Strategisches Human Resource Management am Bespiel der Umsetzung der Corporate Social Responsibility

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Strategisches Human Resource Management am Bespiel der Umsetzung der Corporate Social Responsibility"

Transkript

1 Strategisches Human Resource Management am Bespiel der Umsetzung der Corporate Social Responsibility Semesterarbeit am Institut für Strategie- und Unternehmensökonomik Universität Zürich Lehrstuhl für Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuerin: Fachgebiet: Fach: Verfasserin: Dipl.-Kauffrau Eva-Maria Nardei Betriebswirtschaftslehre I Human Resource Management Lina Weiss... Matrikel-Nr.:... Studienrichtung:... Anzahl Semester:... Abgabedatum: Februar 2008

2 Abstract In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) am Beispiel der Corporate Social Responsibility (CSR) aufgezeigt. Mit strategischem HRM ist vorwiegend der vertikale Fit zwischen HRM und Unternehmensstrategie gemeint. Die CSR-Strategie wird als interaktiver Social Issues-Management Prozess verstanden, für welchen ein CSR-Komitee verantwortlich ist. Um diese CSR-Strategie umzusetzen, wird aufgezeigt, wie eine Soll- und Ist-Analyse durchgeführt werden kann, gefolgt von der strategischen Ausrichtung der verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgaben. Diese Aufgaben sind die strategische Beschäftigung, Beurteilung, Gestaltung des Anreizsystems, Entwicklung und Administration. Es zeigt sich, dass bei der Umsetzung Probleme wie Widerstände der Belegschaft oder eine Distanz zwischen HRM und Unternehmensleitung entstehen können, die es zu vermeiden gilt. Schlüsselbegriffe: Strategisch-orientiertes Personalmanagement, Corporate Social Responsibility, strategische Personalbeschaffung, strategische Personalfreisetzungsplanung, strategisch-orientiertes Anreizsystem, strategische Personalentwicklung, Mitarbeiterbeteiligung. This paper describes the application of the strategic human resource management (HRM) to the corporate social responsibility (CSR) as an example. Strategic HRM is mainly understood as the vertical fit of HRM and corporate strategy. The strategy of CSR is realized as an interactive social issues-management process being organized by a committee of CSR. To implement this strategy of CSR, it is explained how an as-is and to-be analysis can be accomplished, followed by the strategic orientation of the HRM practices. These practices include strategic employment, appraisal, incentive creation, development and administration. It appears that the implementation can lead to several problems as resistance of employees or a distance between the HRM and the management that should be avoided. Keywords: Strategic Human Resource Management, Corporate Social Responsibility, strategic recruitment, strategic layoff planning, strategic incentive system, strategic personnel development, employee involvement. I

3 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... IV Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... IV 1. Einleitung Ausgangslage Zielsetzung und Kernfragen Vorgehensweise Inhaltliches Vorgehen Methodisches Vorgehen Abgrenzung Strategisches Human Resource Management Definition des strategischen Human Resource Management Begründung des strategischen Human Resource Management Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management Corporate Social Responsibility Definition der Corporate Social Responsibility Abgrenzung der Corporate Social Responsibility Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility als Strategie Corporate Social Responsiveness Das Corporate Social Performance Model Social Issues Management Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische Human Resource Management Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der CSR-Strategie Ist- und Soll-Analyse II

4 4.1.2 Beschäftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung Administration Evaluation Horizontaler Fit Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Lösungsansätze Fazit Ausblick Literaturverzeichnis III

5 Abkürzungsverzeichnis CC: CS: CSP: CSR: HR: HRM: NPO: OR: Corporate Citizenship Corporate Sustainability Corporate Social Performance Corporate Social Responsibility Humanressourcen bzw. Human Resources Human Resource Management Non-Profit-Organisation Obligationenrecht Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: CSR-Pyramide Abbildung 2: Corporate Social Performance Model Abbildung 3: Beispiel eines CSR-Kodexes Tabelle 1: Aufgabenfelder nach Brenzikofer... 9 Tabelle 2: Personalportfolio IV

6 1. Einleitung 1.1 Ausgangslage Immer mehr Unternehmen verschiedener Grössen und Branchen befassen sich mit der Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR). Dazu gehören in der Schweiz beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange 1, die Bank Julius Bär 2, das internationale Medienunternehmen Ringier AG 3, die im Nahrungsmittelbereich tätige Hochdorf-Gruppe 4 und die Astina AG 5, welche IT-Solutions anbietet. CSR bedeutet, dass Unternehmen nicht nur die ökonomische und juristische Verantwortung tragen, sondern auch die ethische. 6 Damit ist gemeint, dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt wird, die über die Gesetze hinausgehen. 7 Tut ein Unternehmen dies nicht, kann das Vertrauen der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden. 8 Ein prominentes Beispiel dafür ist Shell, die 1995 mit der Ankündigung der Versenkung der Ölplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgelöst hat. 9 Um solche Unternehmensskandale zu vermeiden, ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise anzustreben, also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin, sondern das frühzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen. 10 Da die CSR ein sehr vielschichtiges Konzept ist, gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen. 11 In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR herangezogen. Das strategische HRM spielt gemäss dem Michigan-Ansatz bei der Strategieimplementierung eine wichtige Rolle. 12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine 1 Vgl. Orange, (Zugriff: ). 2 Vgl. Bank Julius Bär, (Zugriff: ). 3 Vgl. Ringier AG, (Zugriff: ). 4 Vgl. Hochdorf-Gruppe, (Zugriff: ). 5 Vgl. Astina AG, (Zugriff: ). 6 Vgl. Carroll, 1991, S Vgl. Carroll, 1991, S Vgl. Joyner/Payne, 2002, S Vgl. Snyder, 1995, S Vgl. Post et al., 1996, S Vgl. Vgl. Caroll, 1991, S ; Carroll, 1979, S ; Murray/Montanari, 1986, S. 816; Van Marrewijk, 2003, S Vgl. Devanna et al., 1982, S

7 Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt. 13 Wie sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen lässt, werden die folgenden Ausführungen zeigen. 1.2 Zielsetzung und Kernfragen Ziel der Arbeit ist es, zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten konstruktiv zu vereinen. Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt 14, es wurde bisher aber noch nie im Bereich der CSR angewendet. Diese Arbeit will aufzeigen, wie vorgegangen werden kann, um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen. Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen. Mit der Beantwortung der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden. Hauptfrage: Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden? Unterfragen: 1. Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen, um eine Strategie umzusetzen? 2. Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden? 3. Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen müssen ergriffen werden, um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen? 4. Welche Probleme können bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann damit umgegangen werden? 1.3 Vorgehensweise Inhaltliches Vorgehen Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln, welche nachfolgend kurz erläutert werden. 13 Vgl. Krauss, 2002, S Vgl. Ulrich,

8 Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt. Es wird aufgezeigt, was unter strategischem HRM verstanden wird, wie es begründet und zur Strategieumsetzung angewendet werden kann. Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erläutert. Zuerst wird geklärt, wie CSR definiert werden kann und wie es sich von anderen ähnlichen Konzepten unterscheidet. Des Weiteren wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR geführt. Zum Schluss wird aufgezeigt, wie sich CSR konkret als Strategie gestalten lässt. Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt. Es dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage. Es wird ein mögliches Vorgehen für die Durchführung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt. Im Weiteren werden die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschäftigung, Beurteilung, Gestaltung des Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch eine Evaluation ergänzt. Abschliessend werden mögliche Probleme bei der Umsetzung und allfällige Lösungsansätze besprochen. Im fünften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert. Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick über die weiterführenden Forschungsbestrebungen Methodisches Vorgehen Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte, theoretische Überlegungen und empirische Studien, die der bestehenden Literatur entnommen werden. Andererseits fliessen eigene Überlegungen in das Geschriebene ein. Es werden keine eigenen Erhebungen oder statistischen Auswertungen gemacht. 1.4 Abgrenzung Bei den hier gemachten Ausführungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt. Es muss jedoch angemerkt werden, dass verschiedene Autoren darauf hinweisen, dass es von zentraler Bedeutung ist, dass die HRM- 3

9 Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden. 15 Weiter wird darauf hingewiesen, dass beim strategischen HRM hauptsächlich die vertikale Dimension betrachtet wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird. Ausserdem wird nicht darauf eingegangen, wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann. CSR ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt lediglich eine Ausgestaltungsmöglichkeit dar. Es wären durchaus auch andere Vorgehendweisen denkbar. Im Allgemeinen kann noch gesagt werden, dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente hinweisen. 16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist, muss in dieser Arbeit leider auf dessen Einbezug verzichtet werden. 2. Strategisches Human Resource Management In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet. Es wird erarbeitet, was mit strategischem HRM gemeint ist, wie es begründet ist und wie vorgegangen werden kann, um eine Strategie damit umzusetzen. 2.1 Definition des strategischen Human Resource Management Um das strategische HRM zu definieren, wird zuerst der Begriff des HRM erklärt. Human Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the nature of the relationship between the organization and employees its human resources. 17 Wächter ergänzt, dass jede wirtschaftliche Tätigkeit in Organisationen [...] Personalaspekte hat. 18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung gemeint. 19 Ob ein Unternehmen überhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat, hängt gemäss Wächter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgrösse, der Aufgabenstruktur und der Management-Philosophie ab. 20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie für die Personalaufgaben verantwortlich. Es können folglich unterschiedliche Träger des HRM 15 Vgl. Mello, 2006, S. 208; Tokesky/Kornides, 1994, S. 115; Ulrich, 1998, S Vgl. Joyner/Payne, 2002, S. 301; Schuler, 1992, S. 21, 24; Thommen, 2003, S Beer et al., 1984, S Wächter, 1992, S Vgl. Wächter, 1992, S Vgl. Wächter, 1992, S

10 genannt werden, wie die Unternehmensleitung, Stäbe, Teilbereichsleitungen, Personalchefs und Personalabteilungen, Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschäftigten selber. Kein Träger wird alle Funktionen erfüllen, und keine Funktion ist einem Träger allein vorbehalten. 21 Weitere Träger sind externe Berater 22 und Arbeitnehmervertreter. 23 Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals. 24 Gemäss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er Jahren an Bedeutung, indem der Personalbereich [...] zunehmend Partner in der Umsetzung der Unternehmensstrategie wird. 25 Zwei wichtige Ansätze aus dieser Zeit sind derjenige der Harvard School und der Michigan School aus den USA. 26 Der Michigan-Ansatz thematisiert das strategische HRM empirisch als auch theoretisch. 27 Die empirische Studie ergibt, dass sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden, HRM-Daten in die Strategieformulierung zu integrieren. 28 Noch wichtiger wird das HRM bei der Strategieimplementierung eingeschätzt. 29 Gemäss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die Abstimmung der Unternehmensstrategie, der Organisationskultur und des HRM im Mittelpunkt. 30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit, dem Harvard-Ansatz, ist die General Management Perspektive zentral. 31 Beer et al. meinen mit der General Management Perspektive policies which govern how personnel activities are developed and implemented in ways that make them more mutually reinforcing. 32 Sie sprechen dabei von der Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander. Aus dem Michigan- und dem Harvard-Ansatz lässt sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten. Vertikale Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete «Top-down»-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach, 1999, S Aus Gründen der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausführungen jeweils in männlicher Form geschrieben. Es ist damit selbstverständlich immer auch die weibliche Form gemeint. 23 Vgl. Wunderer, 1995, S Wright/McMahan, 1992, S Heimbrock, 2005, S Vgl. Heimbrock, 2005, S Vgl. Devanna et al., 1982; Devanna et al., 1984; Fombrun et al., Vgl. Devanna et al., 1982, S Vgl. Devanna et al., 1982, S Vgl. Heimbrock, 2005, S Vgl. Heimbrock, 2005, S Beer et al., 1984, S. 3. 5

11 oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie «von oben nach unten». Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung der Aufgabenfelder und Programme «von links nach rechts» auf der Ebene des HRM. 33 Für diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die Unternehmensstrategie zentral. Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint, sondern die HRM-Strategie wird als Komponente der Unternehmensstrategie verstanden. 34 In einem weiteren Schritt wird versucht, auch die horizontale Komponente zu berücksichtigen. Gratton und Truss betonen die Wichtigkeit beider Komponenten und ergänzen durch ein drittes Element, eine Handlungs- und Implementierungsdimension. 35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum, ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird. 36 Um dies zu überprüfen, können die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager betrachtet werden. 37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen, was Gratton und Truss aber als difficult to achieve and hard to sustain umschreiben. 38 Auch dieser dritten Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen. 2.2 Begründung des strategischen Human Resource Management Bisher wurde erst darauf eingegangen, um was es sich beim strategischen HRM handelt. Nun werden verschiedene Gründe zur Erklärung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt und es wird der Nutzen des strategischen HRM für das Unternehmen genauer betrachtet. Gemäss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung, Forderungen nach profitablem Wachstum, die Technikentwicklung, die zunehmende Bedeutung von geistigem Kapital und der ständige Wandel die Anpassung der Unternehmen. 39 Das Personalwesen und der HR-Manager tragen dazu bei, dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann, indem sie ein Unternehmen dabei unterstützt, die Geschäftsstrategie schnell und erfolgreich 33 Krauss, 2002, S Vgl. Scholz, 2000, S Vgl. Gratton/Truss, 2003, S Vgl. Gratton/Truss, 2003, S Vgl. Gratton/Truss, 2003, S Gratton/Truss, 2003, S Vgl. Ulrich, 1998, S

12 umzusetzen. 40 Fombrun hat eine ähnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren für die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische, ökonomische, soziale und politische Umwelt. 41 Er führt Beispiele auf, wie zunehmender Wettbewerb oder ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskräften, welche die Unternehmen dazu bewegen, sich verstärkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschäftigen. 42 Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar, die verloren gehen kann, wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird. Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR), also dem Personal, wird hier noch etwas genauer erläutert. Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck: Es sind nicht die Unternehmen, welche erfolgreich sind, nicht die Strukturen, die wirksam sind, nicht die Prozesse, die effizient sind, sondern die Menschen, die sie entsprechend bilden und verwirklichen. 43 HR erfüllen gemäss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert generieren, rar sein, nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein 44 ), welche nachhaltige Wettbewerbsvorteile verlangen. 45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resourcebased view. 46 Wenn die HR einfach gekauft werden, können nicht alle vier Voraussetzen erfüllt werden. Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar, können aber von anderen Unternehmen imitiert oder substituiert werden, da keine einmalige Verbindung mit dem Unternehmen besteht. Die HR müssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw. mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. 47 Das HRM ist dafür verantwortlich, dass die HR diesen Voraussetzungen entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu. Wenn die HR strategisch wichtig sind, ist es deshalb auch plausibel, dass die Strategie an sie angepasst wird. 48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung 40 Vgl. Ulrich, 1998, S Vgl. Fombrun, 1984, S Vgl. Fombrun, 1984, S Staffelbach, 1993, S Vgl. Barney, 1991, S Vgl. Wright/McMahan, 1992, S Vgl. Wright/McMahan, 1992, S Vgl. Barney, 1991, S Vgl. Wright/McMahan, 1992, S

13 für den Erfolg des Unternehmens ist, kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn machen. Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise. Es wurden verschiedene Studien durchgeführt, die aufzeigen, wie das strategische HRM und der Unternehmenserfolg zusammenhängen. Barney und Wright gehen davon aus, dass das HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat. 49 In ihrem Framework entstehen Wettbewerbsvorteile u.a. durch konsistente HRM-Praktiken, also einen horizontalen Fit, was sie jedoch nicht empirisch überprüfen. 50 Empirisch kann dieser Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden. 51 Er untersucht diesen Sachverhalt in der Autoindustrie in den Jahren in sechzehn Ländern. 52 Huselid dagegen findet nur einen mässigen Zusammenhang. 53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese auf, dass Unternehmen, welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen, wobei ihnen die empirischen Belege fehlen. 54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum für die Autoindustrie, Delery und Doty für den Bankensektor. 55 Huselid findet auch beim vertikalen Fit einen eher mässigen Zusammenhang Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt, was strategisches HRM ist und wie es begründet werden kann. Nun wird darauf eingegangen, wie es praktisch umgesetzt werden kann. Im Zentrum steht die Frage, wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und HRM-Praktiken gelingt. Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen. 49 Vgl. Barney/Wright, 1998, S Vgl. Barney/Wright, 1998, S Vgl. MacDuffie, 1995, S Vgl. MacDuffie, 1995, S Vgl. Huselid, 1995, S Vgl. Lengnick-Hall/Lengnick-Hall, 1988, S Vgl. MacDuffie, 1995, S. 218; Delery/Doty, 1996, S Vgl. Huselid, 1995, S

14 Devanna et al. betonen, dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung des human resource cycle abhängt. 57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion, Beurteilung, Belohnung und Entwicklung, welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel haben. 58 Auch gemäss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie über die anderen Aufgabenbereiche des HRM. 59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als Strategieentwicklung und -implementierung, Beschäftigung, Beurteilung, Gestaltung des Anreizsystems, Entwicklung und Administration. 60 Es erfolgt an dieser Stelle eine Übersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1). Tabelle 1: Aufgabenfelder nach Brenzikofer. 61 Aufgabenfeld Inhalt Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie Beschäftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion Beurteilung Beurteilung als Grundlage für die Entwicklung Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz) Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc. Es wird für diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet, da ihre Aufgabenfelder differenzierter sind als die von Devanna et al. Ziel ist es, die jeweiligen Aufgabenfelder so zu gestalten, dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden. 57 Vgl. Devanna et al., 1984, S Vgl. Devanna et al., 1984, S Vgl. Brenzikofer, 2002, S Vgl. Brenzikofer, 2002, S Vgl. Brenizkofer, 2002, S

15 Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen, die zur Umsetzung des strategischen HRM dienen können und es wird jeweils darauf eingegangen, wieso hier das Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht. Schuler entwickelt ein 5-P-Modell: The 5-P Model of strategic human resources management [...] melds various HR activities with strategic needs. Viewed this way, many activities within the five «P s» (HR Philosophy, Policies, Programs, Practices, and Processes) can be strategic. 62 Diese fünf P s sollen an die jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden. 63 Dieses Konzept ist sehr allgemein gehalten und beinhaltet mit den fünf P s sehr viele Aspekte, was für die konkrete Umsetzung eher hinderlich ist. Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow. 64 Sie verbinden verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen. 65 Es werden drei Typen von Strategieverhalten unterschieden, der Defender, Prospector und Analyzer. 66 Mit Bezug auf das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set von HRM-Praktiken ab. 67 Die Übertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb nicht sinnvoll, da es sich bei der hier gewählten Strategie nicht um eine marktorientierte Strategie handelt. Allenfalls können aber einige Elemente als Gedankenanstösse dienen. Das Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet, um die hier gewählte CSR-Strategie umzusetzen. Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche Konzepte. Gemäss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausführungen normative Elemente. 68 Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler. 69 Schuler unterscheidet die drei HRM- Philosophien Accumulation, Utilization und Facilitation, die mit gewissen HRM-Praktiken einhergehen. 70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der Qualitätsverbesserung, Kostenreduktion und Innovation. 71 Die Anwendung von Schuler ist 62 Schuler, 1992, S Vgl. Schuler, 1992, S Vgl. Miles/Snow, Vgl. Miles/Snow, 1984, S Vgl. Miles/Snow, 1984, S Vgl. Miles/Snow, 1984, S Vgl. Krauss, 2002, S Vgl. Krauss, 2002, S Vgl. Schuler, 1989, S Vgl. Schuler, 1989, S

16 damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann für diese Arbeit kaum berücksichtigt werden. Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger starkes Gewicht hat als der vertikale, wird bei den gewählten HRM-Praktiken lediglich zu überprüfen versucht, ob sie sich widersprechen. 3. Corporate Social Responsibility Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema der CSR. Es geht insbesondere darum, eine Definition von CSR zu erarbeiten, es von ähnlichen Konzepten abzugrenzen, das Konzept zu begründen, sowie aufzuzeigen, wie es als Strategie verstanden werden kann. 3.1 Definition der Corporate Social Responsibility Verschiedene Autoren weisen darauf hin, dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt. 72 Carroll beschreibt in einer Übersicht neun Sichtweisen, wie social responsibility gesehen werden kann. 73 Es kann u.a. als reines Profitdenken verstanden werden, indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse wahrnimmt, um durch seine Verfolgung profitabler zu sein. Es kann aber auch als über Gesetze hinausgehendes Denken, als freiwillige Tätigkeit oder als die Verantwortung für spezifische soziale Probleme interpretiert werden. Um zur Definition für diese Arbeit zu gelangen, werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert. Die Definition von Lawrence et al. lautet folgendermassen: Corporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable for any of its actions that effect people, their communities, and their environment. It implies that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible. It may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its stakeholders or if funds can be used to have a positive social impact Vgl. Caroll, 1991, S ; Carroll, 1979, S ; Murray/Montanari, 1986, S. 816; Van Marrewijk, 2003, S Vgl. Carroll, 1979, S Lawrence et al., 2005, S

17 Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsübernahme für die Folgen des unternehmerischen Handelns. Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein, dass seine Tätigkeiten niemandem schaden. Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser Arbeit aufgenommen. Die Definition von Lawrence et al. geht jedoch davon aus, dass zuerst ein Nachteil entsteht, welcher dann erkannt und korrigiert wird. Ziel der CSR in dieser Arbeit wird sein, dass gar nicht erst ein Schaden entsteht. Auf diesen Punkt wird später noch eingegangen (siehe Abschnitt 3.4.1). Carroll definiert CSR wie folgt: The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that society has of organizations at a given point of time. 75 Es werden in dieser Definition die ökonomischen, juristischen, ethischen und freiwilligen Erwartungen der Gesellschaft erwähnt. Carroll fasst diese in einer späteren Arbeit in der CSR- Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen, wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene entspricht. 75 Carroll, 1979, S

18 Abbildung 1: CSR-Pyramide. 76 Philantropische Verantwortung Sei ein guter Bürger. Ethische Verantwortung Sei ethisch. Juristische Verantwortung Halte Gesetze ein. Ökonomische Verantwortung Sei profitabel. Die ökonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen, um die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfüllen und stellt deshalb die unterste Ebene der CSR-Pyramide dar. Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist, kann es nicht überleben und sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsübernahme beschäftigen. Von einem Unternehmen wird weiter erwartet, dass es die ökomische Verantwortung innerhalb gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt, also juristische Verantwortung übernimmt. Die juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar. Gesetze sind formal niedergeschriebene ethische Normen, deren Nichteinhalten bestraft wird, was dem Unternehmen schadet. Die dritte Ebene, welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird, findet ihren Ausdruck gemäss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der Gesellschaft, welche noch nicht gesetzlich verankert sind. Die Berücksichtigung solcher gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet. Wie sich diese ethische Komponente konkret ausgestaltet, ist vom jeweiligen Kontext anhängig. Auf der obersten Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung. Ziel dieser Ebene ist es, dass das Unternehmen ein guter Bürger ist. Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint. Als Beispiele führt Carroll die finanzielle 76 Vgl. Carroll, 1991, S

19 Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualität auf. Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Bürger konkret erfüllen kann, hängt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab. Im Gegensatz zur ethischen Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft, wenn es die oberste Verantwortungsstufe nicht erfüllt. 77 Für diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen. Die Erfüllung der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschätzt, ist aber nicht so wichtig, wie die ethische Verantwortung. 78 Gemäss Carroll wird die Einhaltung der ethischen Verantwortung erwartet, die der philantropischen nur gewünscht. 79 Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe verzichtet, was jedoch nicht bedeutet, dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema beschäftigen soll. Für die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies, dass ein Unternehmen gesellschaftliche Erwartungen über Gesetze hinaus erfüllen muss, um als sozial verantwortlich zu gelten. Neben den vier Verantwortungsebenen enthält die Definition von Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time). 80 Dies wird hier so interpretiert, dass CSR kein festes Phänomen ist, sondern ein sehr dynamisches, das sich ständig verändert. Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich ändernden gesellschaftlichen Erwartungen ein. Der Vollständigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180 gedrehte Pyramide eingegangen. 81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage. 82 Sie interpretieren sie so, dass nur Unternehmen, welche überdurchschnittlich profitabel sind, CSR übernehmen müssen. 83 Als Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll auf den Kopf. 84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung, die individual 77 Vgl. zu diesem Abschnitt Carroll, 1991, S Vgl. Carroll, 1991, S Vgl. Carroll, 1996, S Vgl. Carroll, 1979, S Vgl. Sachs et al., 2007, S Vgl. Kang/Wood, 1995, S Vgl. Kang/Wood, 1995, S Vgl. Kang/Wood, 1995, S

20 moral choice genannt wird und definiert wird als die Fähigkeit von Organisationsmitgliedern, ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht, dies zu tun. 85 Sachs et al. schreiben, dass es von der persönlichen Werthaltung abhängt, welche Pyramide als Grundlage genommen wird und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll. 86 Für diese Arbeit wird die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen, da angenommen wird, dass die ökonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann. Würde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen, so kann davon ausgegangen werden, dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt, welche sich einem anderen Zweck als dem ökonomischen verschrieben hat. Hier stehen aber nicht NPO im Zentrum, sondern profitorientierte Unternehmen. Die Pyramide von Carroll wird in dieser Arbeit nicht so interpretiert, dass je höher die Stufe, desto weniger wichtig die Einhaltung. Denn obwohl die Erreichung der höheren Stufen freiwillig ist, kann beispielsweise die ethische Verantwortung so verstanden werden, dass ihre Berücksichtigung zur Erreichung der ökonomischen Verantwortung beiträgt, indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann. Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind, wird nun daraus eine Definition von CSR für diese Arbeit abgeleitet. CSR bedeutet in dieser Arbeit, dass ein Unternehmen dafür sorgt, dass seine Handlungen keine negativen Folgen für sein Umfeld haben und wenn doch, es die Verantwortung für diese Folgen übernimmt. Um dies gewährleisten zu können, reicht es nicht aus, wenn Unternehmen die ökonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen, sie werden dazu angehalten, die sich ändernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft, welche das ethische Handeln betreffen, zu berücksichtigen. 3.2 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility An dieser Stelle wird die CSR von anderen ähnlichen Konzepten abgegrenzt. Es erfolgt eine Abgrenzung zu Corporate Citizenship, Corporate Social Performance, Corporate Sustainability, Business Ethics und Corporate Governance, da sie sehr nah am Konzept der CSR sind. 85 Vgl. Kang/Wood, 1995, S Vgl. Sachs et al., 2007, S

Vorwort V Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis XIII Tabellenverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis XIX

Vorwort V Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis XIII Tabellenverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis XIX VII Inhaltsverzeichnis Vorwort V Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis XIII Tabellenverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis XIX 1. Einleitung 1 1.1 Ausgangslage: Veränderte Rahmenbedingungen für

Mehr

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben 1. Einleitendes Kapitel 1.1.1 Einen Text einleiten und zum Thema hinführen In der vorliegenden Arbeit geht es um... Schwerpunkt dieser Arbeit ist...

Mehr

Social Supply Chain Management

Social Supply Chain Management Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain

Mehr

Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis

Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis Andreas Möller amoeller@uni-lueneburg.de umweltinformatik.uni-lueneburg.de Stefan Schaltegger schaltegger@uni-lueneburgde www.uni-lueneburg.de/csm

Mehr

Corporate Citizenship. Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship Meilensteine der Nachhaltigkeit?

Corporate Citizenship. Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship Meilensteine der Nachhaltigkeit? Corporate Citizenship Fachtagung: Unternehmen, soziale Organisationen und bürgerschaftliches Engagement, 22.04.2004 in Heidelberg Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship Meilensteine

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

Strategische CSR als Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft

Strategische CSR als Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft Strategische CSR als Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft Stiftungssymposium des Österreichischen Sparkassenverbandes 25. Jänner 2013 Roman H. Mesicek Studiengangsleiter Umwelt und Nachhaltigkeitsmanagement

Mehr

Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten

Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten Einleitung In diesem Aufsatz/dieser Abhandlung/dieser Arbeit werde ich... untersuchen/ermitteln/bewerten/analysieren... Um diese Frage zu beantworten, beginnen

Mehr

4. Wissenschaftstag der Europäischen Metropolregion Nürnberg. Verantwortung. Bamberg, 30. April Nicht gegen, sondern mit der Wirtschaft

4. Wissenschaftstag der Europäischen Metropolregion Nürnberg. Verantwortung. Bamberg, 30. April Nicht gegen, sondern mit der Wirtschaft 4. Wissenschaftstag der Europäischen Metropolregion Nürnberg Bamberg, 30. April 2010 Verantwortung Nicht gegen, sondern mit der Wirtschaft Prof. Dr. Dr. Alexander Brink 1 1. These: Verantwortung und Ökonomie

Mehr

1. Einleitung. 2. Grundlagen

1. Einleitung. 2. Grundlagen 1. Einleitung In der Wissenschaft, Wirtschaftspraxis und auf Kapitalmärkten gab es ab den 80er Jahren eine Zunahme an Beiträgen, Zeitschriften, Fonds und Studiengängen zu Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit

Mehr

Die strategiebasierte Theorie der Unternehmung und globalisierte Märkte:

Die strategiebasierte Theorie der Unternehmung und globalisierte Märkte: Die strategiebasierte Theorie der und globalisierte Märkte: Market-based, Resource-based und Stakeholder View of the Firm Stanislava Jovanovic, Dario Musumeci 1 Übersicht 1. Market-based view 2. Resource-based

Mehr

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Input für das Seminar Wirtschafts- und Unternehmensethik I Universität Flensburg, 15./16. Dezember 2008 Leitung: Dr. Martin Booms Präsentation: Kristin Vorbohle 1 Kontext der CSR-Diskussion

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

ISO 15504 Reference Model

ISO 15504 Reference Model Process flow Remarks Role Documents, data, tools input, output Start Define purpose and scope Define process overview Define process details Define roles no Define metrics Pre-review Review yes Release

Mehr

Der Stakeholder-Ansatz

Der Stakeholder-Ansatz Der -Ansatz - eine Einführung - Lehrstuhl Seminar Themenbereich : Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm : Interessen und Emotionen in

Mehr

Wer? Wie? Was? Reporting-Trends in Österreich

Wer? Wie? Was? Reporting-Trends in Österreich Wer? Wie? Was? Reporting-Trends in Österreich C.I.R.A. Jahreskonferenz 2015 Mag. Brigitte Frey 14. Oktober 2015 Agenda Entwicklung der Finanzberichterstattung Status und Herausforderungen in der Berichterstattung

Mehr

Zürcher Handelskammer, 08.04.2015 Corporate Responsibility - Chance oder Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit

Zürcher Handelskammer, 08.04.2015 Corporate Responsibility - Chance oder Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit Zürcher Handelskammer, 08.04.2015 Corporate Responsibility - Chance oder Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit Building Competence. Crossing Borders. Herbert Winistörfer winh@zhaw.ch Agenda Corporate Responsibility

Mehr

ISO 15504 Reference Model

ISO 15504 Reference Model Prozess Dimension von SPICE/ISO 15504 Process flow Remarks Role Documents, data, tools input, output Start Define purpose and scope Define process overview Define process details Define roles no Define

Mehr

Institut für betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich Institute for Research in Business Administration, University of Zurich

Institut für betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich Institute for Research in Business Administration, University of Zurich B&S-Probeprüfung HS 11 Bitte benutzen Sie das Lösungsblatt Richtzeit: 60 Minuten Aufgabe 1: Stakeholder-Management 6 Punkte Lesen Sie das folgende Zitat aus dem Artikel von Asher, Mahoney & Mahoney (2005).

Mehr

Werte-Management und soziale Verantwortung neue Herausforderungen für Organisationen in der Zivilgesellschaft

Werte-Management und soziale Verantwortung neue Herausforderungen für Organisationen in der Zivilgesellschaft Werte-Management und soziale Verantwortung neue Herausforderungen für Organisationen in der Zivilgesellschaft Wolfgang Stark Labor für Organisationsentwicklung Universität Duisburg-Essen Schlüsselbegriff

Mehr

Menschen gestalten Erfolg

Menschen gestalten Erfolg Menschen gestalten Erfolg 2 Editorial Die m3 management consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung, die sich einer anspruchsvollen Geschäftsethik verschrieben hat. Der konstruktive partnerschaftliche

Mehr

Die Destination in der Verantwortung Von Corporate Social Responsibility (CSR) zu Destination Network Responsibility (DNR)

Die Destination in der Verantwortung Von Corporate Social Responsibility (CSR) zu Destination Network Responsibility (DNR) Die Destination in der Verantwortung Von Corporate Social Responsibility (CSR) zu Destination Network Responsibility (DNR) Dipl. Geogr. Lukas Petersik Jubiläumstagung 10 Jahre Lehrstuhl Tourismus, Katholische

Mehr

HR Strategy & Human Capital Management. Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2013/2014

HR Strategy & Human Capital Management. Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2013/2014 HR Strategy & Human Capital Management Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2013/2014 Übersicht HR Strategy & Human Capital Management WiSe 2013/2014 Datum Thema Dozent Ansatz PMG Intro/Organisatorisches/HR-Master

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Unternehmerische Entscheidungsfrage Agglomeration versus Isolation: Eine

Mehr

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der Strategische Umsetzung von Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelständigen Unternehmen in Bayern unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der Internationalisierung Erik Lindner

Mehr

www.pwc.com FATCA implementieren in der Schweiz vom Projekt bis zum operativen Prozess SVV Präsentation 4. April 2013

www.pwc.com FATCA implementieren in der Schweiz vom Projekt bis zum operativen Prozess SVV Präsentation 4. April 2013 www.pwc.com FATCA implementieren in der Schweiz vom Projekt bis zum operativen Prozess Präsentation 4. Agenda 1. Einführung 2. FATCA-Hauptaufgaben 3. Versicherer in der Schweiz und FATCA 4. Implementierungsaspekte

Mehr

dnwe Jahrestagung 2008 CSR Reichweiten der Verantwortung CSR in der Supply Chain

dnwe Jahrestagung 2008 CSR Reichweiten der Verantwortung CSR in der Supply Chain dnwe Jahrestagung 2008 CSR Reichweiten der Verantwortung CSR in der Supply Chain Monika Kraus-Wildegger 04.04.2008 1 CSR in der Supply Chain. Unternehmensrisiken der Zukunft Regulatorische Vorgaben und

Mehr

HR Strategy & Human Capital Management. Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2014/2015

HR Strategy & Human Capital Management. Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2014/2015 HR Strategy & Human Capital Management Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2014/2015 1. Grundlagen shrm Lernziele: Verstehen zentraler (strategischer) Grundlagen, die für die gesamte Diskussion

Mehr

Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis

Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis E-Gov Fokus Geschäftsprozesse und SOA 31. August 2007 Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis Der Vortrag zeigt anhand von Fallbeispielen auf, wie sich SOA durch die Kombination

Mehr

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Lutz Schumacher DGGG-Tagung, Dresden, 02.10.2009 14.10.2009 0 Agenda Personalmanagement als Schlüsselaufgabe Personalmanagement und Unternehmenserfolg

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Unternehmensplanung SS 2010. Lernfragen

Unternehmensplanung SS 2010. Lernfragen Dipl.-Kfm. Sascha Steinmann Universität Siegen Lehrstuhl für Marketing steinmann@marketing.uni-siegen.de Unternehmensplanung SS 2010 Lernfragen Bitte beachten Sie: Die nachfolgenden Lernfragen decken nicht

Mehr

Themen für Seminararbeiten WS 15/16

Themen für Seminararbeiten WS 15/16 Themen für Seminararbeiten WS 15/16 Institut für nachhaltige Unternehmensführung Themenblock A: 1) Carsharing worldwide - An international Comparison 2) The influence of Carsharing towards other mobility

Mehr

Darstellung und Anwendung der Assessmentergebnisse

Darstellung und Anwendung der Assessmentergebnisse Process flow Remarks Role Documents, data, tool input, output Important: Involve as many PZU as possible PZO Start Use appropriate templates for the process documentation Define purpose and scope Define

Mehr

Labour law and Consumer protection principles usage in non-state pension system

Labour law and Consumer protection principles usage in non-state pension system Labour law and Consumer protection principles usage in non-state pension system by Prof. Dr. Heinz-Dietrich Steinmeyer General Remarks In private non state pensions systems usually three actors Employer

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt!

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Ausgangslage Das Formulieren einer erfolgversprechenden Strategie gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Geschäftsleitung einer Firma. Die

Mehr

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Integrierte Managementsysteme Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Inhalt Neue Struktur... 1 Die neue ISO 9001:2015... 1 Aktuelle Status der ISO 9001... 3 Änderungen zu erwarten... 3 Ziele der neuen ISO

Mehr

Methodentransfer für Universitäten

Methodentransfer für Universitäten Methodentransfer für Universitäten Dr.-Ing. Jens Fahrenberg, Leiter KIT Universität des Landes Baden-Württemberg und nationales Forschungszentrum in der Helmholtz-Gemeinschaft www.kit.edu 1. Umfeld: heterogen

Mehr

Der Business Case für Corporate Social Responsibility: Ein strategischer Ansatz zur Nutzenmessung von CSR

Der Business Case für Corporate Social Responsibility: Ein strategischer Ansatz zur Nutzenmessung von CSR Der Business Case für Corporate Social Responsibility: Ein strategischer Ansatz zur Nutzenmessung von CSR Manuela Weber Centre for Sustainability Management, Universität Lüneburg Meeting the Future Lüneburg,

Mehr

Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg

Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg Jeong Eon Lee Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg Eine Fallstudie am Beispiel erfolgreicher südkoreanischer Unternehmen Rainer Hampp Verlag München und Mering 2008

Mehr

Interimsmanagement Auswertung der Befragungsergebnisse

Interimsmanagement Auswertung der Befragungsergebnisse Interimsmanagement Auswertung der Befragungsergebnisse Wien, April 2014 Status quo in Österreich Ca. 1/3 der befragten österreichischen Unternehmen haben bereits Interimsmanager beauftragt. Jene Unternehmen,

Mehr

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen?

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Prof. Dr. Christoph Heitz Institut für Datenanalyse und Prozessdesign Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Winterthur, Switzerland

Mehr

Das Konzept der Nachhaltigkeit

Das Konzept der Nachhaltigkeit Universität Passau Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät im Rahmen der Wissensinitiative Passau Plus Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit

Mehr

Gemeinsame Gestaltung und Entwicklung von Geschäftsprozessen und Unternehmenssoftware

Gemeinsame Gestaltung und Entwicklung von Geschäftsprozessen und Unternehmenssoftware Johannes Kepler Universität Linz Institut für Informationsverarbeitung und Mikroprozessortechnik Diplomarbeit Gemeinsame Gestaltung und Entwicklung von Geschäftsprozessen und Unternehmenssoftware mit besonderer

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Integre Unternehmensführung

Integre Unternehmensführung Integre Unternehmensführung Ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis von Thomas Maak, Peter Ulrich 1. Auflage Schäffer-Poeschel 2007 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3

Mehr

Human Capital Management

Human Capital Management Human Capital Management Peter Simeonoff Nikolaus Schmidt Markt- und Technologiefaktoren, die Qualifikation der Mitarbeiter sowie regulatorische Auflagen erfordern die Veränderung von Unternehmen. Herausforderungen

Mehr

Modul Strategic Management (PGM-07)

Modul Strategic Management (PGM-07) Modul Strategic Management (PGM-07) Beschreibung u. Ziele des Moduls Dieses Modul stellt als eine der wesentlichen Formen wirtschaftlichen Denkens und Handelns den strategischen Ansatz vor. Es gibt einen

Mehr

Geometrie und Bedeutung: Kap 5

Geometrie und Bedeutung: Kap 5 : Kap 5 21. November 2011 Übersicht Der Begriff des Vektors Ähnlichkeits Distanzfunktionen für Vektoren Skalarprodukt Eukidische Distanz im R n What are vectors I Domininic: Maryl: Dollar Po Euro Yen 6

Mehr

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels Handlungsempfehlungen zur Nutzung von Social Media zur Gestaltung von Wissensmarktplätzen am Beispiel des europäischen Förderprojektes Win-Vin: Wissen nutzen im Norden Bachelor Thesis an der Fachhochschule

Mehr

Human Resource Management (HRM)

Human Resource Management (HRM) Human Resource Management (HRM) Was? the functional area of an organization that is responsible for all aspects of hiring and supporting employees (e.g., providing and administering employee benefits).

Mehr

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung Ralf Heib Senior Vice-President Geschäftsleitung DACH IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung www.ids-scheer.com Wofür steht IDS Scheer? Wir machen unsere Kunden in ihrem Geschäft erfolgreicher.

Mehr

Dialogforum Corporate Social Responsibility

Dialogforum Corporate Social Responsibility Dialogforum Corporate Social Responsibility Beiträge zur Engagementstrategie für Baden-Württemberg FET Unternehmerisches gesellschaftliches Engagement Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg

Mehr

Hochschule Esslingen. Modulbeschreibung TBB Internationale Technische Betriebswirtschaft. Inhaltsverzeichnis. Kanalstr. 33 73728 Esslingen

Hochschule Esslingen. Modulbeschreibung TBB Internationale Technische Betriebswirtschaft. Inhaltsverzeichnis. Kanalstr. 33 73728 Esslingen Kanalstr. 33 73728 Esslingen Inhaltsverzeichnis Seite 1 von 6 TBB602 MD International Business 2 Int.Marketing/-Finance & Case Studies Int.Business 3 International Conmmercial Law 5 Erläuterungen 6 Modul

Mehr

1 Einleitung... 1. 1.1 Ausgangssituation... 2. 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6

1 Einleitung... 1. 1.1 Ausgangssituation... 2. 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 XV Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 1 1.1 Ausgangssituation... 2 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 1.3 Zielsetzungen und Abgrenzung... 9 1.4 Stand der Wissenschaft,

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement?

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? 09.12.2014 von Christian Katz Die aktuelle Revision der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) lädt ein, über die Harmonisierung aller Managementsystem-Normen nachzudenken:

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 374 Eignung von Verfahren der Mustererkennung im Process Mining Sabrina Kohne

Mehr

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena http://www.im.uni-jena.de Contents I. Learning Objectives II. III. IV. Recap

Mehr

MASTERARBEIT. Titel der Masterarbeit. Einsatz von Sozialen Netzwerken wie Xing für die Unternehmensberatungsbranche in Österreich.

MASTERARBEIT. Titel der Masterarbeit. Einsatz von Sozialen Netzwerken wie Xing für die Unternehmensberatungsbranche in Österreich. MASTERARBEIT Titel der Masterarbeit Einsatz von Sozialen Netzwerken wie Xing für die Unternehmensberatungsbranche in Österreich Verfasserin Sarah Wendler, Bakk. rer. soc. oec. angestrebter akademischer

Mehr

Das Krankenversicherungswesen der Schweiz Entwicklung, Herausforderungen und Lösungsansätze

Das Krankenversicherungswesen der Schweiz Entwicklung, Herausforderungen und Lösungsansätze Institut für Banking & Finance Prof. Dr. Alexander F. Wagner Das Krankenversicherungswesen der Schweiz Entwicklung, Herausforderungen und Lösungsansätze Bachelorarbeit Erstellt von: Rafael Amrein Matrikelnummer:

Mehr

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Hans-Gerd Servatius Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Düsseldorf 2013 Themenschwerpunkt 1: Strategische Führung, M&A, Organisation (1) 1.1 Wettbewerbsvorteile mit leistungsfähigen

Mehr

Themenvorschläge für Abschlussarbeiten (Bachelor- oder Masterarbeiten) an der Juniorprofessur für Controlling

Themenvorschläge für Abschlussarbeiten (Bachelor- oder Masterarbeiten) an der Juniorprofessur für Controlling UHH Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften von-melle-park 9 20146 Hamburg An die Studierenden im Fachbereich Sozialökonomie 04.11.2015 Prof. Dr. Lucia Bellora-Bienengräber Fakultät für Wirtschafts-

Mehr

HR Strategy & Human Capital Management. Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2015/2016

HR Strategy & Human Capital Management. Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2015/2016 HR Strategy & Human Capital Management Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2015/2016 WWW.ORGA.TV @ orga.uni-sb.de Vorstellung des neuen ORGA.TV-Teams für das WS 2015/16 Ersties-Interview: Uni-Leben

Mehr

Die Umsetzung der BRK in Bund und Kantonen

Die Umsetzung der BRK in Bund und Kantonen Die Umsetzung der BRK in Bund und Kantonen 26. Juni 2014 Inhaltsübersicht Was braucht es für eine wirksame Umsetzung der BRK? Wie stellt sich die Ausgangslage in der Schweiz dar? Welche Fragen und Herausforderungen

Mehr

Einführung Business & Society Stakeholder View, Corporate Social Performance, Issue Management & Business Ethics

Einführung Business & Society Stakeholder View, Corporate Social Performance, Issue Management & Business Ethics Einführung Business & Society Stakeholder View, Corporate Social Performance, Issue Management & Business Ethics Prof. Dr. Prof. Dr. Jean-Paul Thommen Universität Zürich Course Outline Business & Society

Mehr

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades,,Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang

Mehr

COBIT. Proseminar IT Kennzahlen und Softwaremetriken 19.07.2010 Erik Muttersbach

COBIT. Proseminar IT Kennzahlen und Softwaremetriken 19.07.2010 Erik Muttersbach COBIT Proseminar IT Kennzahlen und Softwaremetriken 19.07.2010 Erik Muttersbach Gliederung Motivation Komponenten des Frameworks Control Objectives Goals Prozesse Messen in CobiT Maturity Models Outcome

Mehr

Ways and methods to secure customer satisfaction at the example of a building subcontractor

Ways and methods to secure customer satisfaction at the example of a building subcontractor Abstract The thesis on hand deals with customer satisfaction at the example of a building subcontractor. Due to the problems in the building branch, it is nowadays necessary to act customer oriented. Customer

Mehr

Banking on values nachhaltige Banken

Banking on values nachhaltige Banken Ethik-Forum 17. November 2011 Banking on values nachhaltige Banken Eric Nussbaumer, VR-Präsident ABS Die Bank - ein ganz normales Unternehmen? Eine Bank ist ein Kreditinstitut (Einlagegeschäft und Kreditgeschäft)

Mehr

Martin Müller, Stefan Schaltegger Meeting the Future -Zehnjahrestagung des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften 13

Martin Müller, Stefan Schaltegger Meeting the Future -Zehnjahrestagung des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften 13 Martin Müller, Stefan Schaltegger Meeting the Future -Zehnjahrestagung des Doktoranden-Netzwerks Nachhaltiges Wirtschaften 13 Stefan Schaltegger, Martin Müller 1 CSR zwischen unternehmerischer Vergangenheitsbewältigung

Mehr

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes...

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes... Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abbildungsverzeichnis...IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis...VI 1. Einleitung... 1 1.1. Problemstellung... 1 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung

Mehr

Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit

Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit Corporate Branding Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit Redaktioneller Beitrag von CEO Tobias Bartenbach im GWA-Jahrbuch Healthcare-Kommunikation 2014 www.bartenbach.de Corporate Branding Erfolg durch

Mehr

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Januar 2015

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Januar 2015 Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Januar 2015 Prof. Dr. Michael Wolff Professur für Management und Controlling Göttingen, 4. Januar 2014 Das elektronische

Mehr

Wie schreibt man eine Literaturübersicht?

Wie schreibt man eine Literaturübersicht? Wie schreibt man eine Literaturübersicht? Hinweis: Eine Literaturübersicht kann sowohl ein eigenständiger Text oder Teil einer wissenschaftlichen Arbeit sein. Im zweiten Fall findet sich in der Arbeit

Mehr

1 Was ist Wissensmanagement?

1 Was ist Wissensmanagement? 9 1 Was ist Wissensmanagement? 1.1 Der Begriff und die Idee des Wissensmanagements Von Wissensmanagement existieren viele Definitionen. Eine eindeutige allgemeingültige Erläuterung zu finden, ist schwierig.

Mehr

Die richtigen Dinge tun

Die richtigen Dinge tun Die richtigen Dinge tun Einführung von Projekt Portfolio Management im DLR Rüdiger Süß, DLR Frankfurt, 2015 Sep. 25 Agenda DLR Theorie & Standards Definition Standards Praxis im DLR Umsetzung Erfahrungen

Mehr

Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten. CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG

Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten. CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG Inhaltsverzeichnis Schwachstellen des IKS in der finanziellen Berichterstattung Der Sarbanes Oxley Act (SOA) Die

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 437 6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick Immer wieder scheitern Projekte zur Software-Gestaltung im Öffentlichen Dienst bzw. sie laufen nicht wie geplant ab. Dies ist für sich genommen nicht weiter

Mehr

Unternehmensethik. (für Master-Studierende) Prof. Dr. Rainer Souren

Unternehmensethik. (für Master-Studierende) Prof. Dr. Rainer Souren (für Master-Studierende) Prof. Dr. Rainer Souren Sommersemester 2015 Vorlesung (V2) Donnerstags, 11.00 12.30 Uhr Oec 109 außer: 07.05.2015, 14.05.2015 0 / 1 Ziele Ziele und Lehrmethodik der Veranstaltung

Mehr

Kritischer Literaturbericht

Kritischer Literaturbericht Kritischer Literaturbericht Rentmeister, J. & Klein, S. (2003): Geschäftsmodelle ein Modebegriff auf der Waagschale. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), Ergänzungsheft 1/2003. S. 17-30. Daniel

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Harvard Business Review on Teams That Succeed

Harvard Business Review on Teams That Succeed Harvard Business Review on Teams That Succeed Inhaltsverzeichnis 1. THE DISCIPLINE OF TEAMS 2 2. BUILDING THE EMOTIONAL INTELLIGENCE OF GROUPS 2 3. WHY BAD PROJECTS ARE SO HARD TO KILL 2 4. SPEEDING UP

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr

Exercise (Part II) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1

Exercise (Part II) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1 Exercise (Part II) Notes: The exercise is based on Microsoft Dynamics CRM Online. For all screenshots: Copyright Microsoft Corporation. The sign ## is you personal number to be used in all exercises. All

Mehr

Neuerungen und Anpassungen rund um ISO/IEC 27001:2013

Neuerungen und Anpassungen rund um ISO/IEC 27001:2013 Neuerungen und Anpassungen rund um ISO/IEC 27001:2013 Erfahrungsbericht eines Auditors Uwe Rühl 1 Uwe Rühl Kurz zu meiner Person Externer Client Manager (Lead Auditor) für ISO/IEC 27001, ISO 22301 und

Mehr

Universität Passau. Masterarbeit

Universität Passau. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Is there a venture capital bias? Linking private equity investment decisions to the economy

Mehr

Performance Measurement als Element der Governance von öffentlichen Verwaltungen

Performance Measurement als Element der Governance von öffentlichen Verwaltungen Performance Measurement als Element der Governance von öffentlichen Verwaltungen Efficacia ed efficienza della PA come modo per realizzare l eguaglianza sostanziale Leistungsfähigkeit und Effizienz der

Mehr

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas 1 1 Problemstellung 1.1 Aktualität des Themas Aufgrund der ständig wechselnden Markt- und Umweltbedingungen unterliegen auch die Instrumente des Marketing einem stetigen Wandel. Die daraus resultierende

Mehr

2., erweiterte Auflage Haufe-Verlag 2007. 2., erweiterte Auflage, Hogrefe 06/2005. Handbuch Personalentwicklung/September 2004

2., erweiterte Auflage Haufe-Verlag 2007. 2., erweiterte Auflage, Hogrefe 06/2005. Handbuch Personalentwicklung/September 2004 Consultant Profile Anja Beenen (née Weidemann) Profil M Beratung für Human Resources Management GmbH & Co. KG Berliner Straße 131 42929 Wermelskirchen Telephone: (+49) 21 96 / 70 68 204 Fax: (+49) 21 96

Mehr

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena http://www.im.uni-jena.de Contents I. Learning Objectives II. III. IV. Recap

Mehr

Rechte und Pflichten eines Projektleiters. Dr. Thomas Becker

Rechte und Pflichten eines Projektleiters. Dr. Thomas Becker Rechte und Pflichten eines Projektleiters Dr. Thomas Becker Rechte und Pflichten eines Projektleiters? gouvernance Valuemanagement deadline Ressourcenmanagement Claimmanagement PM Zertifizierungen compliance

Mehr