Mag. Martin Bodenstorfer, MBA Senior Manager, Contrast Management- Consulting GmbH , Wien.

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1 Mag. Martin Bodenstorfer, MBA Senior Manager, Contrast Management- Consulting GmbH , Wien

2 Effektivität versus Effizienz Effektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung (Wirksamkeit); Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen) 3

3 Effektivität versus Effizienz Angestrebt wird eine Organisation, die effektiv ihre Ziele erreicht und dabei die vorhandenen Ressourcen möglichst effizient einsetzt Effektivität Effizienz Grad der Wirksamkeit das Ausmaß der Erreichung der angestrebten Ergebnisse und Ziele und das Ausmaß, in dem die Leistungen der Verwaltung (Output) die gewünschten bzw. geplanten Wirkungen (Outcome) erreichen. Verhältnis von Input zu Output Leistung zu Kosten und/oder anderen Nachteilen Mittel und Wege zur Erreichung der Ergebnisse und Ziele Damit entspricht "Effizienz" in vielen Fällen der Wirtschaftlichkeit. Definition ISO 9000:2000 : Ausmaß, in dem geplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden Definition ISO 9000:2000: "Verhältnis zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Mitteln" Die richtigen Dinge tun. * Die Dinge richtig tun. * Quelle: Business Review von 1963 zurück (Peter Ferdinand Drucker: Managing for Business Effectiveness. Mai-Juni 1963, S

4 Methoden und Instrumente Die Effizienzbetrachtung bezieht sich auf Strukturen, Prozesse, Kosten und Personal Effizienz Struktureffizienz Prozesseffizienz Kosteneffizienz Personaleffizienz Aufbauorganisation Führungsspannen Ablauforganisation Prozessinputs Prozesskosten Kosten-/Leistungsrechnung Kostenmanagement Personalbedarfsermittlung Personalressourceneinsatz 5

5 Methoden und Instrumente Struktureffizienz Die Organisation auf Stufe Departement, Hauptabteilungen, Abteilungen und Fachstelle ist konsequent auf die Aufgaben ausgerichtet Synergiepotenzial ist genutzt Die Führungsspanne ist zweckmäßig Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sind übereinstimmend (kongruent) und bei der richtigen Hierarchieebene angesiedelt (äquivalent) Als Grundlage dazu dienen Organigramme und Stellenbeschreibungen 6

6 Aufbauorganisation Es werden unterschiedliche Formen der Aufbauorganisationen unterschieden Funktionale Organisation Matrix- Organisation Reine Prozessorganisation Modifiziert nach Fischermanns, G. (2006). Praxishandbuch Prozessmanagement 7

7 Leitungsspanne Allgemein gültige Aussagen, die zum Thema der optimalen Leitungsspanne getroffen werden können sind, dass Die optimale Leitungsspanne dort liegt, wo die Führungskraft ihre Aufgaben noch zufrieden stellend wahrnehmen kann, ihre Kapazität aber voll ausgelastet ist, Die optimale Leitungsspanne einer Organisationseinheit immer im Kontext zur Vision und Strategie der Gesamtorganisation passen muss, und Keine pauschalen Aussagen zur optimalen Größe der Leitungsspanne getroffen werden können, da diverse spezifisch gewichtete Faktoren (Führungsstil, Komplexität der Aufgaben etc.) diese beeinflussen. Die Größe der Leitungsspanne und die Gliederungstiefe (Anzahl der Hierarchieebenen) einer Organisation stehen in direktem Verhältnis zueinander. Herrschen in der Organisation große Leitungsspannen vor, ist die Hierarchie der Organisation tendenziell flach, bei niedrigen Leitungsspannen meist steil. Quelle: Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung, BMI Deutschland 8

8 Leitungsspanne Folgende Vor- und Nachteile können bei verschiedenen Hierarchietiefen beobachtet werden Gliederungstiefe Vorteile Nachteile Flache Hierarchie Steile Hierarchie Geringe Personalkosten aufgrund geringer Anzahl von Führungskräften Schnelle Kommunikations- und Informationswege Förderung der Selbständigkeit, Eigenverantwortlichkeit und Kreativität der Beschäftigten Reduktion der Abstimmungserfordernisse und ggf. -probleme Besser Einflussnahme durch Führungskräfte möglich Mehr Zeit für Führungsaufgaben Erleichterte Koordination/ Kontrolle Gefahr der Überlastung der Führungskräfte mit Auswirkung auf Qualität, Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit Personalentwicklung wird möglicherweise gebremst, da nur begrenzte Stellen für den Aufstieg vorhanden sind Mögliche Ausbildung informeller Hierarchien Kommunikations- und Informationsfluss gebremst Mangelnde Flexibilität Tendenz zu unselbständigen Beschäftigten Höhere Personalkosten aufgrund höherer Anzahl von Führungskräften Quelle: Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung, BMI Deutschland 9

9 Methoden und Instrumente Prozesseffizienz Der Prozess ist so lange als nötig, so kurz als möglich Schnittstellen und Doppelspurigkeiten sind nur dann vorhanden, wenn diese fachlich begründet sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (A/K/V) sind übereinstimmend (kongruent) und bei der richtigen Funktion angesiedelt (äquivalent) 10

10 Ziele von Prozessmanagement Hauptziel ist die an KundInnenbedürfnissen orientierte Optimierung der Prozesse, d.h. Erhöhung der Effektivität und Effizienz Einheitliche Standards der Leistungserbringung werden geschaffen Qualität wird gesichert Laufende Messung als Basis für kontinuierliche Verbesserung der Prozesse Einzelne Abläufe und Zusammenhänge von Abläufen werden transparent Verantwortungsbereiche werden klar geregelt Schnittstellen werden identifiziert und bestmöglich gestaltet, Reibungsverluste und Doppelgleisigkeiten werden reduziert Abläufe werden effizienter gestaltet und beschleunigt Strategie- und kundinnenorientierte Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse (Ausrichtung aller Aktivitäten der Organisationseinheit auf die strategischen Ziele sowie die Bedürfnisse von KundInnen und weiteren Interessensgruppen) Wesentliche Eckpfeiler für eine lernende Organisation werden geschaffen Leistungssteigerungen durch stärkere Einbindung der MitarbeiterInnen und Förderung von Engagement Entlastung und Erleichterung Gewinn von Zeit für Kernaufgaben 11

11 Das magische Dreieck des Prozessmanagements In gewissen Situationen kann jedoch einer dieser drei Aspekte in den Vordergrund treten Durchlaufzeiten minimieren Kosten minimieren Qualität sichern Balance vs. Schwerpunkte Grundsätzlich wird ein ausgewogenes Verhältnis von Kosten, Zeit und Qualität angestrebt. In gewissen Situationen kann jedoch ein Aspekt in den Vordergrund treten bewusste Schwerpunktsetzung 12

12 Einordnung im Prozessmanagement-Prozess Die Analyse der Ist-Prozesse stellt den 2. Schritt im Prozessmanagement dar Schritt I Identifikation und Abgrenzung Schritt II Analyse Ist-Prozesse Schritt III Konzeption Soll-Prozesse Schritt IV Realisierung Verbesserungspotenzial Quelle: Eigene Darstellung nach Wagner, K. W. & Patzak, G. (2007). Performance Excellence. Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement. München: Carl Hanser Verlag. 13

13 Instrumente und Techniken der Prozessanalyse Methoden umfassen stets Instrumente und Techniken Instrumente / Werkzeuge (Beispiele) Schnittstellenanalyse Wertschöpfungsanalyse Ressourcenzuordnung, Prozesskostenrechnung ABC-Analyse Kombination von Instrumenten und Techniken Instrumente / Werkzeuge Techniken / Vorgehensweisen (Beispiele) Brainstorming im Team Befragungen / Interviews Unterlagenanalyse / Checklisten Prozessaudits Prozesserhebung und -dokumentation mit/ohne Prozessvisualisierung / Prozessmodellierung Techniken / Vorgehen Methode 14

14 Beispiel Ressourcenzuordnung und -analyse Ein häufiges Auswahlkriterium ist die Ressourcenbindung ABC-Verteilung Kategorisierung A-Aktivitäten 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% Kapazitätsbedarf von über 3% der Gesamtkapazität und / oder Nennung der Aktivität als Handlungsfeld in den persönlichen Gesprächen 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% A B C B B-Aktivitäten Kapazitätsbedarf von zwischen 3,0 und 0,5% der Gesamtkapazität und / oder Nennung der Aktivität als Handlungsfeld in den persönlichen Gesprächen C-Aktivitäten Kategorie Anzahl Aktivitäten Kapazität A % B % C 50 4 % Gesamt % Kapazitätsbedarf von weniger als 0,5% der Gesamtkapazität 15

15 Methoden und Instrumente Kosteneffizienz Transparente Darstellung von Leistungen und deren Kosten Ressourcen-/ Ziel- und Leistungsplanung Effizienz der Kostenrechnung und- management 16

16 Kostenstellenrechnung Exkurs: Interne Leistungsverrechnung (ILV) FIBU (Modul FI) Controlling (Modul CO) Bestandskonten Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung (Innenaufträge) Erfolgs- Konten Erträge Aufwand Erlöse Einzelkosten Erlöse Einzelkosten: z.b. Material und Fremdleistungen Gemeinkosten Eigenleistungen: ILV (Mengenbasis) Zuschläge (%) Umlagen (Schlüssel) Über-/Unterdeckung ( ) = 0 Interne Leistungsverrechnung 17

17 Kostenmanagement Hebel 1: Methoden des Kostenmanagements Systeme Ziel: Laufender Kostendruck als Teil des Tagesgeschäfts Methoden Ziel: Schaffung eines Rahmens für die Generierung u. Umsetzung von Kostenmanagementmaßnahmen Maßnahmen Ziel: Konkrete Kostenbeeinflussung Methoden Strategisch ABC-Analyse Prozessorientiertes Kostenmanagement (Instrument: Prozesskostenrechnung) Target Costing Aufgabenanalyse Zero Base Budgeting Benchmarking Operativ* - *Die Methoden können sowohl Auswirkungen im Sinn des operativen wie des strategischen Kostenmanagement haben. Der Schwerpunkt liegt auf strategisch wirksamen Maßnahmen. 18

18 Kostenmanagement Hebel 2: Systeme des Kostenmanagements Systeme Ziel: Laufender Kostendruck als Teil des Tagesgeschäfts Methoden Ziel: Schaffung eines Rahmens für die Generierung u. Umsetzung von Kostenmanagementmaßnahmen Maßnahmen Ziel: Konkrete Kostenbeeinflussung Methoden Strategisch - Operativ Organisatorische Maßnahmen (Profit-Center, Cost-Center) steuerungsaktives Verrechnungssystem fachgerechte Budgetierung von monetären und nichtmonetären Größen verantwortungsgerechte Kostenerfassung regelmäßiges, steuerungsrelevantes Berichtswesen kostenmanagementkonforme Anreizsysteme (Prämiensysteme für Budgeteinhaltung) 19

19 Methoden und Instrumente Personaleffizienz Anerkannte Qualitätsvorgaben für die Erledigung der Aufgaben (z.b. Qualitätsstandards von Bund / Kantonen, Vorgaben von Fachorganisationen Das Verhältnis zwischen dem Aufgabenvolumen (Menge) und den personellen Ressourcen ist ausgewogen Die Auslastungen der Organisationseinheit bzw. der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ausreichend Als Grundlage dazu dienen vorhandene Angaben zu Qualitätsvorgaben, Mengengerüste aus dem Amtsbericht und internen Unterlagen, die personelle Dotation für die Erfüllung der Aufgabe sowie die Auswertung der Arbeitszeiten der Mitarbeitenden 20

20 1 Personalbedarfsanalyse (quantitativ) Für die Erhebung des quantitativen Personalbedarfs kann grundsätzlich auf Stellen sowie auf Aufgaben abgestellt werden Methoden der Personalbedarfsanalyse und -planung Grundverfahren Folgeverfahren a b Arbeitsplatzmethode (Stellenplanmethode) Leistungsmethode (Aufgabenmethode) Analytisches Berechnungsverfahren Stichprobenerhebung Anwendung auf dieselbe OE in Folgejahren c Anwendung auf vergleichbare OE in Folgejahren d Analytisches Schätzverfahren Fortschreibungsmethode Kennzahlenmethode Quelle: Bundinnenministerium der Bundesrepublik Deutschland, 2012 Nutzen und Grundlagen von Qualitätsmanagement 22

21 Weitere Informationsquellen (1/2) Internet-Informationsquellen Arbeitsgemeinschaft für Wirtschaftliche Verwaltung e.v (AWV), Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung: qualitäts- und prozessorientiertes Verwaltungsmanagement in der Anwendung. Eschborn: AWV, Bundesministerium des Innern (BMI) Deutschland, Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung (Stand Dezember 2013) Krems, B. (2012), Begriff Leitungsspanne, In: Verwaltungslexikon - Management und Reform der öffentlichen Verwaltung, In: (Stand ) Wimmer, N. (2010), Dynamische Verwaltungslehre: ein Handbuch der Verwaltungsreform, 2. Auflage, Wien 2010, S Gesellschaft für Prozessmanagement Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement 23

22 Weitere Informationsquellen (2/2) Literatur Fischermanns, G. (2011). Praxishandbuch Prozessmanagement, 9. Auflage. Verlag: Dr. Götz Schmidt. Schmelzer, H. & Sesselmann, W. (2010). Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen, 7. Auflage. Verlag: Hanser Wirtschaft. Wagner, K. W. & Patzak, G. (2007). Performance Excellence. Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement. Verlag: Carl Hanser. 24

23 Trainerprofil Mag. Martin Bodenstorfer, MBA Contrast Management-Consulting Seit 2008 bei Contrast Management-Consulting, Wien Senior Manager seit 2013 Seit 2009 Referent am Controller Institut Führender österreichischer Managementberater Spezialist für Strategie Organisation Seit 2011 Referent der Verwaltungsakademie des Bundes Seit 2013 Referent am NPO & SE Kompetenzzentrum der WU Wien Mitglied der konzernweiten Practice «Strategie» und «Restrukturierung und Turnaround Management» Controlling und Finance Starke Verankerung in Zentral- und Osteuropa (CEE) Beratungspartner für börsenotierte Unternehmen und Familienbetriebe sowie Nonprofit-Organisationen, die öffentliche Verwaltung und Institutionen des Gesundheitswesens Studium der Handelswissenschaft an der WU Wien Professional MBA (Spezialisierung Controlling) an der Executive Academy an der WU Wien Web: Tel: +43 / 1 / Controller-Institut Seit über 30 Jahren als einer der marktführenden Bildungspartner für Betriebswirtschaft und Führungskräfteentwicklung in Unternehmen, Nonprofit Organisationen und der öffentlichen Verwaltung tätig. Als Bildungspartner konzentrieren wir uns dabei auf die Themenfelder Controlling, Accounting, Corporate Finance sowie Strategie und Führung. Über Teilnehmerinnen und Teilnehmer besuchen pro Jahr unsere Postgraduate Programme, Lehrgänge, Seminare, Tagungen und Inhouse Trainings. 25

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