen Aufgabengebiet ist in der Besoldungsstufe A

65 wurde und bei der Skill-Bewertung wird bewertet, was geleistet werden könnte (über welche Skills der Mitarbeiter also verfügt). Zudem handelt es sich in der Regel um subjektive Selbstbeurteilungen, die freiwillig von den Mitarbeitern in das System eingegeben werden. Der Stellenbewertung liegt eine Tätigkeitsanalyse im weiteren Sinne zu Grunde. Das Modell zur analytischen Stellenbewertung von Beamtenstellen basiert auf einem Gutachten der Kommunalen Gemeinschaftsstelle (KGST) aus Dieses Modell wurde 1982 weiterentwickelt (vgl. KGST- Gutachten). Auch durch die Einführung des Neuen Steuerungsmodells hat das Modell nicht an Gültigkeit verloren. Die KGST hat es in einigen wenigen Punkten, so z.b. Grad der Verantwortung angepasst (vgl. KGST-Bericht). Die Empfehlungen der KGST wurden weitgehend von den Kommunalverwaltungen übernommen (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ). Die KGST wendet zur analytischen (Beamten-) Stellenbewertung das sog. Wertzahlverfahren an. Die Bewertung gestaltet sich wie folgt: Merkmale, die bewertet werden sollen, werden bestimmt - Informationsverarbeitung - Dienstliche Beziehungen - Selbständigkeit - Verantwortung - Kraftaufwand - Vor- und Ausbildung - Erfahrung Merkmale werden jeweils gesondert für die einzelne Stelle nach Bewertungsstufen bewertet (z.b. Fachbereichsleiter Planen und Wohnen ) Wertzahlen werden addiert und ergeben die Besoldungsgruppe Die Besonderheit des Wertzahlverfahrens ist darin begründet, dass vorab für jedes Merkmal ein unterschiedlicher Wertebereich festgelegt wird. So beträgt z.b. für das Merkmal Schwierigkeitsgrad der Informationsverarbeitung die Wertzahl maximal 250. Für das Merkmal Ausführungsverantwortung beträgt dagegen die Wertzahl maximal 146 (überarbeitete Bewertungstafel aus 1998). Die KGST verwendet für jedes Bewertungsmerkmal eine individuelle Anzahl von Bewertungsstufen mit einer jeweils individuellen Wertzahl, sodass bei den unterschiedlichen Bewertungsmerkmalen nicht die Bewertungsstufe X auch der Wertzahl X entspricht. Das Verfahren wird auch als Stufenwertzahlverfahren in der Literatur bezeichnet (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ). Auch wenn sich das KGST-Modell zur Bestimmung eines leistungsgerechten Entgelts in der Kommunalverwaltung bewährt hat, ist es dennoch für ein Skill-Management-System zu 65

66 undetailliert und zu unspezifisch. Damit die Skills für Personalentscheidungen Aussagekraft besitzen, müssen sie wesentlich detaillierter beschrieben werden (Praxisbeispiel: Commerzbank mit ca. 800 Skills (vgl. Commerzbank 2003 und 2005)) Summarische Stellenbewertung Im Rahmen einer summarischen Stellenbewertung werden Stellen in ihrer Gesamtheit und nicht anhand von Bewertungsmerkmalen einzeln bewertet. Folgende Bewertungsverfahren sind als summarische Bewertungen einzugruppieren: Rangfolgeverfahren: Stellen werden anhand allgemeiner Stellenanforderungen in eine Rangfolge gebracht Gruppierungsverfahren: Stellen mit vergleichbarem Schwierigkeitsgrad werden in einer Gruppe zusammengefasst Katalogverfahren: Stellen werden anhand von fiktiven Beispielsstellen bewertet Das analytische Verfahren ist im Vergleich zum summarischen Verfahren insbesondere hinsichtlich Transparenz und Nachvollziehbarkeit vorteilhafter (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: 168). Fazit zu Soll-Profilen: Für die Erstellung der Soll-Profile bietet sich der Multi-Job-approach- Ansatz an, wonach erforderliche überfachliche Kompetenzen organisationsweit für alle Berufsgruppen und erforderliche fachliche Kompetenzen bereichsspezifisch beschrieben werden. Als Anforderungsanalyseverfahren können sowohl die sog. Tätigkeitslisten als auch der DACUM- Workshop sinnvoll eingesetzt werden. Daneben sollte der einzelne Mitarbeiter den Anforderungs- Katalog aufgabenspezifisch, eigenständig erweitern und aktualisieren können (Praxisbeispiel: Commerzbank vgl. Schmitt/Venzke 2006: 143) Skill-Katalog Grundlegendes Element des Skill-Managements ist der Skill-Katalog. Er setzt sich aus den Skills der einzelnen Soll-Profile zusammen. Dem Multi-Job-approach-Ansatz folgend enthält er einen organisationsweiten überfachlichen und einen bereichsspezifischen fachlichen Teil. Dieser Katalog wird anhand der unternehmensspezifischen Gegebenheiten entwickelt. Es gibt somit auch keinen einheitlichen Skill-Katalog. Z.B. ist für ein Fremdspracheninstitut eine Feinaufgliederung der fremdsprachlichen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter von viel größerer Bedeutung als für ein Finanzamt. Sein Skill-Katalog wäre in diesem Bereich somit wesentlich detaillierter und umfangreicher. Für seine Erstellung sollte man nicht nur die Stellenbeschreibung zu Grunde legen, sondern diesen von den Unternehmensprozessen ableiten (vgl. Gronau/Uslar 2004). Nähere Ausführungen sind dem Unterkapitel Strukturierung der Skill-Datenbank zu entnehmen. Für eine systematische Unterteilung bietet sich die Verwendung des von Heyse und Erpenbeck entwickelten Kompetenzatlasses an (vgl. Heyse/Erpenbeck 2004: XXI) (Praxisbeispiel: Unternehmensgruppe Theo Müller (Müller-Milch vgl. Goyk 2006: ), eingesetzt auch für das KODE Verfahren und KODE X-Verfahren (vgl. Heyse 2003: 383)). 66

67 Der Skill-Katalog umfasst in der Regel die fachlichen und methodischen Kompetenzen. Die sozialen Kompetenzen finden dagegen kaum Berücksichtigung. Die Unternehmen nehmen von der Messung dieser Soft Skills Abstand (vgl. Gebert/Kutsch 2003 und vgl. Gronau/Uslar 2004), da der zeitliche und finanzielle Aufwand der Messung (vgl. Güldenring 2004) hoch ist, sie nur schwer objektiv messbar sind (vgl. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), Einführung und Anwendung eines Skill Management Systems, Download am von und und vgl. Gohr 2003), eine Messung die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter beeinträchtigen würde. Um den Skill-Katalog an die aktuelle und zukünftige betriebliche Kompetenznachfrage anzupassen, sollte er von den Mitarbeitern permanent weiterentwickelt werden. Das heißt, dass der Skill-Katalog nicht statisch, sondern dynamisch ist. Mitarbeiter können somit bei der Erstellung ihres Kompetenzprofils neue Skills über sog. Freitextfelder ergänzen (vgl. Gronau/Uslar 2004). Auch die Commerzbank setzt mit ihrem IT-gestützten Skill-Management-System ComSkill einen dynamischen Skill-Katalog ein (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 143). Nähere Ausführungen können dem Unterkapitel Aktualisierung der Skill-Datenbank entnommen werden. In der Literatur wird zum Teil die Verwendung von Alltagssprache in Kompetenz-Modellen und folglich auch im Skill-Katalog kritisiert (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, E., Perspektiven des Kompetenzmanagements, 265). Da aber Skill-Management-Systeme sowohl pragmatischen als auch wissenschaftlichen Anforderungen gerecht werden sollten, ist der Verständlichkeit Vorrang zu geben. Fazit zum Skill-Katalog: Der Skill-Katalog setzt sich aus den Skills der einzelnen Soll-Profile zusammen. Er ist genauso wenig wie ein Unternehmen statisch, d.h. er sollte laufend an die aktuellen Skill-Anforderungen angepasst werden. Für eine systematische Unterteilung des Skill- Katalogs bietet sich die Verwendung des von Heyse und Erpenbeck entwickelten Kompetenzatlas an. 67

68 9.4. Skill-Messung Gemäß der alten Managerweisheit What you can t measure you can t manage liegt die Herausforderung des Skill-Managements wesentlich in der Qualität der Skill-Messung. Diese ist entscheidend für die Datenqualität und damit für den Erfolg eines IT-gestützten Skill-Management- Systems. Dass die Entwicklung von Skill-/Kompetenzmessverfahren nicht sonderlich einfach ist, haben Unternehmen bereits bei Einsatz der Balance Scorecard erfahren müssen. So dürften Kennzahlen für die Dimensionen Finanzen, Prozesse und Kunden/Markt leichter ausfindig zu machen sein, als für die Mitarbeiterdimension. Die Firma IWIS setzte daher die Kennzahlen ihres Kompetenzmodells für die abteilungsbezogenen Balance Scorecards ein (vgl. Formann/Hilpert/Nedkov 2006: 189). Die Schwierigkeit der Kompetenzmessung in einer unternehmerischen Realität ist Ausgangspunkt für die Darstellung der nachfolgenden Verfahren zur Kompetenzmessung. Damit soll auch der Kritik (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 266) begegnet werden, die Kompetenzmessung sei im Regelfall nur eine pragmatische Kompetenzeinschätzung. Bevor man sich die Frage stellt, wie man Skills messen kann, muss man die Frage beantworten, was Skills sind und welche Skills man messen sollte. Wie unter 8.1 (Skill-Definitionen) ausgeführt sind Skills Fertigkeiten, Fähigkeiten, Können, Qualifikationen und Kompetenzen. Für den Einsatz eines Skill-Management-Systems in wissensintensiven Branchen, wie z.b. in der Finanzverwaltung, richtet sich der Fokus auf die Messung/Erfassung von Fähigkeiten Qualifikationen Fachlich-methodische Kompetenzen. Die sog. Soft Skills werden in den Unternehmen in der Regel nicht erfasst (vgl. Ausführungen im Unterkapitel 9.3. Skill-Katalog ). Die nachfolgend vorgestellten Kompetenzmessverfahren wurden daher danach ausgewählt, ob sie fachlich-methodische Kompetenzen auf Ebene eines Individuums messen. Kompetenzmessverfahren, die sich auf Gruppen beziehen, wie z.b. das Kasseler- Kompetenz-Raster (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: 261) und Kompetenzmessverfahren, die nicht fachlich-methodische Kompetenzen messen, wie z.b. die IAI-Scorecard of Competence (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: 160) oder das!response 360 ( vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: 309) Feedback, werden dagegen nicht aufgeführt Beurteilerperspektive Die einzelnen Kompetenzmessverfahren unterscheiden sich u.a. hinsichtlich der Perspektive des Beurteilers: Fremdeinschätzung durch den Vorgesetzten 6 Mitarbeitergesprächen (vgl. Gronau/Uslar 2004)) (z.b. Erhebung im Rahmen von 6 Die Agentur für Marketingkommunikation Roth & Lorenz in Stuttgart nutzt hierfür die Bewertungsbögen aus Mitarbeitergesprächen (vgl. Blass (2006)). 68

69 Fremdeinschätzung durch Dritte (z.b. Kunden, Kollegen) Fremdeinschätzung nach dem Mehraugenprinzip (vgl. Lang-von-Wins 2003: 595) Selbsteinschätzung durch den Mitarbeiter (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 143) Selbsteinschätzung durch den Mitarbeiter mit anschließender Überprüfung durch den Vorgesetzten im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs IT-gestützte Kompetenztestverfahren 7 Das Instrument der Selbsteinschätzung wird von den Unternehmen relativ häufig genutzt (Praxisbeispiele: B. Braun Melsungen AG (vgl. Schäfer/Fölsch/Sauerwald 2006: 118), Commerzbank (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 143)). Schätzen die Mitarbeiter ihre Kompetenzen nämlich selbst ein und sind sie für die Aktualisierung verantwortlich, minimiert dies aus Unternehmenssicht den zentralen Verwaltungsaufwand für das IT-gestützte Skill-Management- System. Neben diesem finanziellen Aspekt hat die Selbsteinschätzung auch eine Akzeptanzerhöhung des Skill-Managements zur Folge. Der Mitarbeiter kann eigenständig entscheiden was er eingibt und hat somit Kontrolle über seine persönlichen Daten. Er erkennt Kompetenzdefizite und gewinnt Transparenz über seine individuelle Karriereplanung. Unternehmen ziehen die Selbsteinschätzung gegenüber der Fremdeinschätzung vor, um auch Konflikte mit der Personalvertretung zu vermeiden (vgl. Butz 2006: 47). Demgegenüber steht allerdings das Risiko der Unter- und Überschätzung durch die Mitarbeiter. Eine Selbsteinschätzung stellt keine objektive Bewertung dar. In der empirischen Sozialforschung wird daher davor gewarnt, relativ unkontrollierbare Selbsteinschätzungen der normalerweise ungeschulten Befragten hinsichtlich der Datenqualität zu überschätzen (vgl. Kreutz/Titscher, 37). Schätzen die Mitarbeiter bewusst oder unbewusst ihre Kompetenzen falsch ein, hat dies ohne Überprüfung (Review) z.b. durch den Vorgesetzten erst einmal keine Konsequenzen. Im weiteren Verlauf kann bei einer aktiven Nutzung der Datenbank allerdings sichtbar werden, dass es sich um Fehleinschätzungen handelt. So wird diese Person den Kollegen im System als Experte für einen bestimmten Bereich anzeigt, ohne dass sie jedoch in der Lage ist, Anfragen korrekt zu beantworten. Dieser Mitarbeiter wird aus eigenem Interesse sein Kompetenzprofil überarbeiten. Eine solche Fehleinschätzung wird jedoch nicht immer durch den Kollegenkreis aufgedeckt. Insbesondere bei Unterschätzungen als auch bei Kompetenzen mit geringer interner Nachfrage, birgt das Instrument der ausschließlichen Selbsteinschätzung das Problem der mangelnden Objektivität und damit einer geringen Validität und Reliabilität. Daraus folgend ergibt sich die Forderung eine Selbsteinschätzung mit einer Fremdeinschätzung zu kombinieren. Erfolgt die Kompetenzmessung im Rahmen einer reinen Fremdeinschätzung z.b. durch den Vorgesetzten, Kunden, Kollegen ist die Datenqualität abhängig von der Beurteilungsfähigkeit des Beurteilers. Die Objektivität der erfassten Daten ist somit auch hier problematisch. Exemplarisch 7 Die Unternehmensberatung Loquenz in Stuttgart empfiehlt Potentialanalysen ggf. unter Hinzuziehung von Arbeitspsychologen und Praxistest (vgl. Teuber (2006)). 69

70 werden folgende Fehlerquellen bei der Beurteilung aufgeführt (weitere Beurteilungsfehler sh. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 265): Halo-Effekt (Hofeffekt (vgl. Schülerduden, Bd. Die Pädagogik, Stichwort: Hofeffekt)): Beurteiler neigen in der Regel dazu, sich vom Gesamteindruck oder einer herausragenden Eigenschaft des Beurteilten leiten zu lassen (Ausstrahlungseffekt). Verallgemeinerungstendenz (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ): Beurteiler verallgemeinern Einzelbeobachtungen (erster oder letzter Eindruck). Streuungsfehler (vgl. Gronau/Uslar 2004 und weitere Beispiele vgl. Hüneke/Zimmermann 2000): Einige Beurteiler bewerten zu schlecht, andere dagegen zu gut (Tendenz zur Milde, Tendenz zur Mitte, Tendenz zur Strenge, Tendenz zum Extremen). Hierarchie-Effekt (vgl. Gronau/Uslar 2004): Höherrangige werden häufig besser beurteilt. Sympathie/Antipathie (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ): Die persönliche Einstellung der Beteiligten zueinander kann sich auf die Beurteilung auswirken. Persönlichkeit des Beurteilenden (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ): Beurteiler legen unter-schiedliche Beurteilungsmaßstäbe an (strenger/milder Beurteiler). Irrtum über den Inhalt der Beurteilungsmerkmale (vgl. Klümper/Möllers/Zimmermann 2000: ): Beurteiler bestimmen selbst die Beurteilungskriterien, wenn diese nicht eindeutig definiert wurden. Statt einer reinen Selbst- oder Fremdeinschätzung sollten diese Verfahren kombiniert angewendet werden. Im Rahmen von Personalbeurteilungsgesprächen hat man mit diesem Methodenmix gute Erfolge erzielt (vgl. Lang-von-Wins 2003: 613). Vor der Fremdbeurteilung schätzt der Mitarbeiter sich selbst ein. Dies führte, so Lang-von-Wins, zu einer deutlich höheren Akzeptanz der Beurteilung. Des Weiteren soll eine Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild die Auseinandersetzung des Mitarbeiters mit seinen Kompetenzen fördern und Lernprozesse anstoßen. Auch das 360 -Feedback (Rundum-Beurteilung (vgl. Scherm 2003) erhöht die Validität und Reliabilität der Daten (z.b. das Testverfahren!Response 360 -Feedback (vgl. Scherm 2003)). Beim 360 -Feedback beurteilen Personen aus dem direkten Arbeitsumfeld, z.b. Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Projektpartner den Mitarbeiter (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 51). In der Regel wird dieses Instrument aber nur für Führungskräfte eingesetzt (Praxisbeispiele: SAP (vgl. Demel/Kaiser/Nennstiel/Ritter/Roch/Sauerwald 2006), AXA (vgl. Kahlert/Kolmerer 2006)) Skill-Messverfahren Die Messung der Skills gestaltet sich unterschiedlich. Formale Qualifikationen können durch Teilnahmebescheinigungen, Zertifikate oder Zeugnisse relativ einfach nachgewiesen werden. In 70

71 Abhängigkeit von der verwendeten Software werden die Qualifizierungsnachweise hinterlegt. Die Messung von Fähigkeiten kann Rückschlüsse auf vorhandene Kompetenzen zulassen, ohne jedoch ein Kompetenzmessverfahren ersetzen zu können (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: XXX). Kompetenzerfassungsverfahren können wie folgt klassifiziert werden (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 16): quantitative Messungen (Kompetenztests) qualitative Kompetenzcharakterisierungen (Interviews, Kompetenzpässe) komparative (gesteigerte) Kompetenzbeschreibungen (Kompetenzbiografien) simulative Kompetenzabbildungen (Kompetenzsimulation) beobachtende Kompetenzerfassungen in realen Tätigkeiten (Kompetenzsituation) hybride (kombinierte) Kompetenzbilanzierung (Kompetenzbilanz). Auch wenn eine Vielzahl von Kompetenzmessverfahren entwickelt wurde und wird, finden diese in der betrieblichen Praxis kaum Anwendung. So werden 80% der Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen, ohne sich irgendwelcher Einschätzungsverfahren zu bedienen (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 16). Aus Unternehmenssicht bieten sich Kompetenzmessverfahren an, die kosteneffizient schnell valide, reliable und objektive Ergebnisse liefern. Dennoch sollte bei all den nun nachfolgend vorgestellten Verfahren das Zitat von Albert Einstein Beachtung finden: Nicht alles, was man zählen kann, zählt auch. Und nicht alles, was zählt, kann man zählen. 71 Albert Einstein Quantitative Messungen Zu den quantitativen Kompetenzmessverfahren zählt die große Gruppe der Kompetenztests. Sarges und Wottawa verstehen unter Tests Instrumente mit Hilfe derer man psychometrisch vergleichbare und gültige Informationen über Verhalten und Erleben einzelner Personen erhalten kann (vgl. Sarges/Wottawa 2004: VII). Dabei kann es sich es sich um Selbst- und/oder Fremdeinschätzungen handeln. Lang-von-Wins und von Rosenstiel unterteilen Testverfahren in Fähigkeitstests, Leistungstests, Persönlichkeitstests und Interessentests (vgl. Lang-von-Wins 2003: 598). Insbesondere die Persönlichkeitstests werden in Unternehmen eingesetzt, weil ein Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und beruflichem Erfolg vermutet wird. Dabei werden die fünf großen Persönlichkeitsfaktoren, die sog. big five (vgl. Grote/Kauffeld/Denison/Frieling 2006: 23) (Extraversion, Emotionale Stabilität, Offenheit für neue Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit) gemessen. Die Palette entwickelter Testverfahren ist zwar außerordentlich groß (Sarges und Wottawa schätzen weit über 1.000), dennoch ist die Anzahl der Verfahren, die sich auf

72 fachlich-methodische Kompetenzen konzentriert, sehr begrenzt (z.b. wirtschaftskundlicher Bildungs-Test WBT (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 831 ff.), Sprachanwendungstest Linguaskill (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 477 ff.), Rechtschreibungstests RST (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 695 ff.) und RT (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 699 ff.)). Sie messen in der Regel personale Kompetenzen, aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen (z.b. Fragebogen zur sozialen Kompetenz FSK (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 369 ff.), Computer Aided Single Assessment CASA (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 217 ff.), pro facts 360 (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 667 ff), pro facts-testsystem (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 893 ff.), DISG -Persönlichkeits- Profil (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: 505 ff.), Entwicklungsorientiertes Scanning EOS (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: 428 ff.)). Viele Tests wurden für Auszubildende, Nachwuchskräfte oder Führungskräfte (z.b. CASA (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 217 ff),!response 360 -Feedback (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 683 ff. und vgl. Scherm 2003: ), shapes adaptive Messung berufsbezogener Kompetenzen (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 717 ff.)) konzipiert. Einige wenige Verfahren richten sich an spezielle Berufsgruppen (z.b. für Piloten, die Verfahren CAS (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 209 ff.), DAC (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 271 ff.), TOM (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 783 ff.), für Call-Center-Mitarbeiter CALL ME (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 197 ff.), C-A-T (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 225 ff.)). Als Rahmensysteme zur Kompetenzbeurteilung werden die computerbasierten Testsysteme, wie z.b. ELIGO (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 851 ff. und vgl. Oenning 2003), Hogrefe TestSystem (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 865 ff.), Jobmatcher (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 873 ff.), PERLS (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 879 ff. und vgl. Kirbach/Montel 2003: ), pro facts-testsystem (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 893 ff. und vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: 283 ff.), Wiener Testsystem (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 905 ff.) bezeichnet. Sie ermöglichen durch ihr Baukastensystem dem Anwender zwar die Auswahl aus einer Vielzahl von Testverfahren, dennoch enthalten auch diese keine für die Finanzverwaltung NRW relevanten fachspezifischen Kompetenzen (z.b. Spezialwissen in bestimmten rechtlichen Bereichen, Kalkulationskenntnisse etc.). Somit scheiden insbesondere auch die Testsysteme ELIGO-System (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 851 ff. und vgl. Oenning 2003), das Internetrecruitingtool PERLS (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 879 ff. und vgl. Kirbach/Montel 2003: ) und pro facts-testsystem (vgl. Sarges/Wottawa 2004: 893 ff. und vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: 283 ff.) aus, die aber im Übrigen über einige für IT-gestützte Skill-Management- Systeme interessante Funktionen verfügen (z.b. integrierte Gap-Analyse und Bewerberscreening). Aus den gleichen Gründen können auch das LIFO -Verfahren (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 243) und darauf aufbauend das KODE -Verfahren (vgl. Erpenbeck 2003: ) und KODE X- Verfahren (vgl. Heyse 2003: ) hier nicht zur Anwendung kommen. Diese drei von Erpenbeck und Heyse entwickelten Systeme nutzen verschiedene Verfahren und Instrumente, ohne sich jedoch auf fachliche Kompetenzen zu konzentrieren. Verknüpft man aber das KODE - Verfahren oder das KODE X-Verfahren mit dem Kompetenz-Kompass (vgl. Hänggi 2003: ) wäre eine Nutzung für ein Skill-Management-System in der Finanzverwaltung grundsätzlich möglich. Der Kompetenz-Kompass greift in seiner Standardversion auf 500 Anforderungsprofile zurück, allerdings könnte er an unternehmensspezifische Gegebenheiten angepasst werden. 72

73 In der betrieblichen Praxis werden Testverfahren von deutschen Unternehmen im Gegensatz zu Unternehmen in anderen europäischen Ländern und den USA nicht sonderlich häufig genutzt (vgl. Sarges/Wottawa 2004: VII). Dabei sind die Verfahren aus Unternehmenssicht durch die Computertechnologie optimiert worden. Der Einsatz von psychologischem Fachpersonal ist nicht mehr erforderlich. Daneben bieten sie den Vorteil der Standardisierung und gewährleisten aufgrund der Konzeption durch in Wissenschaftsinstitutionen tätige Psychologen objektivere, reliablere, validere Ergebnisse als andere Instrumente der Eignungsdiagnostik (z.b. Interviews). Allerdings bergen sie auch die Gefahr der geringen Akzeptanz auf Seiten der Beurteilten. So argumentieren die Kritiker, der Mensch sei nicht messbar (vgl. Sarges/Wottawa 2004: IX). Die mangelnde Akzeptanz wird zudem hervorgerufen durch die absichtliche Intransparenz der Testverfahren. Die Tests sind in der Regel intransparent konzipiert, um so Lang-von Wins die Gefahr der Durchschaubarkeit und damit der Verfälschung der Testergebnisse zu minimieren (vgl. Lang-von-Wins 2003: 598). Dies kann dazu führen, dass sich die Testperson ausgeforscht fühlt. Für Zwecke des Skill-Managements ist die Akzeptanz der Anwender entscheidend für den Erfolg des regelmäßig freiwillig genutzten Systems. Aufgrund der geringen Akzeptanz und aufgrund der fehlenden Messung fachspezifischer Kompetenzen werden Testverfahren im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter behandelt Qualitative Kompetenzcharakterisierungen Ein häufig genutztes qualitatives Verfahren zur Kompetenzmessung ist das Interview. Dabei kommen insbesondere die folgenden Formen zur Anwendung: Das Beobachtungsinterview nutzt überwiegend halbstandardisierte Interviews mit halbstandardisierten direkten Beobachtungen. Eingesetzt nach Flanagans Critical incident technique (vgl. Frieling/Sonntag 1999: 104) werden im Rahmen einer Tätigkeitsanalyse die Anforderungen ausgewählt, die den erfolgreichen Mitarbeiter vom erfolglosen Mitarbeiter unterscheiden (vgl. Lang-von-Wins 2003: 591). Auch wenn z.b. die Firma Siemens Business Services mit von Experten angewendeter Critical incident technique gute Erfolge erzielt hat (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 239), können bei den Interview-Ergebnissen Verzerrungen auftreten, die mit Beurteilungsfehlern vergleichbar sind (siehe Unterkapitel Beurteilerperspektive ) (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 265). Das multimodale Interview ist stark strukturiert. Die Reliabilität wird durch einen Methodenmix erhöht. Es kann z.b. auch biografische und situative Fragen enthalten. Schuler nennt es daher auch eine mentale Arbeitsprobe (vgl. Lang-von-Wins (2003: ). Das biographische/narrative Interview wird insbesondere im Rahmen der von Erpenbeck und Heyse entwickelten Kompetenzbiographie benutzt. Weitere Ausführungen können dem Unterkapitel Komparative Kompetenzbeschreibungen entnommen werden. 73

74 Das Behavioural (amerikanische Schreibweise: Behavioral) Event Interview ist nach Grote, Kauffeld und Frieling (vgl. Spencer/Spencer 2006: 17-18) das zentrale Instrument zur Kompetenzmessung (Praxisbeispiel: Siemens Business Services (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 233, 239)). Es handelt sich um ein halbstrukturiertes Interview. Der Interviewte wird darin aufgefordert fünf oder sechs bedeutsame Situationen, zwei oder drei Höhepunkte oder größte Erfolge und zwei oder drei Tiefpunkte oder Misserfolge in seinem Berufsleben detailliert zu beschreiben. Zudem soll der Interviewte angeben, was man für die gute Erledigung seines Jobs benötigt. Das Behavioural Event Interview ist eine Weiterentwicklung der Critical Incident Technique und unterscheidet sich von dieser dahingehend, dass es neben den Verhaltensweisen und Ergebnissen auch Gefühle, Gedanken und Motive in der konkreten Arbeitssituation erfasst (vgl. Peters/Winzer 2003:529). Wie unter dem Unterkapitel Beurteilerperspektive ausgeführt, stellt sich die Frage nach der Objektivität der erhobenen Daten. Diese ist maßgeblich von der Beurteilungsfähigkeit des Interviewers abhängig. Zu den einzelnen Fehlerquellen wird auf die dortigen Ausführungen verwiesen. Um diese subjektiven Einflüsse des Beurteilers bei Beurteilungsinterviews zu mindern, rät Lang-von-Wins zu einer strukturierten Interviewform. Er weist allerdings auch auf die geringe Akzeptanz gegenüber vollstrukturierten Interviews, sowohl auf Seiten des Interviewten als auch des Interviewers, hin. Diese Auffassung wird in einer Untersuchung von Zee bestätigt, wonach Personalpraktiker und Führungskräfte intuitive und unstrukturierte Personalbeurteilungsverfahren favorisieren (vgl. Lang-von-Wins 2003: 595). Lang-von-Wins rät des Weiteren zur Hinzuziehung eines zweiten Interviewers (sog. Mehraugenprinzip (vgl. Lang-von-Wins 2003: 595)). Auch Kompetenzpässe zählen zu den qualitativen Verfahren. Sie werden überwiegend für Jugendliche und junge Erwachsene genutzt. Sie stellen die einzelnen Lernstationen, Praktika, außerschulische gesellschaftliche Aktivitäten, Übernahme von freiwilligen Aufgaben (z.b. Schülersprecher) zusammengefasst für potenzielle Arbeitgeber dar. Aufgrund des hohen Zeitaufwands kommen Kompetenzpässe (z.b. ProfilPASS, Qualipass (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: ), NRW Talentekompass) im betrieblichen Bereich kaum zu Einsatz (hoher Zeitaufwand (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 13)) und werden daher hier nicht weiter behandelt Komparative Kompetenzbeschreibungen Die von Erpenbeck und Heyse entwickelte Kompetenzbiographie, als komparative (gesteigerte) Kompetenzbeschreibung, richtet ihren Fokus auf personale und soziale Kompetenzen (vgl. Pawlowsky/Menzel/Wilkens 2005: 355). Dabei nutzt sie im Rahmen eines Methodenmixes (Multimethodalität (vgl. Sarges/Wottawa 2004: X)) sowohl Fragebögen (u.a. LIFO -Fragebogen) als auch narrative Interviews. Es kommen Selbst- und Fremdbeurteilungen zum Einsatz. Die Kompetenzbiographie ist ein zeitaufwändiges Verfahren, das zudem noch geschulte Beurteiler erfordert (vgl. Pawlowsky/Menzel/Wilkens 2005: 358). Neben der Kompetenzbiographie 74

75 orientieren sich noch biographische Fragen in Interviews und biographische Fragebögen an der Biographie. Biographische Fragen in Interviews erfordern einen Interviewer mit psychologischen Kenntnissen (vgl. Lang-von-Wins 2003: 607). Die Umsetzung in der betrieblichen Praxis wird dadurch erschwert. Biographische Fragebögen erheben standardisiert biographische Daten von einer einfachen Lebenslaufabfrage bis hin zur Abfrage personaler und sozialer Kompetenzen. Ihre Konstruktion ist verhältnismäßig aufwändig und sie sind zudem sehr pflegeintensiv, da sie Veränderungen der Erfolgsvoraussetzungen innerhalb wie außerhalb des Unternehmens berücksichtigen müssen (vgl. Lang-von-Wins 2003: 608). Biographische Verfahren sind aus diesen Gründen für Zwecke der Kompetenzmessung im Rahmen eines Skill-Managements eher weniger geeignet. Dies schließt jedoch nicht aus, dass einfache biographische Fragen im Rahmen ITgestützten Skill-Management-Systems gestellt werden Simulative Kompetenzabbildungen Zu den simulativen Kompetenzabbildungen (Kompetenzsimulation) zählen u.a. die Computersimulationen. In bestimmten Einsatzbereichen wie z.b. der Flugsicherung oder der Unternehmensführung kommen diese computersimulierten Szenarien zur komplexen Problemlösung zur Anwendung. Sie werden aber von Funke (vgl. Lang-von-Wins 2003: 605) kritisch bewertet, da der Anforderungsbezug überwiegend nur gering ist. Aus diesem Grund werden computergestützte Kompetenzbeurteilungen in dieser Arbeit nicht weiter thematisiert Beobachtende Kompetenzerfassungen Auch wenn beobachtende Kompetenzerfassungen in realen Tätigkeiten (Arbeitsproben (vgl. Schaper 2003: 185)) von den Mitarbeitern sehr akzeptiert werden, scheiden sie in der Regel für ein Skill-Management-System aus, da sie sich unter vertretbarem Aufwand nur für einfache Arbeitssituationen eignen (vgl. Lang-von-Wins 2003: ) Hybride Kompetenzbilanzierung Erpenbeck und Heyse favorisieren für die betriebliche Praxis ein hybrides (qualitativ und quantitativ) Kompetenzerfassungsverfahren und haben das CeKom Bilanzierungsverfahren entwickelt (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 14, 16-19). Dabei verwenden sie sowohl quantitative (z.b. KODE, KODE X) als auch qualitative Messverfahren (Interviews in Anlehnung an die Kompetenzbiographie). Da die Testverfahren KODE (vgl. Erpenbeck 2003: ) und KODE X (vgl. Heyse 2003: ), wie oben ausgeführt, ihren Schwerpunkt nicht auf fachliche Kompetenzen legen und die Interviews für die Kompetenzbiographie sehr zeitaufwändig sind, kann auch die Verbindung dieser beiden Instrumente für den Einsatzbereich des Skill- Managements wenig überzeugen. Fazit zur Skill-Messung: Trotz der verschiedenen wissenschaftlichen Ansätze zur Kompetenzmessung ist ein geeignetes quantitatives Verfahren zur Messung spezifischer fachlicher Kompetenzen im betrieblichen Kontext für Skill-Management-Systeme nicht ersichtlich. Zur Abbildung organisationsweiter überfachlicher Kompetenzen bieten sich jedoch insbesondere das 75

76 KODE -Verfahren und das KODE X-Verfahren in Verbindung mit dem Kompetenz-Kompass an. Komparative Kompetenzbeschreibungen, simulative Kompetenzabbildungen, beobachtende Kompetenzerfassungen, hybride Kompetenzbilanzierung kommen für Skill-Management-Systeme nicht in Betracht, da sie entweder ebenfalls nicht Fachkompetenzen messen, zu aufwändig sind oder nur für einfache Tätigkeitsbereiche angewendet werden können. Qualitative Kompetenzcharakterisierungen, wie das Behavioural Event Interview, das Beobachtungsinterview verbunden mit der Critical incident technique, das multimodale oder das narrative Interview können dagegen auch fachlich-methodische Kompetenzen erfassen. Allerdings können bei den Interview-Ergebnissen Verzerrungen auftreten, die mit Beurteilungsfehlern vergleichbar sind. Es bietet sich damit für Zwecke des Skill-Managements eine Verbindung von Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung entweder nach dem 360 Feedback (Rundum-Beurteilung) oder durch ein Review des Vorgesetzten an. Beim 360 Feedback beurteilen Personen aus dem direkten Arbeitsumfeld, z.b. Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Projektpartner den Mitarbeiter Ist-Profile Die Mitarbeiterprofile/Befähigungsprofile (kurz: Ist-Profile) können insbesondere folgende Angaben enthalten 8 : aktuelle Stammdaten aktuelles berufliches Aufgabengebiet bisherige berufliche Stationen vorhandene Skills formale Qualifizierungsnachweise (Ausbildung, Studium, Zusatzqualifikationen) Teilnahme an internen und externen Qualifizierungsmaßnahmen Einsatzwünsche und Interessengebiete des Mitarbeiters. Je nach gewähltem Mess- oder Einschätzungsverfahren werden die Skills (vgl. Ausführungen im Unterkapitel 9.1. Skill-Definitionen ) entweder im Rahmen einer Selbst- oder Fremdbeurteilung (vgl. Ausführungen im Unterkapitel 9.4. Skill-Messung ) in den Skill-Katalog eingetragen. Die Ist-Profile sollten vom Mitarbeiter regelmäßig aktualisiert werden (vgl. Ausführungen im Unterkapitel 9.7. Skill-Datenbank ). Eine turnusmäßige Überprüfung durch den Vorgesetzten sollte daneben im Rahmen der Beurteilungs- und Mitarbeitergespräche vorgenommen werden (vgl. Ausführungen im Unterkapitel Aktualisierung ). Fazit zu Ist-Profilen: Das Ist-Profil kann insbesondere die aktuellen Stammdaten, das aktuelle berufliche Aufgabengebiet, bisherige berufliche Stationen, vorhandene Skills, formale Qualifizierungsnachweise, Teilnahme an internen und externen Qualifizierungsmaßnahmen und Einsatzwünsche und Interessengebiete des Mitarbeiters anzeigen. 8 Beispiel für ein Ist-Profil: Dr. Max Oburger Download am von TFLOverview-jid-oburger 76

77 9.6. Profilabgleich Mittels einer sog. GAP-Analyse 9 werden die Differenzen zwischen Soll-Profil und dem Ist-Profil ermittelt. Dieser Profilabgleich kann nicht nur für den aktuellen Stelleninhaber sondern auch für potentielle Stelleninhaber/Bewerber (z.b. für vakante Stellen) durchgeführt werden. Je nach Ausgestaltung des Systems werden auf Wunsch alternative Job-Angebote aufgeführt. Wird zudem eine Qualifizierungsanalyse-Funktion in das System integriert (Praxisbeispiel: Skill-Management- System ComSkill der Commerzbank (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 144)), werden beim Profilabgleich auch entsprechende Qualifizierungsangebote angezeigt. Das Skill-Management- System der Commerzbank ComSkill enthält zudem den Service einer Entwicklungsplanung für Mitarbeiter, d.h. es werden Entwicklungs- und Karrierewege mit den entsprechenden beruflichen Stationen und Anforderungen dargestellt. Fazit zum Profilabgleich: Im Rahmen des Profilabgleichs werden Soll-Profil und Ist-Profil verglichen. Es können Über- und Unterqualifizierungen, Qualifizierungsvorschläge und für das jeweilige Ist-Profil entsprechende Job-Angebote angezeigt werden. Zudem kann eine Bewerberund Stellenrecherche durchgeführt werden Skill-Datenbank Technische Anforderungen Die technischen Anforderungen an Wissens-Management-Systeme unterscheiden sich maßgeblich darin, ob sie der Kodifizierungsstrategie oder der Personifizierungsstrategie folgen (vgl. Unterkapitel 7.1. Skill-Management-Theorien). Wissens-Management-Systeme, die der Kodifizierungsstrategie folgen, weisen eine integrative Architektur (vgl. Maier/Hädrich 2001: ) auf. Sie dienen hauptsächlich der Speicherung von explizitem Wissen. Wissens-Management- Systeme, die dagegen der Personifizierungsstrategie folgen, verfügen über eine interaktive Architektur (vgl. Maier/Hädrich 2001: ). Sie unterstützten die Kommunikation zum Zwecke des Wissensaustausches. Allerdings weisen Skill-Management-Systeme im unternehmerischen Kontext ein sehr heterogenes Erscheinungsbild (vgl. Schürholz 2001) auf und eine klare Abgrenzung zwischen integrativen und interaktiven Systemen ist kaum möglich. Je nach praktischer Ausgestaltung sind verschiedene technische Lösungen zu finden. Diese unterscheiden sich z.b. bei individuellen Mitarbeiter-Websites 10 und umfassenderen Systemen mit integrierter Gap-Analyse und automationsgestützter Qualifikationsplanung deutlich. 9 Übersetzung aus dem Englischen: Lücke 10 Anmerkung: Der häufig benutzte Begriff Homepage umfasst nur die Eingangs-Seite in eine Website. Eine Website ist ein in sich abgeschlossenes Informationsangebot im Word Wide Web (vgl. Hüneke/Zimmermann (2000), S ) 77

78 Unterschiede bestehen zudem hinsichtlich der bestehenden Systemumgebung und den damit erforderlichen Schnittstellen (vgl. Gronau/Uslar 2004 und vgl. Schürholz 2001), so z.b. Intranet Personalsystem Wissensmanagementsystem Projektmanagementsystem Veranstaltungsmanagementsystem e-learning-umgebung Schulungsplanung. Um den administrativen Aufwand für die Personalabteilung in überschaubaren Grenzen zu halten (vgl. Busch 2002: 48-49) und die Mitarbeiter in den Prozess aktiv mit einzubeziehen, bietet sich der Einsatz eines Self-Service-Systems an. Dadurch erhalten die Mitarbeiter einen direkten Zugriff auf ihre eigenen Daten. Vorteile eines Self-Service-Systems (vgl. Beck 2005: 177 und vgl. Busch 2002: 48-49) sind: Verringerung des administrativen Aufwands für die Personalabteilung Prozessbeschleunigung Dezentrale Verfügbarkeit Zentrale Wartung und gemeinsame Datenbasis und dadurch höhere Stabilität Ersatz von Papierformularen durch elektronische Formulare. Ein rein webbasiertes Self-Service-System bringt nach Beck (vgl. Beck 2005: 178) weitere Vorteile: Höhere Stabilität, da keine permanente Serververbindung erforderlich ist Benutzerfreundlichkeit durch gewohnte Browsertechnologie Höhere Geschwindigkeit Kostenvorteil, da keine Lizenzierungskosten für einzelne Arbeitsplätze entstehen. Aufgrund der Sensibilität der persönlichen Daten dürfen nicht alle Daten jedem Mitarbeiter angezeigt werden (vgl. Gronau/Uslar 2004). Dies setzt eine exakte Regelung der Zugriffsrechte für die verschiedenen Benutzergruppen voraus. Dabei gibt es kein Standard-Zugriffsmanagement. Vielmehr sind die Zugriffsberechtigungen unternehmensspezifisch zu vereinbaren. Es bietet sich an, dies frühzeitig mit der Personalvertretung abzusprechen und in einer Betriebsvereinbarung zu regeln (vgl. Ausführungen zum Landespersonalvertretungsgesetz im Kapitel Rechtliche Faktoren 12.2.). In der Praxis sind die Benutzerrechteregelungen sehr heterogen. Manche Firmen erlauben die Personensuche nur über einen Filter. Der jeweilige Vorgesetzte hat dann darüber zu entscheiden, ob er dem Anfragenden die Kontaktdaten zur Verfügung stellt. Mitarbeiter der Firma Softlab erhalten auf ihre Suchanfragen nur anonymisierte Trefferlisten mit Angabe der Organisationseinheit der gefundenen Mitarbeiter. Dieser kann dann per kontaktiert werden 78

79 (vgl. Motel 2006: 53). Bei Siemens erhalten dagegen die Projektmanager bei Suchanfragen nach bestimmten Qualifikationen den Namen der entsprechenden Person (vgl. Beck 2005: 179). Die Commerzbank sichert über ein rollenbasiertes Berechtigungskonzept, dass die sensiblen Daten nur dem berechtigten Personenkreis angezeigt werden (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 145). Dies erfordert eine Zuordnung des einzelnen Mitarbeiters zu einer genau definierten Rolle. Zum Teil unterscheidet sich das Berechtigungskonzept in der Pilotphase von der Wirkphase (vgl. Butz 2006: 43). Die gewerkschaftsnahe Beratungsgesellschaft TSE favorisiert folgende Zugriffsberechtigungen (vgl. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), Einführung und Anwendung eines Skill Management Systems, Download am von Zentrale Nutzer erhalten nur folgende anonymisierte Auswertungen: - Qualifikationskatalog anzeigen - Zentrale Auswertung der Profile (Stelle u. Planstelle) - Zentrale Suche nach Qualifikationen (nur mit Anzahl der Personen die der eingegebenen Auswahl entsprechen) - Zentrale Analyse Bedarf/Bestand über Qualifikationen (Zentraler Profilvergleich nur mit Anzahl der ermittelten Personen) - Übersicht Stelle anzeigen (Beginn und Ende-Datum mit Qualifikationscluster) Dezentrale Nutzer erhalten für ihren eigenen Verantwortungsbereich folgende personifizierte Auswertungen: - Qualifikationskatalog anzeigen - Auswertung der Profile (Person, Stelle u. Planstelle) - Suche nach Qualifikationen - Profilvergleich - Anpassung Mitarbeiterstammblatt. Aus den Erfahrungen in der betrieblichen Praxis ergibt sich die Forderung, dass die Interessen der Mitarbeiter gewahrt werden sollen, ohne dabei die Ziele des Skill-Managements zu gefährden. Nicht alles was technisch möglich ist, muss auch Bestandteil einer sinnvollen Skill-Management- Lösung sein. Dennoch sollte über zu strenge Reglementierungen nicht der Erfolg des Skill- Managements von vornherein zunichte gemacht werden. Eine Kompromisslösung ist sowohl im Interesse der Mitarbeiter, als auch des Unternehmens. Zur weiteren Anforderungsanalyse eines IT-gestützten Skill-Management-Systems wird das nachfolgend abgebildete Architektur-Schichtenmodell (vgl. Brücher 2004: 12-29) der Wissens- Management-Systeme genutzt. 79

80 Präsentation Benutzeroberfläche Organising Retrieval Visualising Collaborating Organisation u. Speicherung der Wissensressourcen Auffinden und Suchen von Wissen u. Informationen Aufbereitung u. Darstellung von Wissensbeständen Unterstützung der Zusammenarbeit u. des Wissensaustausches Applikation Analysing (Sekundärservice) Analyse der Wissensressourcen Services (Funktionalitäten) Metastrukturen, Prozesse Strukturschicht Daten CMS Content-Management Systeme Datenbanken. CSCW Computer soported cooperative work Wissensressourcen Abbildung XI: Architektur-Schichtenmodell der Wissensmanagement-Systeme Die für das Skill-Management relevanten Bereiche sind schraffiert hervorgehoben. Die im Weiteren beschriebenen Anforderungen an die IT-Unterstützung beziehen sich nur auf diese markierten Teilgebiete. Als Wissensressourcen eines IT-gestützten Skill-Management-Systems in der Finanzverwaltung NRW fungieren neben einer Skill-Datenbank insbesondere folgende bestehende Datenbanken: PROFI (Personal Office) - PERSFM/elektronische Personalakte (Verwaltung von Daten aus Personalakten ab ) - GVPlFM (Geschäftsverteilungsplan) - SVS (Stellen- und Personalverwaltung) PersBB (Personalbedarfsberechnung) TD-Fin (Training Development)/TD-Office (Training Development Office) (u.a. Verwaltung von Schulungs- und Weiterbildungsdaten ab dem , Datenbankebene für die Administratoren/Zugangs- und Buchungsebene über das Intranet für die in den Finanzämtern zuständigen Kollegen) ISYS (Informationssystem der Finanzverwaltung NRW/Intranet). Diese bereits bestehenden Datenbanken enthalten einige für ein IT-gestütztes Skill-Management- System relevante Daten. Aus der PROFI-Datenbank sind insbesondere Angaben über besondere 80

81 Bediensteter Name Frühere Namen Titel Vorname Weitere Vornamen Akademischer Grad Namensbestandteil Anschrift Geburtsdatum Geburtsort verstorben am Staatsangehörigkeit Geschlecht Telefon privat 1 Telefon privat 2 privat Familienstand seit/bis Partner (Name, Vorname) Bildungsgang Fachrichtung von/bis Mit Prüfung Bemerkung Prüfungsart Datum Note Punkte Bemerkung Schule und Studium Prüfungen zu Schule/Studium Vorsorgeuntersuchungen Besondere Kenntnisse Fremdsprachenkenntnisse 81 Geburtsdatum Partner Kenntnisse, Fremdsprachenkenntnisse, Nebentätigkeiten, bisherige und aktuelle Funktionen und Einsatzgebiete laut Personalbestandsanweisung sowie zusätzliche bisherige und aktuelle Aufgaben von Bedeutung (vgl. hervorgehobene Bereiche der nachfolgenden Tabelle 2). Fortbildungsmaßnahmen von Anbietern außerhalb der Finanzverwaltung können aus der PROFI- Datenbank beigestellt werden ( externe Fortbildung ). Daten über interne Fortbildungsmaßnahmen bietet die Datenbank TD-Fin/TD-Office. Interne Fortbildungsmaßnahmen umfassen sowohl zentrale Angebote als auch dezentrale Angebote der Oberfinanzdirektionen. Die elektronische Personalakte beinhaltet ab dem die individuelle Fortbildungshistorie. Des Weiteren umfasst die elektronische Personalakte folgende Daten, die zumindest teilweise als Stammdaten in das Mitarbeiterprofil eingestellt werden können: Datum Art Bildschirmarbeit Art Nächste Untersuchung Bemerkung Bemerkung Nr. Sprache Muttersprache Hören/Lesen/Sprechen/Schreiben Schulkenntnisse (Jahre) Interesse Sprachlehrer Bemerkung von/bis Auftraggeber/ Arbeitgeber Fortbildungslehrgänge intern Nebentätigkeiten Nr. und Art Lehrgangsnr. Andere Schulungen (Monate) Auslandsaufenthalte (Monate) Art Status von/bis Öffentl. Dienst Anbieter Anbieterbeschr. Abschluss Befähigung Umfang Angaben zum Beamtenverhältnis Tag der Personalnr. Aktenzeichen LBV-Personalnummer Einstellung Dienststellen seit/bis Bemerkung Abordnung Umfang in % Status von/bis Bemerkung Dienststelle Vorbereitungsdienst Laufbahngruppe Beginn Ende Aufstieg Lehrgangsjahr Nr. Prüfungen zum Prüfungsart Datum Note Punkte Befäh. Zeugnis Vorbereitungsdienst Nr. Probezeit Berechneter Ablauf Frühestmög- Aushändigung

82 Beginn Ablauf Mindestprobezeit licher Anstellungszeitpunkt der Urkunde am Ernennung zum Frühestmöglicher Zeitpunkt Aushändigung der Urkunde Beamten auf Lebenszeit Ernennung in der Finanzverwaltung Nr. Amtsbezeichnung Rechtsverhältnis Einweisung zum Besoldungsgruppe Laufbahn Laufbahngruppe Aufstieg LGG übergeleitet Allg. DA Urkunde nachgezeichnet auf Antrag Bemerkung ADA Nr. Besoldungsgruppe Wirksam Einweisung ADA vorläufig Neu ab Vollendung 21 Lj. BDA Dienstjubiläen (25/40/50) Altergrenze BDA/Dienst- festgesetzt eintritt/stichta g PBN Funktionen- Nr. von/bis Dienstellentyp Funktionsgruppen-Nr. Einsatzgebiete Funktionsgruppe Einsatzgebiet Umfang Bemerkung Zusätzliche Nr. von/bis Dienststellentyp Anmerkung Aufgaben Aufgabe (allg.) Aufgabe Umfang (spez.) Teilzeit ab/bis Ist/Soll % Grund Krankheitszeiten Gemeldet am von/bis Arbeitstage Kalendertage Art Nr. Unfall Zeugnis Bemerkung Beurteilung Nr. Art der Beurteilung Urteil Eignung Bef-Nr. Stichtag Besold-Gr. Anlass Funktionseignung Widerspruch Klage Bewerbung Ausschr. vom Dienststellschreibung Stellenbe- Bemerkung erl. durch/am Datum Leistungsprämie Jahr Betrag Leistung Begründung Dienstausweis Nr. Ausgestellt/ ausgehändigt am Gültig bis Ausweisnummer Ausstellende Behörde Art Eingezogen am Vernichtet am Verlustmeldung am Tabelle II: Elektronische Personalakte verlängert Transponderkarte Die Datenbank TD-Fin/TD-Office dient u.a. der Verwaltung von Schulungs- und Weiterbildungsdaten ab dem Sie enthält für ein IT-gestütztes Skill-Management- System wichtige Daten über besuchte interne und externe Fortbildungen und Vortragstätigkeiten sowie Wartelisteneinträge. Auch wenn die o.g. Datenbanken wichtige Daten für ein IT-gestütztes Skill-Management-System liefern, ist das Kernstück die Skill-Datenbank. Diese beinhaltet die aktuellen Daten über vorhandene Skills der Mitarbeiter und über die benötigten Skills für die jeweilige Stelle (vgl. Kapitel 9 Konzeption eines IT-gestützten Skill-Management-Systems ). Ein Auszug einer Skill- Datenbank kann den Anlagen entnommen werden. 82

83 Die Strukturschicht dient der Integration der verschiedenen Wissensressourcen in die anvisierte Struktur. Dies impliziert u.a. die Übernahme der Stammdaten aus dem Personalsystem PROFI (z.b. Name, Personalnummer, Einstellungsdatum etc.) in das Skill-Management-System. Die Ausgestaltung der Serviceschicht entscheidet darüber, welche Dienste dem Anwender zur Verfügung stehen. Für zentrale Nutzer und begrenzt auf ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereich für ausgewählte dezentrale Nutzer (z.b. Referatsleiter) sind insbesondere folgende Funktionen relevant: Profilabgleich (Gap-Analyse) bezogen auf das ganze Unternehmen, die Abteilung und eine einzelne Person Übersicht über die am häufigsten nachgefragten Skills (vgl. Gronau/Uslar 2004 ) Übersicht über die am häufigsten nachgefragten Mitarbeiter (vgl. Gronau/Uslar 2004) Übersichten der Mitarbeiter nach Abteilungen oder Fähigkeiten geordnet (vgl. Gronau/Uslar 2004). Für alle Nutzer sind zudem folgende Dienste von Bedeutung: kontinuierliche als auch diskontinuierliche Skill-Datenblatt-Erstellung (z.b. wenn das laufende Tagesgeschäft keine zusammenhängende Dateneingabe ermöglicht) Plausibilitäts- und Vollständigkeitsprüfungen Hilfe-Funktion automatische Erinnerung an ausstehende Aktualisierungen automatische Information über neue Skills, sofern diese für die Zielgruppe des Mitarbeiters von Interesse sind. In Abgrenzung zu Wissens-Management-Systemen die der Kodifizierungsstrategie folgen (vgl. Ausführungen im Kapitel 7.1. Skill-Management-Theorien ) ist für ein IT-gestütztes Skill- Management-System nicht die Organisation und Speicherung der Wissensressourcen (Organising) und die Aufbereitung und Darstellung von Wissensbeständen (Visualising) von Bedeutung. Vielmehr erwartet der Nutzer die Unterstützung der Zusammenarbeit und des Wissensaustausches (Collaborating) sowie eine eingeschränkte Retrieval-Funktion. Diese bezieht sich auf das Auffinden und Suchen von Informationen über Wissensträger, nicht aber auf einen direkten Zugriff auf das Wissen. Das System sollte folgenden Funktionen bieten: komplexe Suchfunktionen (Expertensuche) Projektgruppenzusammenstellung interne Stellenbörse. Zur Unterstützung der operativen Geschäftsprozesse sollten die Suchfunktionen anwenderfreundlich und komfortabel sein. Durch den Einbau künstlicher Intelligenz bieten Skill- 83

84 Datenbanken, die auf Ontologien aufgebaut sind, bessere Such- und Auswertungsresultate (vgl. Beck 2005: 180). Enthält die Datenbank z.b. keine Person mit einer 100% Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Kompetenzprofil, werden Mitarbeiter aufgeführt, die beim Profilabgleich einen bestimmten Mindestwert erreichen. Das Werk Wörth von DaimlerChrysler nutzt z.b. einen ontologiebasierten Kompetenzkatalog und darauf aufbauend etliche ontologiebasierte Ähnlichkeitsmaße zum Profilabgleich (vgl. Biesalski/Abecker 2006: 163). Komfortable Suchfunktionen erhöhen auch die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter. Sie erkennen einen konkreten Nutzen des Skill-Managements für ihre tägliche Arbeit. Auch für zentrale Nutzer (Personalabteilung) ist die Suchfunktion von entscheidender Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung des Skill-Managements. Daneben sind für diese Nutzergruppe noch vielfältige Auswertungsmöglichkeiten einzurichten. Bedienerfreundliche Suchfunktionen für zentrale wie dezentrale Nutzer umfassen insbesondere folgende Funktionen: Filtersuche mit den so genannten Boole`schen Operatoren, z.b. AND, OR, NOT, NEAR Suche beschränkt auf bestimmte Bereiche Suche innerhalb einer festgelegten Bandbreite des Kompetenzprofils (um Unter- aber auch Überqualifizierungen zu vermeiden) Speicherfunktion über Suchanfragen Automatische Benachrichtigung über vakante und dem Kompetenzprofil entsprechende Stellen Automatische Benachrichtigung über Mitarbeiter mit entsprechendem Kompetenzprofil. Die Analyse der Wissensressourcen (Sekundärservice) nimmt im Vergleich zu den übrigen Wissens-Management-Systemen einen wesentlich höheren Stellenwert ein. Diese Analysing- Funktion bietet den Personalverantwortlichen einen technischen Support, d.h. Auswertung von Skill-Gaps (Profilabgleich) Auswertung von Personalstrukturdaten (z.b. unter dem Aspekt des demographischen Wandels) Aufstellung von Nachfolgeszenarien Aufstellung von Einstellungsszenarien Aufdeckung von Qualifizierungslücken Entwicklung von Weiterbildungsangeboten Aus Sicht der Mitarbeiter bietet die Analysing-Funktion die Unterstützung der Karriere- /Entwicklungsplanung (vgl. Beispiel Laufbahnplaner im Kapitel 14). Die Gap-Analyse zeigt dem Mitarbeiter auf, welche Anforderungen seiner angestrebten Stelle er bereits erfüllt und in welchen 84

85 Bereichen seine Skills (noch) nicht ausreichen. Hier bietet es sich an, eine Schnittstelle zu den Stellenangeboten des Landesamts für Personaleinsatzmanagement und/oder eine interne Stellenbörse einzurichten. Die Präsentationsschicht ermöglicht dem Anwender die o.g. Funktionen zu nutzen. Eine benutzerfreundliche, ansprechende Benutzeroberfläche erfüllt u.a. folgende Kriterien: einfache, intuitive Bedienbarkeit (ohne Handbuch und hohen Schulungsaufwand) selbsterklärend Integration in die bestehende IT-Umgebung zielgruppenspezifische Einteilung der Skills (bereichsspezifische Skills sind nicht für alle Mitarbeiter relevant, und sollten daher nicht allen automatisch angezeigt werden). 85

86 Beispiel Mitarbeiterprofil: Abbildung XII: Maskenlayout Mitarbeiterprofil 1 Abbildung XIII: Maskenlayout Mitarbeiterprofil 2 86

87 Beispiel Besetzungsplaner: Abbildung XIV: Maskenlayout Besetzungsplaner 1 Abbildung XV: Maskenlayout Besetzungsplaner 2 87

88 Abbildung XVI: Maskenlayout Besetzungsplaner 3 Beispiel Laufbahnplaner: Abbildung XVII: Maskenlayout Laufbahnplaner Einzelheiten zur Umsetzung können den Kapiteln 13. und 14. entnommen werden. 88

89 Im Rahmen der Make-or-buy-Analyse sind neben der Erfüllung der o.g. inhaltlichen Anforderungen folgende Faktoren zu beachten: Kosten des Rechenzentrums oder des Fremdanbieters Support Referenzen Integration in die bestehende Systemlandschaft Datensicherheit. Anforderungen an die Hardwareausstattung sind grundsätzlich auch als Kriterium mit einzubeziehen. Allerdings verfügen die Arbeitsplätze in der Regel über eine entsprechende Ausstattung. Die aufgeführten Kriterien eines IT-Systems können grundsätzlich sowohl mit einer Eigenlösung des Rechenzentrums der Finanzverwaltung NRW als auch durch einen Fremdanbieter (z.b. SAP, PeopleSoft, ExecuTRACK Solutions) erfüllt werden. Die Möglichkeit der Erweiterung der PROFI-Datenbank um eine Skill-Datenbank ist durch das Rechenzentrum der Finanzverwaltung NRW zu prüfen Sozio-technischer Walktrough Zur Entwicklung von Wissens-Management-Systemen wird von Seiten des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie für kleinere und mittlere Unternehmen sowie für die öffentliche Verwaltung die sozio-technische Walktrough-Methode empfohlen (vgl. Herrmann/Howaldt et al. 2007: 75-81). Mit Hilfe dieser wissenschaftlichen Methode werden Modelle sozio-technischer Systeme mittels schrittweise erstellter Diagramme partizipativ entwickelt (Praxisbeispiel: Firma Stute (vgl. Kunau/Menold 2005: )). Die Teilnehmer an den Workshop-Reihen widmen sich im Kern den Fragen, wie Wissensabruf und Wissensspeicherung technisch und organisatorisch unterstützt werden kann, d.h. wann welches System wie zum Einsatz kommen soll und welche Anforderungen an diese technische Unterstützung zu stellen sind. Im Rahmen einer Workshop-Reihe werden hierfür schrittweise die Schnittstellen und Interaktionen zwischen Mensch, Maschine (Technik) und Umwelt (Organisation) näher untersucht. Die Zusammenhänge werden diskutiert, prozessbegleitend in Diagrammen visualisiert (z.b. mit dem System SeeMe (vgl. Kunau/Menold 2005: S. 4-9)) und die Ergebnisse anschließend dokumentiert. An den Workshops sollten insgesamt 8-12 Personen teilnehmen, darunter Vertreter des betreffenden Arbeitsbereichs, der Unternehmensleitung, Projektleitung, EDV-Spezialisten, Fachexperten und Personalvertreter. Die Workshop-Reihe setzt sich aus den Phasen Erhebung/Vorbereitung, Workshops zur Analyse und Lösungssuche, Workshops zur Systemeinführung und Anpassungsworkshops zusammen. Der Erfolg hängt dabei unter anderem von den Fähigkeiten des 89

90 Moderators ab (vgl. auch Ausführungen zum DACUM-Workshop im Unterkapitel 9.2. Soll- Profile ). Auch wenn die sozio-technische Walktrough-Methode von der Wissenschaft entwickelt wurde und von der betrieblichen Praxis für die Konzeption von Wissens-Management-Systemen erfolgreich eingesetzt wird, bietet sie sich für Skill-Management-Systeme weniger an. Basierend auf der Personifizierungsstrategie ist es nämlich nicht Aufgabe eines Skill-Management-Systems den Wissensabruf und die Wissensspeicherung technisch und organisatorisch zu unterstützen, sondern Wissensträger in einer Datenbank zu erfassen (vgl. Ausführungen im Unterkapitel 7.1. Skill- Management-Theorien ). Es geht somit auch in Abgrenzung zur Kodifizierungsstrategie nicht um die Frage, wann welches technische System wie zum Einsatz kommen soll. Da die Gestaltung der Mensch-Maschine-Interaktion in Abgrenzung zu anderen Wissens-Management-Systemen in Folge nicht die wesentliche Aufgabe ist, kann die sozio-technische Walktrough-Methode deshalb nicht empfohlen werden Praxisbeispiele zur technischen Umsetzung Ergebnis einer Studie der Forschungsgruppe Perit (Personal und IT) 11 ist, dass 14% der befragten Unternehmen in den Softwareeinsatz für Skill-Management investieren wollen. Zum einen wird die These vertreten, dass obwohl der Großteil der personalwirtschaftlichen Aufgaben mit Standardsoftware erledigt werde, dies beim Skill-Management nicht der Fall sei. Hier würden die selbst entworfenen Lösungen überwiegen (vgl. o.v., Gute Funktionalität, mangelnder Service 2006). Zum anderen kommen aber Grote et al. zu dem Schluss, dass insbesondere IT-gestützte Skill- Management-Systeme überwiegend mit dem Modul SAP HR (Module SAP Organisationsmanagement und SAP Veranstaltungsmanagement) eingesetzt werden (Praxisbeispiele: AXA, B. Braun Melsungen, IWIS, Commerzbank (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 140)) (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 53 54). Auch die Deutsche Telekom nutzt SAP. Zur technischen Verwirklichung eines Skill-Management-Systems nutzt sie die Software SAP-R/3 mit den HR-Modulen (Human Resources) PA (Personnel Administration/Personalmanagement) PE (Event Management/Veranstaltungsmanagement) (vgl. Gohr 2003). Der Zugang erfolgt über das SAP-LogIn (Intranet). Eine Alternative sind die SAP-R/3 Komponenten PD (Personnel Planning & Development) mit den Bereichen PD-PD- QA (Qualifikationen/ Anforderungen) und PD-PD-SP (Karriere- und Nachfolgeplanung) (vgl. Hüneke/Zimmermann 2000: 51-55). Neben SAP ist so Grote et al. die Personalsoftware PeopleSoft (vgl. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), Das PeopleSoft Personalmanagementsystem, Download am von 11 Forschungsgruppe der Hochschule Niederrhein unter der Leitung von Professor Wilhelm Mülder und Karin Flöter 90

91 im Einsatz oder in Planung (Praxisbeispiele: DaimlerChrysler AG, BHW). Auch die Firma Deutschland ExecuTRACK Solutions bietet mit der Software ExecuTRACK ein web-basiertes Personalentwicklungssystem mit Self-Service an (vgl. Busch 2002: 48-49). Keine spezielle Software-Lösung, sondern Excel-Dateien nutzen dagegen einige Unternehmen als Interimslösung (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 54) Strukturierung Im Sinne einer möglichst einfachen Erfassung und optimalen Auswertung ist eine Strukturierung der Skills von Vorteil. Die einzelnen Skills werden dabei nicht frei formuliert, sondern kategorisiert erfasst. Hätte der Mitarbeiter dagegen die Möglichkeit, Texte in der Skill-Datenbank frei einzutragen, wäre eine systematische Auswertung und Suche kaum möglich. Zudem haben ausdrucksstarke Mitarbeiter eher die Chance ihr Profil ansprechend zu präsentieren. Personen, die dagegen nicht über eine ausgeprägte Formulierungsstärke verfügen, wären im strukturellen Nachteil. Diese Nachteile übersteigen den Nutzen der Freitexteingabe, der in der Spezifizierung des individuellen Kompetenzprofils liegt. Neben der Strukturierung oder Teilstrukturierung der Skills ist eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Skill-Datenbank notwendig. Andernfalls würden die Mitarbeiter mit dem gesamten Skill-Katalog konfrontiert und ihnen würde eine unüberschaubare Anzahl von Skills angezeigt, die für sie keine Relevanz besitzen. Die Commerzbank hat daher bei der Entwicklung ihres ITgestützten Skill-Management-Systems ComSkill entsprechend dem Multi-Job-approach-Ansatz die Skill-Datenbank in zwei Bereiche unterteilt (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 142) (siehe Ausführungen im Unterkapitel 9.2. Soll-Profile ). Der Bereich allgemeine/übergreifende Qualifikationen ist für alle Mitarbeiter relevant (z.b. Fremdsprachenkenntnisse, Organisationsmethoden, Präsentationstechniken). Er wird allen Mitarbeitern angezeigt. Daneben wird zielgruppenspezifisch der zweite Bereich abgebildet, der verschiedene bereichsspezifische Teilkategorien umfasst (z.b. produktionsspezifische IT-Fachkenntnisse, privatkundengeschäftsspezifische Bankfachkenntnisse). Diese Skills sind nicht für alle Mitarbeiter relevant und werden somit nicht allen Mitarbeitern angezeigt. Sie können jedoch von jedem Mitarbeiter aufgerufen werden. 91

92 Skalierung Die Bewertungsskalen für Zwecke eines Skill-Management-Sytems sind im Regelfall Ordinal- Skalen 12 oder Intervall-Skalen 13. Die Skalen sollten folgende Kriterien erfüllen: Der Skill-Katalog sollte eine gerade Anzahl der zur Beantwortung vorgelegten Intensitätsgrade aufzeigen. Bei einer ungeraden Anzahl der Bewertungsstufen kann sich eine Präferenz für die mittlere Kategorie ergeben. Die Skala sollte eine Überzeichnung von Kompetenzen zulassen, d.h. einen übertriebenen Einsatz von Kompetenzen auch abbilden (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 46). Die meisten unternehmensbezogenen Kompetenzmodelle sehen dies zwar nicht vor (anders dagegen die Unternehmensgruppe Theo Müller (Müller-Milch) (vgl. Goyk 2006: 256) und die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie entwickelte Wissensbilanz (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2003, Wissensbilanz Made in Germany und die Wissensbilanz-Toolbox 1.0). Dennoch ist bei überfachlichen Kompetenzen eine solche Abbildung von Überzeichnungen sinnvoll. So kann sich z.b. Genauigkeit in übertriebener Form als Detailverliebtheit negativ auswirken. Das gleiche gilt z.b. für Belastbarkeit, die sich irgendwann in einem Herzinfarkt oder einem Burn-out-Syndrom niederschlagen könnte. Da auch reine Skill-Management- Systeme einige (wenige) überfachliche Kompetenzen beinhalten (z.b. Projektmanagement, Moderatorenfähigkeit, Vortragsfähigkeit), sollten bei der Skalenkonstruktion die Überzeichnungen Berücksichtigung finden. Die Skalen sollten einheitlich über alle Kompetenzen hinweg sein (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 47). Diese Durchgängigkeit ist u.a. auch wichtig für die Vergleichbarkeit. Die Skalen sollten numerisch und verbal eingeteilt werden (z.b. 1=weniger ausgeprägt, 2=teilweise ausgeprägt). Die Skalen sollten verständlich und einfach sein. In der betrieblichen Praxis variiert die Anzahl der Bewertungsstufen häufig von vier bis acht (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 48 und vgl. Butz 2006: 47). Da Skill-Management-Systeme im Regelfall auf Selbst- und/oder Fremdeinschätzungen beruhen und keine IT-basierten Kompetenztestsysteme zum Einsatz kommen (können), ist ein zu hoher Detailliertheitsgrad allerdings nicht zweckmäßig. Wenn die Mitarbeiter erst umfassend informiert werden müssen, worin z.b. der Unterschied zwischen der Stufe 51 % 60 %: erfüllt die durchschnittliche 12 Ordinal- oder Raum-Skala: Jede Merkmalsausprägung wird einer Kategorie zugeordnet, wobei die Kategorien sich in eine Rangfolge bringen lassen (z.b. Einkommen: hoch > mittel > niedrig; Schulnoten: 1 ist besser als 2). (vgl. Schülerduden, Bd. Die Pädagogik, Stichwort: Skala ) 13 Intervall-Skala: Jede Merkmalsausprägung wird einer Kategorie zugeordnet. Die Kategorien lassen sich eine Rangfolge mit fest definierten Abständen bringen (z.b.: Temperaturskala: Der Abstand zwischen 1 und 2 Grad Celsius ist genauso groß wie zwischen 22 und 23 Grad Celsius). (vgl. Schülerduden, Bd. Die Pädagogik, Stichwort: Skala ) 92

93 Ausprägung mit sehr starken Einschränkungen und der Stufe 61 % - 70 %: erfüllt die durchschnittliche Ausprägung mit Einschränkungen liegen, dann wird es leicht an der erforderlichen Akzeptanz mangeln (Praxisbeispiel: BHW (vgl. Hennecke 2006: 87)). Werden allerdings die Skills auf einem zu abstrakten Niveau erfasst, kann es seinen eigentlichen Zweck nicht mehr erfüllen. Es gilt somit eine Bewertungsskala einzusetzen, die beiden Forderungen gerecht wird. Das Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik verwendet für die Erstellung der Wissensbilanz (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2003), Wissensbilanz Made in Germany und die Wissensbilanz-Toolbox 1.0) mit der Toolbox nur vier Bewertungsstufen, lässt aber Zwischenwerte zu: 0 %: Die Quantität/Qualität/Systematik ist nicht sinnvoll ermittelbar oder (noch) nicht vorhanden. 30 %: Die Quantität/Qualität/Systematik ist teilweise ausreichend. 60 %: Die Quantität/Qualität/Systematik ist meist ausreichend. 90 %: Die Quantität/Qualität/Systematik ist (immer/absolut) ausreichend. 120 %: Die Quantität/Qualität/Systematik ist besser oder höher als erforderlich. Zusätzlich werden die Stufen optisch verdeutlicht (JKL). Abbildung XVIII: Bewertungsskala des Fraunhofer Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik Vorteil dieser Skala ist, die einfache Darstellung, die Abbildung von Kompetenzüberzeichnungen und nicht vorhandener Kompetenz. Von Nachteil ist, dass die Tendenz zur Mitte nicht unterbunden werden kann. Sie wird sogar durch die bildhafte Darstellung (K ) gefördert. Zudem ist eine Vergleichbarkeit der Werte schwieriger, da alle Zwischenwerte zugelassen sind. Auch die Formulierung ist für Skill-Management-Systeme zu generell. 93

94 Detaillierter ist dagegen die folgende Bewertungsskala mit sechs Stufen zuzüglich einer Stufe für Kompetenzüberzeichnung der Unternehmensgruppe Theo Müller (vgl. Goyk 2006: 249): 1 = weniger ausgeprägt 2 = teilweise ausgeprägt 3 = ausgeprägt 4 = deutlich ausgeprägt 5 = stark ausgeprägt 6 = sehr stark ausgeprägt 7 = übermäßig stark ausgeprägt Von Vorteil ist die Abbildung von Kompetenzüberzeichnungen, die Unterbindung der Tendenz zu Mitte (sechs Stufen, ohne den Bereich der Überzeichnung) und die Detailliertheit. Nachteilig wirken sich dagegen die erläuterungsbedürftigen Formulierungen (deutlich/stark/sehr stark) aus. Etwas eindeutigere Formulierungen nutzt dagegen die Commerzbank für ihr Skill-Management- System ComSkill (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 48): 1 = Grundkenntnisse 2 = Anwendungskenntnisse 3 = sichere Anwendung 4 = umfassende Erfahrung 5 = Experte 6 = Tutor/Referent Um validere und reliablere Ergebnisse zu erhalten, werden neben der Selbsteinschätzung objektive Angaben abgefragt (Dauer der Anwendungspraxis in Jahren und die letztmalige Ausübung). Vorteilhaft sind die klareren Formulierungen, die zusätzliche Angabe der Dauer der Anwendungspraxis und der letztmaligen Ausübung sowie die Vermeidung der Tendenz zur Mitte. Des Weiteren handelt es sich um eine Skala, die für ein Skill-Management-System konzipiert wurde und zudem noch in einem Konzern im Echtbetrieb eingesetzt wird. Dies ist zwar kein maßgebendes Kriterium für die Verwendung dieser Skala, aber im Sinne von best practice in die Überlegungen mit einzubeziehen. Von Nachteil ist die fehlende Abbildungsmöglichkeit von Überzeichnungen und nicht vorhandener Kompetenz (eine Eingabemöglichkeit besteht erst für Grundkenntnisse). Für die Konzeption einer eigenen Bewertungsskala kann aber nicht nur auf Skalen zurückgegriffen werden, die in anderen Unternehmen genutzt werden, oder von Forschungsinstituten entwickelt wurden, sondern auch, auf im eigenen Betrieb eingesetzte Skalen. Die Finanzverwaltung NRW verwendet für das (Leistungs-) Beurteilungsverfahren die folgende Skalierung. A = weniger ausgeprägt B = normal ausgeprägt C = stark ausgeprägt 94

95 D = sehr stark ausgeprägt Insbesondere da diese Skala den Anwendern bereits vertraut ist, wäre die Verwendung für Zwecke des Skill-Managements von Vorteile. Ob sie jedoch auch für diesen Einsatzbereich geeignet ist, sollte überprüft werden. Vorteilhaft ist die Verhinderung der Tendenz zur Mitte. Nachteilig wirken sich die mangelnde Abbildung von Überzeichnungen und fehlender Kompetenz aus. Die generellen Formulierungen sind für Skill-Management-Systeme weniger geeignet. Keine der oben dargestellten Skalen erfüllte alle Anforderungen. Daher sollte für Zwecke des Skill- Managements in der Finanzverwaltung NRW eine spezielle Bewertungsskala verwendet werden, die wie folgt aussehen könnte: 1 = keine Kenntnisse 2 = Grundkenntnisse 3 = Anwendungskenntnisse 4 = sichere Anwendung 5 = umfassende Erfahrung 6 = Experte 7 = Tutor/Referent 8 = übermäßig stark ausgeprägte Kenntnisse Zudem werden die Dauer der Anwendungspraxis in Jahren und die letztmalige Ausübung abgefragt Aktualisierung Ein erfolgreiches Skill-Management setzt einen aktuellen Datenbestand voraus. Für die Aktualisierung ist zum einen der Turnus wie auch die Zuständigkeit entscheidend. Verantwortlich für die Abbildung des eigenen Profils in der Skill-Datenbank sollte der Mitarbeiter selbst sein (vgl. Ausführungen zum Self-Service-System im Unterkapitel Technische Anforderungen ). Die Aufgabe des Vorgesetzten liegt in der regelmäßigen Überprüfung des Istund Soll-Profils auf Aktualität. Die Verknüpfung von Mitarbeitergesprächen und Beurteilungsgesprächen mit den Aktualisierungen hat sich für den Erfolg eines Skill-Management- Systems als sinnvoll herausgestellt (vgl. Butz 2006: 49). Allerdings ist die Leistungsbeurteilung nicht mit der Skill-Beurteilung gleichzusetzen. Bei der Leistungsbeurteilung wird darauf abgezielt, was der Mitarbeiter tatsächlich im Beurteilungszeitraum erreicht/geleistet hat. Bei der Skill- Beurteilung ist dagegen nicht maßgebend, was der Mitarbeiter gemacht hat, sondern was er kann. Ein zu langer Aktualisierungsturnus kann dazu führen, dass die Skill-Datenbank veraltet und Entscheidungen auf Grundlage einer fehlerhaften Datenbasis getroffen werden. Ein zu kurzer Aktualisierungsturnus kann dagegen die Mitarbeiter überfordern und die Akzeptanz negativ 95

96 beeinflussen. Je nach betrieblichen/behördlichen Gegebenheiten kann dieser Turnus auch speziell für einzelne Bereiche (wissensintensive Abteilungen) unterschiedlich festgelegt werden. Butz spricht von quartalsweiser oder monatlicher Aktualisierung (vgl. Butz 2006: 49), aber auch das richtet sich nach den spezifischen Gegebenheiten. Bei mehrjährigen Beurteilungszeiträumen, wie z.b in der Finanzverwaltung NRW, würde eine ausschließliche Überprüfung der Profile im Rahmen von Beurteilungsgesprächen, zu einer veralteten Datenbank führen. Eine Lösung kann darin bestehen, dass der Mitarbeiter zwischen den Beurteilungszeiträumen sein Profil aktualisiert und der Vorgesetzte diese Änderungen überprüft. Legt man sich auf einen bestimmten Aktualisierungsturnus fest, bietet es sich an, den Mitarbeitern einen gewissen Zeitkorridor für die Aktualisierung einzuräumen. Der Mitarbeiter kann flexibel die Eingaben vornehmen, ohne dabei das Skill-Management als starke Reglementierung wahrzunehmen. Ein so geplantes und durchgeführtes Aktualisierungsverfahren widerlegt auch die These der drohenden schnellen Veralterung (vgl. Gesellschaft für Technologieberatung und Systementwicklung mbh, Hamburg, (Beratungsgesellschaft für Betriebsräte), Einführung und Anwendung eines Skill Management Systems, Download am von Den Mitarbeitern sollte die erforderliche Arbeitszeit für die Ersteingabe als auch für die Aktualisierungen zur Verfügung gestellt werden. Die Commerzbank setzt dabei für jeden Mitarbeiter ca. 45 Minuten an (vgl. Commerzbank 2003 und 2005). Um den Nutzern einen Überblick über die Aktualität der Skill-Daten zu verschaffen, können Einträge mit einer Datumseingabe versehen werden. Der jeweilige Mitarbeiter kann zudem automatisch an die Aktualisierung seiner Daten erinnert werden. Neben der Aktualisierung der einzelnen Kompetenz- und Anforderungsprofile ist eine Aktualisierung des Skill-Katalogs von Bedeutung. Die nachgefragten Kompetenzen verändern sich im Wissenszeitalter permanent. So entstehen innerhalb kürzester Zeit neue Berufsbilder und andere verschwinden. Ein zukunftsorientiertes Skill-Management zeichnet sich daher nicht durch einen statischen sondern durch einen dynamischen Skill-Katalog aus. Die Mitarbeiter aber auch andere Stellen im Hause sollten den Skill-Katalog anpassen und weitere Skills aufnehmen können. So würde die Skill-Datenbank nicht nur gegenwarts- sondern auch zukunftsrelevante Kompetenzen enthalten. Fazit zur Skill-Datenbank: Die technischen Anforderungen an ein IT-gestütztes Skill-Management- System unterscheiden sich deutlich von anderen Wissens-Management-Systemen, die eher einer Kodifizierungsstrategie folgen. Neben SAP HR sind die Systeme PeopleSoft und ExecuTRACK im Einsatz. Ein IT-gestütztes Skill-Management-System sollte insbesondere die folgenden technischen Anforderungen erfüllen: 96

97 - Schnittstellen zur bestehenden Systemumgebung - rollenbasierte Berechtigungskonzepte - Self-Service-System - intuitiv bedienbares, einfaches System - anwenderfreundliche und komfortable Eingabe- und Suchfunktionen - Strukturierung - zielgruppenspezifische Vorauswahl - einheitliche, verbal und numerische Skalierung mit möglicher Überzeichnung von Kompetenzen (Übererfüllung) - systemunterstützte Aktualisierung des Skill-Katalogs, der Soll-Profile und Ist-Profile. 97

98 10 Implementierungsprozess 10.1 Einführungsstrategie Zu Beginn des Entwicklungsprozesses einer Skill-Management-Lösung ist zu prüfen, ob das System top-down oder bottom-up eingeführt werden soll. Der bottom-up Ansatz, d.h. der konkrete Aufbau über Instrumente, Methoden und Konzeption verläuft dezentral, kann für eine Akzeptanzsteigerung sorgen (siehe Ausführungen im Unterkapitel Menschliche Faktoren ). Nachteilig wirkt sich allerdings der durch die Einbindung erhöhte Abstimmungsaufwand aus. Grote et al. (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 39) geben weiter zu bedenken, dass dadurch ein zu komplexes Kompetenzmodell entstehen könnte. Skill-Management-Systeme zielen aber im Vergleich zu anderen Kompetenz-Management-Systemen nicht auf eine Komplexitätsreduktion ab. So beinhaltet z.b. das Skill-Management-System ComSkill (vgl. Commerzbank 2003 und 2005) der Commerzbank ca. 800 verschiedene Anforderungsprofile. Dabei wurden unter Federführung des Fachbereichs Personalentwicklung alle beteiligten Zielgruppen (Mitarbeiter, Führungskräfte, Mitarbeiter der Personalabteilung, Gesamtbetriebsrat, Betriebsratsausschuss) aktiv eingebunden (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 139). Die Verfolgung des top-down -Ansatzes hat den Vorteil des geringeren Abstimmungsbedarfs und damit einhergehend eines geringeren Implementierungsaufwands (vgl. Goyk 2006: 248, 259). Eine Kombination aus top-down und bottom-up Ansatz wurde im Werk Wörth der DaimlerChryslerAG für das Kompetenz- Management-System epeople (vgl. Biesalski/Abecker 2006: 153) gewählt. So entsprach die Projektstruktur eher dem top-down Ansatz mit Lenkungsausschuss, Projektleitung, angegliedertem Projekt-Office, Projektbereich Technik/Prozesse und standortbezogenen Integrationsteams. Die Entwicklung des Kompetenzmodells erfolgte dagegen bottom-up. Auch die Firma Henkel (vgl. Hauser, B., SBU Hair / Int. Knowledge Management, Henkel KGaA, Präsentation am im Rahmen der Wissensmanagement-Praxiswoche am Institut für Arbeitswissenschaft, Lehrstuhl Informations- und Technikmanagement an der Ruhr-Universität Bochum unter Leitung von Prof. Dr. T. Herrmann und Dipl. Informatiker C. Ritterskamp) kombinierte beide Ansätze, indem sie zur Initiierung ihres Kompetenz-Managements den topdown Ansatz und zur Aktualisierung den bottom-up Ansatz wählte. DaimlerChrysler und Henkel erreichten damit, die Vorteile beider Ansätze zu verbinden. Für den Erfolg eines Skill- Management-Systems spricht somit die Kombination von bottom-up -Ansatz und top-down - Ansatz. Das Management legt entsprechend dem top-down -Ansatz vorab den Rahmen und die strategischen Ziele fest. Es hat Vorbildfunktion und forciert die Einführung durch sein Engagement und Unterstützung. Die eigentliche Entwicklung erfolgt dann bottom-up. 98

99 10.2. Informations- und Kommunikationsstrategie Unternehmen die bereits erfolgreich Kompetenz-Management-Systeme implementiert haben, berichten über sehr umfassende Informations- und Kommunikationsaktivitäten, sowohl vor, während als auch nach der Systemeinführung (Praxisbeispiele: SAP (vgl. Demel/Kaiser/Nennstiel/Ritter/Roch/Sauerwald 2006: 198), B. Braun Melsungen (vgl. Schäfer/Fölsch/Sauerwald 2006: 117), Commerzbank (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 140), Siemens Business Services (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 231), Werk Wörth der DaimlerChrysler AG (vgl. Biesalski/Abecker 2006: 153)). Diese Strategie wird u.a. verfolgt um frühzeitig etwaige Bedenken und Ängste auszuräumen. Sie ist auch sehr wichtig um Akzeptanz zu schaffen. So müssen die Vorteile für die Nutzer klar kommuniziert werden, damit sie auch bereit sind, die sehr aufwändige Implementierung und Aktualisierung mit zutragen (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 237). Dabei werden insbesondere bei den o.g. Firmen die folgenden Kommunikationsinstrumente, zum Teil, wie z.b. beim Werk Wörth der DaimlerChrysler AG im einheitlichem Design (vgl. Biesalski/Abecker 2006: 153), genutzt: Informationsveranstaltungen zum Teil persönlich durch das Management oder das Projektteam Information im Rahmen von Human-Resources-Versammlungen Information im Rahmen von Management-Meetings Information im Rahmen von Betriebsrats-Sitzungen Interne und externe Präsentationen auf Messen und Kongressen Mehrtätige Präsenzschulungen Einzelgespräche Separate Website Online-Medien s Newsletter FAQs Download von Informationsmaterial Online-Hilfesystem vergleichbar mit Autorensystem konzerninternes Business-TV Hotline Schulungsordner Unternehmens-/Mitarbeiterzeitschriften Flyer Broschüren Tischsteller Beilagen zu Gehaltsabrechnungen Aushänge am schwarzen Brett (in Produktionsstätten). 99

100 10.3. Projektteam Die Projektorganisation ist ein wichtiger Grundstein für eine erfolgreiche Implementierung. Die personelle Zusammensetzung des Projektteams ist u. a. davon abhängig, ob das System top-down oder bottom-up konzipiert und umgesetzt werden soll. In der Regel sollten folgende Personen Mitglied der Projektgruppe sein: Vertreter der Unternehmensführung/Behördenleitung Vertreter des Betriebs-/Personalrats Vertreter der Personalabteilung Vertreter der unterschiedlichen Organisationseinheiten (vgl. Hess/Leipoldt 2006: 226) ggf. ein Vertreter der IT-Abteilung (in Anlehnung an die sozio-technischen Walkthrough-Workshops, vgl. Ausführungen im Unterkapitel Technische Anforderungen ) ggf. externer Berater. Unternehmen nutzen häufig zur Konzeption einer Skill- Management-Lösung externen Sachverstand (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: und vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 265) wie Unternehmensberater, Universitäten (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 265 und vgl. Goyk 2006: 248, 259), Forschungseinrichtungen, psychologische Berater). Grote, Kauffeld und Frieling weisen deutlich darauf hin, dass sowohl Unternehmensberater als auch Universitäten praxisorientiert und theoretisch fundiert arbeiten können (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 265) Verantwortlichkeiten Daneben sollte Wissensmanagement ein Gesicht erhalten, das heißt Ansprechpartner sollten von vornherein bestimmt werden. Auch die Einführung eines Wissensmanagers (Chief Knowledge Officer) hat sich als erfolgskritischer Faktor herausgestellt. Ein gutes Projekt kann scheitern, wenn sich dafür keiner verantwortlich fühlt. Daher ist die Position des Wissensmanagers von großer Bedeutung (vgl. Herbst 2000: 54). Des Weiteren sollte für eine abteilungsübergreifende Vergleichbarkeit der Kompetenzmessergebnisse die Personalabteilung als Prozessverantwortlicher Sorge tragen. Eine erfolgreiche Umsetzung eines IT-gestützten Skill-Management-Systems erfordert zudem die aktive Unterstützung durch das Top-Management (vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 39). Fazit zu prozessualen Faktoren: Für die Systemeinführung und umsetzung hat sich eine Kombination aus top-down Ansatz (für die Initiierung) und bottom-up Ansatz (u.a. für die Aktualisierung) bewährt. Für den Erfolg sind prozessbegleitende Kommunikations- und Informationsaktivitäten, sowie die Unterstützung des Top-Managements entscheidend. Verantwortlichkeiten (z.b. Wissensmanager) sollten frühzeitig festgelegt und das Projektteam unter Einbeziehung der Unternehmens-/Behördenleitung und der Personalvertretung gebildet werden. 100

101 10.5. Pilotierung Vor einer organisationsweiten Implementierung sollte das IT-gestützte Skill-Management-System in einem oder mehreren kleinen, überschaubaren Pilotbereichen/Pilotprojekten etabliert werden (vgl. Adelsberger/Bick/Hanke 2002: 545 und vgl. Grote/Kauffeld/Billich/Frieling 2006: 54). Zeitlich erstreckt sich die Pilotphase auf ca. drei bis sechs Monate (vgl. Herbst 2000: 52). Insbesondere in dieser Stufe gilt es, das Skill-Management-System kritisch zu analysieren und zu evaluieren. Wird die Pilotphase erfolgreich abgeschlossen, schafft dies auch Vertrauen und Motivation auf Seiten der Mitarbeiter. Ein weiterer Vorteil der Pilotphase sind schnelle Umsetzungserfolge, die bei einer flächendeckenden Einführung kaum zu realisieren wären. Bei der Auswahl des Pilotbereichs rät Herbst zu Abteilungen mit besonders großer Aufgeschlossenheit für innovative Ansätze. Auch weist er auf eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik hin, wonach überwiegend in operativen Bereichen Wissensmanagement pilotiert wurde. Die Commerzbank hat z.b. in der Pilotphase das Skill-Management-System ComSkill im Geschäftsfeld Private Kunden der Gebietsfiliale Mannheim eingesetzt (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 137). Fazit zur Pilotphase: Vor der organisationsweiten Umsetzung sollte ein Pilotbereich ausgewählt werden, der überschaubar und für Neues aufgeschlossen ist. Der Pilotbereich ermöglicht schnelle Erfolge, die sich in der Regel motivations- und akzeptanzfördernd auf die Mitarbeiter auswirken. 101

102 11 Evaluierungsprozess An die Implementierung eines IT-gestützten Skill-Management-Systems sollte sich eine regelmäßige, systematische Evaluierung anschließen. Problematisch ist jedoch die fehlende direkte Messbarkeit des Erfolgs des Skill-Management-Systems. Eine Lösung ist nicht in einer einzelnen Kennzahl zu suchen, sondern in einem Zusammenspiel von vielen Faktoren. Die bei der Konzeption vorgestellte ganzheitliche Betrachtung zeigt sich somit auch in der Evaluierungsphase. Für die jeweiligen Bereiche sind dabei geeignete Indikatoren für die Umsetzung der Ziele zu suchen. Diese können zum einen den Erfolg direkt (z.b. über die Häufigkeit der Nutzung der Skill-Datenbank) als auch indirekt (z.b. über die Anzahl der Innovationen, Profitabilität oder für die Finanzverwaltung über die Höhe des fiskalischen Mehrergebnisses) messen (vgl. Herbst 2000: 52). Hierfür können verschiedene wissenschaftliche Methoden eingesetzt werden. So favorisieren Lucia und Lepsinger (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 269) ein 360 -Feedback (siehe Ausführungen im Unterkapitel Beurteilerperspektive ). Dagegen haben Maier und Hädrich (vgl. Maier/Hädrich 2001: ) das Modell zur Erfolgsmessung von Informationssystemen nach DeLone und McLean für Wissens-Management-Systeme weiterentwickelt. Sie betonen, dass damit sowohl der Erfolg integrativer Systeme (Kodifizierungsstrategie) als interaktiver Systeme (Personifizierungsstrategie) gemessen werden kann. Dennoch zeigt sich, wie schwierig es ist, für Systeme mit verschiedenen Zielsetzungen ein gleiches Modell zur Erfolgsmessung einzusetzen. 102

103 Abbildung XIX: Modell zur Erfolgsmessung von Wissensmanagement-Systemen nach Maier und Hädrich Statt einer relativen komplexen Erfolgsmessung nutzen Unternehmen häufiger Mitarbeiterbefragungen über die Zufriedenheit mit dem eingesetzten Wissensmanagement-System (vgl. Maier/Hädrich 2001: ). Daneben sind in der betrieblichen Praxis nur wenige Evaluationsansätze für Skill-Management-Systeme zu finden. Die Commerzbank in Kooperation mit dem Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel bedient sich eines sehr komplexen Evaluierungsinstrumentariums (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 145) (Sammlung und Auswertung von Fragen in Informationsveranstaltungen, teilnehmende Beobachtung bei der Skill-Management- System-Nutzung, Sammlung und Auswertung der Hotline-Fragen, strukturierte Vollbefragung der Pilotbereiche). Auch der Competence Readiness Check (siehe Kapitel 9. Konzeption ) der Unternehmensberatung Cell Consulting begnügt sich nicht mit einer Zufriedenheitsbefragung. Neben dem Aspekt Akzeptanz werden folgende 6 weitere kritische Faktoren überprüft: Organisation Strategie Modell Prozess 103

104 Monitoring Akzeptanz IT-Tools. Insgesamt lässt sich festhalten, dass bei der Ausarbeitung eines Evaluationsmodells für das Skill- Management-System das gesamte Wissens-Management-System einbezogen werden sollte. Eine isolierte Betrachtung ist m.e. wenig zielführend, da auch der befragte Anwender in der Regel nicht zwischen Skill-Management und Wissens-Management unterscheidet. Bei einer Gesamtbewertung bietet sich das Modell der Wissensbilanz an. Diese wurde vom Arbeitskreis Wissensbilanz (u.a. Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie entwickelt, um immaterielle Vermögenswerte (Humankapital, Strukturkapital, Beziehungskapital) zu bewerten und zu erfassen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2003), Wissensbilanz Made in Germany und die Wissensbilanz-Toolbox 1.0). Der Erfolg eines Skill-Management-Systems sollte sich in der Entwicklung dieser immateriellen Vermögenswerte positiv niederschlagen. Die Wissensbilanz ist ein eigenes Wissens-Management-Instrument und ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Fazit zur Evaluation: Eine systematische Evaluation, wie von der Wissenschaft gefordert, wird in der Praxis in der Regel nicht umgesetzt. Man beschränkt sich auf Mitarbeiterbefragungen über die Zufriedenheit. Das Evaluationsmodell von Maier und Hädrich bietet einen sehr komplexen Ansatz zur Erfolgsmessung. Da Skill-Management-Lösungen aber Wissens-Management-Lösungen häufig systemisch ergänzen, sollte eine Gesamtevaluierung in Betracht gezogen werden. 104

105 12 Flankierende Erfolgsfaktoren In der Praxis wird die Implementierung eines IT-gestützten Skill-Management-Systems überwiegend als technischer Vorgang verstanden. Dabei ist die Komponente Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) nur eine von vier Säulen des Skill-Managements (vgl. Gronau/Uslar 2004 und vgl. Beck 2005: ). Die inhaltliche Ausgestaltung, der Faktor Mensch als auch die rechtliche Komponente sind daneben von entscheidender Bedeutung. Nur eine ganzheitliche Betrachtung führt zu einem erfolgreichen Skill-Management (vgl. Schürholz 2001). Nachdem bereits die inhaltliche Ausgestaltung und die technische Umsetzung im Kapitel 9 behandelt wurden, werden im Folgenden die übrigen entscheidenden begleitenden Erfolgsfaktoren thematisiert. Abbildung XX: Erfolgsfaktoren IT-gestützter Skill-Management-Systeme Menschliche Faktoren Von außerordentlich großer Bedeutung ist die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter und der Personalvertretung. Wird das Skill-Management-System den Mitarbeitern aufoktroyiert, ist der Erfolg mehr als fraglich. Akzeptieren sie das System nicht, werden sie auch nicht bestrebt sein, ihre Skills korrekt zu erfassen und zu aktualisieren. Im Vergleich zu anderen Kompetenz-Management- Systemen wird aber die Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter höher ausfallen, da sie den direkten Nutzen des Systems persönlich erfahren (vgl. Grote/Kauffeld/Frieling 2006, Perspektiven des Kompetenzmanagements, 266) (u.a. vereinfachte Expertensuche, interne Stellenbörse). Das ist Voraussetzung für die Bereitschaft der Mitarbeiter sich als Experte in der Skill-Datenbank speichern zu lassen. Mit einer solchen Speicherung ermöglicht der Mitarbeiter anderen Mitarbeitern ihn für einen Wissenstransfer zu kontaktieren. Auch die Bereitschaft der Mitarbeiter Wissen 105

106 anzunehmen, ist für ein funktionierendes Skill-Management entscheidend. Gründe für individuelle Annahmebarrieren können u.a. 14 sein: Not-invented-here-Syndrom (vgl. Adelsberger/Bick/Hanke 2002: ) (Mitarbeiter erhalten durch eigene Ideen größere Befriedigung als durch die Übernahme fremder Ideen. Wissen aus anderen Bereichen wird nicht so bereitwillig angenommen) Blockaden gegen den organisationalen Wandel aus Angst vor Veränderung (sog. Cocooning/Einigeln) (vgl. Adelsberger/Bick/Hanke 2002: ) Fähigkeiten oder Wissen fremder Wissensträger zu nutzen ist für manche Menschen unangenehm (vgl. Probst/Gibbert/Raub 2002, S., Wissensmanagement, In: Handwörterbuch des Personalwesens, Oechseler, W., Weber, W. 2002) Individuum schützt sich vor Überfremdung durch Beibehaltung bewährter Routinen (vgl. Probst/Gibbert/Raub 2002). Um etwaige Humanbarrieren abzubauen, sind neben einem aktiven Kommunikations- und Informationsmanagement (vgl. Schmitt/Venzke 2006: 139) flankierende Maßnahmen zur Motivationsförderung sinnvoll. Dabei unterscheidet man zwischen der intrinsischer und extrinsischer Motivation. Bei intrinsischen Anreizen ergibt sich die Motivation direkt aus dem Arbeitsinhalt oder ihrem Ergebnis (vgl. Bullinger/Rüger/Koch/Staiger 2001). Die Anreize sind nahezu ausschließlich immaterieller Natur. Extrinsische Anreize sind dagegen materiell oder immateriell. Das folgende Schaubild verbindet die Darstellung von Thom (vgl. Thom 2000) mit den Ausführungen im Rahmen einer Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) (vgl. Bullinger/Rüger/Koch/Staiger 2001) zum Thema Anreizsysteme im Wissensmanagement. Die Anforderungen an materielle und immaterielle Anreize sind nach dieser IAO-Studie: Transparenz, Individualisierung, Flexibilität, Gerechtigkeit. Wilkesmann misst daneben der Reziprozität besondere motivationale Bedeutung bei. Hat der Mitarbeiter Wissensmanagement als nützlich erlebt, bekommt es für diesen einen anderen Stellenwert 15. Daraus resultiert die Forderung, dass der Mitarbeiter die Vorteile des Skill-Management-Systems direkt erfährt. 14 weitere Barrieren vgl. o.a., DIN PAS Projekt der Hans-Böckler-Stiftung zum Thema Betriebsräte und Wissensmanagement geleitet von Wilkesmann, U., vgl. Wilkesmann (2003), S

107 Abbildung XXI: Intrinsische und Extrinsische Motivation Dass Motivationsförderung in der Praxis sich als problematisch erweisen kann, musste z.b. Siemens erfahren. Das Unternehmen versuchte die Mitarbeiter durch Preisrätsel und Puzzle in das interne Informationssystem Share Net zu locken. Mit der Folge, dass zwar gerätselt und gepuzzelt wurde, aber die Mitarbeiter ihr Wissen nicht einstellten (vgl. Strassmann 2002). Seitdem erfolgt die Implementierung zuerst bei den Mitarbeitern, die unmittelbaren Nutzen daraus haben. Erst im Anschluss werden auch die übrigen Mitarbeiter mit einbezogen. Siemens favorisiert dabei nicht i.e.s. monetäre Anreize, sondern eher ein Punktesystem und psychologisch geschickte Vergünstigungen (z.b. Kongressbesuche trotz Kürzung des Reisekostenetats). Butz rät dagegen zum Zwecke der Motivationssteigerung zu kleinen Gewinnspielen für die erste Abteilung mit vollständig erfassten Ist- und Soll-Profilen (vgl. Butz 2006: 49). Zudem kann die Einhaltung der europäischen Validierungsgrundsätze eine akzeptanzerhöhende Wirkung zur Folge haben. Diese Grundsätze umfassen insbesondere die Bereiche (vgl. Erpenbeck/Heyse 2007: 18): Rechte der Bilanzierten Pflichten der Bilanzierenden bestimmte Verfahrensgrundsätze Unparteilichkeit 107

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