Strategisches Human Resource Management am Bespiel der Umsetzung der Corporate Social Responsibility

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1 Strategisches Human Resource Management am Bespiel der Umsetzung der Corporate Social Responsibility Semesterarbeit am Institut für Strategie- und Unternehmensökonomik Universität Zürich Lehrstuhl für Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuerin: Fachgebiet: Fach: Verfasserin: Dipl.-Kauffrau Eva-Maria Nardei Betriebswirtschaftslehre I Human Resource Management Lina Weiss... Matrikel-Nr.:... Studienrichtung:... Anzahl Semester:... Abgabedatum: Februar 2008

2 Abstract In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) am Beispiel der Corporate Social Responsibility (CSR) aufgezeigt. Mit strategischem HRM ist vorwiegend der vertikale Fit zwischen HRM und Unternehmensstrategie gemeint. Die CSR-Strategie wird als interaktiver Social Issues-Management Prozess verstanden, für welchen ein CSR-Komitee verantwortlich ist. Um diese CSR-Strategie umzusetzen, wird aufgezeigt, wie eine Soll- und Ist-Analyse durchgeführt werden kann, gefolgt von der strategischen Ausrichtung der verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgaben. Diese Aufgaben sind die strategische Beschäftigung, Beurteilung, Gestaltung des Anreizsystems, Entwicklung und Administration. Es zeigt sich, dass bei der Umsetzung Probleme wie Widerstände der Belegschaft oder eine Distanz zwischen HRM und Unternehmensleitung entstehen können, die es zu vermeiden gilt. Schlüsselbegriffe: Strategisch-orientiertes Personalmanagement, Corporate Social Responsibility, strategische Personalbeschaffung, strategische Personalfreisetzungsplanung, strategisch-orientiertes Anreizsystem, strategische Personalentwicklung, Mitarbeiterbeteiligung. This paper describes the application of the strategic human resource management (HRM) to the corporate social responsibility (CSR) as an example. Strategic HRM is mainly understood as the vertical fit of HRM and corporate strategy. The strategy of CSR is realized as an interactive social issues-management process being organized by a committee of CSR. To implement this strategy of CSR, it is explained how an as-is and to-be analysis can be accomplished, followed by the strategic orientation of the HRM practices. These practices include strategic employment, appraisal, incentive creation, development and administration. It appears that the implementation can lead to several problems as resistance of employees or a distance between the HRM and the management that should be avoided. Keywords: Strategic Human Resource Management, Corporate Social Responsibility, strategic recruitment, strategic layoff planning, strategic incentive system, strategic personnel development, employee involvement. I

3 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... IV Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... IV 1. Einleitung Ausgangslage Zielsetzung und Kernfragen Vorgehensweise Inhaltliches Vorgehen Methodisches Vorgehen Abgrenzung Strategisches Human Resource Management Definition des strategischen Human Resource Management Begründung des strategischen Human Resource Management Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management Corporate Social Responsibility Definition der Corporate Social Responsibility Abgrenzung der Corporate Social Responsibility Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility als Strategie Corporate Social Responsiveness Das Corporate Social Performance Model Social Issues Management Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische Human Resource Management Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der CSR-Strategie Ist- und Soll-Analyse II

4 4.1.2 Beschäftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung Administration Evaluation Horizontaler Fit Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Lösungsansätze Fazit Ausblick Literaturverzeichnis III

5 Abkürzungsverzeichnis CC: CS: CSP: CSR: HR: HRM: NPO: OR: Corporate Citizenship Corporate Sustainability Corporate Social Performance Corporate Social Responsibility Humanressourcen bzw. Human Resources Human Resource Management Non-Profit-Organisation Obligationenrecht Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: CSR-Pyramide Abbildung 2: Corporate Social Performance Model Abbildung 3: Beispiel eines CSR-Kodexes Tabelle 1: Aufgabenfelder nach Brenzikofer... 9 Tabelle 2: Personalportfolio IV

6 1. Einleitung 1.1 Ausgangslage Immer mehr Unternehmen verschiedener Grössen und Branchen befassen sich mit der Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR). Dazu gehören in der Schweiz beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange 1, die Bank Julius Bär 2, das internationale Medienunternehmen Ringier AG 3, die im Nahrungsmittelbereich tätige Hochdorf-Gruppe 4 und die Astina AG 5, welche IT-Solutions anbietet. CSR bedeutet, dass Unternehmen nicht nur die ökonomische und juristische Verantwortung tragen, sondern auch die ethische. 6 Damit ist gemeint, dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt wird, die über die Gesetze hinausgehen. 7 Tut ein Unternehmen dies nicht, kann das Vertrauen der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden. 8 Ein prominentes Beispiel dafür ist Shell, die 1995 mit der Ankündigung der Versenkung der Ölplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgelöst hat. 9 Um solche Unternehmensskandale zu vermeiden, ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise anzustreben, also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin, sondern das frühzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen. 10 Da die CSR ein sehr vielschichtiges Konzept ist, gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen. 11 In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR herangezogen. Das strategische HRM spielt gemäss dem Michigan-Ansatz bei der Strategieimplementierung eine wichtige Rolle. 12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine 1 Vgl. Orange, (Zugriff: ). 2 Vgl. Bank Julius Bär, (Zugriff: ). 3 Vgl. Ringier AG, (Zugriff: ). 4 Vgl. Hochdorf-Gruppe, (Zugriff: ). 5 Vgl. Astina AG, (Zugriff: ). 6 Vgl. Carroll, 1991, S Vgl. Carroll, 1991, S Vgl. Joyner/Payne, 2002, S Vgl. Snyder, 1995, S Vgl. Post et al., 1996, S Vgl. Vgl. Caroll, 1991, S ; Carroll, 1979, S ; Murray/Montanari, 1986, S. 816; Van Marrewijk, 2003, S Vgl. Devanna et al., 1982, S

7 Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt. 13 Wie sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen lässt, werden die folgenden Ausführungen zeigen. 1.2 Zielsetzung und Kernfragen Ziel der Arbeit ist es, zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten konstruktiv zu vereinen. Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt 14, es wurde bisher aber noch nie im Bereich der CSR angewendet. Diese Arbeit will aufzeigen, wie vorgegangen werden kann, um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen. Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen. Mit der Beantwortung der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden. Hauptfrage: Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden? Unterfragen: 1. Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen, um eine Strategie umzusetzen? 2. Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden? 3. Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen müssen ergriffen werden, um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen? 4. Welche Probleme können bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann damit umgegangen werden? 1.3 Vorgehensweise Inhaltliches Vorgehen Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln, welche nachfolgend kurz erläutert werden. 13 Vgl. Krauss, 2002, S Vgl. Ulrich,

8 Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt. Es wird aufgezeigt, was unter strategischem HRM verstanden wird, wie es begründet und zur Strategieumsetzung angewendet werden kann. Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erläutert. Zuerst wird geklärt, wie CSR definiert werden kann und wie es sich von anderen ähnlichen Konzepten unterscheidet. Des Weiteren wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR geführt. Zum Schluss wird aufgezeigt, wie sich CSR konkret als Strategie gestalten lässt. Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt. Es dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage. Es wird ein mögliches Vorgehen für die Durchführung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt. Im Weiteren werden die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschäftigung, Beurteilung, Gestaltung des Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch eine Evaluation ergänzt. Abschliessend werden mögliche Probleme bei der Umsetzung und allfällige Lösungsansätze besprochen. Im fünften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert. Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick über die weiterführenden Forschungsbestrebungen Methodisches Vorgehen Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte, theoretische Überlegungen und empirische Studien, die der bestehenden Literatur entnommen werden. Andererseits fliessen eigene Überlegungen in das Geschriebene ein. Es werden keine eigenen Erhebungen oder statistischen Auswertungen gemacht. 1.4 Abgrenzung Bei den hier gemachten Ausführungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt. Es muss jedoch angemerkt werden, dass verschiedene Autoren darauf hinweisen, dass es von zentraler Bedeutung ist, dass die HRM- 3

9 Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden. 15 Weiter wird darauf hingewiesen, dass beim strategischen HRM hauptsächlich die vertikale Dimension betrachtet wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird. Ausserdem wird nicht darauf eingegangen, wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann. CSR ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt lediglich eine Ausgestaltungsmöglichkeit dar. Es wären durchaus auch andere Vorgehendweisen denkbar. Im Allgemeinen kann noch gesagt werden, dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente hinweisen. 16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist, muss in dieser Arbeit leider auf dessen Einbezug verzichtet werden. 2. Strategisches Human Resource Management In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet. Es wird erarbeitet, was mit strategischem HRM gemeint ist, wie es begründet ist und wie vorgegangen werden kann, um eine Strategie damit umzusetzen. 2.1 Definition des strategischen Human Resource Management Um das strategische HRM zu definieren, wird zuerst der Begriff des HRM erklärt. Human Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the nature of the relationship between the organization and employees its human resources. 17 Wächter ergänzt, dass jede wirtschaftliche Tätigkeit in Organisationen [...] Personalaspekte hat. 18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung gemeint. 19 Ob ein Unternehmen überhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat, hängt gemäss Wächter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgrösse, der Aufgabenstruktur und der Management-Philosophie ab. 20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie für die Personalaufgaben verantwortlich. Es können folglich unterschiedliche Träger des HRM 15 Vgl. Mello, 2006, S. 208; Tokesky/Kornides, 1994, S. 115; Ulrich, 1998, S Vgl. Joyner/Payne, 2002, S. 301; Schuler, 1992, S. 21, 24; Thommen, 2003, S Beer et al., 1984, S Wächter, 1992, S Vgl. Wächter, 1992, S Vgl. Wächter, 1992, S

10 genannt werden, wie die Unternehmensleitung, Stäbe, Teilbereichsleitungen, Personalchefs und Personalabteilungen, Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschäftigten selber. Kein Träger wird alle Funktionen erfüllen, und keine Funktion ist einem Träger allein vorbehalten. 21 Weitere Träger sind externe Berater 22 und Arbeitnehmervertreter. 23 Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals. 24 Gemäss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er Jahren an Bedeutung, indem der Personalbereich [...] zunehmend Partner in der Umsetzung der Unternehmensstrategie wird. 25 Zwei wichtige Ansätze aus dieser Zeit sind derjenige der Harvard School und der Michigan School aus den USA. 26 Der Michigan-Ansatz thematisiert das strategische HRM empirisch als auch theoretisch. 27 Die empirische Studie ergibt, dass sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden, HRM-Daten in die Strategieformulierung zu integrieren. 28 Noch wichtiger wird das HRM bei der Strategieimplementierung eingeschätzt. 29 Gemäss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die Abstimmung der Unternehmensstrategie, der Organisationskultur und des HRM im Mittelpunkt. 30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit, dem Harvard-Ansatz, ist die General Management Perspektive zentral. 31 Beer et al. meinen mit der General Management Perspektive policies which govern how personnel activities are developed and implemented in ways that make them more mutually reinforcing. 32 Sie sprechen dabei von der Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander. Aus dem Michigan- und dem Harvard-Ansatz lässt sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten. Vertikale Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete «Top-down»-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach, 1999, S Aus Gründen der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausführungen jeweils in männlicher Form geschrieben. Es ist damit selbstverständlich immer auch die weibliche Form gemeint. 23 Vgl. Wunderer, 1995, S Wright/McMahan, 1992, S Heimbrock, 2005, S Vgl. Heimbrock, 2005, S Vgl. Devanna et al., 1982; Devanna et al., 1984; Fombrun et al., Vgl. Devanna et al., 1982, S Vgl. Devanna et al., 1982, S Vgl. Heimbrock, 2005, S Vgl. Heimbrock, 2005, S Beer et al., 1984, S. 3. 5

11 oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie «von oben nach unten». Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung der Aufgabenfelder und Programme «von links nach rechts» auf der Ebene des HRM. 33 Für diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die Unternehmensstrategie zentral. Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint, sondern die HRM-Strategie wird als Komponente der Unternehmensstrategie verstanden. 34 In einem weiteren Schritt wird versucht, auch die horizontale Komponente zu berücksichtigen. Gratton und Truss betonen die Wichtigkeit beider Komponenten und ergänzen durch ein drittes Element, eine Handlungs- und Implementierungsdimension. 35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum, ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird. 36 Um dies zu überprüfen, können die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager betrachtet werden. 37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen, was Gratton und Truss aber als difficult to achieve and hard to sustain umschreiben. 38 Auch dieser dritten Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen. 2.2 Begründung des strategischen Human Resource Management Bisher wurde erst darauf eingegangen, um was es sich beim strategischen HRM handelt. Nun werden verschiedene Gründe zur Erklärung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt und es wird der Nutzen des strategischen HRM für das Unternehmen genauer betrachtet. Gemäss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung, Forderungen nach profitablem Wachstum, die Technikentwicklung, die zunehmende Bedeutung von geistigem Kapital und der ständige Wandel die Anpassung der Unternehmen. 39 Das Personalwesen und der HR-Manager tragen dazu bei, dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann, indem sie ein Unternehmen dabei unterstützt, die Geschäftsstrategie schnell und erfolgreich 33 Krauss, 2002, S Vgl. Scholz, 2000, S Vgl. Gratton/Truss, 2003, S Vgl. Gratton/Truss, 2003, S Vgl. Gratton/Truss, 2003, S Gratton/Truss, 2003, S Vgl. Ulrich, 1998, S

12 umzusetzen. 40 Fombrun hat eine ähnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren für die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische, ökonomische, soziale und politische Umwelt. 41 Er führt Beispiele auf, wie zunehmender Wettbewerb oder ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskräften, welche die Unternehmen dazu bewegen, sich verstärkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschäftigen. 42 Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar, die verloren gehen kann, wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird. Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR), also dem Personal, wird hier noch etwas genauer erläutert. Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck: Es sind nicht die Unternehmen, welche erfolgreich sind, nicht die Strukturen, die wirksam sind, nicht die Prozesse, die effizient sind, sondern die Menschen, die sie entsprechend bilden und verwirklichen. 43 HR erfüllen gemäss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert generieren, rar sein, nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein 44 ), welche nachhaltige Wettbewerbsvorteile verlangen. 45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resourcebased view. 46 Wenn die HR einfach gekauft werden, können nicht alle vier Voraussetzen erfüllt werden. Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar, können aber von anderen Unternehmen imitiert oder substituiert werden, da keine einmalige Verbindung mit dem Unternehmen besteht. Die HR müssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw. mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. 47 Das HRM ist dafür verantwortlich, dass die HR diesen Voraussetzungen entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu. Wenn die HR strategisch wichtig sind, ist es deshalb auch plausibel, dass die Strategie an sie angepasst wird. 48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung 40 Vgl. Ulrich, 1998, S Vgl. Fombrun, 1984, S Vgl. Fombrun, 1984, S Staffelbach, 1993, S Vgl. Barney, 1991, S Vgl. Wright/McMahan, 1992, S Vgl. Wright/McMahan, 1992, S Vgl. Barney, 1991, S Vgl. Wright/McMahan, 1992, S

13 für den Erfolg des Unternehmens ist, kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn machen. Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise. Es wurden verschiedene Studien durchgeführt, die aufzeigen, wie das strategische HRM und der Unternehmenserfolg zusammenhängen. Barney und Wright gehen davon aus, dass das HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat. 49 In ihrem Framework entstehen Wettbewerbsvorteile u.a. durch konsistente HRM-Praktiken, also einen horizontalen Fit, was sie jedoch nicht empirisch überprüfen. 50 Empirisch kann dieser Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden. 51 Er untersucht diesen Sachverhalt in der Autoindustrie in den Jahren in sechzehn Ländern. 52 Huselid dagegen findet nur einen mässigen Zusammenhang. 53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese auf, dass Unternehmen, welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen, wobei ihnen die empirischen Belege fehlen. 54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum für die Autoindustrie, Delery und Doty für den Bankensektor. 55 Huselid findet auch beim vertikalen Fit einen eher mässigen Zusammenhang Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt, was strategisches HRM ist und wie es begründet werden kann. Nun wird darauf eingegangen, wie es praktisch umgesetzt werden kann. Im Zentrum steht die Frage, wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und HRM-Praktiken gelingt. Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen. 49 Vgl. Barney/Wright, 1998, S Vgl. Barney/Wright, 1998, S Vgl. MacDuffie, 1995, S Vgl. MacDuffie, 1995, S Vgl. Huselid, 1995, S Vgl. Lengnick-Hall/Lengnick-Hall, 1988, S Vgl. MacDuffie, 1995, S. 218; Delery/Doty, 1996, S Vgl. Huselid, 1995, S

14 Devanna et al. betonen, dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung des human resource cycle abhängt. 57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion, Beurteilung, Belohnung und Entwicklung, welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel haben. 58 Auch gemäss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie über die anderen Aufgabenbereiche des HRM. 59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als Strategieentwicklung und -implementierung, Beschäftigung, Beurteilung, Gestaltung des Anreizsystems, Entwicklung und Administration. 60 Es erfolgt an dieser Stelle eine Übersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1). Tabelle 1: Aufgabenfelder nach Brenzikofer. 61 Aufgabenfeld Inhalt Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie Beschäftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion Beurteilung Beurteilung als Grundlage für die Entwicklung Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz) Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc. Es wird für diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet, da ihre Aufgabenfelder differenzierter sind als die von Devanna et al. Ziel ist es, die jeweiligen Aufgabenfelder so zu gestalten, dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden. 57 Vgl. Devanna et al., 1984, S Vgl. Devanna et al., 1984, S Vgl. Brenzikofer, 2002, S Vgl. Brenzikofer, 2002, S Vgl. Brenizkofer, 2002, S

15 Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen, die zur Umsetzung des strategischen HRM dienen können und es wird jeweils darauf eingegangen, wieso hier das Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht. Schuler entwickelt ein 5-P-Modell: The 5-P Model of strategic human resources management [...] melds various HR activities with strategic needs. Viewed this way, many activities within the five «P s» (HR Philosophy, Policies, Programs, Practices, and Processes) can be strategic. 62 Diese fünf P s sollen an die jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden. 63 Dieses Konzept ist sehr allgemein gehalten und beinhaltet mit den fünf P s sehr viele Aspekte, was für die konkrete Umsetzung eher hinderlich ist. Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow. 64 Sie verbinden verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen. 65 Es werden drei Typen von Strategieverhalten unterschieden, der Defender, Prospector und Analyzer. 66 Mit Bezug auf das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set von HRM-Praktiken ab. 67 Die Übertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb nicht sinnvoll, da es sich bei der hier gewählten Strategie nicht um eine marktorientierte Strategie handelt. Allenfalls können aber einige Elemente als Gedankenanstösse dienen. Das Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet, um die hier gewählte CSR-Strategie umzusetzen. Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche Konzepte. Gemäss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausführungen normative Elemente. 68 Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler. 69 Schuler unterscheidet die drei HRM- Philosophien Accumulation, Utilization und Facilitation, die mit gewissen HRM-Praktiken einhergehen. 70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der Qualitätsverbesserung, Kostenreduktion und Innovation. 71 Die Anwendung von Schuler ist 62 Schuler, 1992, S Vgl. Schuler, 1992, S Vgl. Miles/Snow, Vgl. Miles/Snow, 1984, S Vgl. Miles/Snow, 1984, S Vgl. Miles/Snow, 1984, S Vgl. Krauss, 2002, S Vgl. Krauss, 2002, S Vgl. Schuler, 1989, S Vgl. Schuler, 1989, S

16 damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann für diese Arbeit kaum berücksichtigt werden. Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger starkes Gewicht hat als der vertikale, wird bei den gewählten HRM-Praktiken lediglich zu überprüfen versucht, ob sie sich widersprechen. 3. Corporate Social Responsibility Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema der CSR. Es geht insbesondere darum, eine Definition von CSR zu erarbeiten, es von ähnlichen Konzepten abzugrenzen, das Konzept zu begründen, sowie aufzuzeigen, wie es als Strategie verstanden werden kann. 3.1 Definition der Corporate Social Responsibility Verschiedene Autoren weisen darauf hin, dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt. 72 Carroll beschreibt in einer Übersicht neun Sichtweisen, wie social responsibility gesehen werden kann. 73 Es kann u.a. als reines Profitdenken verstanden werden, indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse wahrnimmt, um durch seine Verfolgung profitabler zu sein. Es kann aber auch als über Gesetze hinausgehendes Denken, als freiwillige Tätigkeit oder als die Verantwortung für spezifische soziale Probleme interpretiert werden. Um zur Definition für diese Arbeit zu gelangen, werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert. Die Definition von Lawrence et al. lautet folgendermassen: Corporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable for any of its actions that effect people, their communities, and their environment. It implies that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible. It may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its stakeholders or if funds can be used to have a positive social impact Vgl. Caroll, 1991, S ; Carroll, 1979, S ; Murray/Montanari, 1986, S. 816; Van Marrewijk, 2003, S Vgl. Carroll, 1979, S Lawrence et al., 2005, S

17 Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsübernahme für die Folgen des unternehmerischen Handelns. Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein, dass seine Tätigkeiten niemandem schaden. Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser Arbeit aufgenommen. Die Definition von Lawrence et al. geht jedoch davon aus, dass zuerst ein Nachteil entsteht, welcher dann erkannt und korrigiert wird. Ziel der CSR in dieser Arbeit wird sein, dass gar nicht erst ein Schaden entsteht. Auf diesen Punkt wird später noch eingegangen (siehe Abschnitt 3.4.1). Carroll definiert CSR wie folgt: The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that society has of organizations at a given point of time. 75 Es werden in dieser Definition die ökonomischen, juristischen, ethischen und freiwilligen Erwartungen der Gesellschaft erwähnt. Carroll fasst diese in einer späteren Arbeit in der CSR- Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen, wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene entspricht. 75 Carroll, 1979, S

18 Abbildung 1: CSR-Pyramide. 76 Philantropische Verantwortung Sei ein guter Bürger. Ethische Verantwortung Sei ethisch. Juristische Verantwortung Halte Gesetze ein. Ökonomische Verantwortung Sei profitabel. Die ökonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen, um die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfüllen und stellt deshalb die unterste Ebene der CSR-Pyramide dar. Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist, kann es nicht überleben und sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsübernahme beschäftigen. Von einem Unternehmen wird weiter erwartet, dass es die ökomische Verantwortung innerhalb gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt, also juristische Verantwortung übernimmt. Die juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar. Gesetze sind formal niedergeschriebene ethische Normen, deren Nichteinhalten bestraft wird, was dem Unternehmen schadet. Die dritte Ebene, welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird, findet ihren Ausdruck gemäss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der Gesellschaft, welche noch nicht gesetzlich verankert sind. Die Berücksichtigung solcher gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet. Wie sich diese ethische Komponente konkret ausgestaltet, ist vom jeweiligen Kontext anhängig. Auf der obersten Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung. Ziel dieser Ebene ist es, dass das Unternehmen ein guter Bürger ist. Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint. Als Beispiele führt Carroll die finanzielle 76 Vgl. Carroll, 1991, S

19 Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualität auf. Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Bürger konkret erfüllen kann, hängt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab. Im Gegensatz zur ethischen Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft, wenn es die oberste Verantwortungsstufe nicht erfüllt. 77 Für diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen. Die Erfüllung der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschätzt, ist aber nicht so wichtig, wie die ethische Verantwortung. 78 Gemäss Carroll wird die Einhaltung der ethischen Verantwortung erwartet, die der philantropischen nur gewünscht. 79 Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe verzichtet, was jedoch nicht bedeutet, dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema beschäftigen soll. Für die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies, dass ein Unternehmen gesellschaftliche Erwartungen über Gesetze hinaus erfüllen muss, um als sozial verantwortlich zu gelten. Neben den vier Verantwortungsebenen enthält die Definition von Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time). 80 Dies wird hier so interpretiert, dass CSR kein festes Phänomen ist, sondern ein sehr dynamisches, das sich ständig verändert. Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich ändernden gesellschaftlichen Erwartungen ein. Der Vollständigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180 gedrehte Pyramide eingegangen. 81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage. 82 Sie interpretieren sie so, dass nur Unternehmen, welche überdurchschnittlich profitabel sind, CSR übernehmen müssen. 83 Als Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll auf den Kopf. 84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung, die individual 77 Vgl. zu diesem Abschnitt Carroll, 1991, S Vgl. Carroll, 1991, S Vgl. Carroll, 1996, S Vgl. Carroll, 1979, S Vgl. Sachs et al., 2007, S Vgl. Kang/Wood, 1995, S Vgl. Kang/Wood, 1995, S Vgl. Kang/Wood, 1995, S

20 moral choice genannt wird und definiert wird als die Fähigkeit von Organisationsmitgliedern, ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht, dies zu tun. 85 Sachs et al. schreiben, dass es von der persönlichen Werthaltung abhängt, welche Pyramide als Grundlage genommen wird und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll. 86 Für diese Arbeit wird die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen, da angenommen wird, dass die ökonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann. Würde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen, so kann davon ausgegangen werden, dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt, welche sich einem anderen Zweck als dem ökonomischen verschrieben hat. Hier stehen aber nicht NPO im Zentrum, sondern profitorientierte Unternehmen. Die Pyramide von Carroll wird in dieser Arbeit nicht so interpretiert, dass je höher die Stufe, desto weniger wichtig die Einhaltung. Denn obwohl die Erreichung der höheren Stufen freiwillig ist, kann beispielsweise die ethische Verantwortung so verstanden werden, dass ihre Berücksichtigung zur Erreichung der ökonomischen Verantwortung beiträgt, indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann. Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind, wird nun daraus eine Definition von CSR für diese Arbeit abgeleitet. CSR bedeutet in dieser Arbeit, dass ein Unternehmen dafür sorgt, dass seine Handlungen keine negativen Folgen für sein Umfeld haben und wenn doch, es die Verantwortung für diese Folgen übernimmt. Um dies gewährleisten zu können, reicht es nicht aus, wenn Unternehmen die ökonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen, sie werden dazu angehalten, die sich ändernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft, welche das ethische Handeln betreffen, zu berücksichtigen. 3.2 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility An dieser Stelle wird die CSR von anderen ähnlichen Konzepten abgegrenzt. Es erfolgt eine Abgrenzung zu Corporate Citizenship, Corporate Social Performance, Corporate Sustainability, Business Ethics und Corporate Governance, da sie sehr nah am Konzept der CSR sind. 85 Vgl. Kang/Wood, 1995, S Vgl. Sachs et al., 2007, S

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