Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

Transkript

1 - Lehrstuhl für ABWL und Logistik - Ingrid Göpfert (Hrsg.) Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management # 03 [Oktober 2012] Wanja Wellbrock Christian Traumann Zukünftige Herausforderungen im Bereich des Handels Chancen und Risiken ausgewählter Supply-Chain- Management-Konzepte I

2 Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik Am Plan Marburg ISSN: # 03 Wanja Wellbrock 1 Christian Traumann 2 Zukünftige Herausforderungen im Bereich des Handels. Chancen und Risiken ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte. [Oktober 2012] 1 Dipl. Kfm. Wanja Wellbrock ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik an der Philipps-Universität Marburg. 2 Christian Traumann ist Absolvent (Diplom) vom gleichnamigen Lehrstuhl. II

3 Executive Summary Im Zeitalter der zunehmenden Dynamisierung der Unternehmensumwelt sieht sich auch der Handel wandelnden Herausforderungen gegenüber. Vor allem die kontinuierlich fortschreitende Globalisierung sowie soziokulturelle und demographische Veränderungen erfordern neue Herangehensweisen der Handelsunternehmen. Die zukünftigen Herausforderungen an den Handel resultieren basierend auf der PEST-Analyse aus politischen, ökonomischen, sozio-kulturellen und technologischen Veränderungen. Zur Identifizierung der zukünftigen Entwicklung werden vielfältige Zukunftsstudien aus dem Bereich Handel sowie Logistik und Supply Chain Management ausgewertet und zusammengefasst. Zur Optimierung unternehmensübergreifender Supply Chains stehen vielfältige Konzepte zur Verfügung. Als primär auf den Handel ausgerichtet lassen sich die Konzepte Efficient Consumer Response, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, Vendor Managed Inventory und Mass Customization hervorheben. Es stellt sich folglich die Frage, inwieweit diese Instrumente auch in der Zukunft geeignet sein werden, die Anforderungen des Handels zielführend zu bedienen. Zur Analyse der Zukunftsfähigkeit der Konzepte wird die SWOT-Analyse angewendet, die den individuellen Stärken und Schwächen der Konzepte die zukünftigen Chancen und Risiken im Bereich des Handels gegenüberstellt. Aus den Ergebnissen lassen sich hilfreiche Handlungsempfehlungen für die Zukunft ableiten. Key Words: Handel, Futures Studies, SWOT-Analyse, Supply Chain Management, Logistik III

4 Inhaltsverzeichnis 1 Die Bedeutung von Supply-Chain-Management-Konzepten für die Zukunft des Handels Grundlegende Begrifflichkeiten Handel und Handelsunternehmen Supply Chain Management im Handel Ursprung und Entwicklungsstand des Supply Chain Management Supply Chain des Handels Kooperationen im Handel Zukunftsforschung Die Bedeutung der Zukunftsforschung Zukunftsforschungsmethoden Analyse ausgewählter Zukunftsstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und Supply Chain Management Status quo im Handel Zukünftige Herausforderungen für Handelsunternehmen Soziokulturelle Herausforderungen Ökonomische Herausforderungen Politisch-rechtliche Herausforderungen Technologische Herausforderungen Wechselbeziehungen zwischen den zukünftigen Herausforderungen Diskussion ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte SWOT-Analyse Stärken-Schwächen-Analyse ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte für den Handel Efficient Consumer Response Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Vendor Managed Inventory Mass Customization Chancen-Risiken-Analyse der Supply-Chain-Management-Konzepte für den Handel der Zukunft IV

5 4.3.1 Efficient Consumer Response Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Vendor Managed Inventory Mass Customization Vergleichende Betrachtung der Zukunftspotentiale der Supply-Chain-Management- Konzepte Fazit Literaturverzeichnis V

6 1 Die Bedeutung von Supply-Chain-Management-Konzepten für die Zukunft des Handels The next 10 years are expected to bring as much change as we saw in the last Diese Aussage zeigt die Dynamik und Schnelllebigkeit des Umfelds, in dem sich Unternehmen zukünftig befinden. Es wird immer wichtiger, schon heute geeignete Konzepte zu haben bzw. diese zu entwickeln, um angemessen auf die zukünftigen Herausforderungen reagieren zu können. Zentrale Herausforderungen bestehen in Schwankungen, seien es konjunkturelle Schwankungen, neue Technologien und Gesetze oder ein verändertes Kundenverhalten, die oftmals unerwartet auftreten. 4 Es sind jene Herausforderungen, mit denen Handelsunternehmen vermehrt konfrontiert werden und die einen Effizienzdruck auf die Logistik als Kernaktivität von Handelsunternehmen aufkommen lassen. 5 Im Zuge dynamischer Veränderungen im Umfeld eines Unternehmens gewinnt eine unternehmensübergreifende Sichtweise im Sinne des Supply Chain Management (SCM) zunehmend an Bedeutung. 6 SCM orientiert sich an logistischen Zielen wie reduzierten Durchlaufzeiten, einer Bestandsminimierung oder einer erhöhten Liefertreue, was sich letztlich in einer Kostensenkung über die Wertschöpfungsstufen der Supply Chain (SC) und einem höheren Serviceniveau für den Endverbraucher niederschlägt. 7 Vor allem für Handelsunternehmen, als vorletztes Glied in der Wertschöpfungskette mit direktem Kundenkontakt, ist ein hoher Servicegrad besonders wichtig. Da in Zukunft durch unternehmensinterne Verbesserungen bzgl. der Prozess- und Organisationsstruktur kaum noch Steigerungspotenziale zu erschließen sind, 8 werden unternehmensübergreifende Konzepte und deren Ausgestaltung sowohl auf vertikaler als auch auf horizontaler Ebene zum zentralen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens bzw. einer SC. Das Ziel des Artikels ist es daher, die primär auf den Handel zugeschnittenen SCM-Konzepte Efficient Consumer Response (ECR), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed Inventory (VMI) und Mass Customization (MC) auf ihre Eignung für die Zukunft zu überprüfen. Es wird untersucht, wo Stärken und Schwachstellen der Konzepte liegen und inwieweit sie eine Antwort auf die zukünftigen Rahmenbedingungen liefern. Die Anwendbarkeit der Konzepte für die nächsten zehn bis 20 Jahre kommt in der Literatur bisher noch zu kurz und bedarf daher einer genaueren Betrachtung. In einem ersten Schritt werden grundlegende Begrifflichkeiten im Kontext des Handels und SCM geklärt. Als Grundlage für die Analyse alternativer Zukunftsstudien wird zudem ein kurzer Überblick über das Thema Zukunftsforschung gegeben. Darüber hinaus soll eine auf die relevanten Zukunftsstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und SCM gestützte Analyse die Frage klären, welche die Herausforderungen sind, die zukünftig in den Fokus von Handelsunternehmen rücken werden. Durch die Identifikation der Faktoren, die die Um GCI et al. (2008a), S. 35. Vgl. o. V. (2011), S. 20. Vgl. Kuhn/Sternbeck (2011), S. 4. Vgl. Bittner (2009), S. 28. Vgl. Göpfert/Wellbrock (2012b), S ; Göpfert/Wellbrock (2012e), S. 244f.; Göpfert/Wellbrock (2012f), S. 132f.; Göpfert/Wellbrock (2012h), S Vgl. Georg (2006), S

7 welt eines Unternehmens bestimmen, kann dessen Ausrichtung gezielt auf die zukünftigen Entwicklungen abgestimmt werden. 9 2 Grundlegende Begrifflichkeiten Die Themenschwerpunkte des Artikels stützen sich auf die Begrifflichkeiten Handel und SCM. Für das weitere Verständnis ist es daher wichtig, die zentralen Begriffe zunächst zu erläutern und eine detaillierte definitorische Abgrenzung vorzunehmen. Zunächst werden die Entwicklung und Formen des Handels dargestellt, um anschließend den Entwicklungsstand des SCM allgemein und Begriffe wie SC und Unternehmensnetzwerk im Kontext von Handelsunternehmen detailliert aufzuzeigen. Das Thema Zukunftsforschung als Grundlage für das dritte Kapitel, in dem Zukunftsstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und SCM analysiert werden rundet das zweite Kapitel ab. 2.1 Handel und Handelsunternehmen Unter Handel wird in seiner ursprünglichen Form der Austausch von wirtschaftlichen Gütern zwischen mindestens zwei Marktpartnern verstanden. Das Ziel besteht in der jeweiligen Verbesserung der Bedarfssituation. Das Hauptinstrument zum Tausch von Gütern in der wirtschaftlichen Realität ist Geld. Beim Begriff des Handels sind zwei zentrale Ausprägungen zu unterscheiden: zum einen der funktionelle Handel und zum anderen der institutionelle Handel. Der Handel als Funktion beschreibt die Unterscheidung der beteiligten Wirtschaftssubjekte (z. B. Unternehmen, private Haushalte), die Art der ausgetauschten Güter (z. B. Sachgüter, Dienstleistungen) sowie den Grad der von Verkäufern be- oder verarbeiteten Handelswaren. Der Handel als Institution gleichzusetzen mit Handelsunternehmen oder Handelsbetrieben bezeichnet hingegen wirtschaftliche Tätigkeiten von Institutionen, die ausschließlich bzw. hauptsächlich dem Handel im funktionalen Sinne zuzuschreiben sind. 10 Handelsunternehmen agieren als Schnittstelle in der Wertschöpfungskette zwischen Hersteller und Konsument. Sie können in Einzelhandels- und Großhandelsunternehmen unterschieden werden. Die Funktion des Einzelhandels ist im direkten Verkauf von Waren- und Dienstleistungen an Endkonsumenten zu sehen, während sich der Großhandel in der SC noch auf einer vorgelagerten Stufe befindet. Unternehmen des Großhandels haben die Funktion der Markterschließung, indem sie den Hersteller dabei unterstützen, passende Abnehmer für die Waren und Dienstleistungen aus dem Bereich des Einzelhandels zu finden. 11 Bezeichnend für den Großhandel ist der Business-to-Business Bereich, d. h., Transaktionen werden zwischen Unternehmen und vergleichbaren Institutionen durchgeführt, während für den Einzelhandel der Business-to-Consumer Bereich charakteristisch ist, wobei Transaktionen zwischen Unternehmen und privaten Verbrauchern vollzogen werden. 12 Beide Formen, sowohl Groß- als auch Einzelhandel, lassen sich zu zahlreichen Betriebs- und Vertriebstypen systemati Vgl. Schlegel (1995), S Vgl. Liebmann et al. (2008), S Vgl. Rudolph (2009), S. 1f. Vgl. Zentes (2006), S. 6f. 2

8 sieren. In der Praxis treten sie oft auch als Mischtypen auf. 13 Ferner können Binnenhandel und Außenhandel unterschieden werden. Beim Binnenhandel beschränkt sich der Güter- bzw. Warenaustausch auf die in einem Land agierenden Marktteilnehmer, während beim Außenhandel die Staatsund Zollgrenzen eines Landes überschritten werden. 14 Der Handel blickt auf eine tausend Jahre alte Tradition zurück. Bereits im Mittelalter kristallisierten sich Märkte heraus mit dem Ziel, Güter zu tauschen. 15 So war bereits in dieser frühen Zeit ein Warenangebot aus fernen Ländern kennzeichnend. Sowohl grenzüberschreitende ärmliche Händler, die ihr Warenangebot bei sich trugen und in anderen Städten verkauften, als auch stationärer Handel in Form von damals noch sehr wenigen Läden, prägten das Bild des Handels dieser Zeit. 16 In der jüngeren Geschichte sind nachfolgend einige Ereignisse zu nennen, die die Entwicklung im deutschen Einzelhandel näher erläutern sollen. Das 19. Jahrhundert war durch einen Anstieg der Bevölkerung, eine zunehmende Industrialisierung und verbesserte infrastrukturelle Bedingungen geprägt. In Folge dessen wuchs die Anzahl an Einzelhandelsgeschäften, wobei sich die Sortimentsgestaltung von produktionsbezogen zu bedarfsbezogen veränderte. Mitte bis Ende des 19. Jahrhunderts kam es zu Gründungen von Einkaufsgenossenschaften als Gegentrend zu den vermehrt aufkommenden Warenhäusern. Die Vorteile lagen unter anderem in besseren Beschaffungskonditionen und einer Senkung der Lagerhaltungskosten. Durch gebündelte Einkaufsvolumina konnten Waren günstiger beschafft werden. Ein Beispiel hierfür ist die Gründung deutscher kaufmännischer Einkaufsvereine, seit 1921 unter dem Namen Edeka bekannt. In den 1950er Jahren kam es in Deutschland zur Eröffnung der ersten Supermärkte, wenig später bildeten sich die ersten freiwilligen Handelsketten im Bereich des Großhandels. Die Zeit zwischen 1960 und 1980 war durch Selbstbedienungsläden, Discountprinzipien, Umsatz- und Regalflächenwachstum sowie leicht zunehmende Kooperationen und Akquisitionen gekennzeichnet. Während in den 1980er Jahren Wachstumsraten von durchschnittlich 3% bis 5% erreicht wurden, ist seit Mitte der 1990er Jahre in den meisten Einzelhandelsbranchen ein Rücklauf bzw. eine Stagnation der Umsatzraten zu verzeichnen Supply Chain Management im Handel Nachdem der Handel mit seinen unterschiedlichen Ausprägungen erklärt und seine grobe historische Entwicklung aufgezeigt wurde, ist es für das weitere Verständnis dieses Artikels erforderlich, den Begriff SCM genauer zu erläutern. Dazu wird in einem ersten Schritt die Entwicklung des Begriffes allgemein aufgezeigt, um anschließend eine Einordnung des Handels in diesen Kontext vorzunehmen. Die SC aus Sicht des Handels und unternehmensübergreifende Kooperationen sind Gegenstand dieses Kapitels Vgl. Liebmann et al. (2008), S Weiterführende Literatur zu den unterschiedlichen Betriebs- und Vertriebstypen im Einzel- und Großhandel liefern Liebmann et al. (2008), S Vgl. Lenz (2008), S. 15. Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 16f. Vgl. Braudel (1986), S. 65. Vgl. Georg (2006), S

9 2.2.1 Ursprung und Entwicklungsstand des Supply Chain Management Der Begriff SCM wurde Anfang der 1980er Jahre auf der Grundlage der Betrachtung von Wertschöpfungssystemen von US-amerikanischen Beratungsunternehmen geprägt. In Deutschland hat sich der Begriff seit Mitte der 1990er Jahre verbreitet. 18 In der Literatur gibt es mittlerweile vielfältige unterschiedliche Auffassungen über den Umfang bzw. die Abgrenzung des Begriffes; eine allgemeingültige Definition liegt bisweilen nicht vor. 19 Jedoch kann gesagt werden, dass SCM auf einer qualitativ hohen Entwicklungsstufe der Logistik anzusiedeln ist. 20 Auf der ersten Stufe wird die Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion mit Schwerpunkt auf Transport-, Umschlags- und Lagerungsprozessen (TUL-Logistik) gesehen. Gemäß der zweiten Stufe hat sich die Logistik zu einer material- und warenflussbezogenen Koordinationsfunktion entwickelt. Die wenig berücksichtigten Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen waren Ausgangspunkt für die Integration der Koordinationsaufgabe. Auf der dritten Stufe wird die Logistik als Flussorientierung beschrieben. Diese Sichtweise ist auf die gestiegene Wettbewerbsintensität in den 1990er-Jahren zurückzuführen, wodurch die gestiegenen Anforderungen mit traditionellen, auf Funktionsspezialisierung aufbauenden Gestaltungsprinzipien nicht mehr zu bewältigen waren. 21 Wenngleich es keine eindeutige Definition des Begriffes gibt, so kann festgehalten werden, dass SCM... das gesamtheitliche, integrierte und kundenorientierte Planen, Gestalten, Steuern und Optimieren von inner- und überbetrieblichen Material- und zugehörigen Informationsflüssen [umfasst, Anm. d. Verf.], mit dem Ziel, ein Ergebnisoptimum im Wertschöpfungsnetzwerk zu schaffen. 22 Das Phänomen der Bestellmengenschwankungen, das in Logistikketten beobachtet werden kann, wird nach Forrester als Bullwhip-Effekt oder Peitschenschlageffekt bezeichnet. Dabei werden die Nachfrageschwankungen umso größer, je weiter entfernt die Partner in der SC vom Endkunden angesiedelt sind. In einer Lieferkette bestehend aus Rohstofflieferant, Vorprodukthersteller, Endprodukthersteller, Handel und Kunde ist bspw. der Rohstofflieferant am weitesten vom Kunden entfernt und unterliegt den größten Nachfrageschwankungen. Die Ursachen können verschiedenartig sein. Beispiele sind unter anderem vergangenheitsbasierte Prognosemethoden, Preisschwankungen, Überbestellungen bei Lieferengpässen oder lange Informationslaufzeiten. Ziel des SCM ist es daher, den Bullwhip-Effekt zu reduzieren oder bestmöglich ganz zu vermeiden Supply Chain des Handels Bevor die SC aus der Sicht des Handels beleuchtet wird, ist es zunächst sinnvoll, den Begriff allgemein zu erläutern. Es kann dabei zwischen einer SC im weiteren Sinne und einer SC im engeren Sinne differenziert werden. Eine SC im weiteren Sinne wird als eine unternehmensübergreifende vertikale Kooperation von rechtlich selbständigen Unternehmen in einer Wertschöpfungskette mit dem Ziel der Produktion und dem Absatz von Produkten bzw. Dienstleistungen verstanden. Mit der SC im engeren Vgl. Bittner (2009), S. 26. Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 108; Konrad (2005), S. 47; Lenz (2008), S. 23. Vgl. Göpfert (2005), S. 26. Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 38. Vgl. Lödding (2008), S. 109f. 4

10 Sinne ist die interne Wertschöpfungskette gemeint. 24 Gegenstand der internen Wertschöpfungskette bilden die vernetzten Prozesse der Leistungserstellung und Leistungsverwertung innerhalb eines rechtlich selbständigen Unternehmens mit geographisch verteilten Produktionsstandorten. 25 Die Wertschöpfungskette oder auch Wertkette (Value Chain) geht auf Porter zurück. Er interpretiert sie als ein Instrument, mit dem die wertschöpfenden Tätigkeiten eines Unternehmens, von der Produktentwicklung bis zur Distribution, abgebildet werden können. 26 Gesamte Supply Chain Kundenbeziehung Lieferantenbeziehung Interne Supply Chain Wertkette der Rohstoffgewinnung Wertkette der Vorproduktlieferanten Wertkette der Endprodukthersteller Wertkette des Handels Konumenten Abbildung 1: Ebenen der Supply Chain Betrachtung Quelle: In Anlehnung an Hertel et al.(2005), S. 50. Die typische SC in der Handelsbranche ist durch eine Vielzahl beteiligter Wertschöpfungspartner gekennzeichnet. Der Handel tritt als vorletztes Glied in der SC in direkten Kontakt mit dem Kunden bzw. dem Konsumenten, welcher das Ziel der Bemühungen in der gesamten SC darstellt. 27 Weitere wichtige Beteiligte sind die Hersteller auf der vorgelagerten Stufe zum Handel, Lieferanten von Vorprodukten und Logistikdienstleister. Diese können im Rahmen des Outsourcings 28 logistische Aktivitäten für Hersteller und Handel übernehmen. Abb. 1 liefert einen Überblick über die partnerschaftlichen Beziehungen des Handels und die Stellung der verschiedenen Partner innerhalb der SC Kooperationen im Handel Aufgrund der hohen Dynamik und Komplexität sowie des aggressiven Wettbewerbs im Marktumfeld der Handelsunternehmen auf der einen Seite und der steigenden Kundenanforderungen sowie zu Vgl. Bittner (2009), S. 28; Jehle (2005), S. 34; Lenz (2008), S. 27f. Synonym werden die Begriffe intraorganisatorische SC für die interne sowie interorganisatorische SC für die externe SC verwendet. Vgl. Porter (1999), S. 67. Vgl. Hertel et al. (2005), S. 50f. Der Begriff Outsourcing setzt sich aus den Wörtern Outside, Resource und Using zusammen und bedeutet eine indirekt oder direkt für die Leistungserstellung des Unternehmens notwendige Versorgung des Unternehmens mit Inputfaktoren aus einer externen Bezugsquelle. Picot/Maier (1992), S

11 nehmenden Produkt- und Variantenvielfalt auf der anderen Seite, ist es für Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend notwendig geworden, Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern einzugehen bzw. Unternehmensnetzwerke zur Vermeidung von Ineffizienzen zu bilden. Ineffizienzen in Form von Redundanzen in den Prozessen bzgl. Datenhaltung, Informationsbeschaffung und ähnliches treten vor allem dann auf, wenn Wertschöpfungspartner isoliert von anderen SC-Mitgliedern Prozesse planen und steuern. Insbesondere für Handelsunternehmen ist es aufgrund der engen Verbindung zwischen den Wertschöpfungsstufen sehr wichtig, effizient zu sein, also sich bestmöglich den sich ändernden Rahmenbedingungen zu stellen und in Form von Netzwerken die immer stärker aufkommenden Herausforderungen anzunehmen und zu bewältigen. 29 Netzwerke bestehen aus autonomen Akteuren, die sich zusammenfinden, um ein gemeinsames Resultat zu erreichen, d. h., die Leistungserstellungsprozesse laufen unternehmensübergreifend ab. 30 Bei einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit können alternative Kooperationsarten unterschieden werden. Bei einer Kooperation 31 mit Unternehmen der vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe spricht man von einer vertikalen Kooperation, bei einer Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe von einer horizontalen Kooperation und bei Kooperationen mit Unternehmungen ganz anderer Wirtschaftsbereiche von einer lateralen Kooperation. 32 Handelsunternehmen gehen demnach bspw. vertikale Kooperationen mit Herstellern ein. Ebenfalls vertikal ist eine Beziehung des Großhandels mit dem Einzelhandel. Auf der Ebene der horizontalen Kooperation sind Einkaufsgemeinschaften zu nennen. Laterale oder auch konglomerate bzw. diagonale Verbindungen sind branchenübergreifende Kooperationen und werden meist zu Logistikdienstleistern, Finanzinstituten, IT-Dienstleistern etc. eingegangen. Ziele solcher Kooperationen liegen in der Verbesserung der Wettbewerbsposition oder im Ausgleich eigener Kompetenzdefizite. Die Notwendigkeit, Kooperationen einzugehen, seien sie vertikaler, horizontaler oder lateraler Art, wird aufgrund der zunehmenden Dynamik und der Komplexität des Marktumfeldes, die für das einzelne Unternehmen nur schwer zu bewerkstelligen sind, in Zukunft von zentraler Bedeutung sein Zukunftsforschung Die Anfänge der Zukunftsforschung, die eine relativ junge wissenschaftliche Disziplin darstellt, gehen auf die 1940er Jahre in den USA zurück. Gerade aufgrund der Dynamik des Marktumfeldes und der steigenden Wettbewerbsintensität nimmt die Zukunftsforschung eine immer größere Bedeutung für Unternehmen ein, um frühzeitig auf zukünftige Veränderungen der externen Umwelt und der Unternehmensinnenwelt reagieren zu können Vgl. Corsten/Gabriel (2004), S. 3; Hertel et al. (2005), S Corsten/Gössinger (2008), S. 11. Für eine detaillierte Beschreibung der unterschiedlichen Formen von Netzwerken siehe Zentes et al. (2005), S Friese definiert Kooperation als freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen, die ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit partiell zugunsten eines koordinierten Handelns aufgeben, um angestrebte Unternehmensziele im Vergleich zum individuellen Vorgehen besser erreichen zu können. Friese (1998), S. 64. Vgl. Bruhn (2005), S. 1290; Bullinger et al. (2003), S. 112f. Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S Vgl. Göpfert (2012), S. 1f. 6

12 2.3.1 Die Bedeutung der Zukunftsforschung Der Zukunftsforschung wird aktuell immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt, was sich unter anderem anhand der Zunahme des wissenschaftlichen Interesses an deutschen Universitäten feststellen lässt. 35 Die Zukunft in das unternehmerische Entscheidungskalkül einfließen zu lassen, ist heutzutage aufgrund der bereits angesprochenen Dynamik der Märkte zwingend notwendig. 36 Es geht bei der Zukunftsforschung, die im Gegensatz zur Trendforschung auf langfristige Entwicklungen ausgerichtet ist, um die Betrachtung verschiedener Veränderungen und möglicher Störereignisse, die sich auf Unternehmen, Märkte und Produkte auswirken können. 37 Die unternehmerischen Entscheidungen in den betriebswirtschaftlichen Teilbereichen, wie bspw. die Ressourcenbeschaffung, Produktion oder Produktentwicklung, werden zwar heute getroffen, haben jedoch auch Auswirkungen auf die Zukunft und sollten daher unter Berücksichtigung zukünftiger Veränderungen getroffen werden. Damit ist Wirtschaften stets ein zukunftsbezogenes Problem. 38 Ziel ist es, diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen, um gegenüber der Konkurrenz einen Wissensvorsprung zu generieren Zukunftsforschungsmethoden Nachfolgend wird der Fokus auf diejenigen Zukunftsforschungsmethoden gelegt, die hauptsächlich in aktuell durchgeführten Zukunftsstudien verwendet werden. Auf eine tiefgegliederte Systematisierung der Methoden wird daher verzichtet. Grundsätzlich lassen sich jedoch quantitative Methoden, welche sich auf mathematisch statistische Verfahren stützen und qualitative Methoden, die auf einem intuitiven bzw. diskursiven Vorgehen basieren, unterscheiden. Die mathematisch statistischen Verfahren, wie bspw. die Zeitreihenanalyse, beruhen auf Vergangenheitswerten. Ohne Berücksichtigung anderer Einflussfaktoren werden die aus der Vergangenheit gewonnenen Daten in die Zukunft projiziert. Diese relativ einfache Methode stößt bei komplexeren Untersuchungen allerdings schnell an ihre Grenzen. Die Berücksichtigung weiterer Einflussfaktoren findet Anwendung in multivariaten Verfahren bzw. Regressionsverfahren. Hier bestehen Kausalverknüpfungen zwischen Einflussgrößen und den zu prognostizierenden Variablen. 40 An den Defiziten der quantitativen Methoden, die auf sehr unzulänglichen Daten, bloßen Vermutungen und häufig unreflektierten, subjektiven Wertungen 41 aufbauen, knüpfen die qualitativen Methoden an. Diese weisen überwiegend verbale Beschreibungen zukünftiger Ereignisse auf. Die zahlenmäßige Betrachtung spielt wenn überhaupt nur eine untergeordnete Rolle. 42 Hervorzuheben sind insbesondere die Szenario- sowie die Delphi-Technik, denen eine immer größere Bedeutung beigemessen wird. 43 Die Delphi-Technik oder Delphi-Methode, deren Name dem Orakel von Delphi geschuldet ist, basiert auf subjektiv-intuitiven Einschätzungen und stellt eine Form der sukzessiven Expertenbefragung dar. Sie findet Anwendung bei komplexen, mit hoher Dynamik behafteten Problemstellungen. Das Be Vgl. Tiberius (2011a), S. 23. Vgl. Tiberius (2011b), S. 91. Vgl. Neu (2005), S. 99. Tiberius (2011b), S. 91. Vgl. Müller-Stewens/Müller (2009), S Vgl. Göpfert (2012), S Steinmüller (1995), S. 28. Vgl. Jung (1999), S. 88. Vgl. Horx (2003), S. 4. 7

13 sondere an dieser Form der Expertenbefragung ist, dass eine kritische Reflexion der Antworten durch die Experten selbst erfolgt. Das Verfahren der Delphi-Befragung ist in mehrere Runden aufgegliedert. In einem ersten Schritt werden Fachleute anonym mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens zu zukünftigen Sachverhalten oder Entwicklungen befragt. Die ausgewerteten Ergebnisse werden den Experten erneut vorgelegt und bei Abweichung vom allgemeinen Konsens um eine Begründung der Meinung gebeten. Durch die zum Teil mehrfachen Wiederholungen der Befragung wird das Ziel verfolgt, letztendlich eine Einstimmigkeit unter den Experten zu erreichen. 44 Trotz der hohen Qualität, die durch solch eine Befragungsmethode generiert werden kann, sollte stets bedacht werden, dass auch Fachleute mit einem profunden Wissen in ihrem Spezialgebiet nicht unbedingt die richtigen Schlüsse für die Zukunft ziehen müssen, wodurch stets eine kritische Reflexion der Ergebnisse erforderlich ist. 45 X Extremszenario A X Trendszenario X Extremszenario B Gegenwart Zukunft Abbildung 2: Das Trichtermodell der Szenario-Technik Quelle: In Anlehnung an Göpfert (2012), S. 25. Die Szenario-Technik, die ursprünglich für militärstrategische Zwecke entwickelt wurde, wird heutzutage zur Wissensgenerierung über die zukünftige Entwicklung des Unternehmensumfeldes eingesetzt. Die Charakteristik der Szenario-Methode ist durch ein Denken in Alternativen gekennzeichnet. Dabei werden zwei Extremszenarien sowie ein Trendszenario abgebildet. Anhand der Form eines Trichters wird die Unsicherheit bzgl. der zukünftigen Entwicklungen ausgedrückt. Je ferner der Zeitpunkt der Zukunftsbetrachtung liegt, desto größer werden die Abweichungen zwischen den beiden Extremszenarien. Anhand der Graphik in Abb. 2 wird dieser Zusammenhang dargestellt. 46 Insgesamt lassen sich bei der Szenario-Methode fünf aufeinander folgende Phasen unterscheiden. Zunächst erfolgt eine Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes mit einer anschließenden Analyse sowie einer darauf aufbauenden Zukunftsprojektion der entscheidenden Faktoren. Die prognostizierten Entwicklungsverläufe der einzelnen Triebkräfte werden im nächsten Schritt zu Vgl. Göpfert (2012), S ; Häder (2002), S. 24f.; Tiberius (2011a), S. 69. Vgl. Häder (2002), S. 27. Vgl. Göpfert (2012), S

14 Trend- und Extremszenarien zusammengefasst. Die fünfte und abschließende Phase bildet die Implementierung einer passenden Strategie als Reaktion auf die ermittelten Zukunftsszenarien Analyse ausgewählter Zukunftsstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und Supply Chain Management In diesem Kapitel werden unterschiedliche Zukunfts- bzw. Trendstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und SCM analysiert. Zu Beginn wird allerdingst zunächst ein kurzer Überblick über den Status quo im Handel aufgezeigt, bevor anschließend eine Analyse der für den Handel entscheidenden Rahmenbedingungen vorgenommen wird. 3.1 Status quo im Handel Faktoren wie Kundenorientierung, Flexibilität oder Innovation sind bislang im Handel nur bedingt vorzufinden, auch wenn diese Aspekte in der Theorie als notwendige Standards für den Erfolg von Handelsunternehmen deklariert werden. Hinzu kommt die Tatsache, dass der Wettbewerb längst die eigenen Branchengrenzen überschritten hat und somit das Ringen um die Kaufkraft des Kunden deutlich an Intensität zugenommen hat. In den Jahren zwischen 1992 und 2008 war zwar ein Anstieg der Verkaufsflächen im deutschen Handel um 45% zu verzeichnen, allerdings ist der Handel in der gleichen Zeit lediglich um 5% gewachsen. 48 Die Konsequenz ist eine steigende Anzahl an Insolvenzen und Geschäftsaufgaben. 49 Die jahrzehntelange nicht aufeinander abgestimmte Aufgabenteilung zwischen den Akteuren einer Wertschöpfungskette, vom Rohstofflieferanten über Logistikdienstleister bis zum Handel, scheint nicht mehr zeitgemäß zu sein, um auf zukünftige Herausforderungen adäquat reagieren zu können. Es kann konstatiert werden, dass der Handel schwierigen Zeiten gegenübersteht. Umso wichtiger ist es, seine Potenziale effizienter auszuschöpfen als die Wettbewerber, was zweifelsohne nur durch eine effiziente Kooperation aller SC-Akteure zu bewerkstelligen sein wird Vgl. zu den fünf Phasen der Szenario-Methode ausführlich Göpfert (2012), S ; Gausemeier et al. (2009), S Vgl. Pietersen (2008), S Vgl. Eggert (2012), S

15 Demographischer Wandel Verändertes Nachfrageverhalten der Konsumenten Wachsende Convenience- Orientierung Zunehmende Urbanisierung Anstieg der Transportkosten Zunahme der Globalisierung Neue Wachstumsmärkte (BRIC-Staaten) Local Sourcing Nachhaltiges Wirtschaften Verkehrs-, Klima- und Energiepolitik Neue IuK-Technologien Multi-Channel-Handel Komplexer Datenbzw. Informationsaustausch Zunehmende Gefahr durch Cyber- Kriminalität Soziokulturelle Rahmenbedingungen Ökonomische Rahmenbedingungen Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen Technologische Rahmenbedingungen Accenture/GfK (2010) X X X CEFU/EBS (2011) X X X X X X X X X X X X X Deutsche Post AG (2010) X X X X X X Eggert (2011) X X X X X X X X X Eggert (2012) X X X X X X X X X X X EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010) X X X X X X X X X X X X GCI et al. (2006) X X X X X X X X X X X X GCI et al. (2008a) X X X X X X X X X X X X GCI et al. (2008b) X X X X X X X X X X X X GS1 Austria (2011) X X X X X X GS1 Germany (2009) X X X X X X X X X X X KPMG (2006) X X X X X X X X KPMG (2011) X X PWC (2006) X X X PWC (2011) X X X Shell Deutschland Oil GmbH (2009) X X X X SMI/PWC (2009) X X X X X X X X X X SMI/PWC (2011) X X X ZLU/HDE (2008) X X X X X Zukunftsinstitut/GfK (2006) X X X X X X X Tabelle 1: Auswahl betrachteter Zukunftsstudien Quelle: Eigene Darstellung. 10

16 3.2 Zukünftige Herausforderungen für Handelsunternehmen Handelsunternehmen werden sich in Zukunft mit einer Vielzahl verschiedener externer Entwicklungen, welche signifikanten Einfluss auf die globale und nationale Umwelt haben, auseinandersetzen müssen. Die sogenannte PEST-Analyse (political, economical, socio-cultural, technological) bietet die Grundlage, um die verschiedenen Herausforderungen zu kategorisieren. Dabei ist zu beachten, dass die ökologischen Anforderungen nicht separat aufgeführt werden, sondern in den vier der PEST- Analyse zugrunde liegenden Kategorien enthalten sind. Des Weiteren ist zu konstatieren, dass sich die Anforderungen nicht zwingend nur aus einer Kategorie ableiten lassen, sondern vielmehr das Zusammenspiel der unterschiedlichen Rahmenbedingungen die Herausforderungen des Handels bilden. Tab. 1 bietet eine Übersicht der wichtigsten betrachteten Zukunftsstudien und zeigt auf, welche zukünftigen Herausforderungen jeweils thematisiert werden. Der PEST-Analyse folgend wird hierbei eine Einteilung in soziokulturelle, ökonomische, politisch-rechtliche und technologische Rahmenbedingungen vorgenommen Soziokulturelle Herausforderungen Der demographische Wandel und die damit verbundenen soziokulturellen Veränderungen werden künftig eine bedeutende Rolle im Bereich des Handels spielen. Die Bevölkerungszahl Deutschlands wird laut der Studie Trends im Handel 2010 von ca. 83 Mio. Menschen in den nächsten 40 Jahren auf ca. 75 Mio. Menschen sinken, wobei der Anteil älterer Bevölkerungsschichten, als Folge der erhöhten Lebenserwartung, deutlich ansteigen wird. 50 Ob sich das Bewusstsein der älteren Generation dahingehend ändert, den erreichten Lebensstandard auch zu genießen und das Vermögen nicht nur zu sparen bzw. zu vererben, ist nicht eindeutig zu sagen. Die betrachteten Studien treffen in diesem Punkt teilweise unterschiedliche Annahmen. Es ist allerdings einheitlich ersichtlich, dass diese Altersgruppe in der Zukunft immer attraktiver für Handelsunternehmen wird und diese sich somit speziell auf deren Bedürfnisse einstellen müssen. 51 Kleinere und leichter handhabbare Verpackungseinheiten, ein erhöhtes Interesse an Wellness-, Gesundheits-, und Convenience-Themen 52 werden die zukünftige Nachfrage vor allem bei Senioren bestimmen. 53 Die Absätze von entsprechenden Handels- oder Produktsegmenten werden sich weltweit in den nächsten Jahren vervielfachen. 54 Neben dem demographischen Wandel können als weitere Treiber der Convenience-Orientierung von Konsumenten die zunehmende Anzahl an Single- Haushalten, bei denen der Aspekt der Zeitersparnis im Vordergrund steht, die zunehmende Erwerbstätigkeit bei Frauen sowie eine fortschreitende Synthese von Arbeit und Freizeit identifiziert werden. 55 In diesem Zusammenhang gewinnen sogenannte Konsumgüterabonnements immer mehr an Bedeutung. Der Kunde wird zukünftig aufgrund eines zunehmenden Zeitmangels vermehrt die Mög Vgl. KPMG (2006), online. Vgl. exemplarisch Eggert (2012), S. 10; PWC (2006), S. 7. Die wörtliche Übersetzung Bequemlichkeit, kombiniert mit der Maßgabe der jederzeitigen, schnellen und einfachen Verfügbarkeit eines Produktes aus Kundensicht, kann als Definition für Convenience herangezogen werden. Vgl. Auer/Koidl (1997), S. 12. Vgl. GS1 Germany (2009), S. 13. Vgl. GS1 Austria (2011), S. 4. Vgl. KPMG (2006), S. 30; ähnlich auch Eggert (2011), S

17 lichkeit einer regelmäßigen Belieferung mit Konsumgütern des täglichen Bedarfs in Anspruch nehmen. Der Convenience-Gedanke ist also nicht nur auf das Produkt zu beziehen, sondern auch auf den dazugehörenden Service. Gerade ältere Menschen benötigen beim Einkauf eine höhere Aufmerksamkeit bei der Beratung und Betreuung durch die Mitarbeiter der Handelsunternehmen. Die seniorengerechte zeitintensive Betreuung durch die Mitarbeiter könnte vermehrt durch eine effizientere und schnellere Warenverteilung aufgefangen werden. 56 Auch die Mobilität nimmt im Seniorenalter ab, was dazu führen wird, dass vor allem diese Kundengruppe für gewisse Produkte keine Geschäfte mehr aufsuchen möchte, um die Bedürfnisse zu befriedigen, sondern sie werden erwarten, diese bis nach Hause geliefert zu bekommen. Eine Konsequenz stellt die Direkt- bzw. Nahversorgung dar, die im Fokus von Herstellern, Handel und Logistikdienstleistern stehen wird, die mit passenden kooperativen Konzepten darauf reagieren müssen. Eine in den Studien oft diskutierte Lösung beschreibt die Revolutionierung des Tante Emma Ladens. 57 Vertrautheit, Nähe und Überschaubarkeit sind wichtige Eigenschaften, die in der Gesellschaft von Morgen eine immer bedeutendere Rolle einnehmen werden. 58 Dabei ist das sogenannte Tante Emma Konzept nicht als 1-Personen-Geschäft zu verstehen. Die Nahversorgung der Konsumenten geht einher mit kleineren Ladenformaten und Sortimenten, woraus der Trend resultiert, dass Bestellmengen durch die Senkung der Ladenfläche weiter reduziert und Anlieferungen durchschnittlich kleiner werden, was keine kostenoptimale Entwicklung für den Handel bedeutet. In diesem Zusammenhang kann konstatiert werden, dass großflächige Verbrauchermärkte auf der grünen Wiese zunehmend an Attraktivität verlieren werden. 59 Derartige Handelsstrukturen inkl. Ihrer Belieferungsmechanismen werden durch den Megatrend Urbanisierung verstärkt immer komplexer und schwieriger. Bereits heute leben in Deutschland bspw. drei Viertel und weltweit insgesamt 50% der Gesamtbevölkerung in Städten und Ballungsgebieten. Dieser Trend wird aus Gründen von kürzeren Wegen zum Arbeitsplatz, Kulturangeboten etc. in Zukunft weiter zunehmen, wodurch neue Geschäfte und damit zusätzliche Belieferungspunkte notwendig werden. 60 Die Belieferung des stationären Handels wird zu einer der größten Herausforderungen für die komplette SC. Vor allem in den Bereichen Transport, Lagermanagement, Qualitätssicherung und Distributionslogistik entstehen neue Herausforderungen. Eine kleinvolumigere Distribution wird erforderlich, um auf die individuellen Kundenwünsche reagieren zu können. Die Kundenzufriedenheit wird dabei von der jederzeitigen Warenverfügbarkeit, die mit Sicherheitsbeständen einhergeht, abhängen, was eigentlich dem Trend der niedrigen Volumina widerspricht. Diese Entwicklung sollte jedoch nicht ausschließlich als negative Einschränkung für den Handel gesehen werden. Durch innovative Konzepte und Dienstleistungen bieten sich auch Chancen, sich von anderen Unternehmen zu differenzieren und vor allem Kostenvorteile zu realisieren. 61 Auf der unternehmensinternen Seite hat der demographische Wandel eine Verknappung der Ressource Personal zur Folge. Gut qualifizierte Mitarbeiter sowie deren Aus- und Weiterbildung in sämtlichen Bereichen können für Handelsunternehmen ein entscheidendes Differenzierungspotenzial gegenüber Wettbewerbern darstellen. Hinzu kommt die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, die immer mehr an Bedeutung gewinnt. Soziale Faktoren wie ein ausgewogenes Verhältnis der Work-Life Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 43, 46. Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S ; GCI et al. (2010), S. 25. Vgl. Zukunftsinstitut/GfK (2006), S. 25f. Vgl. PWC (2006), S. 27. Vgl. GCI et al. (2006), S. 13; GS1 Germany (2009), S. 17. Vgl. CEFU/EBS (2011), S

18 Balance erschweren neue Lösungen, die im Zuge der Dynamik der Märkte erforderlich werden. 62 Zudem stellt der Mangel an LKW-Fahrern schon heute einen Engpass in der Logistik dar, der sich in Zukunft auf weitere Bereiche ausdehnen könnte. 63 In diesem Kapitel wird das Thema Nachhaltigkeit als Herausforderung für den Handel zuerst aus soziokultureller Sicht beleuchtet. Ereignisse im Lebensmittelsektor, wie z. B. die Maul- und Klauenseuche oder das EHEC-Virus, lassen den Konsumenten immer sensibler werden, was eine zunehmende ökologische Verantwortung des Handels notwendig macht. 64 Neben der Wichtigkeit der Qualitätssicherung bekommen Themen wie nachhaltige Beschaffung, Produktion sowie Distribution eine wachsende Bedeutung. 65 Der Mensch strebt nach neuen Werten und Regeln, die die Umwelt auch für die zukünftige Generation lebenswert machen. 66 Fair Trade ist ein Trendthema, das gleichermaßen für Hersteller und Handel in den Fokus der Betrachtung rücken sollte. Gerechte Arbeits- und Lohnbedingungen in der Lieferkette, Energiesparen oder umweltverträgliche Produkte rücken zunehmend in den Fokus der Konsumenten. 67 Dadurch wird insbesondere der Trend zum Local Sourcing 68 verstärkt, da der Konsument bevorzugt Produkte aus seiner Region nachfragt und sich in einigen Fällen gegen Produkte mit einem CO² intensiven Transportweg entscheiden wird. 69 Auch wenn die Nachfrage nach nachhaltigen Konsumgütern mit großer Wahrscheinlichkeit bis 2030 überproportional ansteigen wird, so wird der Konsument kaum bereit sein, die entstehenden Mehrkosten der Nachhaltigkeit zu tragen. Unternehmen müssen daher versuchen, auf diese Kundenanforderungen möglichst kostenneutral zu reagieren. 70 Aus den beschriebenen Entwicklungen wird bereits deutlich, dass der Kunde von Morgen immer anspruchsvoller wird und moralische Überzeugungen in sein Konsumverhalten einbezieht. 71 Ob der Handel aber schon kurz- bis mittelfristig Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit ergreifen wird, darf bezweifelt werden. Laut der Studie Trends in der Handelslogistik 2010 leiten bislang nur wenige der befragten Handelsunternehmen Schritte zu einer nachhaltigeren Logistik ein, auch wenn das Thema als wichtig empfunden wird. 72 In der Studie Megatrends der Handelslogistik 2008 wird Nachhaltigkeit sogar als Pseudotrend beschrieben. Nachhaltigkeit ist also nicht der Treiber für Veränderungen wie bspw. Produktbündelung oder verbesserte Auslastung, vielmehr geht es Unternehmen innerhalb der SC um Kostenminimierung, wobei die daraus resultierende ökologische Logistik einen Mitnahmeeffekt darstellt, der dann als Ansporn für die genannten Maßnahmen verkauft werden kann. 73 In der Kommunikation des Handels gegenüber den Endverbrauchern zu den Themen Verantwortung und Nachhaltigkeit wird das Thema Transparenz in der gesamten SC zum entscheidenden Kriterium Vgl. GS1 Germany (2009), S. 20. Vgl. GS1 Germany (2009), S. 17. Vgl. Beinstein/Maurer (2002), S. 65. Vgl. GCI et al. (2006), S. 13. Vgl. Eggert (2011), S. 35. Vgl. Berg et al. (2011), S. 15. Die Beschaffungsaktivitäten konzentrieren sich auf das vor Ort vorhandene Lieferanten- oder Dienstleistungspotenzial. Göpfert (2000), S Vgl. GS1 Germany (2009), S. 13. Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 15; ähnlich auch Eggert (2011), S. 36f. Vgl. Berg et al. (2011), S. 15. Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S Vgl. ZLU/HDE (2008), S. 10f. Vgl. GS1 Germany (2009), S

19 Die neuen Werteeinstellungen der Konsumenten, die für den Handel keinesfalls unberücksichtigt bleiben dürfen, werden in Abb. 3 nochmals anschaulich dargestellt. Insgesamt können vier große Entwicklungen identifiziert werden. Gesundheit/ Wellness Fair-Trade Konsument von morgen Ökologisches Bewusstsein Convenience Abbildung 3: Neue Wertevorstellungen der Konsumenten Quelle: In Anlehnung an Eggert (2011), S Ökonomische Herausforderungen Die Verknappung der Energieressourcen und der damit verbundene Anstieg des Ölpreises haben besondere Auswirkungen auf die Lieferkette. Gemäß dem International Energy Outlook 2007 wird der weltweite Energiekonsum bis zum Jahr 2030 um 57% steigen, was die Nutzung von erneuerbaren Energiequellen langfristig unumgänglich macht. 75 Infolgedessen stehen die Transportkosten im Kontext des globalen Warenaustausches sowohl heute als auch in Zukunft im Mittelpunkt der logistischen Prozesse und werden als oberste Herausforderung angesehen. 76 Als Gründe für die steigenden Transportkosten können neben den hauptverursachenden steigenden Rohölpreisen gestiegene Personal- und Sozialkosten sowie Stauzeiten und LKW-Mauten identifiziert werden. 77 In allen Studien, in denen Experten zu der Relevanz der Transportkosten befragt wurden, gab es diesbezüglich einen einhelligen Konsens. 78 Mögliche Maßnahmen zur Reduzierung der Kosten spiegeln sich in der Verbesserung der Transportplanung und -organisation wider. Außerdem spielt die Zeitfenstersteuerung im Wareneingang eine große Rolle. Die Wartezeit der LKW an der Rampe muss in Zukunft verringert werden. Eine Reduzierung um bis zu 10% in den nächsten drei Jahren erscheint möglich. Als Reaktion auf die steigenden Transportkosten werden Kooperationen in verschiedenster Art und Weise in den Vordergrund rücken Vgl. GCI et al. (2008a), S. 19. Vgl. Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 113f.; Göpfert/Wellbrock (2012f), S. 134f.; Göpfert/Wellbrock (2012g), S. 409; Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 36; Göpfert et al. (2012), S. 7f. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 20. Vgl. GS1 Germany (2009), S. 16. Vgl. exemplarisch GS1 Germany (2009), S. 6; SMI/PWC (2009), S. 8f. Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 20f. 14

20 Die zunehmende Globalisierung wird ebenfalls einen großen Einfluss auf das Konsumverhalten der Menschen haben. Ein besonders hoher Anstieg der Kaufkraft wird zukünftig von den schnell wachsenden Nationen wie China oder Indien ausgehen. Der Anteil Chinas an den globalen Konsumausgaben wird im Jahr 2014 auf 11% im Gegensatz zu 3,8% in 2005 geschätzt. Die Folge sind große Gewinne dieser Nationen und eine größer werdende Lücke zwischen Industriestaaten und Entwicklungsländern. Der Versuch, die Bedürfnisse dieser schnell wachsenden Länder zu decken, wird Auswirkungen auf die Produktion und Logistik haben. 80 Emerging Markets, zu denen neben China Volkswirtschaften wie Brasilien, Russland und Indien gehören, auch unter dem Begriff der BRIC-Staaten bekannt, sehen sich mit einer großen Konsumentenmasse bei einer gleichzeitig langsam wachsenden Infrastruktur konfrontiert. Spezielle Versorgungsmodelle spielen eine wirtschaftlich große Rolle für diese Regionen. Durch die immense Marktmacht der dortigen Konsumenten wird es für Handelsunternehmen bei einer Internationalisierung erforderlich, frühzeitig das Produktportfolio sowie Vertriebskanäle an die dort herrschenden Marktbedingungen anzupassen. 81 Mit der Ausweitung der jederzeitigen Verfügbarkeit von verschiedensten Produkten ist gleichzeitig ein Gegentrend zur vermehrten Nachfrage nach regionalen Produkten zu erkennen. Auch wenn zur jetzigen Zeit die finanziellen Vorteile des Global Sourcing 82, wie bspw. billigere Löhne, die hiermit verbundenen Schwierigkeiten, bspw. längere Lieferzeiten oder eine schlechtere Produktqualität, überwiegen, wird Local Sourcing, auch bedingt durch die erwähnte Veränderung im Nachfrageverhalten, für einige Unternehmen zukünftig mehr als nur eine Alternative darstellen. Weitere Gründe für eine Verschiebung hin zum Local Sourcing sind in einer globalen CO 2 -Abgabe zu sehen. Das heißt allerdings nicht automatisch, dass die Kilometeranzahlen der Transportwege das entscheidende Kriterium zu Lasten der Emissionen sind. Die Wahl des Transportmittels stellt in Zukunft einen entscheidenden Faktor beim CO 2 -Ausstoß und zur Minimierung der Transportkosten dar. 83 Bei der Wahl des Transportmittels darf aber selbstverständlich auch der Faktor Geschwindigkeit nicht unbeachtet bleiben. 84 Kosten, Geschwindigkeit, Termintreue, Flexibilität und Netzdichte werden mehr denn je die signifikanten Faktoren für den richtigen Transportmix darstellen. 85 Die Schwierigkeiten der Steuerung einer globalen SC werden durch die bereits beschriebenen demographischen Entwicklungen weiter verstärkt. Der Mangel an Führungskräften, die aufgrund der zunehmenden weltweiten Vernetzung neue Qualifikationen und Fähigkeiten benötigen, wird als eine Top-Herausforderung bei der Steuerung und Organisation globaler SCs gesehen. 86 Weiterhin ruft die Dynamisierung der Märkte ein höheres Maß an Flexibilität hervor. Unternehmen müssen kurzfristig auf Preis- und Nachfrageveränderungen reagieren können. Dies hat zur Folge, dass Warenbestände schneller anzupassen sind, um geringere Bestandskosten zu erreichen. Zudem ist eine höhere Flexibilität nur schwer vereinbar mit einer Automatisierung von Lagerabläufen. Laut der Vgl. GCI (2008a), S. 12. Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 42. Das Unternehmen nutzt das weltweite Beschaffungspotenzial aus. Es wählt die im Weltmaßstab besten Lieferanten oder Dienstleister aus. Göpfert (2000), S Vgl. IBM (2009), S Bspw. ist der Transportweg für Produkte von China nach Deutschland km, von Osteuropa nach Deutschland nur 700 km lang. Allerdings ist das Potenzial für Emissionssenkungen aufgrund des Transportmittels Schiff aus China im Vergleich zum LKW aus Osteuropa geringer als erwartet. Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 83. Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 89. Vgl. Hertel et al. (2011), S Vgl. IBM (2010), S

21 Studie Trends in der Handelslogistik 2010 geben 89% der befragten Experten an, eine veränderte Kommissionierung bereits durchzuführen bzw. zu planen. Knapp 80% der Experten erachten die Bedeutung der aktuellen und zukünftigen konjunkturellen Lage als wichtig bzw. sehr wichtig für die weitere Entwicklung. Die Ausfallsicherheit von Dienstleistern, die Kraftstoffpreise und vor allem die Preis- und Nachfrageänderungen stehen in direkter Verbindung zur Konjunktur. 87 Der Einzelhandel im engeren Sinne erwirtschaftet knapp 20% des Bruttoinlandsproduktes (BIP), während knapp 30% des privaten Konsums dem Handel zuzurechnen sind. Anders ausgedrückt heißt das, dass 70% des privaten Konsums nicht in Konsumgüter investiert werden. Dieselbe Statistik belegt, dass der Einzelhandelsumsatz zwischen 1992 und 2008 um nur ca. 8% gestiegen ist, während der private Konsum ein Wachstum von 48% aufweist. Für die entstandene Lücke, die für den Handel in etwa 150 Milliarden Euro ausmacht, sind zu einem großen Teil die soziokulturellen Entwicklungen verantwortlich. Hinter den übrigen Ausgaben stehen vor allem Dienstleistungen. Das Motto Nutzen statt Besitzen bekommt in Zeiten knapper Einkünfte immer mehr Bedeutung und stellt den Handel vor eine große Herausforderung. Es ist keine Seltenheit mehr, dass bspw. Bilder oder Möbel für die eigenen vier Wände geleast und nicht gekauft werden. Dieser Trend wird voraussichtlich auch in Zukunft weiter anhalten. Auch durch die Erhöhung der Sparquote wird das Konsumwachstum mit dem BIP-Wachstum nicht mithalten können Politisch-rechtliche Herausforderungen Durch die wachsende Urbanisierung und die damit verbundene Verkehrsdichte in Städten und Ballungsgebieten besteht zunehmend Bedarf an einer Entzerrung und Optimierung des innerstädtischen Verkehrs. 89 Ausgelöst durch diesen Trend stehen Themen wie die Ausweitung von Umweltzonen, die Einführung einer City-Maut und Restriktionen bei der Innenstadtbelieferung in der politischen Diskussion und vergrößern somit den Handlungsdruck auf die Hersteller sowie Logistik- und Handelsunternehmen gleichermaßen. 90 Die Congestion Charge 91 in London oder die Längen- und Gewichtsbeschränkung für LKW bei der Belieferung der Innenstadt Amsterdams sind nur zwei Beispiele dafür, wie solche Restriktionen in Zukunft auch in anderen Großstädten aussehen können. 92 Bei der Innenstadtbelieferung setzen Handelsunternehmen zunehmend auf Kooperationen. Sogenannte Urban Hubs sind infrastrukturoptimierte Logistikstandorte, die Warenströme unterschiedlicher Handelsformate bündeln und konsolidieren, um von da aus die Waren in die Filialen, Shops oder nach Hause zum Konsumenten zu distribuieren. 93 Die dadurch entstehenden zusätzlichen Abwicklungskosten mit Partnern werden durch eine gleichzeitige Reduzierung von Mautgebühren oder Congestion Charge relativiert. 94 Im Kontext der City-Logistik ist es außerdem denkbar, dass Regierungen einzelnen Logistikdienstleistern Monopolstellungen für die Belieferung bestimmter Stadtteile einräumen. Aufgrund entspre Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S ; GS1 Germany (2009), S. 10f. Vgl. Eggert (2011), S Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 98. Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S ; GCI et al. (2008b), S. 14. Die Congestion Charge ist eine Innenstadtmaut aufgrund einer zu hohen Verkehrsdichte. Vgl. GCI et al. (2008a), S. 20. GCI et al. (2008a), S. 20. Vgl. Auffermann (2010), S. 45. Vgl. GCI et al. (2008a), S

22 chender Maßnahmen könnten Staus deutlich reduziert werden. Solch eine Regelung ist, zumindest im Moment und in naher Zukunft, allerdings eher unwahrscheinlich. Das Hauptaugenmerk, um das Verkehrsaufkommen in Innenstädten zu entzerren, wird auf Kooperationen gelegt. Die gemeinsame Regalbelieferung oder die Aufteilung der Belieferungszonen als mögliche Transportkonzepte werden zunehmend in den Vordergrund rücken. 95 Des Weiteren wird sich der Handel mit gesetzlichen Vorschriften im Bereich des Product Labelling, also der Kennzeichnung der Produkte, verstärkt auseinander setzen müssen. 96 Insbesondere beim Global Sourcing muss die Qualität der kompletten Lieferkette sichergestellt sein, was die Unternehmen aufgrund einer Erweiterung der vorgeschriebenen gesetzlichen Kennzeichnung von Lebensmitteln durch den Gesetzgeber vor neue Herausforderungen stellt. 97 Neben der Rückverfolgbarkeit bestimmter Produkte sind Sicherheitsbestimmungen in Lagerhaltung und Transport zu verstärken, um die Sicherheit der Lebensmittel gewährleisten zu können. 98 Nachdem das Thema Nachhaltigkeit im vorangegangenen Kapitel als eine Herausforderung aus sozio-kultureller Perspektive betrachtet wurde, wird nun die politische Wirkung in den Vordergrund gestellt. Neben den von der Politik auferlegten politischen Restriktionen auf der einen Seite gibt es auf der anderen Seite verschiedene gesetzliche, zumeist finanzielle, Anreize für Unternehmen, damit dieses Zukunftsthema stärker in die strategische Unternehmensplanung einbezogen wird. 99 Vor allem der LKW, Hauptverursacher hoher CO 2 -Emissionen rückt immer mehr in den Mittelpunkt der Verkehrs-, Klima-, und Energiepolitik. 100 Von der Politik eingesetzte Maßnahmen zur Regulierung des Problems bringen zum Teil einschneidende Veränderungen für Unternehmen mit sich. Neben den negativen Auswirkungen ergeben sich aber auch Chancen. Im Folgenden werden exemplarisch einige Beispiele diesbezüglicher politischer Ansätze aufgezeigt: Bei den traditionellen Regulierungsinstrumenten wirken Emissionsstandards direkt auf den CO 2 - Ausstoß, während Instrumente zur Treibstoffeffizienz die Emissionen indirekt durch eine Reduzierung des Treibstoffverbrauchs senken. Beim Top-Runner - Programm werden die effizientesten Lösungen/Produkte eines Unternehmens als Standard festgelegt, die von den anderen Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt ebenfalls erreicht werden müssen. Auch Geschwindigkeitsbeschränkungen werden als klimapolitische Maßnahmen von der Politik eingesetzt und nicht mehr nur als Instrumente für die Verkehrssicherheit. 101 Bei den marktwirtschaftlichen Instrumenten wird der gemeinschaftliche Emissionshandel in der Europäischen Union ab 2012 zur Realität. Unternehmen können nicht benötigte Emissionskontingente verkaufen und somit Kostenvorteile generieren, indem sie einen höheren Wert auf die Nachhaltigkeit ihrer SC legen. 102 Im Gegensatz dazu haben CO 2 -Steuern den Sinn, die mit den Emissionen verbundenen Preisschwankungen zu reduzieren, jedoch können sie keine Reduktion um einen bestimmten Umfang an Emissionsausstößen gewährleisten. Bei den Fördermitteln für Forschung und Entwicklung geht es um eine finanzielle staatliche Unterstützung für CO 2 -ärmere Technologien. 95 Vgl. SMI/PWC (2009), S. 24f. 96 Vgl. GCI et al. (2008b), S Vgl. GS1 Germany (2009), S Vgl. GCI et al. (2008a), S Vgl. Deutsche Post AG (2010), S Vgl. Shell Deutschland Oil GmbH (2009), S Vgl. Deutsche Post AG (2010), S Vgl. CEFU/EBS (2011), S

23 Zu guter Letzt sind infrastrukturelle Instrumente zu erwähnen. Investitionen in die Transportinfrastruktur 103 erhöhen die operative Effizienz von Transport- und Logistikprozessen. Für eine bessere länderübergreifende Logistik ist die Reduzierung von Marktbarrieren bspw. durch Liberalisierungsmaßnahmen oder eine funktionierende grenzüberschreitende Infrastruktur erforderlich. Bei einer Marktöffnung des Schienenverkehrs bestünde exemplarisch die Möglichkeit, mehr Güter von der Straße auf die Schiene zu verlagern. Tab. 2 fasst nochmals die wesentlichen politischen Instrumente für eine nachhaltige Logistik zusammen. 104 Traditionelle Instrumente Marktwirtschaftliche Instrumente Infrastrukturelle Instrumente Emissionsstandards Emissionshandel Technische Transportinfrastruktur Standards zur Treibstoffeffizienz Top-Runner-Programme Besteuerung von Fahrzeugen Zufahrtsbeschränkungen für Fahrzeuge CO 2 -Steuern Verbessertes Infrastrukturmanagement Mautgebühren Umweltzonen Fördermittel für F&E Aufhebung von Marktbarrieren Geschwindigkeitsbegrenzungen Anreize für ökologische Investitionen Tabelle 2: Politische Optionen für eine grünere Logistik Quelle: In Anlehnung an Deutsche Post AG (2010), S. 64. Ergebnisse der Studie Trends in der Handelslogistik 2010 zeigen aber auch, dass die Wirkung der politischen Instrumente anscheinend noch nicht in allen Bereichen ausreichend erzielt wurde. Durchschnittlich ca. 55% der befragten Experten gaben an, dass zukünftig weder der Einsatz alternativer Verkehrsträger oder Antriebstechnologien noch die Verwendung regenerativer Energiequellen in der Lagerhaltung vorgesehen sind. 105 Diese Aussagen werden durch die Shell LKW-Studie belegt, in der es heißt, dass der Entwicklungsstand alternativer Technologien im Güterverkehr weit weniger ausgereift ist als im PKW Bereich. 106 Der Faktor Wirtschaftlichkeit spielt dabei wohl die entscheidende Rolle. Es wird sich bislang noch vermehrt auf Tourenoptimierung und Fahrerschulungen zur Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs konzentriert als in alternative Technologien zu investieren. 107 Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass der politische Druck diesbezüglich weiter zunehmen wird und Investitionen in alternative Technologien somit langfristig unausweichlich werden, auch wenn in der kurzen Frist kein großes Umdenken im Logistiksektor stattfinden wird. Als weitere Ausprägung des zunehmenden Nachhaltigkeitsdrucks ist die Verschärfung des EU-weiten Abfallrechts zu nennen. Im Konsumgüterbereich werden in Zukunft vermehrt recyclebare Massenverpackungen verwendet. Des Weiteren kann es als recht wahrscheinlich angesehen werden, dass es bis zum Jahr 2030 durch gesetzliche Vorgaben zu einer Standardisierung von Ladungsträgern und 103 Zur Transportinfrastruktur gehören Straßen, Bahngleise, Häfen und Flughäfen. 104 Deutsche Post AG (2010), S Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S Vgl. Shell Deutschland Oil GmbH (2009), S Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S

24 Verpackungen in der Konsumgüterbranche kommen wird. Die wachsende Bedeutung der Ressourceneinsparung und Effektivität der Prozesse können diese These unterstützen. 108 Aufgrund der gesetzgeberischen Angleichungen im EU-Raum wird es für Handelsunternehmen immer attraktiver, in ausländische europäische Märkte zu investieren. 109 In den ehemals kommunistisch bzw. sozialistisch geprägten Ländern Mittel- und Osteuropas ermöglichte der politische Umbruch die Öffnung und infolgedessen die Erschließung neuer Märkte. In diesem Zusammenhang wichtige politische Maßnahmen waren und sind bspw. der Abbau staatlicher Preiskontrollen, die Privatisierung ehemaliger Staatsunternehmen oder die Zulassung und Förderung ausländischer Direktinvestitionen. Zunehmende Angleichungstendenzen im Konsumentenverhalten können die Internationalisierung zusätzlich unterstützen. 110 Ob die globale Angleichung der Strukturen allerdings weiter voranschreitet, ist nicht mit Sicherheit zu sagen. Gemäß der Studie Megatrends der Handelslogistik 2008 werden sich nach Ansicht der befragten Handelsunternehmen zwar europäische Strukturen durchsetzen, jedoch sind 65% der Befragten der Meinung, dass eine weitere Internationalisierung ihrer Distribution nicht erfolgen wird. Vielmehr wird es eine nationale oder regionale Ausrichtung der Unternehmenstätigkeiten geben Technologische Herausforderungen Neue Informationstechnologien werden es dem Kunden in Zukunft immer leichter machen, seine individuellen Wünsche herauszufinden und an die Unternehmen zu adressieren. Laut einer Studie vom Center for Futures Studies (CEFU) und der European Business School (EBS) wird mit einer Wahrscheinlichkeit von fast 70% der Kundenwunsch nach individualisierten Konsumgütern bis zum Jahr 2030 stark ansteigen. Der Markterfolg von Hersteller- und Handelsunternehmen wird zunehmend von der Individualisierungskompetenz der Unternehmen abhängen. 112 Produkterwerb, Produktgestaltung sowie Produktanwendung werden die Nachfrageentscheidung der Kunden maßgeblich beeinflussen. 113 Im Kontext des Produkterwerbs wird die Umsetzung des sogenannten Multi-Channel-Retailing den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen bestimmen. Der Begriff des Multi-Channel-Retailing impliziert dabei den Einsatz mehrerer Betriebs- und/oder Vertriebstypen im Rahmen der Distribution von Handelsunternehmen. 114 Ein möglicher Weg für eine Kanalintegration im Multi-Channel-Handel zeigt Abb Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 25, Vgl. Eggert (2012), S Vgl. Pohl (2009), S. 85f. 111 Vgl. ZLU/HDE (2008), S. 10f. 112 Vgl. CEFU/EBS (2011), S Vgl. Berg et al. (2011), S Schramm-Klein (2003), S

25 Kanäle Print Presales- Info Beratung Zahlung Warenverfügb. Kaufabschluss Lieferstatus Auslieferung Retoure/ Reklam. A. Sales- Service TV/Radio Stationär Internet Brief/Paket Telefon Fax SMS/MMS Abbildung 4: Beispiel für Kanalintegration im Multi-Channel-Handel Quelle: Accenture/GFK (2010), S. 5. Der Kundenprozess kann in neun Schritte unterteilt werden. Von der erstmaligen Informationsbeschaffung bis zum After-Sales-Service kann der Kunde unterschiedliche Kanäle für die jeweiligen Prozessschritte nutzen. Im angegebenen Beispiel wird der Kunde die Verfügbarkeit der Waren im Internet prüfen, sich im Geschäft beraten lassen, im Internet das Produkt kaufen und bezahlen, den Status der Lieferung per SMS abfragen und sich gegebenenfalls am Telefon weitere Informationen oder Hilfestellungen zu seinem Produkt geben lassen. Der Kunde wird sich in Zukunft bei seiner Kaufentscheidung nicht nur auf einen Kanal beschränken, sondern die Vorteile der verschiedenen Kanäle nutzen wollen. 115 Eine mögliche Gefahr aus Sicht des Handels besteht darin, dass der Kunde sich im Geschäft beraten lässt, um dann das Produkt im Internet bei einem anderen Anbieter zu kaufen. 116 So hat bspw. bereits die Hälfte der sogenannten Early Adopters, also derjenigen Personen, die als erstes eine neue Technologie benutzen, einen Kauf im stationären Laden aufgrund von Preisvergleichsmöglichkeiten im Internet abgebrochen. 117 Händler müssen sowohl den stationären als auch den Onlinekanal beherrschen, um keine Kunden kanalübergreifend an Konkurrenten zu verlieren. Dabei ist es besonders wichtig, die Anforderungen der eigenen Kundensegmente zu verstehen, um ein gezieltes Multi-Channel Konzept aufzubauen. Auch wenn die Themen Electronic Commerce 118 und darauf aufbauend Mobile Commerce 119 immer wichtiger werden, so werden reine Online- Händler Handelsunternehmen mit Wurzeln im stationären Handel nicht verdrängen können, solange diese die Vorteile einer Kombination der Kanäle ausschöpfen. Der Einfluss von Mobile Services und Smartphone Applikationen auf die Handelslogistik kann Chancen für Unternehmen bergen. Am Point- 115 Vgl. Accenture/GfK (2010), online. 116 Vgl. PWC (2011), S Vgl. KPMG (2011), S Unter Electronic Commerce wird eine elektronisch realisierte Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten verstanden. Link (2003), S Unter Mobile Commerce kann der Einsatz mobiler Endgeräte bei der Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten verstanden werden. Link (2003), S

26 of-sale können Kunden bspw. Informationen über die Herkunft und Qualität des Produktes sowie über verwendete Materialien bei der Produktion erhalten. 120 Immer mehr in den Fokus sowohl für den Handel als auch für die Konsumenten rücken soziale Online-Netzwerke, wie bspw. Facebook. Durch die starke Vernetzung der User untereinander birgt ein solches Kommunikationsnetzwerk ein großes Verbreitungspotenzial von Produktinformationen. Ein weiteres Instrument zur Neukundengewinnung des stationären Handels ist das Online-Couponing. Gutscheine oder Rabattmarken können vom Konsumenten online erworben werden und dann im jeweiligen Laden oder online für ein Produkt oder eine Dienstleistung eingelöst werden. Online- Netzwerke und Online-Couponing stellen zwei Möglichkeiten dar, wie Händler den stationären mit dem Online-Vertriebskanal kombinieren können. 121 Aufgrund der zunehmenden digitalen Vernetzung der gesamten Gesellschaft sowohl national als auch international wird der Datenaustausch entlang der SC immer anspruchsvoller. 122 RFID (Radio Frequency IDentification) 123 ist eine im Kontext des Handels am meisten diskutierte Technologie, die Objekte berührungslos und automatisch identifiziert. Überall, wo eine automatische Kennzeichnung, Registrierung, Lagerung, Überwachung oder Transport erfolgt, kann ein Einsatz geeignet sein. Vom Produzenten bis hin zum Kunden sind überall entlang der Wertschöpfungskette große Potenziale mit der RFID-Technologie zu erzielen. RFID kann dabei helfen, die logistischen Prozesse zwischen den SC- Partnern transparenter zu gestalten und zu beschleunigen. Beispiele für eine Effizienzsteigerung durch RFID sind eine bedarfsgerechte Produktion, sinkende Lagerbestände, eine hohe Warenverfügbarkeit und die Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen oder permanenten Bestandskontrollen. Die anfängliche Euphorie bezüglich der RFID-Technologie hat allerdings mittlerweile etwas nachgelassen. 124 Dies ist darauf zurückführen, dass die technische Umsetzbarkeit als noch nicht ausreichend und kosteneffizient erachtet wird, um einen echten Vorteil daraus zu generieren. 125 Jedoch wird diese Technologie auf lange Sicht gesehen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit eine immer größere Rolle für den Handel spielen. 126 Bis zum Jahr 2016 wird damit gerechnet, dass sich die Anzahl an RFID-Tags um das 450-fache der heutigen Menge erhöhen wird. 127 Auch gegenüber dem Verbraucher kann die RFID-Technologie eingesetzt werden. Für den Handel besteht die Chance, mit RFID die Ladenkriminalität einzudämmen. 128 Laut der Studie Inventurdifferenzen 2011 des EHI Retail Institute zum Thema Ladendiebstahl hatte der gesamte Einzelhandel im Jahr 2010 einen Verlust von 3,7 Milliarden Euro durch unehrliche Kunden und Mitarbeiter zu verzeichnen. Anders ausgedrückt stiehlt jeder deutsche Haushalt im Durchschnitt Waren im Wert von 50 Euro pro Jahr. Hinzu kommt das Problem, dass es durch verlängerte Öffnungszeiten bei gleichzeitig geringerer Personalbesetzung schwieriger ist, dieses Thema in den Griff zu bekommen. 129 Auf der anderen Seite besteht bei der RFID-Technologie die Gefahr der Nichtgewährleistung des Datenschut- 120 Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 32f. 121 Vgl. KPMG (2011), S Vgl. GS1 Germany (2009), S Aus technischer Sicht werden bei der RFID-Technologie über elektromagnetische Wechselfelder Informationen von einem Transponder, dem sogenannten RFID-Tag, an ein Lesegerät übertragen. Sie zählt zu den Autoidentifikationstechniken. Vgl. IHK Reutlingen (2009), S Vgl. IHK Reutlingen (2009), S Vgl. PWC (2006), S Vgl. CEFU/EBS (2011), S Vgl. GS1 Germany (2009), S Vgl. Eggert (2012), S Vgl. Wilhelm (2012), online. 21

27 zes, wenn die sogenannten Tags auch nach dem Kauf eines Produktes jederzeit von Lesegeräten angesprochen werden oder auch Kunden- und Produktdaten durch den Einsatz von Kreditkarten verknüpft werden können. Diese Problematik haben bereits führende Handelsunternehmen erkannt und in Pilotprojekten wie bspw. dem Real- Future-Store der Metro Group plausible Lösungen geliefert. 130 Bei der Weiterentwicklung der RFID-Technologie nimmt die Metro Group mit dem Ziel, RFID flächendeckend weltweit einzuführen, eine Vorreiterrolle ein. Während die Hardwarekosten für die benötigten Chips und Lesegeräte für viele Händler noch ein Ausschlusskriterium für die Implementierung darstellen, werden sich diese langfristig allerdings deutlich reduzieren. 131 Bei der Implementierung neuer Technologien in den Unternehmen wird nicht nur das eigene Wollen und Können bei der Umsetzung ausschlaggebend sein, sondern gleichzeitig auch die Herangehensweise der Wertschöpfungspartner. Die zukünftige SC wird durch einen immer komplexer werdenden Informationsaustausch geprägt sein. 132 Voraussetzung für einen digitalen Datenaustausch, basierend auf einheitlichen Kommunikations- und Prozessstandards ist dabei ein gewisses Maß an Offenheit für Kooperationen. 133 Aufgrund des technologischen Fortschritts wird es in Zukunft immer besser und schneller möglich sein, Informationen jeglicher Art mit Partnern der Wertschöpfungskette auszutauschen. Der Grad der Transparenz bei der Informationsweitergabe wird einen entscheidenden Faktor für den Erfolg der gesamten SC spielen und stellt somit eine große Herausforderung für die Unternehmen dar. 134 Trotz der großen Bedeutung des Themas Transparenz innerhalb der SC werden bislang noch wenige Konzepte in diesem Bereich eingesetzt. Viele Unternehmen tun sich schwer, Informationen mit Partnern der SC auszutauschen. Oftmals haben für Unternehmen gewisse Daten eher einen wettbewerblichen als einen kooperierenden Charakter und die Unternehmen sind infolgedessen abgeneigt, unternehmenseigene Informationen preiszugeben. Auch wenn Systeme wie bspw. Enterprise Resource Planning (ERP) solche Informationsasymmetrien zu überbrücken helfen versuchen, ist diesbezüglich oftmals auch aufgrund der vorherrschenden Unternehmensphilosophie noch ein erheblicher Nachholbedarf vorhanden. 135 Ein weiterer einschränkender Grund ist im Machtgefüge entlang der SC zu sehen. In einer Wertschöpfungskette oder einem Netzwerk, in dem mächtige und abhängige Unternehmen miteinander interagieren, ist der Koordinationsbedarf und folglich das Anliegen einer gemeinsamen Nutzung der Informationen unterschiedlich stark ausgeprägt. 136 Laut der Studie The Smarter SC of the Future gab die Mehrheit der befragten SC-Executives an, dass ihr Unternehmen zu beschäftigt sei, um Informationen auszutauschen oder dass kooperative Entscheidungen als nicht wichtig angesehen werden. 137 Ein weiteres Hindernis beim Informationsaustausch liegt in der wachsenden Cyber-Kriminalität. Industriespionage und Manipulation durch Wettbewerber stellen ein nicht zu vernachlässigendes Phänomen im Bereich der Wirtschaftskriminalität dar. Es liegt daher nahe, dass diejenigen Unternehmen, die bereit sind, ihren Partnern Informationen zur Verfügung zu stellen, ein erhöhtes Risiko eingehen, Opfer von Cyber-Attacken zu werden. Je vielfältiger und wichtiger die Informationen sind, desto schädigender kann sich eine Cyber-Attacke auf das Unternehmen und gegebenenfalls auch auf 130 Vgl. PWC (2006), S Vgl. Thonemann et. al (2005), S. 191, Vgl. GCI et al. (2008a), S Vgl. GS1 Germany (2009), S Vgl. IBM (2009), S Vgl. GCI (2008a), S Vgl. Groll (2004), S Vgl. IBM (2009), S. 15f. 22

28 die SC oder das Unternehmensnetzwerk auswirken. Die in der Studie Securing the Supply Chain ausgewerteten Interviews belegen schon heute den enormen Umfang dieses Problems. So berichteten fast 20% von ca interviewten Unternehmen, dass sie im vergangenen Jahr mindestens einmal einen Vorfall bezüglich Cyber-Attacken zu verzeichnen hatten. Allerdings ist nach Meinung der Experten nur ein geringer Anteil der Attacken auf direkte Wettbewerber zurückzuführen. 138 Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird in Zukunft stärker denn je davon abhängen, inwieweit das Potenzial neuer Technologien im Kontext des eigenen Unternehmens verstanden und eingesetzt werden kann. 139 Sowohl RFID als auch die Einbeziehung sozialer Online-Netzwerke ermöglichen es Unternehmen, einen höheren Nutzen aus Nachfrageveränderungen und Verbraucherinformationen zu generieren. 140 Der Übergang vom Push- zum Pull-Prinzip wird innerhalb der SC ebenfalls kontinuierlich in den Vordergrund rücken. Das Push- bzw. Bring-Prinzip kommt aus dem produktionswirtschaftlichen Bereich und ist ein Konzept zur Steuerung von Prozessabläufen. Ein von einer übergeordneten Planungsstelle festgelegter Prozessplan ist die Basis dieses Konzeptes. Die einzelnen Fertigungseinheiten arbeiten ihre Aufträge ab und leiten die entstandenen Objekte an die nachfolgende Stufe weiter, sie werden also an die nächste Einheit geschoben bzw. gepusht. Im Gegensatz dazu geht beim Pull- bzw. Hol- Prinzip der Impuls zur Auslösung der Aktivität von der jeweils nachgelagerten Stufe aus, erfolgt demnach retrograd. In diesem Zusammenhang wird auch häufig vom Supermarktprinzip gesprochen. Um die Reaktionszeiten möglichst gering zu halten, werden Puffer zwischen den Segmenten eingerichtet. Der Informationsfluss läuft beim Pull-Prinzip entgegen dem Materialfluss, die Objekte werden demnach von der jeweils nachgelagerten Einheit durch das Produktionssystem gezogen bzw. gepullt. Wie die Umschreibung Supermarktprinzip schon deutlich macht, gehen die Impulse von der letzten Stufe der SC aus. 141 Durch die beschriebenen technologischen Veränderungen können Produkte von den Konsumenten immer stärker gepullt werden, wodurch ein höheres Maß an Flexibilität notwendig wird Wechselbeziehungen zwischen den zukünftigen Herausforderungen Die beschriebenen Entwicklungen wirken sich nicht nur einzeln auf den Handel der Zukunft aus. Oftmals ergeben sich die größten Herausforderungen erst durch die Kombination mehrerer Rahmenbedingungen. Mögliche Wechselwirkungen zwischen den in diesem Kapitel beschriebenen Herausforderungen stellt Tab. 3 anschaulich dar. Die Tabelle ist dabei so zu verstehen, dass die in der ersten Spalte angeführten Herausforderungen diejenigen der ersten Zeile beeinflussen. Es wird zwischen einer stark positiven (++), einer positiven (+), keiner (o), einer negativen (-) und einer stark negativen (--) Beziehung unterschieden. Eine positive Beziehung heißt, dass eine Herausforderung eine andere verstärkt bzw. diese hervorruft. Bei einer negativen Beziehung wirken die Herausforderungen konträr, d. h., es besteht ein negativer Einfluss. Anhand einiger wichtiger Beispiele werden die Zusammenhänge im Folgenden erläutert. 138 Vgl. SMI/PWC (2011), S Vgl. GCI (2006), S Vgl. GCI et al. (2006), S. 13f. 141 Vgl. Delfmann (2004), S Vgl. GCI et al. (2006), S

29 Demographischer Wandel Verändertes Nachfrageverhalten der Konsumenten Wachsende Convenience- Orientierung Zunehmende Urbanisierung Nachhaltiges Wirtschaften Anstieg der Transportkosten Zunahme der Globalisierung Neue Wachstumsmärkte (BRIC-Staaten) Local Sourcing Verkehrs-, Klima- und Energiepolitik Neue IuK-Technologien Multi-Channel-Handel Komplexer Daten- bzw. Informationsaustausch Zunehmende Gefahr durch Cyber-Kriminalität Demographischer Wandel o o + + o o o o o o Verändertes Nachfrageverhalten der Konsumenten Wachsende Convenience- Orientierung o o o o o ++ o o o o o o o o + o o Zunehmende Urbanisierung + o + o + o o + ++ o o o o Nachhaltiges Wirtschaften o + o o o o o o o Anstieg der Transportkosten Zunahme der Globalisierung Neue Wachstumsmärkte (BRIC-Staaten) o o o o o o o o + o o o o ++ + o + o o o o ++ + Local Sourcing o o o o o o o o o Verkehrs-, Klima- und Energiepolitik o o o o o o o Neue IuK-Technologien o ++ o o + o o o o o + + o Multi-Channel-Handel o + + o o o o o o o o o o Komplexer Daten- bzw. Informationsaustausch Zunehmende Gefahr durch Cyber-Kriminalität o + o o o o o o o o o o o - - o o o o ++ Tabelle 3: Wechselbeziehungen zwischen den zukünftigen Herausforderungen Quelle: Eigene Darstellung. Das Thema Nachhaltigkeit ist bspw. eine Herausforderung, die sich konträr zur zunehmenden Globalisierung verhält. Denn ein nachhaltiges Wirtschaften bedeutet eine Reduzierung von CO 2 - Emissionen, die bei einer zunehmenden Globalisierung aufgrund der weiten Transportwege nur schwer erreicht werden kann. Anders verhält es sich mit der Beziehung Nachhaltigkeit und Local 24

30 Sourcing. Eine Konzentration der Beschaffungsaktivitäten auf die regionale Ebene verringert die Transportkosten aufgrund der kürzeren Wege und somit auch den CO 2 -Ausstoß. Der Trend zu mehr Nachhaltigkeit wird außerdem durch das stärker werdende ökologische Bewusstsein der Konsumenten verstärkt. Noch stärker ist jedoch der Einfluss der Verkehrs-, Klima-, und Energiepolitik auf ein nachhaltiges Wirtschaften. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass Globalisierung und Local Sourcing in einer negativen Beziehung zueinander stehen. Bei Zunahme der Internationalisierungsaktivitäten wird keine Zunahme des Local Sourcing erfolgen. Die weltweit steigende Nachfrage nach Rohöl und anderen Rohstoffen, insbesondere der neuen Wachstumsmärkte, nimmt einen großen Anteil an der Ressourcenknappheit und folglich auch an den steigenden Transportkosten ein. 143 Demzufolge resultiert aus der zunehmenden Globalisierung ein Anstieg der Transportkosten. Umgekehrt werden sich Unternehmen durch die steigenden Kosten eher auf regionale als auf internationale Märkte konzentrieren. Aus dieser Sichtweise heraus entsteht eine negative Beziehung zwischen beiden Herausforderungen. Das Thema Transportkosten stellt sowohl heute als auch in Zukunft die zu bewältigende Top Herausforderung für Logistiker, Hersteller und Händler dar. 144 Durch den soziokulturellen Trend Urbanisierung werden politisch-rechtliche Regulierungen zur Auflockerung der Verkehrsdichte gängige Praxis, was die Transportkosten zusätzlich in die Höhe treibt. Aber auch der durch den demographischen Wandel bedingte LKW-Fahrermangel lässt die Kosten im Transportsektor ansteigen. An diesem Beispiel wird deutlich, wie viele Faktoren im Bereich der Transportkosten zu berücksichtigen sind. Der Einsatz der RFID-Technologie wird bedingt durch eine zunehmende Vernetzung der SC-Partner deutlich an Bedeutung gewinnen. Die Prozesse sind schlanker und flexibler auszugestalten. Die Implementierung derartiger Technologien kann durch die starke Vernetzung der Wertschöpfungspartner sichergestellt werden. Durch die Globalisierung und die wachsende Wirtschaftskraft der BRIC-Staaten werden auch internationale Netzwerke verstärkt gefördert. 145 Die soziokulturellen Entwicklungen, wie bspw. die wachsende Urbanisierung, wirken eher indirekt, da durch diesen Trend die Politik das Problem der Innenstadtbelieferung durch bereits erwähnte Regulierungen aufgreifen muss. Anders ausgedrückt, es würde theoretisch durch politische Restriktionen, wie z. B. die Innenstadtmaut, eine Abnahme der Urbanisierung erfolgen. In der Realität jedoch überwiegen die Vorteile, in Großstädten zu leben, die Nachteile durch die restriktivere Verkehrspolitik. Das wirtschaftliche Wachstum der BRIC-Staaten bedingt eine Auseinandersetzung mit den Gewohnheiten der Konsumenten dieser Volkswirtschaften. Die Fähigkeit, eine Internationalisierungsstrategie in diesen Ländern zu forcieren, hängt davon ab, inwieweit durch die guten wirtschaftlichen Voraussetzungen auch die soziokulturellen Anforderungen gemeistert werden können. Hinzu kommt der Trend zum Local Sourcing als wirtschaftliche Herausforderung, der durch Nachfrageveränderungen und eine CO 2 -Bepreisung erzeugt wird. Als Reaktion auf diese Entwicklungen werden die technologischen Herausforderungen, z. B. in Bezug auf die Entwicklung innovativer Antriebstechnologien, immer größer werden. Diese werden zusätzlich durch politische Maßnahmen und ansteigende Transportkosten unterstützt. Im Moment und in naher Zukunft ist der Treiber für die Erforschung neuer Fahrzeugtechnologien allerdings noch primär in den ansteigenden Energiekosten und 143 Vgl. Hertel et al. (2011), S Vgl. hierzu auch Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 113f.; Göpfert/Wellbrock (2012f), S. 134f.; Göpfert/Wellbrock (2012g), S. 409; Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 36; Göpfert et al. (2012), S. 7f. 145 Vgl. GS1 Germany (2009), S

31 nicht in politischen Restriktionen zu sehen und hat vor allem für Handelsunternehmen noch keine hohe Priorität. 146 Nachdem die Wechselbeziehungen der zukünftigen Herausforderungen anhand einiger wichtiger Beispiele aufgezeigt wurden, kann zusammenfassend konstatiert werden, dass sich der Handel in Zukunft zum Teil mit immensen Veränderungen auseinandersetzen und mit zukunftsträchtigen Konzepten und Strategien auf das sich ändernde Umfeld reagieren muss. In diesem Kapitel wurden vier Entwicklungsperspektiven mit den daraus resultierenden Herausforderungen für Handelsunternehmen bzw. für die gesamte Wertschöpfungskette thematisiert. Es hat sich gezeigt, dass durch das Zusammenspiel mehrerer Entwicklungen eine Herausforderung noch größere Bedeutung erlangen kann und sich die Herausforderungen zum Teil auch gegenseitig verstärken oder durch eine Entwicklung eine andere abgeschwächt werden kann. 4 Diskussion ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte In diesem Kapitel werden die SCM-Konzepte ECR, CPFR, VMI sowie MC analysiert. Die Auswahl der vier in diesem Artikel betrachteten Konzepte aus der Gesamtheit an SCM-Maßnahmen erfolgt unter dem Gesichtspunkt der Eignung für den Handel. 147 Da die ausgewählten Konzepte distributionsseitig ausgerichtet sind und somit die Beziehung zum Kunden in den Fokus rücken, können sie für eine genauere Untersuchung als geeignet angesehen werden. Hierzu werden die Konzepte zunächst auf ihre jeweiligen Stärken und Schwächen hin überprüft, wobei der Schwerpunkt auf dem in der Literatur am meisten diskutierten Konzept ECR liegt. Darauf aufbauend werden Chancen und Risiken der Konzepte für die Zukunft erörtert. Zur Analyse der Konzepte wird die SWOT-Methode verwendet. Die vier zu diskutierenden Konzepte sind alle für eine Verbesserung der Kooperation entlang der SC entwickelt worden. Unter anderem aufgrund des Bullwhip- bzw. Peitschenschlageffekts muss die Planung der Prozesse zwischen den verschiedenen Wertschöpfungsstufen verbessert werden. Die Konzepte stellen verschiedene Ansätze dar, mit denen eine Optimierung der SC angestrebt wird. Ob und inwiefern die vier Konzepte für Handelsunternehmen eine Möglichkeit der Nutzenmaximierung darstellen und in Zukunft relevant sind, wird in diesem Kapitel untersucht. Zum Abschluss werden die Konzepte in einem kurzen Vergleich gegenübergestellt und Weiterentwicklungspotenziale aufgezeigt Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 29, Weiterführende Literatur zur Gesamtheit an bestehenden SCM-Konzepten liefern Göpfert/Wellbrock (2012a), S. 22f.; Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 110f.; Göpfert/Wellbrock (2012c), S. 470f.; Göpfert/Wellbrock (2012f), S. 132f.; Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 6f. 148 Vgl. Hertel et al. (2005), S. 167f. 26

32 4.1 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse kommt ursprünglich aus dem amerikanischen Marketing. Sie fand zum ersten Mal Anwendung in den 1960er Jahren und wird Kenneth Andrews zugeschrieben. Das Akronym SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Das Ziel der SWOT-Analyse besteht in einer Gegenüberstellung der unternehmensinternen Stärken-Schwächen-Analyse mit der Chancen-Risiken-Analyse des Unternehmensumfeldes. Die Vorgehensweise bei der Stärken-Schwächen-Analyse basiert auf einem Vergleich zur Konkurrenz. Eine in der Praxis gängige Herangehensweise besteht darin, dass Unternehmen mit dem jeweils stärksten Konkurrenten zu vergleichen. Des Weiteren können einzelne (wichtige) Wettbewerber oder der Durchschnitt aller Konkurrenten herangezogen werden, um das Unternehmen zu beurteilen. Bei der Bewertung der Chancen und Risiken des Makroumfeldes wird am häufigsten die aus dem englischen Sprachgebrauch benannte PEST-Analyse (political, economical, socio-cultural, technological) benutzt, welche auch die Grundlage für das dritte Kapitel darstellte. 149 Chancen sind dabei jene Entwicklungen, die ein Unternehmen für sich positiv zu nutzen vermag, Risiken resultieren aus Situationen, die dem Unternehmen schaden können. 150 Analog zur Untersuchung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie der Chancen und Risiken der Umweltfaktoren wird die Methodik im Folgenden auf die jeweiligen SCM-Konzepte angewendet. 4.2 Stärken-Schwächen-Analyse ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte für den Handel Das folgende Kapitel dient dazu, dem Leser einen Überblick über die einzelnen SCM-Konzepte zu geben. Bei der Stärken-Schwächen-Analyse werden zunächst die Grundzüge und darauf aufbauend die Stärken und Schwächen der jeweiligen Konzepte dargestellt. Die Betrachtung erfolgt hierbei schwerpunktmäßig aus der Sicht der Handelsunternehmen Efficient Consumer Response ECR ist ein Konzept, dessen Ursprung in der US-amerikanischen Textilindustrie zu finden ist und eine Weiterentwicklung des Quick-Response-Ansatzes darstellt. 151 Übersetzt werden kann ECR als effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage. Seifert bezeichnet ECR als... ein umfassendes Management-Konzept auf der Basis einer vertikalen Kooperation von Industrie und Handel mit dem Ziel einer effizienteren Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen. 152 Bei ECR wird zwischen der Supply Side (Kooperationsfeld Logistik) und dem Category Management (Kooperationsfeld Marketing) unterschieden. Das Ziel von ECR besteht in der Schaffung einer Win-Win-Win-Situation, d. h. im Anstreben einer Nutzensteigerung für Hersteller, Handel und Verbraucher, 153 wobei auch die Beziehungen zu 149 Vgl. Hungenberg/Wulf (2011), S. 842; Klandt (2006), S ; Schmidbauer (2011), S. 45; Simon/Gathen (2002), S Simon/Gathen (2002), S Vgl. von der Heydt (1999), S. 3f.; Seifert (2006), S Seifert (2006), S Vgl. Seifert (2006), S

33 Zulieferern und (Logistik-) Dienstleistern nicht unberücksichtigt bleiben sollten. 154 Die SC im Kontext von ECR hat das Ziel, Produkte reibungslos vom Hersteller zum Konsumenten zu transportieren, was durch einen schnellen und papierlosen Informationsfluss vom Konsumenten zurück zum Hersteller ermöglicht werden soll. 155 Wie in der Definition bereits angeklungen, gibt es zwei Seiten im ECR- Konzept. Bei der Supply-Side steht die Warenversorgung innerhalb der Logistikkette im Vordergrund. 156 Die Basisstrategie stellt dabei Efficient Replenishment dar, als Ergänzungsstrategien können zusätzlich Efficient Administration, Efficient Operating Standards, Efficient Sourcing sowie Efficient Controlling angesehen werden. 157 Die Demand-Side repräsentiert hingegen die marketingorientierte Sicht des Konzeptes. Durch Kooperationen zwischen Herstellern und Handel soll ein effizienter Marketing-Mix für die beteiligten Partner erreicht werden. Im Gegensatz zur Supply Side, auf der die Kosten- und Durchlaufzeitminimierung im Vordergrund steht, wird auf der Demand Side eine Umsatzmaximierung angestrebt. 158 Das Category Management auf der nachfrageorientierten Seite setzt sich aus den drei Basisstrategien Efficient (Store) Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction zusammen. Das Elementare an diesem Konzept ist, dass der Verbraucher den Ausgangspunkt der Prozesse darstellt. Die Prozesse werden nicht mehr auf allen Wertschöpfungsstufen isoliert betrachtet, sondern nachfragesynchron durch einen kontinuierlichen Austausch von Informationen koordiniert. Bei ECR müssen alle vier Basisstrategien zusammen betrachtet und umgesetzt werden, um eine Kostenreduktion innerhalb der Wertschöpfungskette und eine Maximierung des Kundennutzens zu erreichen. 159 Nachfolgend werden die vier Basisstrategien sowie die logistikorientierten Ergänzungsstrategien des Konzeptes vorgestellt. Kooperationsfeld Logistik: Efficient Replenishment ist eine lieferseitige physische Basisstrategie des ECR-Konzeptes, die das Ziel verfolgt, ein effizientes Distributionssystem zu schaffen. Die Produktion und Distribution wird dabei durch die Nachfrage der Verbraucher am Point-of-Sale bestimmt. Ausgangspunkt dieser Überlegung sind Bestandslücken in den Regalen der Einkaufsstätten (Out-of-Stock-Situationen), die einen Umsatzverlust für Handel und Industrie bedeuten. 160 Der durch Bestandslücken ausgelöste Verlust wird auf jährlich vier Mrd. Euro beziffert. 161 Diese Problematik wirkt sich zusätzlich negativ auf das Ziel der Schaffung von Kundenloyalität aus. Denn nach einer Untersuchung von Roland Berger & Partner verzichtet jeder dritte Kunde bei einem nicht verfügbaren Produkt auf den Kauf, etwa jeder vierte wählt ein alternatives Geschäft oder substituiert seinen Kaufwunsch mit einem ähnlichen Produkt Vgl. Lingenfelder/Kreipl (2007), S Vgl. Kurnia/Johnston (2001), S Vgl. Seifert (2006), S. 51; von der Heydt (1999), S Vgl. Lietke (2009), S Vgl. Baumgarten/Darkow (2004), S Vgl. von der Heydt (1999), S Vgl. Kotzab (1999), S. 367; Seifert (2006), S Vgl. Kranke (2006), S Vgl. Roland Berger & Partner (1999), S

34 Efficient Operating Standards haben das Ziel, durch die [gemeinsame, Anm. d. Verf.] Arbeit von Handel und Industrie auf der Basis unternehmensübergreifend definierter Standards und Praktiken 163 die Effizienz zu erhöhen. Dabei ist zunächst Roll Cage Sequencing zu nennen, bei dem die Paletten oder Rollcontainer bereits bei der Entladung mit der Positionierung im Regal des Handelsunternehmens abgestimmt werden. Der entscheidende Vorteil ist die Zeitersparnis bei der Regalbestückung, da zusätzliche und unnötige Wege vermieden werden. Efficient Unit Loads beschreiben die Schaffung einheitlicher, standardisierter Ladungsträger beim Warenumschlag, mit dem Ziel der Lager- und Transportoptimierung. Des Weiteren sind Mehrweg-Transportverpackungen zu nennen, die in enger Verknüpfung mit den standardisierten Ladungsträgern stehen. Hiermit wird versucht, der steigenden Vielfalt in Deutschland und Europa bei den Transportverpackungen sowie den hiermit verbundenen Ineffizienzen entgegenzuwirken. Vor allem beim Cross Docking behindern verschiedene Verpackungen die unternehmensübergreifenden Prozesse. 164 Cross Docking stellt ein Konzept dar, bei dem die Warenanlieferungen nicht mehr eingelagert werden, sondern direkt in den weiteren filialgerechten Versand übergehen. Grundsätzlich können zwei Arten von Cross Docking unterschieden werden. Beim einstufigen Cross Docking werden die Aufträge der Filialen von den Lieferanten vorkommissioniert und am Umschlagspunkt unverändert mit anderen auftragsreinen Einheiten zusammengeführt und an den Abnehmer weitergeleitet. Beim zweistufigen Cross Docking werden die ankommenden Einheiten am Umschlagspunkt in kleinere Sendungen aufgebrochen und auf die einzelnen Filialen verteilt bzw. kommissioniert. Typisch für ein Cross Docking Terminal ist, dass ein LKW an einer Parkfläche am Gebäude andockt und die Sendungen bspw. an einem gegenüber liegenden Ladetor, sobald sie gegebenenfalls kommissioniert wurden, von einem anderen LKW an den Abnehmer weiter distribuiert werden. 165 In der Regel verlassen die Sendungen binnen 24 Stunden das Cross Dock Terminal. 166 Als weiterer Operating Standard kann das Barcoding genannt werden, mit dem es möglich ist, Transport- und Verpackungseinheiten überall in der Prozesskette zu identifizieren, ohne die Ware auszupacken. Die Kontrolle beim Warenein- und -ausgang kann somit automatisiert werden. 167 Efficient Administration zielt auf die Reduzierung bzw. Vermeidung nicht wertschöpfender Aktivitäten ab. Administrative Tätigkeiten wie bspw. Verwaltungsaufgaben sollen durch Kooperationen zwischen Herstellern und Handel an den Schnittstellen optimiert werden. 168 Efficient Sourcing beschreibt die Integration vorgelagerter Rohstofflieferanten in die ECR- Kooperation mit dem Ziel einer Optimierung der kompletten SC. Efficient Controlling zielt auf die Verbesserung von Rechnungslegungs- und Prognosesystemen ab. Ein unternehmensübergreifendes Controlling erfordert eine intensive Zusammenarbeit zwischen 163 Seifert (2006), S Vgl. Lietke (2009), S. 20f.; Seifert (2006), S Vgl. Hompel/Schmidt (2010), S Vgl. Stephan/Boysen (2011), S. 129f. 167 Vgl. Lietke (2009), S. 20f. 168 Vgl. Lietke (2009), S. 21; Seifert (2006), S

35 Herstellern und Handel, wobei neben den Point-of-Sale-Daten auch Prognose- und Controllingdaten ausgetauscht werden. 169 Kooperationsfeld Marketing: Efficient Assortment.. oder auch Efficient Store Assortment.. ist eine Basisstrategie von ECR, die durch eine von Handel und Hersteller getragene effiziente Sortimentsgestaltung den am Point-of- Sale zur Verfügung stehenden Platz optimal nutzt und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit steigern will, um so den beteiligten Unternehmen wie auch den Konsumenten einen maximalen Nutzen zu stiften. 170 Sie bildet das Kernstück des Category Managements, also der nachfrageorientierten Seite von ECR. 171 Während die Sortimentsgestaltung traditionell in den Händen des Handels liegt, hat Efficient (Store) Assortment das Ziel, die Entwicklung, Zusammenstellung und Kontrolle des Sortiments in Zusammenarbeit mit Herstellern und Lieferanten zu realisieren. Des Weiteren gehören eine effektive Produktplatzierung sowie eine präzise Preisfindung zur Efficient-Assortment-Strategie. 172 Durch die Schaffung klar strukturierter Sortimente sollen außerdem aus Verbrauchersicht überflüssige Artikel ausgegliedert werden, da eine zu hohe Sortimentstiefe 173 ein negatives Einkaufserlebnis für den Kunden entfachen kann, der sich durch die Vielfalt der Artikel in seiner Entscheidung überfordert fühlt. Dieser Aspekt hätte demzufolge einen Imageschaden für das Handelsunternehmen zur Folge. 174 Efficient Promotion.. zielt auf eine Steigerung der Abverkaufsmenge bei gleichzeitig sinkenden Kosten für Verkaufsförderungs- und Werbeaktivitäten ab. 175 Dies kann durch die Bündelung der Ressourcen in Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel geschehen, indem die jeweiligen Kompetenzen in die Kooperation mit eingebracht werden. 176 Für die Funktionstüchtigkeit von Efficient Replenishment sollte der Händler seine Preis- und Aktionspolitik mit dem jeweiligen Hersteller abstimmen und umgekehrt eine stärkere Abstimmung der Point-of-Sale-Aktionen des Herstellers mit dem Handelspartner erfolgen. 177 Voraussetzung dafür ist eine breite Datenbasis, die sich aus verschiedensten Informationen zusammensetzt. Zudem bilden die erarbeiteten Artikelkombinationen der Efficient-Assortment-Strategie die Basis für mögliche (Werbe-)Aktionen in den Filialen. 178 In der Unternehmenspraxis wird ein Großteil der Verkaufsförderungsmaßnahmen allerdings über den Preis erzielt. Der Handel kann dadurch seine Preiskompetenz signalisieren und sich gegenüber den Wettbewerbern differenzieren. 179 Unter Efficient Promotion ist in einem weiteren Sinne die Effizienzsteigerung der Kommunikationspolitik der Unternehmen zu verstehen. 180 Wie bei den anderen ECR-Basisstrategien liegt der Schwerpunkt von Efficient Product Introduction auf der Hersteller-Handels-Beziehung und zielt auf eine kooperative Entwicklung und Einführung 169 Vgl. Lietke (2009), S. 22f. 170 Von der Heydt (1999), S Vgl. Hertel et al. (2005), S Vgl. von der Heydt (1999), S. 8f. 173 Die Sortimentstiefe gibt die Anzahl gleichartiger, alternativer Artikel innerhalb des Handelsangebots wieder. Pepels (2004), S Vgl. Seifert (2006), S Lingenfelder/Kreipl (2007), S Vgl. Seifert (2006), S Vgl. Lietke (2009), S Vgl. Mau (2003), S Vgl. Hertel et al. (2005), S Von der Heydt (1999), S

36 neuer Produkte [ab, Anm. d. Verf.], um einerseits die damit verbundenen Kosten zu senken und andererseits den Konsumenten eine größere Zahl qualitativ hochwertiger [und innovativer, Anm. d. Verf.] Produkte in kürzerer Zeit anbieten zu können. 181 Offenheit und Vertrauen zwischen Hersteller und Handel werden bei Efficient Product Introduction die größte Bedeutung beigemessen. 182 Produktinnovationen haben aufgrund ihrer Einzigartigkeit ein hohes Nutzenpotenzial und können bei einer schnellen Markteinführung und Präsentation in den Filialen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil generieren. Dabei gilt es zu beachten, einen wirklichen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. In der Praxis sind meist nur inkrementelle Verbesserungen gängig, wodurch die Bedürfnisse des Verbrauchers nicht hinreichend befriedigt werden und das Resultat ein Scheitern der Produkteinführung beinhaltet. 183 Aus den Ausführungen lassen sich verschiedene Stärken und Schwächen des ECR-Konzeptes bestimmen. Kosteneinspar- und Umsatzsteigerungspotenziale sind bei ECR zweifelsohne vorhanden, wobei die Erfolgsquote mit dem Partner und dem Umfang der implementierten Einzelstrategien zusammenhängt. 184 Wenn eine Maßnahme aus marketingorientierter Sicht getätigt wird, kann sich diese positiv auf die Logistik auswirken. Wenn es bspw. gelingt, die handelsseitige Bevorratung von Aktionswaren ( Forward Buying ) abzubauen, hätte dies eine positive Auswirkung auf Efficient Replenishment, da Warenbestände innerhalb der SC reduziert werden können. 185 In der Regel ist es wichtig, schon frühzeitig Kostensenkungs- und Effizienzpotenziale von ECR auszuschöpfen, da somit Mitarbeiter, Management und Kooperationspartner in der Anwendung bestärkt werden. Hier liegt die Stärke der Efficient-Replenishment-Strategie, mit deren Umsetzung schnell und nachhaltig positive Kosteneffekte generiert werden können. 186 Ferner kann die Stärke dieser Basisstrategie vor allem bei Warengruppen entfaltet werden, die keinem volatilen Preisniveau unterliegen. Damit Efficient Replenishment seine Kostensenkungspotenziale ausschöpfen kann, ist Studien zufolge eine 30%- bis 40%-Abwicklung der Warenversorgung entsprechend diesem Prinzip notwendig. 187 Die Vorteile von Efficient Replenishment können in quantitative und qualitative Bestandteile aufgeteilt werden. Als wichtigster quantitativer Vorteil der Strategie sind die reduzierten Warenbestände zu nennen, da zusätzlich Kapitalbindungs- und Lagerkosten sowie Aufwendungen für Personal und Administration gesenkt werden. Außerdem können im Lager anfallende Prozesskosten 188 minimiert werden. Die Optimierung des Transports im Sinne einer besseren Beladung der Fahrzeuge und eine koordinierte Routenführung samt Rückfahrt können weitere Kostenvorteile hervorrufen. Zu den qualitativen Vorteilen gehört unter anderem die schnelle Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Prozesse, da nicht wertschöpfende Tätigkeiten eliminiert und außerdem die Komplexität reduziert wird. 189 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Efficient Replenishment eine ECR- Einstiegsstrategie darstellt, die in der Regel relativ problemlos umgesetzt werden kann und zumeist 181 Von der Heydt (1999), S Vgl. Mau (2003), S Vgl. Seifert (2006), S Vgl. Georg (2006), S Vgl. Lietke (2009), S Vgl. Seifert (2006), S Vgl. Seifert (2006), S Jene Kosten, die im Lager durch Bestätigung, Verräumung und Herausgabe der Ware anfallen. 189 Vgl. ECR Europe (1996), S

37 eine Voraussetzung für marketingorientierte ECR-Projekte darstellt. 190 Die IT- und Logistikstandards, die in den lieferseitigen Ergänzungsstrategien zum Ausdruck kommen, machen die Umsetzung von Efficient Replenishment erst möglich und sind daher wichtige Bestandteile, um die Vorteilhaftigkeit dieses Konzeptes auszuschöpfen. Neben den technischen Voraussetzungen steht aber vor allem der Faktor Personal bei der Implementierung im Mittelpunkt. Der Hersteller ist auf die Weitergabe von Informationen, bspw. Scannerdaten, des Händlers angewiesen. 191 Auch auf der Marketingseite von ECR werden durch die drei Basisstrategien verschiedene Stärken und Schwächen deutlich, die teilweise aus den vorherigen Ausführungen ersichtlich werden. Bei Efficient (Store) Assortment ist der Hauptvorteil der kooperativen Sortimentsgestaltung darin zu sehen, dass überflüssige Artikel eliminiert werden und folglich die Kundenzufriedenheit erhöht wird. Durch solch ein abgespecktes Produktportfolio kann außerdem das Image des Handelsunternehmens gesteigert werden. Eine weitere Stärke dieser Strategie ist, dass das spezifische Wissen von Herstellern (z. B. Wissen über Produkte oder Konsumenten aus Marktforschungsstudien) und Handel (z. B. Verbraucherinformationen am Point-of-Sale in Form von Scannerdaten) miteinander verbunden wird. Haben Hersteller und Handel jedoch gänzlich unterschiedliche Ansichten bzgl. der Sortimentsstruktur, kann die kooperative Beziehung schnell ineffizient werden. Zudem besteht die Gefahr, dass bei einer Kooperation mit mehreren Herstellern das Sortiment aus Kundensicht nicht optimal ausgestaltet ist. Eine Produktneueinführung ist durch eine hohe Wertschöpfung für Industrie und Handel gekennzeichnet. Bei Efficient Product Introduction können beide Seiten durch das Alleinstellungsmerkmal der Produktinnovation am Markt relativ hohe Margen erreichen. Hinzu kommt, dass die Time to Market, also die Zeit von der Produktentwicklung bis zur Produkteinführung im Markt erheblich reduziert werden kann. Ein Hindernis bei Efficient Product Introduction ist allerdings in der Sensibilität von Produktentwicklungsdaten zu sehen. Die Industrie fürchtet bspw. eine fehlende Geheimhaltung dieser Daten. Außerdem könnte der Handel vertrauliche Informationen für die Entwicklung der eigenen Handelsmarke nutzen. Bei Efficient Product Introduction muss das Vertrauen der Kooperationspartner daher besonders stark ausgeprägt sein. Die Verkaufsförderungsmaßnahmen bei der ECR-Basisstrategie Efficient Promotion kommen ähnlich wie bei der kooperativen Sortimentsgestaltung durch das spezifische aufeinander abgestimmte Wissen von Industrie und Handel zum Tragen. Das Ziel, Wechselkäufer stärker an die Handelsunternehmen zu binden und bisherige Nicht-Käufer zu gewinnen, kann durch kooperativ erlangte Synergien besser erreicht werden. Jedoch ist auch bei Efficient Promotion ein hohes Vertrauen zwischen den Partnern Voraussetzung für eine erfolgversprechende Umsetzung der ECR-Strategie, da verkaufsfördernde Maßnahmen am Point-of-Sale eine intensive Abstimmung zwischen Handel und Hersteller erfordern. 192 Insgesamt weist ECR aufgrund seiner konzeptionellen Struktur verschiedene Schwächen auf. Nach Lietke können sieben teils aufeinander aufbauende Problemfelder identifiziert werden, die sich auf das Ergebnis empirischer Studien beziehen. Das Dominanzproblem in der Partnerschaft kann dabei zu Machtkämpfen bei Verhandlungen und Misstrauen gegenüber dem mächtigeren Partner führen. Hinzu kommt die als negativ bewertete Abhängigkeit in langfristigen ECR-Kooperationen. Einherge- 190 Vgl. von der Heydt (1999), S Vgl. Lietke (2009), S. 19f. 192 Vgl. Seifert (2001), S , 218, 229,

38 hend mit einem möglichen Misstrauen gegenüber dem SC-Partner wird die Informationsweitergabe sehr sensibel behandelt und der Austausch relevanter Daten somit erschwert. Dieses Problem kann entweder durch vorhandenes Misstrauen ausgelöst werden oder das Misstrauen erst hervorrufen. Des Weiteren können Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel in einer ECR-Partnerschaft entstehen. Dies ist zum einen der Tatsache geschuldet, dass Hersteller und Handel ohnehin unterschiedliche Ziele verfolgen, zum anderen aber auch durch die fehlende Abstimmung, Anpassung oder Neuausrichtung der Ziele im Kontext von ECR. Hinzu kommen fehlende Anreize, in eine ECR- Partnerschaft zu investieren bzw. die Informationen auszutauschen, was die Aussage des fehlenden Commitments, also der mangelnden Bereitschaft für eine ECR-Kooperation, unterstützt. Als ein weiterer Problembereich kann eine fehlende Formalisierung der Partnerschaft festgestellt werden. Die vertragliche Fixierung der gemeinsamen Zielvereinbarungen und Umsetzungskonzepte sind bei ECR- Partnerschaften oftmals unzureichend ausgestaltet. Als letzte Schwachstelle wird die schlechte Kontrolle und Steuerung der Effizienz der ECR-Basisstrategien betont. Es mangelt an Kennzahlen, um den ganzheitlichen Kooperationserfolg einer ECR-Partnerschaft zu messen. Es ist zu erkennen, dass die Problemfelder zum großen Teil aufeinander aufbauen bzw. in enger Verbindung zueinander stehen Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Das Konzept CPFR kann übersetzt werden mit kooperativer Planung, Prognose und Bestandsmanagement 194 und ist den SCM-Konzepten aus dem Bereich Planung und Steuerung zuzuordnen. 195 CPFR ist eine gemeinsame Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen verbessern soll. 196 Das Konzept wurde von der Voluntary Interindustry Commerce Standards Association in den USA entwickelt und veröffentlicht. CPFR lässt sich in neun verschiedene Prozessschritte unterteilen. Eine Übersicht der einzelnen Schritte, aufgeteilt in die Bereiche Planung, Prognose und Bestandsmanagement liefert Abb. 5. Dabei sind alle Prozessschritte unter dem Leitgedanken der Zusammenarbeit zu sehen, also der gemeinschaftlichen Planung und Steuerung der SC, die die Basisvoraussetzung für den Erfolg des Konzeptes bildet. Zudem kann die Kooperation auf den Prozessstufen unterschiedlich stark ausgeprägt sein Vgl. Lietke (2009), S Vgl. Seifert (2006), S Vgl. Göpfert/Wellbrock (2012h), S Seifert (2006), S Vgl. Bauer/Görtz (2002), S. 17f. 33

39 Planung Prognose Bestandsmanagement Abbildung 5: Das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Prozessmodell Quelle: In Anlehnung an Bauer/Görtz (2002), S. 18; Lenz (2008), S. 101; Seifert (2006), S Die grundsätzliche Kooperationsvereinbarung umfasst die Festlegung der gemeinsamen Zielvorstellungen sowie Regelungen, welche beidseitigen Ressourcen für die Zielerreichung zur Verfügung gestellt werden. Des Weiteren sind Maßnahmen zu definieren, die bei gegensätzlichen Meinungen ergriffen werden und es wird festgelegt, wie die Leistung der Geschäftspartner zu messen ist. Der erste Schritt stellt folglich den Rahmen für die CPFR-Kooperation dar. In die Entwicklung des gemeinsamen Geschäftsplanes fließen die jeweils unternehmensinternen Informationen ein, mit dem Ziel, die Qualität der Verkaufsprognosen zu verbessern. Daran anschließend gilt es, die Bedarfsprognose zu ermitteln. Die Basis hierfür sind sowohl Abverkaufsdaten, die in der Regel über Scannerkassen generiert werden, als auch Promotionsplanungen und geplante Produktneueinführungen. Darauf aufbauend werden diejenigen Artikel identifiziert, die Abweichungen vom vorher festgelegten Toleranzbereich aufweisen. Im fünften Schritt werden die Gründe für die Abweichungen gesucht und die Bedarfsprognose aktualisiert. Abweichungen können dabei durch nicht durchgeführte Verkaufsförderungsaktionen, unvorhersehbare Maßnahmen von Wettbewerbern oder Veränderungen im Konsumentenverhalten hervorgerufen werden. Die erstellte Bedarfsprognose wird anschließend in eine artikelgenaue Bestellprognose überführt, die Zeitpunkte und Mengen der Lieferungen beinhaltet. Diese werden durch die Verknüpfung der Point-of-Sale- Daten mit den Bestandsstrategien des Herstellers prognostiziert. Die ermittelten Bestellmengen basieren dabei auf der Frage, wie viel Vorlauf nötig ist, um das Produkt zum Bestimmungsort zu liefern. Darauf aufbauend werden analog zum vierten Schritt diejenigen Artikel identifiziert, die von der Bestellprognose abweichen. Zuletzt wird im Bereich der Prognose wie in Schritt fünf nach den Gründen der Abweichungen gesucht und die gemeinsame Bestellprognose gegebenenfalls aktualisiert. Im abschließenden neunten Schritt von CPFR, der dem Bestandsmanagement zuzuordnen ist, erfolgt die 34