Ein Risikomanagement für Outsourcing

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1 Ein Risikomanagement für Outsourcing Dr. Frank Wißkirchen Erschienen in: Pastors, P.M. (Hrsg.), Risiken des Unternehmens vorbeugen und meistern, S , 2002, Rainer Hampp Verlag Inhalt: 1 Der Outsourcing-Ansatz als Gegenstand von Risikomanagement 2 Der Risikomanagement-Prozess beim Business Process Outsourcing 3 Ausgewählte Ansätze zur Risikosteuerung bei Outsourcing 4 Ausblick: Shared Services als Alternative zur Risikovermeidung bei Outsourcing Zusammenfassung: Der folgende Beitrag befasst sich mit den Risiken des Outsourcing-Ansatzes. Nach einem Überblick über die mit Outsourcing zu erreichenden Ziele, wird auf die Risiken eingegangen, die eine Zielerreichung negativ beeinflussen. Es wird der Risikomanagement-Prozess in Bezug auf Outsourcing beschrieben und dessen Relevanz für die einzelnen Phasen eines Outsourcing aufgezeigt. Im Anschluss daran werden relevante Konzepte zur Risikosteuerung dargestellt.

2 1 Der Outsourcing-Ansatz als Gegenstand von Risikomanagement Wenn in den letzten Monaten über Risiken und Risikomanagement in den Unternehmen diskutiert wurde, so meist vor dem Hintergrund der Auswirkungen des KonTraG und Basel II, die ein Risikomanagement vorschreiben bzw. erforderlich machen. Dabei wird unter Unternehmensrisiken die Gefahr verstanden, daß Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen, bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen. [1] Für diese, den Erfolg oder Fortbestand eines Unternehmens gefährdenden Risiken, wird ein effizientes und effektives Risikomanagement gefordert. Ein in den Unternehmen institutionalisiertes Risikomanagement beinhaltet sowohl aufbau- als auch ablauforganisatorische Elemente. Die Ablauforganisation, also der Risikomanagement-Prozess besteht üblicherweise aus den Phasen Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikosteuerung und Risikoüberwachung. Als wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses ist die Risikosteuerung zu sehen, die Strategien für eine aktive Risikobeeinflussung im Rahmen der vorangegangenen Identifikation und Analyse der Risiken bereitzustellen hat. Je nach Ausprägung der Risiken handelt es sich hierbei um Strategien zur Vermeidung, Verminderung, Übertragung oder Akzeptanz von Risiken. Dabei wird immer wieder auf Outsourcing als eine mögliche Strategie hingewiesen, mit der beispielsweise eine Risikominderung durch Variabilisierung der Fixkosten erreicht werden kann oder eine Risikoübertragung durch Übergang des Haftungsrisikos angestrebt wird. Gleichzeitig muß aber darauf hingewiesen werden, daß Outsourcing, also die Auslagerung von bisher selbst erbrachten Produkten oder Dienstleistungen an einen Dritten, selbst mit Risiken verbunden ist. Damit besteht aus Sicht des Risikomanagements eine doppelte Betrachtungsweise von Outsourcing: zum einen als Strategie der Risikosteuerung im Kontext eines unternehmensweiten Risikomanagements, zum anderen aufgrund der einem Outsourcing immanenten Risiken als Betrachtungsobjekt des Risikomanagement- Prozesses. Diese Outsourcing-Risiken haben unmittelbaren Einfluß auf die Erreichung der mit Outsourcing angestrebten Ziele. Die Beschreibung des Management der Risiken von Outsourcing sowie die Darstellung ausgewählter Konzepte zur Steuerung dieser Risiken soll Gegenstand dieses Beitrags sein.

3 1.1 Grundlagen und Abgrenzung des Outsourcing Seit Anfang der 90er Jahre wird auch in deutschen Unternehmen Outsourcing diskutiert und umgesetzt. Seitdem ist eine Fülle an Veröffentlichungen zu wissenschaftlichen und pragmatischen Ansätzen des Outsourcing erschienen; aus diesem Grunde wird auf eine Vertiefung des Ansatzes an dieser Stelle verzichtet, statt dessen wird auf das Outsourcing-Handbuch des Autors und die dort angegebenen umfangreichen Literaturangaben verwiesen [2]. Da für den aus der Unternehmenspraxis stammenden Ansatz keine einheitliche Begriffs- und Inhaltsdefinition existiert, soll jedoch kurz dargestellt werde, welches Verständnis von Outsourcing diesem Beitrag zugrunde liegt. Hier bedeutet Outsourcing die mittel- bis langfristige Auslagerung von bisher selbst durchgeführten betrieblichen Prozessen oder Teilprozessen zur Leistungserstellung an ein externes Unternehmen unter Beibehaltung der Verantwortung für Planung und Kontrolle der Leistungserstellung, mit der Absicht, sich auf die eigenen Kernprozesse zu konzentrieren. Mit dieser Definition wird deutlich, daß Outsourcing grundsätzlich auf beide Arten der Produkterstellung in einem Unternehmen angewendet werden kann, Güter und Dienstleistungen. Dennoch hat es sich in der Praxis durchgesetzt, den Begriff Outsourcing hauptsächlich auf die Auslagerung von Dienstleistungsprozessen anzuwenden, die nicht zu den Kernprozessen eines Unternehmens zählen. Bei einem Outsourcing von Produkten steht weniger das Ziel der Konzentration auf die Kernkompetenzen im Mittelpunkt, als vielmehr die Optimierung der Fertigungstiefe in einem Kernprozess, nämlich der Produktion. Nach mehr als einem Jahrzehnt mit Outsourcing geht der Trend weg von einem Outsourcing einzelner Dienstleistungsfunktionen, hin zu einem Outsourcing komplexer Dienstleistungsprozesse. War zu Beginn die eigene EDV oder der eigene Fuhrpark Gegenstand von Outsourcingprojekten, sind es heute Prozesse aus den Bereichen IT-Management, Human Resource Management, Supply Chain Management oder Finance Management, die auf den Prüfstand der Auslagerung an einen externen Dienstleister kommen. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren fortsetzen und sogar an Bedeutung gewinnen. So kommt eine aktuelle Studie der Gartner Group [3] zu dem Ergebnis, daß der Markt für "Business Process Outsourcing" (BPO) in Europa von 32 Mrd US$ im Jahre 2000 auf

4 64 Mrd US$ im Jahre 2005 wachsen wird. Und auch für Deutschland wird ein Wachstumspotenzial in Höhe von 5,5 Mrd US$, ausgehend von 6 Mrd US$ im Jahre 2000 bis 11,5 Mrd US$ im Jahre 2005 vorhergesagt, was einer Steigerungsrate von 13,7% jährlich entspricht. Aus diesen Gründen konzentrieren sich die weiteren Betrachtungen auf das Outsourcing bei Geschäftsprozessen (Business Process Outsourcing, BPO), wobei der Großteil der zu diskutierenden Risiken sicher auch eine Analogie zu einem Outsourcing von Produkten besitzt. 1.2 Business Process Outsourcing Wie schon erwähnt, wird sich der Outsourcing Markt in den nächsten Jahren immer stärker in Richtung eines Outsourcing komplexer Geschäftsprozesse aus dem Bereich der Steuerungs- und Unterstützungsprozesse entwickeln. Abbildung 1 gibt einen Überblick über ausgewählte Prozesse aus diesen Bereichen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Auftragsabwicklung Beschaffung Personalwesen Finanzen IT-Services Auftragseingang Fakturierung Debitoren Zahlungseingänge Kreditüberprüfung Mahnwesen Finanzmitteldisposition Devisenabsicherung Berichtswesen Strategischer Einkauf Beschaffung Bestandsführung Lieferantenpflege Anlagevermögen Kreditoren Reisekosten Personalplanung Personaladministration Personalmarketing Personalrecruiting Personalentwicklung Hauptbuch Finanzbuchhaltung Konsolidierung Management Reporting Konzernverrechnung Berichtswesen Steuern Anwendungsbetreuung Help Desk/ Service Desk Basisbetrieb IT-Infrastruktur Abb. 1: Ausgewählte Prozesse eines Business Process Outsourcing, Quelle: KPMG Neben diesen Prozessen aus dem administrativen und kaufmännischen Bereich der Unternehmen, werden vor allem auch die Prozesse des Supply Chain Management Gegenstand umfangreicher Outsourcingbemühungen sein. Die Gartner Group kommt bei einer

5 modifizierten Darstellung des BPO Modells zu folgenden Zahlen bezüglich des Volumens für Outsourcing in Europa (Tabelle 1) CAGR Administration 2, , , , , , % Finance and Accounting 1, , , , , , % Human Resources 9, , , , , , % Payment Services 5, , , , , , % Billing , , , % Indirect Procurement , % Warehouse and Inventory Management 3, , , , , , % Direct Procurement 2, , , , , , % Transportation Administration 1, , , , , , % Other Supply Chain Management % Customer Selection % Customer Acquisition 1, , , , , , % Customer Retention 3, , , , , , % Customer Extension % Total 32, , , , , , % Tab 1: Schätzung für BPO Markt in Europa nach Prozessen, Angaben in Mio US$, CAGR=Compound annual growth rate [3, S. 14] 1.3 Ziele eines Business Process Outsourcing Die strategische Zielsetzung von Outsourcing ist entsprechend der vorgestellten Definition die Konzentration auf das Kerngeschäft. Grundsätzlich lassen sich neben diesem Oberziel weitere Ziele als Subziele definieren. Auch wenn diese in der einschlägigen Literatur schon ausführlich beschreiben worden sind, erscheint es für eine Risikodarstellung notwendig, noch einmal einen Überblick über die mit Outsourcing angestrebten Ziele zu geben. Denn die Risiken von Outsourcing beziehen sich auf diejenigen Gefahren, die dazu führen, daß geplante Ziele des Outsourcing nicht erreicht werden können, der Ist- Zielerreichungsgrad von einem geplanten Zielerreichungsgrad abweicht. Die wesentlichen Ziele eines Outsourcing sind: Kostenreduzierung Die Reduzierung der Kosten bei vorgegebener Leistung kann grundsätzlich als Hauptgrund für die Auslagerung von Prozessen betrachtet werden. So wird ein Outsourcing nur dann sinnvoll erscheinen, wenn in einem Wirtschaftlichkeitsvergleich der Fremderstellung von Dienstleistungen der Vorzug vor der Eigenerstellung zu geben ist. Damit stellt die Re-

6 duzierung der Prozesskosten ein wesentliches Ziel im Zielsystem des Outsourcing dar. Dabei bezieht sich die Kostenreduzierung in erster Linie auf die fixen Gemeinkosten, die durch die Auslagerung von Prozessen variabilisiert werden sollen. Ursache der erzielten Kosteneinsparungen sind die Ausnutzung von Größendegression, eine stärkere Spezialisierung sowie eine höhere Automatisierung des externen Unternehmens. Vor allem die Ausnützung der aus der Produktion bekannten Economies of Scale leisten einen entscheidenden Beitrag zur Kostenreduzierung. Liquiditätserhaltung Um die eigene Liquidität zu erhalten, können Prozesse, für die Anschaffungs-, Ersatz- o- der Erweiterungsinvestitionen erforderlich wären, ausgelagert werden. Die Ablösung von Paisy durch SAP R/3 HR im Personalbereich ist eine typische Investitionsentscheidung, bei der Unternehmen über eine gleichzeitige Auslagerung nachdenken. Neben der Erhaltung der Liquidität kann eine Prozesssauslagerung auch sinnvoll sein, um eine effizientere Allokation der knappen Finanzmittel zu erreichen. Die Bindung knapper Ressourcen an Prozesse, die keinen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung leisten und die durch externe Unternehmen genauso wirtschaftlich oder wirtschaftlicher erbracht werden können, wird aufgegeben zugunsten einer Umlenkung dieser Ressourcen auf das Kerngeschäft des Unternehmens. Komplexitätsreduzierung In großen Unternehmen haben sich einzelne Funktionsbereiche zu komplexen Gebilden hinsichtlich Aufbau- und Ablauforganisation entwickelt, die immer weniger in der Lage sind, schnell auf geänderte Marktsituationen zu reagieren. Die Auslagerung von Prozessen reduziert den Komplexitätsgrad dieser Funktionen für das auslagernde Unternehmen, im Extremfall nur noch auf die Planung und Kontrolle der Leistungserbringung. Das Management kann sich, unter Verzicht auf Routinetätigkeiten, auf seine eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren. Nutzung externen Know-hows Häufig sind Unternehmen aufgrund ihrer Größe und finanziellen Ausstattung nicht in der Lage, in allen Bereichen die Leistungserstellung unter Einsatz des neuesten Know-hows zu erbringen. Mit der Auslagerung kann externes Know-how von Unternehmen genutzt werden, die hierüber aufgrund ihrer Größe, ihrer Spezialisierung oder der Möglichkeit von Funktionsbündelung verfügen. Ihnen ist es oft auch eher möglich, Investitionen in Innova-

7 tionen der IT und der Prozesse vorzunehmen, mit denen ein Unternehmen allein überfordert wäre. Verlagerung von Risiken Oftmals wird als Nutzen einer Auslagerung auch die Verlagerung von Risiken auf ein externes Unternehmen angeführt. Dieses übernimmt mit der Prozessausführung auch die damit verbundenen Risiken, z.b. bei Investitionsentscheidungen. Ob eine Verminderung der Haftungsrisiken für das auslagernde Unternehmen im Sinne des neuen Baseler Dokuments als ein Nutzen angesehen werden kann, ist noch nicht nachzuweisen. Zuerst einmal wird das operationale Risiko in Rechtsrisiko umgewandelt und durch Outsourcing in den meisten Fällen nicht gänzlich beseitigt, sondern eher nur verlagert. Dabei besteht die Gefahr einer Kumulation von Risiken bei den Dienstleistern, die wiederum nicht im Sinne der Regulatoren sein dürfte. Neben diesen originären Zielen eines Outsourcing gibt es weitere Nutzen, die durch Outsourcing gestiftet werden, ohne daß sie primär als Ziele verfolgt werden. Hierbei handelt es sich u.a. um: Umsatzsteigerung Eine Umsatzsteigerung ist kein primäres Ziel von Outsourcing, kann aber einen zusätzlichen Nutzen darstellen, wenn mit dem Outsourcing eine Steigerung der Leistungsqualität bei gleichbleibenden Kosten verbunden ist und sich eine Umsatzsteigerung durch Ausweitung des Absatzes erzielen läßt. So kann z.b. die im Vergleich zur eigenen Distribution bessere Leistung eines Logistik-Dienstleisters zu Umsatzsteigerungen führen. Dieser Nutzen ist in enger Verbindung mit dem der Kundenorientierung (siehe unten) zu sehen. In Verbindung mit dem Ziel der Kostenreduzierung lassen sich Umsatzsteigerungen erzielen, wenn die Kostensenkungen über eine Preisreduzierung der Leistungen des Unternehmens an die Nachfrager weitergegeben werden. Jedoch wird eine Messung der durch das Auslagern zu verantwortenden Umsatzsteigerung schwierig, da eine Abgrenzung zu einer möglichen Umsatzsteigerung durch das Kerngeschäft in der Praxis kaum zu realisieren ist. Kundenorientierung Mit der Auslagerung von Prozessen, insbesondere jenen, die die Schnittstelle zu den externen Kunden bilden, kann ein Unternehmen bei höherer Leistungsqualität des

8 Dienstleisters seinen Kundenservice erhöhen, der auch noch vertraglich mit dem Dienstleister festgelegt werden kann. Dies gilt insbesondere für ein Outsourcing im Bereich des Supply Chain Management, wenn Prozesse ausgelagert werden, bei denen die Qualität der Leistung des Dienstleisters z.b. bei Liefertermin, Lieferzeit, Liefertreue besser ist als die im eigenen Unternehmen. Gewinnung von Kennzahlen Kostentransparenz und die Gewinnung aussagefähiger Kosten- und Controllingkennzahlen ist in den meisten Fällen eine Begleiterscheinung von Outsourcing, die einen hohen Stellenwert in der Nutzenbeurteilung durch die Unternehmen hat. So werden aufgrund der Kostendaten des externen Unternehmens häufig zum ersten Mal quantifizierte Daten der Prozessleistungen zur Verfügung gestellt, die einen Wirtschaftlichkeitsvergleich erlauben. Die hier dargestellten Ziele und Nutzen sind in der Praxis nicht isoliert zu verfolgen. Vielmehr wird mit der Auslagerung eine Vielzahl dieser Ziele verfolgt werden. Wichtig dabei ist jedoch, daß die Erreichung der angestrebten Ziele in Einklang mit dem unternehmerischen Gesamtziel steht. Der Erfolg des Outsourcing wird grundsätzlich am Grad der Zielerreichung gemessen, also inwieweit sich die Zielgrößen durch die Auslagerung verändern. Leider muß immer wieder festgestellt werden, daß der Zielerreichungsgrad nach Durchführung eines Outsourcing geringer ausfällt, als er vor der Auslagerung prognostiziert wurde. Neben Unternehmen, die mit Outsourcing erfolgreich ihre Kosten reduzieren oder ihre Qualität steigern konnten, gibt es auch eine Reihe von Unternehmen, die die mit Outsourcing angestrebten Ziele nicht erreichten, oder deren Outsourcingbestrebungen nicht über die Projektphase hinaus kamen. Gründe hierfür sind, daß Risiken eingetreten sind, die im Vorfeld eines Outsourcing entweder nicht ausreichend berücksichtigt wurden oder nicht bekannt waren. Hierauf soll im folgenden näher eingegangen werden. 2 Der Risikomanagement-Prozess beim Business Process Outsourcing Mit dem Risikomanagement-Prozess sollen die mit einem Outsourcing verbundenen Risiken identifiziert, analysiert, gesteuert und überwacht werden. Dieser Risikomanagement- Prozess ist dabei nicht nur einmalig, sondern ständig durchzuführen. Das heißt, sowohl in der Planungs- und Entscheidungsphase für ein Outsourcing, als auch während der Projektphase und schließlich in der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister ist ein Risikoma-

9 nagement erforderlich. Nachfolgend werden die vier Phasen dieses Prozesses in allgemeiner Form dargestellt, um die im nächsten Kapitel des Beitrags vorzustellenden Instrumente einer Risikosteuerung in den Gesamtprozess einordnen zu können. 2.1 Identifikation von Risiken eines Business Process Outsourcing Um auf Risiken des Outsourcing reagieren zu können, ist eine Identifikation dieser Risiken erforderlich. Ziel dabei ist es, die wesentlichen Risiken des Outsourcing zu erfassen, die auf die vorgegebenen Ziele einwirken können, deren Kenntnis wiederum Voraussetzung für die Risikoidentifikation ist. Im Rahmen der Risikoidentifikation ist eine möglichst vollständige Erfassung der Risiken anzustreben. Dies kann in einem "Risikobrainstorming" geschehen, dem eine zuvor erarbeitete Risikosystematik zugrunde liegen sollte [1, S. 17ff]. Ein Beispiel für eine solche Risikosystematik beim Outsourcing zeigt Abbildung 2; neben den dort dargestellten Kategorien sind die einzelnen Risiken nach einem ersten Brainstorming weiter zu spezifizieren. Prozessauswahl Strategierelevante Risiken Dienstleisterauswahl : Outsourcing - Risiken Kostenrelevante Risiken Leistungsrelevante Risiken : Prozesskosten Arbeits-/Tarifrecht Outsourcingkosten : Qualität Flexibilität Know how Verlust : Sicherheitsrelevante Risiken Wettbewerber Informationszugriff : : Abb. 2: Risikosystematik für ein Outsourcing, Quelle: KPMG Diese Risikosystematik ist natürlich auf das jeweilige Unternehmen und seine spezifische Umwelt anzupassen. Aus diesem Grunde ist weder eine allgemeingültige noch eine voll-

10 ständige Identifikation möglicher Outsourcing-Risiken an dieser Stelle zu erfassen. Dennoch kann aus vielen Outsourcing-Projekten und Gesprächen in Unternehmen festgestellt werden, daß es einige relevante Risikokategorien gibt, die bei allen Outsourcing-Vorhaben zu berücksichtigen sind. Strategierelevante Risiken In dieser Kategorie sind Risiken zu identifizieren, die nicht nur einen Einfluß auf die Zielerreichung des Outsourcing haben, sondern die Entwicklung des gesamten Unternehmens tangieren können. So kann es, bedingt durch eine an geänderte Umweltbedingungen angepaßte Unternehmensstrategie, zu einer Verschiebung in der Bewertung von Prozessen kommen. Prozesse, die heute als Unterstützungsprozesse ausgelagert werden, können in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen bedeuten. Beispiele hierfür sind vor allem aus dem Bereich der IT bekannt, die für viele Unternehmen zunehmend als Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Es gibt Fälle, in denen versucht wird, ausgelagerte IT- Prozesse wieder in das Unternehmen zurückzuholen. Ein weiteres Risiko mit strategischer Tragweite stellt die Auswahl des Dienstleisters dar. Die Abhängigkeit von einem externen Dienstleister wird in allen Diskussionen über Outsourcing als das zentrale Risiko angesehen. Dabei ist das Risiko um so höher einzustufen, je komplexer die auszulagernden Prozesse sind. So ist ein Outsourcing komplexer Prozesse des IT-Managements oder des Human Resource Managements kurzfristig nicht reversibel. Kostenrelevante Risiken Daß die mit einem Outsourcing geplanten Kostenziele nicht erreicht werden, kann an unterschiedlichen Risiken liegen. So werden häufig die eigenen Prozesskosten nicht vollständig erfasst und dadurch ein zu hohes Einsparpotenzial im Vergleich zu den Angeboten der Externen suggeriert. Aber auch die Kostenstruktur des Dienstleisters kann ein Risiko darstellen, wenn eine nicht geplante Steigerung seiner Kosten nach kurzer Zeit der Zusammenarbeit eintritt, oder wenn die Kosten für anfangs nicht absehbare Zusatzleistungen sehr hoch liegen. Die Auswirkungen von Arbeits- und Tarifrecht stellen dann ein Risiko für die Erreichung des Kostenziels dar, wenn Mitarbeiter nicht wie geplant freigesetzt werden können. Ferner kann das Kostenziel verfehlt werden, wenn die mit einem Outsourcing notwendigen Kosten in die erforderliche Informations- und Kommunikationstechnologie unterschätzt

11 werden. Ein weiteres Risiko besteht darin, daß beim auslagernden Unternehmen die Fixkosten nicht in dem geplanten Umfang reduziert werden, wenn z.b. Anlagevermögen nicht wie geplant verkauft werden kann. Leistungsrelevante Risiken Ob ein Outsourcing erfolgreich ist, hängt nicht nur von der Höhe der Kostensenkung im auslagernden Unternehmen ab, sondern wird vor allem dadurch bestimmt, ob der Dienstleister tatsächlich in der Lage ist, die vereinbarten Leistungen in der Qualität zu erstellen, wie im Falle der vorherigen Eigenerstellung der Leistung. Kein Argument wird so häufig bemüht wie die Aussage "unsere Leistung kann nicht ausgelagert werden, das macht kein Dienstleister so gut wie wir selbst". Um das Risiko eines Qualitätsverlustes i- dentifizieren und analysieren zu können, darf dieses Argument nicht als "typisch" für Outsourcinggegner abgetan werden. Das Risiko der Flexibilität muß ebenfalls berücksichtigt werden und damit die Frage beantworten, wie der Dienstleister auf zukünftige Änderungen im Dienstleistungsportfolio reagiert. Selbst wenn mit einem Outsourcing das Ziel der Know how Nutzung eines spezialisierten Dienstleisters angestrebt wird, darf nicht außer Acht gelassen werden, daß damit gleichzeitig ein Abbau des eigenen Know hows verbunden ist. Dies kann sich als Risiko für ein mögliches Insourcing in der Zukunft herausstellen. Oder aber das Know how steht im eigenen Unternehmen auch nicht mehr für andere Prozesse zur Verfügung. Sicherheistrelevante Risiken Immer mehr wird auslagernden Unternehmen bewußt, daß der Sicherheitsaspekt in der heutigen Informations- und Kommunikationswirtschaft bei einem Outsourcing eine große Rolle spielt. Beim IT-Outsourcing erhält der Dienstleister Zugriff auf Informations- und Kommunikationseinrichtungen des auslagernden Unternehmens. Das Risiko eines Missbrauchs ist bei der Entscheidung für ein Outsourcing zu berücksichtigen. Auch das Risiko, daß der Externe Leistungen für einen Wettbewerber erbringen kann, ist zu berücksichtigen. Ein weiteres sicherheitsrelevantes Risiko, dessen Bedeutung in Zukunft zunehmen dürfte, ist der Austausch von Informationen zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister über das Internet. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, daß dieses allgemeine Schema zur Risikoidentifikation zu einem unternehmensindividuellen Risikoschema weiterentwickelt werden muss.

12 Als abschließende Tätigkeit diese Risikoidentifikation lassen sich die identifizierten Risiken in einem Risikokatalog für die Weiterbearbeitung aufführen. 2.2 Analyse der identifizierten Risiken Ziel der Risikoanalyse ist die Messung (qualitativ und quantitativ) der Risiken unter Berücksichtigung von Wirkungszusammenhängen einzelner Risiken. Hierzu ist es notwendig, die Informationen zu den Risiken aus dem Identifizierungsprozess mit Hilfe weiterer Kriterien zu ergänzen [1, S. 21ff]. Diese Kriterien hängen wiederum von den ausgelagerten Prozessen ab. Risiko Risikobe zeichnung Kurze Beschreibung Risikobeschreibung Risikoursache Zu unterscheiden nach externen und internen Risiken oft regelmäßig manchmal selten einmalig Tab. 2: Inhalte eines Risikokataloges [1, S. 22} Häufigkeit des Auftretens (maximales) Verlustpotenzial hoch moderat gering Anschließend sind die im Rahmen des Risikomanagements ergriffenen Maßnahmen und Kontrollen mit einzubeziehen und hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu beurteilen. Es kann dann wiederholt eine Einschätzung der Häufigkeit und des verbleibenden Verlustpotenzials für das Restrisiko nach Durchführung des Risikomanagement vorgenommen werden. Außerdem können Verantwortliche und notwendige Maßnahmen festgehalten werden. Um diese Informationen ist der schon erwähnte Risikokatalog zu erweitern (Tabelle 3). Risikomanagementaktivität Ja/Nein Ergriffene Maßnahme Beurteilung der Wirksamkeit hoch mittel gering Oft regelmäßig manchmal selten einmalig Tab. 3: Erweiterung des Risikokataloges [1, S. 22] Häufigkeit des Auftretens (Restrisiko) (maximales) Verlustpotenzial (Restrisiko) hoch moderat gering Risikoverantwortung/ Bemerkungen Kurze Beschreibung der Maßnahme Projektleiter Schnittstellenverantwortlicher Nun läßt sich mit diesen in der Risikoanalyse gewonnenen Informationen ein Risikoportfolio für das Outsourcing darstellen. Dabei werden in der Matrixdarstellung die Intensität der

13 Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken erfasst (Abbildung 3), sowohl vor den Maßnahmen des Risikomanagements als auch danach (Restrisiken). Ereigniswahrscheinlichkeit Risiken Restrisiken wahrscheinlich F mittel hoch A C hoch möglich F gering D G gering D mittel A E gering B moderat hoch C E mittel unwahrscheinlich unbedeutend wesentlich Intensität der Auswirkung Abb. 3: Beispiel für ein Risikoportfolio [1, S. 23] In der Regel werden sich die meisten Risiken des Outsourcing nicht quantifizieren lassen, sondern eine Bewertung wird von der subjektiven Einschätzung der Entscheidungsträger abhängen. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, die Risiken einer Sensitivitäts- und Szenarioanalyse zu unterziehen. Allerdings sollte dabei berücksichtigt werden, daß mit mathematisch-statistischen Modellen zur Bestimmung von Risikopotentialen und ihrer Reagibilität auf Datenänderungen eine Scheingenauigkeit suggeriert werden kann, die Risiken mit einer geringen Restwahrscheinlichkeit nicht mehr die nötige Aufmerksamkeit zukommen lassen, auch wenn deren Eintritt zu bedeutenden Krisen führen kann. Die Entscheidungsträger der jeweiligen Projektphasen des Outsourcing Planung, Implementierung, Betrieb müssen durch die Ergebnisse der Risikoanalyse über die Risiken und deren Änderungen informiert sein, um mit entsprechenden Steuerungsmaßnahmen reagieren zu können. 2.3 Risikosteuerung bei einem Business Process Outsourcing In der Phase der Risikosteuerung sollen die in den beiden vorangegangenen Phasen identifizierten und analysierten Risikopositionen beeinflusst werden. Dies muß im Einklang mit

14 den Zielen des Outsourcing, bzw. für die strategierelevanten Risiken im Einklang mit den Unternehmenszielen geschehen. Ziel ist es, mit diesen Steuerungsmaßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit zu verringern und/oder die Intensität der Auswirkungen der Risiken zu begrenzen [1, S. 23ff]. Dies entspricht den Pfeilbewegungen in der Abbildung des Risikoportfolios. Es können mehrere Strategien zur Steuerung der Risikopositionen verfolgt werden: Risiken akzeptieren Risiken vermindern Risiken übertragen Risiken vermeiden Einen Hinweis zur Wahl der Strategie gibt das Risikoportfolio. Risiken, die aufgrund ihrer Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit als gering einzustufen sind, kann das Unternehmen akzeptieren. Allerdings sollten diese akzeptierten Risiken einer kontinuierlichen Beobachtung unterzogen werden, um auf Änderungen reagieren zu können. Risiken mit erheblichen Auswirkungen auf die Zielerreichung bei Outsourcing und mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit können entweder vermieden oder vermindert werden, ggf. auch übertragen werden. Im Extremfall führt dies zur Ablehnung des Outsourcing-Ansatzes, wenn in der Entscheidungsphase Risiken identifiziert wurden, die negativen Einfluß auf die Unternehmensentwicklung nehmen können und nicht vermindert, sondern nur durch eine Entscheidung gegen Outsourcing vermieden werden können. Wie in Abbildung 2 dargestellt, handelt es sich hierbei vor allem um strategierelevante Risiken in Verbindung mit der Prozessauswahl und Wahl des Dienstleisters. Die im mittleren Bereich des Risikoportfolios bewerteten Risiken haben entweder eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit mit geringer Auswirkung oder eine hohe Auswirkung mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Wahl der Strategie unterliegt bei diesen Risiken Einzelfallentscheidungen. Von entscheidender Bedeutung für eine Verminderung oder Vermeidung der Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder mit einem hohen Schadensausmass ist die Wahl eines entsprechenden Instrumentariums. Dies gilt vor allem für diejenigen Risiken, die strategische Relevanz besitzen oder das Kostenziel als originäres Ziel eines Outsourcing beeinflussen. Aus diesem Grund werden in Kapitel 3 einige Ansätze aufgezeigt, die geeignet erscheinen, diese Risiken zu verringern oder zu vermeiden.

15 2.4 Risikoüberwachung bei einem Business Process Outsourcing Im Mittelpunkt der Risikoüberwachung steht die kontinuierliche Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen der Risikosteuerung. Diese Erfolgskontrolle kann bei quantifizierbaren Risiken über die Einhaltung von Limitvorgaben erfolgen. Bei nicht quantifizierbaren Risiken lassen sich Kriterien oder Kennzahlen wählen, deren Einhaltung ebenfalls überwacht werden kann [1, S. 25. Neben dieser Abweichungsanalyse ist eine Erfassung der Risikoveränderung im operativen Outsourcing-Betrieb ebenfalls Bestandteil der Risikoüberwachung. Die Aufgabe der Risikoüberwachung sollte an der Schnittstelle zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister erfolgen. Damit wird die Aufgabe der Funktion eines Schnittstellenverantwortlichen erweitert. Neben der Überwachung der Einhaltung der vertraglich vereinbarten Leistungsparameter und als Ansprechpartner für den Dienstleister, hat er an dieser Stelle die Möglichkeit, die Wirksamkeit der Maßnahmen der Risikosteuerung zu überwachen und gleichzeitig Risiken frühzeitig zu erkennen. Die Abbildung 4 zeigt noch einmal zusammengefasst die Phasen des Risikomanagement Prozesses, eingebunden in die Risikoposition des Unternehmens.

16 Risiken des Outsourcing vor Risikomanagement Risikomanagement-Prozess Risikoidentifikation Risikoanalyse Risikosteuerung Risikoüberwachung Risiken des Outsourcing nach Risikomanagement (Restrisiko) Abb. 4: Risikomanagement Prozess und Risikoposition, Quelle: KPMG 3 Ausgewählte Ansätze zur Risikosteuerung bei Outsourcing Wie in den vorangegangenen Ausführungen deutlich wurde, bestehen neben den Nutzen eines Outsourcing auch erhebliche Risiken, die durch ein Risikomanagement zu steuern sind. Diese Risikosteuerung hat in allen Phasen eines Outsourcing anzusetzen, der Planung, Umsetzung und schließlich im Verlaufe der Partnerschaft selbst. Dabei kann festgestellt werden, daß vor allem in der Planungs- und Umsetzungsphase ein Großteil der zukünftigen Risiken beeinflusst werden kann. Dies gilt für die mit der Prozessauswahl und Kostenermittlung verbundenen Risiken ebenso, wie für die durch die Auswahl des Dienstleisters bedingten zukünftigen Risiken der Zusammenarbeit. Handelt es sich bei diesen Risiken auch noch um Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher

17 Schadensauswirkung, ist ihnen bei der Risikosteuerung besondere Aufmerksamkeit zuzumessen. Für diese Steuerung und Beeinflussung der Risiken gibt es eine ganze Reihe von Konzepten, die in der Vergangenheit Gegenstand betriebswirtschaftlicher Untersuchungen waren und vielfach erfolgreich in der Praxis eingesetzt wurden. Es handelt sich vor allem um Konzepte, mit denen eine Risikosteuerung der die originären Ziele eines Outsourcing beeinflussenden Risiken möglich sein soll. Bei diesen Zielen handelt es sich um das strategische Ziel einer Reduzierung auf die Kernkompetenz und das Kostenziel im Sinne einer Reduzierung der Kosten als Oberziel. Ob das Kostenziel im geplanten Umfang erreicht werden kann und ob überhaupt eine Reduzierung auf die Kernkompetenz durch Auslagerung bestimmter Geschäftsprozesse möglich ist, ohne daß zu einem späteren Zeitpunkt die gesamte Unternehmensentwicklung gefährdet wird, hängt im wesentlichen von der Prozessauswahl, der Auswahl des Dienstleisters sowie von einer realistischen Schätzung der eigenen Kosten ab. Die mit diesen Entscheidungen verbundenen Risiken zu vermindern oder gar zu vermeiden, ist Ziel der Risikosteuerung. Für diese Risikosteuerung gibt es eine ganze Reihe effektiver und effizienter Konzepte; in den folgenden Ausführungen werden diejenigen näher vorgestellt, die der Autor selbst in mehreren Projekten eingesetzt hat, um die Risiken eines Outsourcingvorhabens zu vermeiden oder zu verringern. Hierzu gehören die Machbarkeitsstudie für eine Unterstützung der Outsourcingentscheidung, die Entscheidungsmatrix für die Dienstleisterauswahl und für die Kostenermittlung das Instrument der Prozesskostenrechnung, das um den Ansatz der Transaktionskosten zu ergänzen ist. Da es aufgrund vergangener Publikationen und praktischer Erfahrungen nicht notwendig ist, alle diese Ansätze ausführlich darzustellen, sollen die nachfolgenden Ausführungen nur einen Überblick liefern und einen Anreiz geben, bei Bedarf diese Konzepte weiter zu vertiefen. Einzig der Transaktionskostenansatz wird aufgrund seines noch relative hohen Novitätsgrades etwas ausführlicher beschrieben. 3.1 Die Machbarkeitsstudie zur Unterstützung der Outsourcingentscheidung Grundsätzlich stehen für ein Outsourcing alle Steuerungs- und Unterstützungsprozesse zur Disposition, die nicht Kernprozesse eines Unternehmens sind oder einen entscheiden-

18 den Wettbewerbsvorteil generieren. Diese Prozesse wurden in Tabelle 1 mit ihrem für die nächsten Jahre geschätzten Outsourcing Volumen dargestellt. Bevor jedoch mit der Umsetzung eines Outsourcingprojektes begonnen werden kann, sind drei grundsätzliche Voraussetzungen zu klären, nämlich die Eignung der Prozesse, das Vorhandensein eines externen Dienstleisters und die Auslagerungswilligkeit des Managements Eine der wichtigsten strategischen Fragestellungen des Outsourcing ist, ob die für eine Auslagerung vorgesehenen Prozesse oder Leistungen hierfür überhaupt geeignet sind. Nähe zum Kerngeschäft, strategische Bedeutung oder Know-how Spezifität sind wesentliche Kriterien, die im Rahmen einer Prozessstrukturanalyse darüber Aufschluss geben sollen, ob sich die Auslagerung von Prozessen zu einem externen Dienstleister positiv oder negativ auf die zukünftige Unternehmensentwicklung auswirken wird. Häufig kann festgestellt werden, daß eine Auslagerungsfähigkeit bestimmter Prozesse nicht gegeben ist. Dies gilt vor allem für Prozesse mit sehr hohem unternehmensinternem Informationsbedarf oder hoher Sensibilität bei der Verarbeitung der Daten, wie z.b. aus den Bereichen Rechnungswesen und Controlling. Aber auch für Prozesse mit einer sehr hohen Komplexität oder für diejenigen Prozesse, die einen echten Wettbewerbsvorteil generieren, wie z.b. logistische Prozesse. Kriterien, die diese Prozessstrukturanalyse unterstützen, sind Nähe zum Kerngeschäft, Schnittstellen zum externen Kunden, Komplexität, Standardisierbarkeit und Transaktionsvolumen. Eine Überprüfung der Prozesse mit Hilfe dieser Kriterien und die anschließende Bewertung und Auswahl der Prozesse tragen dazu bei, daß für diese Prozesse aus Sicht eines Risikomanagement das Risiko einer späteren Schadenswirkung auf die gesamte Unternehmensentwicklung vermindert wird. Damit die analysierten Prozess outgesourct werden können, bedarf es des weiteren eines externen Unternehmens, in der Regel ein Dienstleister, der die bisher vom Unternehmen

19 selbst erbrachten Leistungen in erforderlicher Qualität und wirtschaftlich zur Verfügung stellt. Diese Unternehmen haben häufig auch schon vor Einführung des Outsourcing die auszulagernden Leistungen als ihr Kerngeschäft angeboten, wie z.b. Rechenzentren, die ihr Kerngeschäft auf das Outsourcing von IT-Prozessen erweitert haben oder Speditionen, die sich zu Logistikdienstleistern mit einem Full Service Angebot entwickelt haben. Die Marktanalyse für solche Dienstleister ist ebenfalls Teil der Machbarkeitsanalyse. Dabei ist festzustellen, daß sich diese Unternehmen erst langsam zu Dienstleistern entwickeln, die in der Lage sind, das gesamte Dienstleistungsportfolio eines Business Process Outsourcing abzudecken. (z.b. Customer-Service-Management, Information-Management, Finance-Management, Human-Resource-Management, o.ä.). Auch die KPMG Consulting AG zählt zu diesen Dienstleistern, die diese Prozesse für oder gemeinsam mit den auslagernden Unternehmen durchführen. Die Eignung der Prozesse und das Vorhandensein von Dienstleistern sind jedoch nur notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen für das Zustandekommen eines Outsourcing. Outsourcing-Projekte können auch deshalb nicht zustande kommen, weil die Auslagerungswilligkeit des Management nicht gegeben ist. Häufig ist beim Outsourcing mit Widerständen des Management zu rechnen, die in der fehlenden Bereitschaft, bestimmte Prozesse auszulagern, liegen. Eine Vielzahl an Argumenten wird in diesen Fällen von den Verantwortlichen im Unternehmen gegen die Auslagerung angeführt, nicht zuletzt die mit einem Outsourcing verbundenen Risiken, solange diese nicht durch ein Risikomanagement operationalisiert und objektiviert werden. Oder aber auch Beispiele von Mißerfolgsprojekten anderer Unternehmen, oder soziale und traditionelle Werte in Verbindung mit den auszulagernden Prozessen sind Argumente eines auslagerungsunwilligen Management. Eines der immer wiederkehrenden Argumente gegen Outsourcing ist der mit einer Selbsterstellung der Leistung erzielbare Wettbewerbsvorteil, der sich jedoch häufig mittels einer hierzu durchgeführten Kundenanalyse nicht nachvollziehen läßt. Ergebnis der Machbarkeitsstudie muß es sein, Prozesse identifiziert zu haben, die für ein Outsourcing geeignet sind, für die es einen Dienstleister am Markt gibt und für die das Commitment der Entscheider des Unternehmens für eine Auslagerung besteht. Natürlich ist mit der Feststellung des Vorhandenseins eines Dienstleisters am Markt noch keine Auswahl desselben getroffen. Dies soll nachfolgend dargestellt werden.

20 3.2 Die Entscheidungsmatrix zur Unterstützung der Dienstleisterauswahl Weit verbreitet ist der Ansatz bei der Dienstleisterauswahl, die eigenen Kosten eines Prozesses mit den Angeboten der Dienstleister zu vergleichen. Aus Sicht eines Risikomanagement kann ein solcher einfacher Kostenvergleich jedoch nicht befriedigen, da die mit diesem Ansatz ermittelte Einsparung aufgrund eintretender Risiken häufig nicht realisiert werden kann. Eine Ursache hierfür kann darin liegen, daß Risiken unberücksichtigt bleiben, die vor allem in qualitativen Faktoren bei der Wahl des Dienstleisters begründet liegen. Da es sich bei einem Prozess-Outsourcing grundsätzlich um eine strategische Entscheidung und i.d.r. um komplexe und nicht immer eindeutig definierbare Leistungen handelt, greift eine Reduzierung der Entscheidungsfindung ausschließlich auf Basis eines Kostenvergleichs zu kurz. Grundsätzlich ist bei der Entscheidung auch die zu erbringende Leistung zu berücksichtigen. Diese Selbstverständlichkeit wird in der Praxis dadurch erschwert, daß die einzelnen Teilleistungen einer eigenen Leistungserstellung nicht mit denen von Dienstleistern übereinstimmen. Die Ursache liegt zum Teil darin, daß im eigenen Unternehmen neben den eigentlichen Leistungen weitere Zusatzleistungen erbracht werden, die jedoch häufig nicht erforderlich sind und auf die aus Effizienzgründen bei Fremdanbietern verzichtet wird. Deshalb sind über die Prozessstrukturanalyse die zukünftig relevanten und auch von einem Dienstleister zu erbringenden Prozesse zu identifizieren und mittels der Prozeßkosten zu bewerten. Darüber hinaus sind für eine Dienstleisterauswahl neben den Kosten weitere qualitative Merkmale von Bedeutung. Diese sind unternehmensspezifisch zu definieren, in einer späteren Ausschreibung zu detaillieren und beim Vergleich der Angebote der Dienstleister zu berücksichtigen. Insbesondere die Merkmale Service und Know-how gelten als kritischer Erfolgsfaktor und damit als Risiko für die Wahl des Dienstleisters und müssen als Ergänzung des Kostenvergleichs mit in die Entscheidung einfließen. Dabei ist es in der Praxis meist schwierig, ein Unternehmen vom Outsourcing mit einem Dienstleister zu überzeugen, der die qualitativen Merkmale besser als andere erfüllt, aber dafür im Preis über den anderen Anbietern liegt. Deshalb empfiehlt es sich, eine Entscheidungsmatrix einzusetzen, die mittels eines Punktwertverfahrens den besten Anbieter ermittelt.

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