Nutzung kollektiver Intelligenz in Organisationen

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1 Nutzung kollektiver Intelligenz in Organisationen Stand und Perspektiven dargestellt anhand von Fallbeispielen Tim Blechschmidt für das Institut Internationales Management

2 INHALTSVERZEICHNIS Nutzung kollektiver Intelligenz in Organisationen 1. ERGEBNISSE DER ARBEIT Zielsetzung Was sollte mit dieser Arbeit erreicht werden? Zusammenfassung Welche Ergebnisse wurden erarbeitet? Fazit und weiterführende Fragen Was kann daraus geschlossen werden? 2 2. PRAKTISCHE RELEVANZ UND BEZUG ZUR WISSENSCHAFT Problemstellung Kollektive Intelligenz..Wofür? Begriffsabgrenzung Was ist kollektive Intelligenz? 4 A. Kollektiv 4 B. Intelligenz 5 C. kollektive Intelligenz 5 D. Organisation Bezugsrahmen Wo kann kollektive Intelligenz verortet werden? 7 3. FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Fallbeispiele Wer nutzt kollektive Intelligenz und wie? LEGO Gruppe Wie und mit welchem Ergebnis wird es gemacht? 9 A. Rahmenbedingungen 9 B. Art und Umfang der Nutzung 9 C. Ergebnis SAP AG Wie und mit welchem Ergebnis wird es gemacht? 11 A. Rahmenbedingungen 12 B. Art und Umfang der Nutzung 12 C. Ergebnis Perspektive Relevanz der Nutzung kollektiver Intelligenz in und durch Org QUELLENANGABE 16 ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS II III IV Verfasser: Tim Blechschmidt I

3 1. ERGEBNISSE DER ARBEIT Etwas hat sich nicht verändert: Erfolgreich werden die Organisationen (und Gesellschaften) sein, die aus der Fülle des menschlichen Wissens schöpfen und es in neue, nützliche Anwendungen übersetzen. 1.1 Zielsetzung Was sollte mit dieser Arbeit erreicht werden? D. Tapscott & A.D. Williams 2006, S.30 Ziel der Arbeit war es, anhand von Fallbeispielen, den Stand und die Perspektive der Nutzung kollektiver Intelligenz (koll. Int.) in Organisationen darzustellen. Da bereits vielfältige und differenzierte Literatur zur Nutzung koll. Int. durch Team und Projektarbeit 1, sowie Unternehmensnetzwerke 2 besteht, konzentrierte sich die vorliegende Arbeit auf die organisationale Nutzung koll. Int. durch Online Communities 3 (im Folgenden Community ). Die folgenden Fragen sollten dabei als Richtschnur dienen. 1. Wie kann koll. Int. definiert und im Zeitalter des Internets verortet werden? 2. Welche konkreten Rahmenbedingungen haben zur Nutzung koll. Int. in den Org. geführt? 3. Auf welche Art und Weise wird koll. Int. genutzt? 4. In welchem Umfang wird koll. Int. bei relevanten Fragestellungen durch die Org. genutzt? 5. Welche Ergebnisse werden bei der Nutzung koll. Int. in den Org. erzielt? 6. Welche Perspektive hat die organisationale Nutzung koll. Int. in der Zukunft? 1.2 Zusammenfassung Welche Ergebnisse wurden erarbeitet? Zu 1.: Wie kann koll. Int. definiert und im Zeitalter des Internets verortet werden? Koll. Int. ist die Intelligenz eines Kollektivs (bspw. einer Community), die aus den individuellen Intelligenzen der einzelnen Beteiligten und dem im Dialog, oder anhand anderer Instrumente (z.b. Mittelwertprinzip), generierten Mehrwert geschaffen wird. Die zu Grunde liegenden Kollektive sind dabei soziale Gebilde heterogener, unabhängiger und dezentralisierter Intelligenzen, die durch das neue Internet (web 2.0) das Mittel erhalten haben sich zu kombinieren, zu konfrontieren, zu fusionieren und zu transformieren. Der Begriff der kollektiven Intelligenz grenzt sich somit klar von den Begriffen der Schwarmintelligenz und der Expertenintelligenz ab. Das WWW wird, wie in Kap. 1.4 beschrieben, als Instrument zur Förderung der koll. Int. aufgefasst. In Anbetracht der in Kap. 2.1 dargestellten nahezu exponentiell steigenden Anzahl von Communities, und deren Fähigkeit koll. Int. zu begünstigen, wurde koll. Int. im Rahmen dieser Arbeit vor allem Communities zugeschrieben. Die ebenfalls im Bezugsrahmen (Kap. 2.3) erwähnten Teams und Netzwerke ermöglichen, begünstigt durch das WWW, zwar auch die Förderung und Nutzung koll. Int., jedoch wurden diese auf Grund der Bedeutung und Dimensionen von heutigen Communities nicht weiter berücksichtigt. 4 Zu 2.: Welche konkreten Rahmenbedingungen haben zur Nutzung koll. Int. in den Org. geführt? Steigende Dynamik, Komplexität und Wettbewerbsintensität im Rahmen der Realitäten des 21. Jahrhunderts haben die Initialzündung zur Nutzung koll. Int. in Org. bewirkt. Erfahrungswerte, wie bei LEGO und die Formierung von Anspruchsgruppen bei SAP haben dann konkret dazu geführt, dass die Organisationen aktiv die Nutzung koll. Int. durch Communities in die Organisationsstruktur bzw. prozesse integriert haben. Zu 3.: Auf welche Art und Weise wird koll. Int. genutzt? Communities unterschiedlicher Größe werden durch die Organisationen different betreut. Entweder werden Schnittstellen, wie die Ambassador Community (die als direkter Ansprechpartner des LEGO Community Teams fungiert) institutionalisiert, um die Zusammenarbeit und den Dialog zwischen Community Mitgliedern und Unternehmen zu strukturieren. Oder das Unternehmen integriert Angestellte in Form von Verfasser: Tim Blechschmidt 1.ERGEBNISSE DER ARBEIT Seite 1

4 Projekt und Entwicklerteams direkt in die Communities mit dem Ziel dem Prozess der Generierung koll. Int. aktiv beizutragen. Zu 4.: In welchem Umfang wird koll. Int. bei relevanten Fragestellungen durch die Org. genutzt? Der Umfang der Nutzung koll. Int. ist abhängig von den bisherigen Erfahrungen im Umgang mit den Communities. So nutzt LEGO die koll. Int. in geringerem Umfang als SAP. Fokus der Nutzung liegt bei beiden Fallbeispielen im Bereich von Open Innovation, Mass Customization und Crowdsourcing. Während LEGO bisher die koll. Int. nicht aktiv genutzt hat, integriert SAP diese regelmäßig in die Produktentwicklung und weiterentwicklung. Zur genaueren Darstellung des Umfangs der Nutzung kann bei LEGO von MAP dominierter interaktiver Wertschöpfung gesprochen werden. Bei der SAP kann demgegenüber von einem Wikinomic ausgegangen werden, welches eine ausgeglichene Mischform interaktiver Wertschöpfung aufweist. Zu 5.: Welche Ergebnisse werden bei der Nutzung koll. Int. in den Org. erzielt? Im Ergebnis konnten die Organisationen in den Fallbeispielen durch die Nutzung koll. Int. gegenwärtige komplexe Problemstellungen schnell und effizient lösen, die die Unternehmen allein nicht lösen konnten. Im Einzelnen konnte dazu beigetragen werden das operative Geschäft deutlich zu verbessern und die Unternehmen besser in den relevanten Märkten aufzustellen. Zu 6.: Welche Perspektive hat die organisationale Nutzung koll. Int. in der Zukunft? Koll. Int. in Org. kann unabhängig der Branche (mit Nutzendifferenzen) verwendet werden, wenn es gelingt durch die Generierung von angemessenem Nutzen für die Community Mitglieder die kritische Masse zu überschreiten. Die Integration der aus der Community emergierenden koll. Int. in den betrieblichen Wertschöpfungsprozess verspricht höhere Flexibilität und ein hohes Niveau an Innovationen. Dies führt zu einer steigenden Bedeutung der Nutzung koll. Int. in Org. als Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 1.3 Fazit und weiterführende Fragen Was kann daraus geschlossen werden? Zielsetzung der Arbeit war es den Stand und die Perspektive der Nutzung koll. Int. in Org., anhand von Fallbeispielen, darzustellen. In einem ersten Schritt wurden dazu die Fallbeispiele LEGO und SAP bezüglich des Standes der Nutzung koll. Int. in Org. untersucht. In dem darauffolgenden Schritt wurde per Induktion die generelle Perspektive derselben abgeleitet. Im Rahmen dieser Arbeitsschritte wurde folgendes festgestellt. Der Übergang von der Industriegesellschaft in eine Wissensgesellschaft befindet sich im vollen Gange. Das bedeutet, dass immer häufiger die Weiterentwicklung und Neukombination unseres Wissens Werte schafft und nicht mehr allein die Bearbeitung von Rohstoffen zur Fertigung von plastischen Produkten. 5 Die aktive Nutzung koll. Int. in Org. steckt derzeitig noch in den Kinderschuhen, vor allem wenn abseits der Paradebeispiele, wie der Wikimedia Foundation mit der Enzyklopädie Wikipedia oder IBM mit Apache und Linux, danach gesucht wird. Es existieren zwar viele herstellerbezogene Communities, 6 allerdings wird die dort vorhandene koll. Int. meist nicht aktiv und nur in geringem Umfang von den Organisationen genutzt. Somit bleibt das MAP die Regel und ausgeglichene Mischformen mit dem CAP die Ausnahme. Abseits der mit dem Internet korrelierten Erfolgsgeschichten gleicht die Suche nach passenden Beispielen der Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Traditionelle Unternehmen tun sich anscheinend schwer aus alten Denkmustern und Erfolgsgarantien der Vergangenheit auszubrechen, um neue Erfolgspotentiale zu erschließen. Tapscott und Williams beschreiben dies wie folgt: Manche Unternehmen haben die letzten 30 Jahre versucht, ihre Geschäftsfelder so zu verändern, dass sie in einer hyperkompetitiven Wirtschaft mithalten können: Sie haben, wo immer möglich, Kosten gesenkt, auf noch mehr kundenfreundlichkeit gesetzt, Produktionsnetzwerke rund um den Globus geknüpft und ihre alten F&E Strukturen weltweit zer Verfasser: Tim Blechschmidt 1.ERGEBNISSE DER ARBEIT Seite 2

5 schlagen. Und nun müssen die Titanen des Industriezeitalters feststellen, dass die wahre Revolution gerade erst begonnen hat. 7 Dennoch scheint das Bewusstsein für die organisationale Nutzung koll. Int. vorhanden zu sein. So beschäftigen sich bspw. mehrere namhafte Automobilhersteller mit dem Open Source Projekt Oscar, um dort erzielte Erkenntnisse gewinnbringend für sich nutzen zu können. 8 Krallmann, Boekhoff und Schönherr gehen sogar davon aus, dass die Fähigkeit eines Unternehmens externes Wissen (z.b. generiert durch in Communities emergierte koll. Int.) aufzunehmen und zu nutzen unter Umständen wettbewerbskritischer sein kann, als die unternehmerische Innovationsfähigkeit. 9 In diesem Sinne prognostizieren Reichwald und Piller für die interaktive Wertschöpfung eine steilere Wachstumskurve als die der arbeitsteiligen Wertschöpfung. 10 Dies wird u.a. durch die steigende Anzahl und Bedeutung von Communities vor allem im Rahmen von Open Innovation und Open Source bewirkt. Da Online Netzwerke bzw. Communities, als Sinnbilder der Generierung koll. Int., zu den Kulturgewohnheiten der kommenden Generationen (z.b. die sog. NetGeneration) passen und somit ein größer werdender Teil des sozialen Lebens sein werden, können nur die Organisationen erfolgreich sein, die diese Entwicklung antizipieren. 11 Das beinhaltet vor allem die Nutzung der in Communities generierten koll. Int. und die Integration dieser in das organisationale Wissensmanagement. Eine mögliche Erweiterung der Arbeit sind branchenübergreifende empirische Studien zur Quantifizierung des betriebswirtschaftlichen Nutzens, der durch die organisationale Verwendung koll. Int. entsteht. Dabei könnte auch die Nutzendifferenz zwischen koll. Int. aus Communities, Teams und (Unternehmens ) Netzwerken von Interesse sein. Dies könnte zu einer differenzierteren Beurteilung der Qualität koll. Int. beitragen. Weitere Studien könnten eventuelle Auswirkungen von Organisationsstrukturen auf den durch koll. Int. generierten Nutzen untersuchen. Dabei könnte die Identifizierung von notwendigen Umstrukturierungen innerhalb einer Organisation zur Nutzbarmachung koll. Int. im Vordergrund stehen. Eine weitere mögliche Erweiterung der Arbeit könnte die Erstellung einer Richtschnur zur Institutionalisierung der Nutzung koll. Int. in Org. darstellen. Denkbar wäre hier bspw. der Aufbau und Erhalt einer eigenen Community oder aber die Partizipation in einer bereits bestehenden Community (wie IBM das bei Linux getan hat 12 ). Dabei wäre es sinnvoll unterscheiden zu können, wann der Aufbau einer eigenen Community und wann die Partizipation in einer bereits bestehenden Community vorteilhafter ist. Verfasser: Tim Blechschmidt 1.ERGEBNISSE DER ARBEIT Seite 3

6 2. PRAKTISCHE RELEVANZ UND BEZUG ZUR WISSENSCHAFT Suggesting, that the organization with the smartest people may not be the best organization is heretical, particularly in a business world caught up in a ceaseless war for talent and governed by the assumption that a few superstars can make the difference between an excellent and a mediocre company. Heretical or not, it s the truth: the value of expertise is, in many contexts, overrated. 2.1 Problemstellung Kollektive Intelligenz..wofür? J. Surowiecki 2004, S.32 Gesellschaft und Wirtschaft sind derart komplex geworden, dass ein neuer Führungsstil und veränderte Organisationsstrukturen unabdingbar geworden sind. Malik bezeichnet das als die neuen Realitäten des 21. Jahrhunderts. 13 Diese sind gekennzeichnet durch Begriffe wie Globalisierung, Internationalisierung, Internet, Dynamik und Liberalisierung der Wirtschaft, sowie Wettbewerbs und Innovationsdruck, die ihrerseits das Phänomen der Komplexität begründen. Folge davon ist der, täglich in den Medien zu beobachtende, rapide Wandel der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, der Organisationen (Org.) vor große Herausforderungen stellt. Wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, muss kundenorientiert, zeitgerecht und kostengünstig neue markt, sowie wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen erstellen. Voraussetzung dafür ist der effiziente Aufbau von neuem Wissen, dessen Ausgaben die der Sachinvestitionen bereits deutlich übersteigen. 14 Was hier mehr denn je benötigt wird sind kontinuierliche Innovationen. Deren Wahrscheinlichkeit steigt, wenn kollektive Intelligenz (koll. Int.) genutzt, und eine dazugehörige Kultur der Empowerments und der Selbstverantwortung entwickelt wird. Dazu ist es notwendig aus den alten Denkmustern auszubrechen. 15 Beeinflusst durch das tayloristisch geprägte Industriezeitalter gehen wir davon aus, durch einen hohen Grad an Spezialisierung, fachspezifische Problemstellungen ausschließlich anhand der entsprechenden Experten lösen zu können. Gegenwärtige komplexe Problemstellungen verlangen jedoch nach Fachexpertisen die einzelne Menschen meist nicht vorweisen können. 16 Ein Ansatz der Systemtheorie besagt, dass Komplexität sich nur durch Komplexität vereinfachen lasse. 17 Die z.b. in Open Source Projekten, wie Wikipedia genutzte koll. Int. schafft es die aus den Realitäten des 21. Jahrhunderts resultierende Komplexität zu reduzieren und zu nutzen. 18 Doch wird dieses Phänomen auch in (traditionellen) Org. genutzt? In welchem Umfang und mit welchem Nutzen geschieht dies? 2.2 Begriffsabgrenzung Was ist kollektive Intelligenz? A. Kollektiv Abstammend vom lateinischen Wort colligere bedeutet der Begriff kollektiv sowohl zusammenlesen, sammeln und aufsammeln. 19 Im Allgemeinen Sprachgebrauch ist ein Kollektiv eine Gruppe von Menschen, die in einer Gemeinschaft zusammenleben oder zusammen arbeiten. So können bspw. Teams, Arbeitsgruppen oder auch ein ganzes Volk als Kollektiv bezeichnet werden. In der Physik ist ein Kollektiv demgegenüber die Gesamtheit von Teilchen die miteinander korellieren. 20 Der Begriff Kollektiv ist geprägt von der kommunistischen Gesellschaftstheorie und stellt dort eine Arbeits und Interessengemeinschaft dar, die auf gemeinsamen Zielvorstellungen und Überzeugungen basiert. Meist wird mit dem sozialistischen Hintergrund die Unterordnung der individuellen Persönlichkeit zu Lasten einer kollektiven Persönlichkeit assoziiert. Diese Kritik ist im Begriff des Kollektivismus enthalten, der dem Individuum jedes Eigenrecht abspricht und dem gesellschaftlichen Ganzen Vorrang verleiht. 21 Verfasser: Tim Blechschmidt 2.PRAKTISCHE RELEVANZ UND BEZUG ZUR WISSENSCHAFT Seite 4

7 In dieser Arbeit soll der Begriff Kollektiv als soziales Gebilde zweier oder mehrerer eigenständiger Individuen verstanden werden, die geleitet durch gemeinsame Interessen und gemeinsame, translokale Arbeit, über einen längeren Zeitraum ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entwickeln. Der Anschluss zu dieser Gemeinschaft erfolgt dabei freiwillig auf Grund von Nutzenüberlegungen. B. Intelligenz Abstammend von den lateinischen Wörtern intelligentia und intellegere bedeutet Intelligenz sowohl Einsicht und Erkenntnisvermögen, als auch verstehen. 22 Der Begriff Intelligenz erfreut sich einer vielfältigen wissenschaftlichen Diskussion. So bezeichnet er im Rahmen der Psychologie die kognitiven, geistigen Fähigkeiten des Menschen Zusammenhänge zu erkennen, zu abstrahieren, Wissen anzuwenden und Problemlösungen zu generieren. 23 In der Neurologie geht es um die neuronalen Grundlagen der Intelligenz und wo diese im Gehirn verortet werden können. Im Rahmen der Informatik wird versucht menschliche Intelligenz nachzubilden. Dies wird als künstliche Intelligenz (KI) bezeichnet. 24 In der Literatur wird zwischen verschiedenen Intelligenzarten unterschieden, wie die emotionale und soziale Intelligenz, die zuvor angesprochene KI, sowie individuelle und kollektive Intelligenz. 25 C. Kollektive Intelligenz Koll. Int. ist ein, mit der Entwicklung des Internets korrelierendes, emergentes Phänomen, welches im Rahmen der Systemtheorie und der Soziologie Beachtung findet. 26 Es basiert auf der Annahme, dass zwei Köpfe mehr gute Einfälle haben als einer, und Millionen von Köpfen mehr als zwei. 27 Lévy beschreibt koll. Int. als dynamische Intelligenz eines Kollektivs, die sich aus dem internetgestützten Zusammenspiel der individuellen Intelligenzen der Beteiligten ergibt. Grundlage dabei ist gegenseitige Anerkennung und Bereicherung. Die aus dem Zusammenspiel der unterschiedlichen Intelligenzen resultierenden Synergien werden genutzt, um eine kollektive Lösung zu generieren. Das Instrument, um Andersartigkeit in Gemeinschaftsfähigkeit zu verwandeln, und somit von der individuellen zur kollektiven Lösung zu gelangen, bleibt jedoch verborgen. 28 Während Lévy von der direkten Interaktion der Individuen des Kollektivs ausgeht, führt Surowiecki koll. Int. als Aggregation der individuellen Intelligenzen des Kollektivs an, ohne das die Individuen miteinander interagieren. Dazu nennt er vor allem das Instrument des Mittelwert Prinzips, dass es ermöglicht eine Lösung des Kollektivs abzubilden, die alle individuellen Lösungen enthält. 29 Surowiecki definiert zudem Rahmenbedingungen, deren Gewährleistung er höher einschätzt, als das verwendete Mittel zur Aggregation der individuellen Intelligenzen. The real key, it turns out, is not so much perfecting a particular method, but satisfying the conditions diversity, independence, and decentralization that a group needs to be smart.. 30 Ein Instrument das Kollektiven den interaktiven Zugang zu ihrer koll. Int. ermöglicht ist der Dialog. 31 Bei gegebener Dezentralisierung der Beteiligten eines Kollektivs und deren Unabhängigkeit führt Vielfalt, in Form unterschiedlicher individueller Intelligenzen, gepaart mit dialogischer Diskurskultur nach Wüthrich zu einer höheren Qualität von Lösung. Diese kann, in diesem Kontext, als Produkt koll. Int. interpretiert werden. 32 Sie ergibt sich allerdings ausdrücklich nicht aus der Summe individueller Intelligenzen, sondern vielmehr durch den im Dialog zusätzlich generierten Mehrwert, der hier der Formel 2+2=5 Geltung verschafft. 33 Gegner des Begriffes der kollektiven Intelligenz beziehen sich meist auf die im Kollektivismus enthaltene Kritik, bei der davon ausgegangen wird, dass im Rahmen gruppendynamischer Prozesse eine Aggregierung der individuellen Intelligenzen unmöglich ist. Vielmehr noch wird davon ausgegangen, dass die Ergebnisse von Kollektiven von minderem Wert sind als die Ergebnisse der einzelnen Personen des Kollektivs. 34 Verfasser: Tim Blechschmidt 2.PRAKTISCHE RELEVANZ UND BEZUG ZUR WISSENSCHAFT Seite 5

8 Abzugrenzen ist der Begriff der koll. Int. von dem der Schwarmintelligenz und dem der Expertenintelligenz. Die Schwarmintelligenz oder auch das Schwarmprinzip bezeichnen von Insekten (Ameisen, Bienen) abgeleitete, selbstorganisierte, kollektive Organisationsstrukturen, welche u.a. Betriebsabläufe in Distributionszentren optimieren können. 35 Bei der Expertenintelligenz wird davon ausgegangen, dass auf Grund des hohen Spezialisierungsgrades der Wirtschaft nur Experten spezifische Problemlösungen generieren können. 36 Der Begriff der koll. Int. ist somit als logisches Komplement zur Expertenintelligenz zu verstehen. Abschließend soll der Begriff der koll. Int. für den weiteren Verlauf der Arbeit definiert werden. Koll. Int. ist die Intelligenz eines Kollektivs (bspw. einer Community), die aus den individuellen Intelligenzen der einzelnen Beteiligten und dem im Dialog, oder anhand anderer Instrumente (z.b. Mittelwertprinzip), generierten Mehrwert geschaffen wird. Die zu Grunde liegenden Kollektive sind dabei soziale Gebilde heterogener, unabhängiger und dezentralisierter Intelligenzen, die durch das neue Internet (web 2.0) das Mittel erhalten haben sich zu kombinieren, zu konfrontieren, zu fusionieren und zu transformieren. D. Organisation In der Betriebswirtschaftslehre wird zwischen drei Organisationsbegriffen unterschieden. Beim Begriff der Organisation als Institution werden soziale, regelhaft strukturierte Systeme als Org. bezeichnet, die auf formal fixierten Zwecken basieren. Ein Unternehmen ist eine Organisation. 37 In diesem Zusammenhang wird zwischen Non Profit Organisationen (NPO) und Org. unterschieden, deren Ziel im Absatz von Sachoder Dienstleistungen oder in der Erzielung von Außenwirkung besteht (Behörden, Parteien). Mit dem Begriff der Organisation als Funktion wird ein Ordnungsmuster zum Umgang mit Komplexität verbunden. Dies kann z.b. die Veränderung von Unternehmensstrukturen implizieren. Ein Unternehmen wird organisiert. 38 Der instrumentell geprägte Organisationsbegriffs impliziert die Verwendung von Organisationsinstrumenten, die im Rahmen der Unternehmensorganisation, wie z.b. bei der Aufbau und Ablauforganisation zum Einsatz kommen. Ein Unternehmen hat eine Organisation. 39 Zum Verständnis des Entstehens, dem Bestand und der Funktionsweise von Org. existiert eine Vielzahl von Theorien. Hier sind der Neo Institutionalismus, der Taylorismus, die Transaktionskosten, die System, und die Prinzipal Agenten Theorie, sowie der Human Relations und der Property Rights Ansatz zu nennen. 40 Die im weiteren Verlauf der Arbeit unterstellte Definition des Begriffes Organisation bezieht sich auf die institutionelle Sichtweise. So ist eine Organisation ein soziotechnisches, formal strukturiertes System, in dem die Mitglieder durch Regeln auf die Organisationsziele ausgerichtet werden. 41 Verfasser: Tim Blechschmidt 2.PRAKTISCHE RELEVANZ UND BEZUG ZUR WISSENSCHAFT Seite 6

9 2.3 Bezugsrahmen Wo kann kollektive Intelligenz verortet werden? Um für das weitere Vorgehen Bezugspunkte in der Literatur aufzuzeigen und eine systematischere Betrachtungsweise des Themas zu ermöglichen, dient der in Abb. 2 visualisierte Bezugsrahmen. Abbildung 1: Bezugsrahmen der Nutzung koll. Int. in Org. 42 Die gelb unterlegten Objekte zeigen schematisch den Zusammenhang zwischen koll. Int. und Org. auf. Sie dienen, in Kombination mit den Fallbeispielen, dazu eine Möglichkeit der Nutzung koll. Int. in Org. zu visualisieren. Grau unterlegte Objekte tragen dazu bei die Nutzung koll. Int. in Org. in einem vergrößerten Ausschnitt zu betrachten. Sie dienen somit zur Visualisierung von Teilaspekten der Kap. 3.2 und 1. Wie in Kap. 2.2 definiert, wird ein Begriffsverständnis koll. Int. vorausgesetzt, welches eine Fusion von Lévy s kollektiver Intelligenz und Surowiecki s Weisheit der Vielen darstellt. Bei der Zerlegung des Begriffes in seine Bestandteile wurde gezeigt, dass diese besondere Intelligenzart in verschiedenen Kollektiven generiert werden kann. Hier sind Communities, Teams und traditionelle (Unternehmens ) Netzwerke mit den für sie konstituierenden Merkmalen aufgeführt. Sowohl Communities als externe, als auch Teams und Netzwerke als interne Wissensquellen gilt es im Rahmen des Wissensmanagements von Org. zu nutzen und in die Organisation einzubringen. 43 Anzahl und Nutzerzahlen von Communities steigen weiterhin rapide an. 44 Allein im letzten Jahr stiegen die weltweiten Nutzerzahlen um 25 Prozent. 45 Somit sind Communities eines der bedeutsamsten Phänomene im Zusammenhang mit dem WWW und der damit korrelierenden globalen Vernetzung. 46 Diesem Umstand trägt die vorliegende Arbeit Rechnung, so dass sich die Fallbeispiele auf in Communities emergierte koll. Int. beschränken. Das neue Internet (Web 2.0) bietet dabei die notwendige Plattform für die Beteiligten mi Verfasser: Tim Blechschmidt 2.PRAKTISCHE RELEVANZ UND BEZUG ZUR WISSENSCHAFT Seite 7

10 teinander zu interagieren. 47 Neue Formen und Möglichkeiten der Beteiligung durch P2P Anwendungen und Social Software (Wikis, Blogs und Tagging), ermöglichen die von Ort und Zeit unabhängige globale Vernetzung von Wissen und Wissenden, sowie die Nutzung der daraus entstehenden Synergien. 48 Nutzen Org. die koll. Int. der in Communities organisierten Web User, indem Arbeitsaufgaben ausgelagert werden, spricht Howe von Crowdsourcing. 49 Reichwald und Piller konkretisieren dies zur interaktiven Wertschöpfung, die dann gegeben ist, wenn Kunden bzw. Nutzer aktiv von der Organisation in den Wertschöpfungsprozess mit einbezogen werden. Damit kann z.b. die Schaffung von Lösungsräumen oder die kreative Nutzung offener vorhandener Potentiale assoziiert werden. Das CAP stellt dabei einen vom Nutzer dominierten Wertschöpfungsprozess dar, während das MAP den klassischen vom Hersteller dominierten Wertschöpfungsprozess darstellt. Auch Mischformen zwischen den soeben genannten Extremen sind möglich. Die Autoren differenzieren zwischen zwei Stoßrichtungen der strategischen Integration der Nutzer in den Wertschöpfungsprozess. Zum Einen Open Innovation, dass sich auf Wertschöpfungsaktivitäten im Innovationsbereich bezieht und auf einen vergrößerten Abnehmerkreis abzielt. Zum Anderen Mass Customization, dass sich auf Wertschöpfungsaktivitäten im operativen Produktionsprozess bezieht und auf individualisierte Produkte abzielt. 50 Kommunikationsplattform ist auch hier das WWW. Die durch das Web 2.0 ermöglichte globale Infrastruktur bewirkt asymptotisch gegen null fallenden Kollaborationskosten, die u.a. die Nutzung kollektiver Intelligenz in den Vordergrund drängt. Das von Tapscott und Williams dazu entworfene Modell heißt Wikinomics und beschreibt eine neue Art von Organisation und ihre Eigenschaften, die dem zukünftigen Wettbewerb gewachsen ist. 51 Einen diesbezüglichen Extremfall stellen sog. Seesternunternehmen dar, die aus autonomen, flexiblen, dezentralisierten, hierarchielosen und komplett selbstorganisierten Teilunternehmen bestehen. 52 Beide hier beschriebenen Modelle entsprechen den Grundsätzen der grenzenlosen Unternehmung. 53 Verfasser: Tim Blechschmidt 2.PRAKTISCHE RELEVANZ UND BEZUG ZUR WISSENSCHAFT Seite 8

11 3. FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Networks of independent communities, such as epistemic communities (Linux), are driven by common projects, common passions, and varied expertise, with a considerable degree of overlap or misalignment of tasks between the communities. The people who work on a project may belong to a number of communities. 3.1 Fallbeispiele Wer nutzt kollektive Intelligenz und wie? A. Amin & P. Cohendet 2004, S.134 Die gleiche Unterteilung der Beispiele soll hier die Vergleichbarkeit untereinander sicherstellen, welche im Rahmen der Perspektive (Kap. 3.2) von Nöten ist. Zur Beurteilung der in den Fallbeispielen zu beobachtenden Art, und zur Beurteilung des Umfangs der Nutzung koll. Int., ist es notwendig die individuellen Rahmenbedingungen der entsprechenden Organisation zu kennen. Die Rahmenbedingungen stellen zudem die jeweilige Situation dar, in der die Entscheidung zur organisationalen Verwendung koll. Int. getroffen wurde. Hier kann sich der Leser besser in das jeweilige Fallbeispiel hineinversetzen. Das daraus resultierende Ergebnis soll einen Eindruck von dem Potential dieses neuen Ansatzes vermitteln, um letztendlich die Perspektive, auch hinsichtlich potentieller Wettbewerbsvorteile, kritisch beurteilen zu können LEGO Gruppe Wie und mit welchem Ergebnis wird es gemacht? Die Lego Gruppe (LEGO) ist eine 1932 gegründete, dänische, aktienbasierte Organisation. Hauptaktionär ist die Gründerfamilie. LEGO ist ein multinationaler Spielwarenhersteller, dessen wichtigstes Produkt der Legostein darstellt, der in unterschiedlichen Varianten vertrieben wird. Die verschiedenen Produktvarianten sind dabei grundsätzlich miteinander kompatibel. 54 Die Organisation verfolgt, in der Nische der Baukasten Systeme, die Strategie der Marktführerschaft durch Qualität und Innovation. Zielgruppen sind (in erster Linie) Kinder und (in zweiter Linie) jung gebliebene Erwachsene. 55 Im Geschäftsjahr 2007 konnte LEGO einen Gewinn von rund einer Milliarde Dänische Kronen (DKK), bei durchschnittlich 4200 Mitarbeitern erzielen. 56 Damit ist LEGO bzgl. der Absatzzahlen der 5. Größte Spielwarenhersteller der Welt, 57 auf einem schnelllebigen, gesättigten Markt. 58 A. Rahmenbedingungen Starker internationaler Wettbewerb in Verbindung mit der steigenden Verbreitung von Computer und Videospielen führt 1995 erstmals dazu, dass LEGO nicht weiter expandieren kann. Die gesunkenen Absatzzahlen und somit auch der geringere Umsatz bewirken in den Folgejahren, dass der Konzern Defizite generiert. Neue, innovative Produkte, wie interaktive Computerspiele, interaktive Legosteine zur Programmierung von Robotern und Produkte der Star Wars Reihe sollen diese Entwicklung stoppen. 59 Den Neuentwicklungen zum Trotz baut sich bis zum Jahr 2000 ein Defizit von rund einer Milliarde DKK auf. Dieses kann von durch Modethemen, wie Harry Potter Produkte reduziert werden. 60 Im Geschäftsjahr 2003 macht LEGO erhebliche Verluste, die auf Managementfehler, wie das Aufgeben von klassischen Produktlinien und das Stagnieren von Modethemen zurückgeführt werden. Die Rückkehr zu bewährten Produktlinien (LEGO Duplo), als Basis des operativen Geschäfts, ermöglicht die bis zuletzt anhaltende positive Bilanz der Organisation. 61 B. Art und Umfang der Nutzung In den 90er Jahren entstehen im Internet durch USENET Diskussionsgruppen, wie alt.toys.lego oder rec.toys.lego, 62 die ersten LEGO Online Gemeinschaften, wie z.b. die Adult Friends of LEGO (AFOL). Angetrieben durch die gemeinsame Leidenschaft für Legosteine und die damit verbundenen kreativen Möglichkeiten, findet fortan ein reger Austausch von neuen Modellen und Designvorschlägen statt. 63 Die immer weiter wachsende LEGO Gemeinschaft veranlasst die Organisation 1999 zur Gründung der LEGO Commu Verfasser: Tim Blechschmidt 3.FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Seite 9

12 nity, der sich die zuvor gebildeten Online Gemeinschaften anschließen. 64 Dies stellt den Anfang der Nutzung koll. Int. bei LEGO dar, die in ihrer heutigen Ausprägung in Abb. 4 visualisiert ist. Abbildung 2: Nutzung koll. Int. bei LEGO 65 Die Betreuung und Nutzung koll. Int. aus der LEGO Community ist in einem der vier Geschäftsbereiche der Organisation institutionalisiert. Dieser Bereich (Community, Education&Direct) ist allgemein verantwortlich für den Kontakt mit Fans und für neue Geschäftskonzepte, die direkt auf den Endkunden abzielen. 66 Das dort verortete Community Team hat die Aufgabe durch eine enge Verbindung mit den Konsumenten, the voice of the consumer in die Organisation und ihre Entwicklung zu integrieren. Um die Kommunikation zwischen Organisation und stark wachsender Community sicherzustellen, wurde 2004 das sog. Ambassador Programm bzw. die Ambassador Community gegründet, die eine Art Kongress Funktion erfüllt. Dabei sollen die Ambassadors auf der einen Seite Ideen, Wünsche, Feedback der Community ggü. LEGO formulieren und auf der anderen Seite Fragen und Problemstellungen von LEGO an die Community weiterleiten. 67 Die Ambassadors werden für den Zeitraum eines Jahres, auf Basis von Nominierungen durch Community Mitglieder, von LEGO ausgewählt. Derzeit besteht die Ambassador Community aus 40 Mitgliedern von 22 Nationen, die die Community Grundsätze aktive Partizipation, Enthusiasmus und Professionalität ggü. der Öffentlichkeit, anderen Fans und LEGO vorleben. 68 Portale der LEGO Community sind z.b. LUGNET und 1000steine.de. Sie dienen dazu den Dialog der Mitglieder untereinander und mit LEGO (über die Ambassadors) zu organisieren. Dazu wird Social Software, wie Blogs und Foren, verwendet. Die Mitglieder der Community werden auf mehrere aktive geschätzt, wobei die Anzahl der nicht registrierten, unregelmäßigen Mitglieder nicht abschätzbar ist. Die Community an sich ist jedoch vielfältig in jederlei Hinsicht und spiegelt den Mainstream wieder. 69 Verfasser: Tim Blechschmidt 3.FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Seite 10

13 Zur Darstellung des Umfangs der Nutzung koll. Int. dient das folgende Beispiel des Geschäftsmodells der LEGO Factory. LEGO Factory entstand 2005, nachdem Idee und Entwicklungsansatz im Rahmen eines von LEGO initiierten Open Innovation Prozesses innerhalb der LEGO Community entwickelt wurden. Bei diesem Geschäftsmodell wurde der Konsument durch Software in die Lage versetzt individuelle Modelle zu planen oder bestehende Modelle zu modifizieren und die dazu notwendigen Legosteine zu bestellen. Der von LE GO im Softwareprogramm verwendete Algorithmus, der dem Modell die Art der benötigten Steine zuordnete, war ineffizient und bewirkte hohe Kosten für die Nutzer. Da die konkrete Zusammenstellung aller vorgepackten Legostein Pakete bei der Ermittlung des Steinbedarfs nicht berücksichtigt wurde, bezahlte man oftmals mehr Steine als tatsächlich benötigt wurden. Das führte dazu, dass das Software Programm 15 Tage nach Veröffentlichung durch die Community gehackt, verbessert und LEGO zur Verfügung gestellt wurde. Nun konnte seitens der Kunden der Steinbedarf durch automatische Modelloptimierungen reduziert und damit das Modell kostengünstiger erworben werden. Und seitens LEGO konnte ein optimiertes Geschäftsmodell angeboten werden, dass einen größeren Abnehmerkreis ermöglichte. 70 Dieser Vorfall hat LEGO veranlasst der Community seitdem Informationen und Tools zur Verfügung zu stellen, um das Emergieren von Innovationen durch koll. Int., im Rahmen von Crowdsourcing, zu unterstützen und zu provozieren. 71 Fazit: Nutzung koll. Int. in Form von Open Innovation und dem Antizipieren von Trends, da die Produktenwicklung von der Community beeinflusst wird. Ansatzweises Crowdsourcing, da die Modifizierung von LEGO Factory nicht durch die Initiative von LEGO stattfand. Der Wertschöpfungsprozess ist hier eine vom MAP dominierte Mischform interaktiver Wertschöpfung. LEGO befindet sich somit am Anfang des Weges zum Wikinomic. Es beginnt, in immer größer werdendem Ausmaß Informationen zu veröffentlichen und zu teilen, Kunden in den Wertschöpfungsprozess aktiv mit einzubeziehen und sich von einer multinationalen zu einer globalen Organisation zu entwickeln. C. Ergebnis Die Nutzung koll. Int. bei LEGO konnte dazu beitragen, durch die Antizipierung der Kundenwünsche, marktfähige Produkte mit geringen oder nahezu keinen Anlaufzeiten zu produzieren, die dazu beitrugen das Unternehmen wieder zu stabilisieren. Im Rahmen von Open Innovation entwickelte und modifizierte Produkte und Geschäftsideen konnten Teile der Forschungs und Entwicklungskosten (F&E Kosten) einsparen, die Konsumenten näher an die Organisation binden und somit das Absatzpotential steigern. 72 Das hat in Verbindung mit konsequentem Effizienzstreben und Rationalisierungsmaßnahmen (z.b. Stellenabbau) dazu geführt, dass das Unternehmen seit 2005 wieder in die Erfolgsspur zurück gefunden hat. 73 Ausdruck dafür sind auch die ggü. dem Vorjahreszeitraum um 20 Prozent gestiegenen Umsätze im ersten Halbjahr 2008, die trotz der internationalen Stagnation erreicht wurden. Dabei war es möglich in allen Ländern Marktanteile auszubauen, und in einigen Ländern sogar ein zweistelliges Wachstum zu verzeichnen SAP AG Wie und mit welchen Ergebnis wird es gemacht? Die SAP AG (SAP) ist ein 1972 gegründeter, globaler Softwarehersteller mit Hauptsitz in Deutschland. Mit aktuell Mitarbeitern, Tochtergesellschaften und einem Umsatz von 10,3 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2007, stellt der Konzern den (gemessen an der Marktkapitalisierung) weltweit drittgrößten Softwarehersteller dar. Kerngeschäft ist die Lizensierung von Nutzungsrechten an SAP Softwarelösungen, die Geschäftsprozesse optimieren und somit die Wertschöpfung verbessern sollen. Bei der primären Zielgruppe der Klein und mittelständischen Unternehmen bis Mitarbeitern, ist SAP Marktführer. Die Organisation verfolgt die Strategie der Marktführerschaft durch Innovation. 76 Verfasser: Tim Blechschmidt 3.FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Seite 11

14 Nutzung kollektiver Intelligenz in Organisationen A. Rahmenbedingungen Vor den Anfängen der Nutzung koll. Int. durch SAP im Jahr 1999 stellte sich die Situation wie folgt dar. Die Ende der 80er Jahre eingeleitete Internationalisierung des Konzerns befindet sich in vollem Gange. Dabei erschließt die SAP neue Märkte in den USA, Japan, China, Südamerika und Osteuropa. Die dadurch er schlossenen Absatzpotentiale i.v.m. neuen Produkten und deren erfolgreichen Etablierung bewirken von ein Umsatzwachstum von 831 Millionen DM auf 4,3 Milliarden Euro. Der Auslandsanteil beträgt dabei zwischenzeitlich 81 Prozent. Parallel steigt die Zahl der Mitarbeiter von auf über Durch die Internationalisierung tritt die SAP in Wettbewerb mit den Global Playern der Branche (z.b. Micro soft) und ist somit einer neuen Dimension von Konkurrenz und Wettbewerb ausgesetzt. B. Art und Umfang der Nutzung Mit dem steigenden Erfolg der Internationalisierung formieren sich über das Internet sog. Anwendergrup pen (User Groups), die Wissen über SAP Produkte teilen, Interessen zusammenführen und versuchen Ein fluss auf die weitere Entwicklung von SAP Produkten zu nehmen. Ziel ist es Produkte gemeinsam zu verbes sern und anwenderfreundlicher zu gestalten. Der steigende Innovationsdruck durch die erhöhte Konkur renz bewirkt, dass die SAP gezwungen ist näher mit seinen Kunden zusammen zu arbeiten, um den Puls der Verbraucher auf jedem Markt individuell beurteilen zu können. Der Dialog mit den User Groups ist dazu unabkömmlich, so dass dieser im Rahmen der Produktenwicklung institutionalisiert wurde.78 Dies stellt den Beginn der Nutzung koll. Int. bei der SAP dar. Die derzeitige Nutzung wird in Abb. 5 visualisiert. Abbildung 3: Nutzung koll. Int. bei SAP79 3.FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Verfasser: Tim Blechschmidt Seite 12

15 Die aktuell bedeutendsten der 31 User Groups sind die America s SAP Users Group und die Deutsche SAP Anwendergruppe, die zusammen mehr als Mitglieder zählen. 80 Neben dem direkten Kontakt zur SAP partizipieren die User Groups auch in dem, von der SAP initiierten, SAP Ecosystem. Dieses wurde von 1999 an, von der SAP Tochterfirma e SAP, zu einer Booming Economy aufgebaut, die einen hohen ökonomischen Nutzen für alle Beteiligten generiert. 81 Zentrum des SAP Ecosystems sind die Communties of Innovation. Dabei wird zwischen der Zusammenarbeit von Unternehmen und Individuen unterschieden. 82 Für die Zusammenarbeit von Unternehmen hat SAP sog. IVN s und die ESC initiiert. Derzeitig existieren 13 IVN s für Branchen wie Banken, Chemie, Öl und Gas. Ziel ist es branchenspezifische Probleme durch kollektive, kontinuierliche Optimierungen und Entwicklungen von Geschäftsprozessen zu lösen. 83 Die 2006 ins Leben gerufene ESC zählt momentan über 250 Mitglieder, die branchenübergreifend Geschäftsanforderungen identifizieren und Enterprise Services definieren, die dann von der SAP umgesetzt werden. 84 Die Zusammenarbeit von Individuen ist in dem 2003 gelaunchten SDN und in der sog. BPX Community organisiert. Das SAP Developer Network ist mit über Mitgliedern aus 120 Ländern und über monatlichen Usern die größte Community innerhalb des SAP Ecosystems. Ziel der von Entwicklern für Entwickler geschaffenen Community ist es durch Erfahrungsaustausch und Austausch von Know How innovative Lösungen zu entwickeln und zum shared knowledge der Gemeinschaft beizutragen. Dazu wird Mitgliedern eine umfangreiche Web Infrastruktur, z.b. Wikis, Blogs, Foren aber auch eine e Bibliothek geboten. 85 Die BPX Community ist mit über Mitgliedern aus 26 Branchen die zweitgrößte Community innerhalb des Ecosystems. Hier wird zum Thema der Prozessoptimierung branchenübergreifender Wissensaustausch und Dialog geführt. Weiterbildungsangebote, Wikis, Blogs und Foren sollen dabei den Dialog fördern. 86 Portal für das Ecosystem ist die Unternehmens Website, über die auf das Community Angebot zugegriffen werden kann. Mitarbeiter der SAP nehmen an den Innovationsprozessen innerhalb der Communities aktiv teil. Bei der Registrierung wird zwischen Angestellten, Partnern und Kunden unterschieden. Um den Wissensaustausch und den Dialog zwischen den größten Innovations Communities zu fördern werden von der SAP sog. Community Evangelists eingesetzt, die im Sinne von Moderatoren den Community übergreifenden Wissensaustausch fördern und den generierten Mehrwert implementieren. Zur Darstellung des Umfangs der Nutzung koll. Int. bei SAP dient das folgende Beispiel aus der Öl und Gas Industrie. Um einen Überblick über alle assets zu erhalten investiert die Branche in enterprise asset management software. Aufgrund des immer komplexer werdenden asset managements dieser Branche sieht sich jedoch jeder Teilnehmer der Wertschöpfungskette einem Mangel an gemeinsamen Standards, tools und Implementierungsmethoden ggü., die dazu führen das asset management Informationen meist nicht ausreichend verfügbar sind. Bisherige Lösungsansätze berücksichtigten nicht den speziellen Bedarf für interoperable asset management Informationen, die über eine Vielzahl von Unternehmenszweigen und Systemen hinweg für jeden Entscheidungsträger im Rahmen der Wertschöpfungskette zu jeder Zeit verfügbar sein müssen. Das bewirkte hohen finanziellen Aufwand für ein Informationsmanagement und größere operationale Risiken. 87 Dieses Problem wurde im IVN für Öl und Gas erörtert und in einem Community übergreifenden Problemlösungsprozess kollektiv gelöst. Dabei nutzten SAP Partnerunternehmen das gesamte SAP Community Ecosystem, um die Lösungsvoraussetzungen herauszustellen (ESC), die zur Problemlösung notwendigen Schritte zu definieren (ESC), SAP Software auf die spezifischen Probleme zu konfigurieren (SDN) und standardisierte Prozesse zu entwickeln (BPX). 88 So nutzt die Öl und Gas Industrie SAP Produkte, die von dem SAP Community Ecosystem modifiziert wurden, und trägt somit zum Kerngeschäft der SAP, dem Lizenzgeschäft, bei. Verfasser: Tim Blechschmidt 3.FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Seite 13

16 Fazit: Nutzung kollektiver Intelligenz in Organisationen Nutzung koll. Int. in Form von Open Innovation und dem Antizipieren von Trends, da die Produktentwicklung durch das SAP Ecosystem und die User Groups maßgeblich mitgestaltet wird. Die SAP betreibt ausgeprägtes Crowdsourcing, da ein großer Teil des Kerngeschäftes der Lizenzvergabe, durch die Auslagerung der Produktindividualisierung bzw. Mass Customization auf die Communities of Innovation erfolgt. Aus diesem Grund ist der Wertschöpfungsprozess als eine ausgeglichene Mischform der interaktiven Wertschöpfung anzusehen. Das Unternehmen teilt seine Informationen mit Partnern, Kunden und Anwendern, bezieht Kunden und Partner aktiv in den Wertschöpfungsprozess mit ein und ist auf Grund der Größe und der dislozierten Tochterunternehmen als globales Unternehmen zu bezeichnen. Somit kann die SAP als Wikonomic bezeichnet werden. C. Ergebnis Die SAP kann seit Jahren marktfähige Produkte mit geringer time to market produzieren und schafft es neue Produktansätze effektiv und schnell über die Communities zu verbreiten. 89 Der hohe Nutzen des SAP Ecosystems bewirkt, dass ein stetiger Zufluss zu den Communities entsteht, der wiederum zu einer Erhöhung des ökonomischen Nutzens aller Beteiligten führt, der wiederum das Absatzpotential erhöht. 90 Die dadurch erreichten Kosteneinsparungen, gepaart mit den so ermöglichten Umsatzsteigerungen haben in der Vergangenheit dazu beigetragen, dass die SAP das Internationalisierungstempo und den Internationalisierungsumfang in einem hochkompetitiven Markt halten konnte. Durch die im SAP Community Ecosystem vorhandene koll. Int. war es der SAP möglich, relativ unabhängig von der Verfügbarkeit hoch qualifizierter Mitarbeiter, im Bereich der modifizierten Software Fuß zu fassen und somit das Kerngeschäft der Lizenzvergabe zu stärken. 91 Das alles hat in Verbindung mit dem operativen Geschäft dazu geführt, dass im Jahr 2007 die Marktkapitalisierung der SAP AG 44,3 Milliarden Euro betrug Perspektive Relevanz der Nutzung kollektiver Intelligenz in und durch Organisationen Die kritische Beurteilung der Perspektive soll nun anhand der vergleichenden Betrachtung der Fallbeispiele in Tab. 1 geschehen. Im Einzelnen sind dabei Punkte, wie Prämissen, Übertragbarkeit, Chancen und Risiken, sowie die Bedeutung als Wettbewerbsvorteil von Bedeutung. Tabelle 1: Fallbeispiele auf einen Blick Verfasser: Tim Blechschmidt 3.FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Seite 14

17 Wie aus den Rahmenbedingungen ersichtlich wird sind die Gründe für die Entscheidung zur Nutzung koll. Int. größtenteils verschieden. Einige Aspekte sind jedoch ähnlich. Starker Wettbewerb und dynamische Märkte scheinen die Nutzung koll. Int. in Org. zu begünstigen. Dabei ist es unerheblich welche Branche betroffen ist, denn LEGO als Spielwarenhersteller vertreibt im klassischen Sinne physische Produkte während SAP mit dem Kerngeschäft der Lizenznutzung immaterielle Produkte verkauft. So müssen also branchenunabhängig praxistaugliches Wissen und Innovationen in spezifischen Anwendungskontexten unter dem Einbezug von Vielfalt erarbeitet werden, so dass man von einer uneingeschränkten Übertragbarkeit ausgehen könnte. 93 Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden in Form von interaktiver Wertschöpfung jedoch ist nicht universell anwendbar und sollte meist als Ergänzung des eigenen Fähigkeitenportfolios verwendet werden. 94 Somit kann von einer generellen Übertragbarkeit ausgegangen werden, wobei das Ausmaß des Nutzens differieren kann und deshalb bei den Erwägungen zu berücksichtigen ist. Die Art der Nutzung koll. Int. in den Fallbeispielen zeigt, dass zu deren Nutzung unterschiedliche Ansätze gewählt werden können. Das spricht für eine hohe Flexibilität bei der Implementierung. Prämissen für die Nutzung koll. Int. durch Communities sind u.a. Interesse der Internet User an der Community und die durch die Implementierung organisierte Betreuung und Nutzung derselben. Zur Entfaltung koll. Int. in Communities ist es notwendig die sog. kritische Masse zu überschreiten, die eine ausreichende Vielfalt von Intelligenzen gewährleistet. 95 Grundlage für eine langfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Community Mitgliedern und Organisation ist die Generierung von angemessenem Kundennutzen und die Freiwilligkeit der Partizipation. 96 Besonders hier ist das Fallbeispiel der SAP beispielgebend. Bei Betrachtung des Umfangs der Nutzung koll. Int. in den Fallbeispielen wird deutlich, dass sich die Nutzung, vor allem auf Open Innovation, Mass Customization und Crowdsourcing konzentriert. Die Intensität in der Nutzung der in den Communities emergierten koll. Int. ist jedoch unterschiedlich. Eines ist aber bei beiden Fallbeispielen gleich. Sowohl bei LEGO als auch bei SAP geht es um Innovationen und die Schaffung von neuem Wissen. Denn Wissen und damit verbunden koll. Int. sind Voraussetzungen für eine dem Internet Zeitalter entsprechende Innovationsgeschwindigkeit. 97 Insofern steigt die Bedeutung der Nutzung koll. Int. als Wettbewerbsvorteil, vor allem vor dem Hintergrund des Wandels hin zum Informationszeitalter. Das bei beiden Fallbeispielen positive Ergebnis der Nutzung koll. Int. unterstreicht die damit verbundenen Chancen der aktiven Integration der Community Mitglieder in den Wertschöpfungsprozess der Organisation. Dies bewirkt u.a. die Erhöhung der Marktakzeptanz der Produkte, verringern der time to market, verringern der Produktentwicklungskosten, verbreiten des eigenen Systemansatzes, erhöhen des Absatzpotentials und somit meist auch die Steigerung der Gewinnmargen. 98 Allgemein gesehen hat die Nutzung koll. Int. dazu beigetragen Problemstellungen effizienter zu lösen, als dies die Unternehmen allein hätten tun können. 99 Demgegenüber steht das Risiko des nicht Erreichens der kritischen Masse und der hohe Grad an Abhängigkeit von der Community, wo koll. Int. emergieren kann, jedoch nicht zwingend muss. 100 Fazit: Ein hoher Grad an Übertragbarkeit, gepaart mit der Fähigkeit komplexe Problemstellungen schneller lösen zu können, als einzelne Unternehmen, ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit und zunehmende Komplexität führen dazu, dass die Bedeutung der Nutzung koll. Int. für Unternehmen in Zukunft weiter steigen wird. Der erzielbare Nutzen wird dabei jedoch unterschiedlich hoch sein. Verfasser: Tim Blechschmidt 3.FALLBEISPIELE UND PERSPEKTIVE Seite 15

18 4. QUELLENANGABE Nutzung kollektiver Intelligenz in Organisationen 1 Vgl. Högl, M./ Gemünden, H.G. (2005); Stumpf, S./ Thomas, A. (2003); Wahren, H.K.E. (1997). 2 Vgl. Liebhart, U.E. (2002); Klein, S. (2002); Corsten, H. (2001). 3 Vgl. Lohse, C. (2002), S.1. 4 Vgl. Tapscott, D./ Williams, A.D. (2006), S.48. Zur Bedeutung und Dimension von heutigen Communities führen die Autoren das Bsp. MySpace an. Gegründet 2003 wird die Website aktuell von ca. 100 Millionen Usern frequentiert und stellt somit die größte Community dar. 5 Vgl. Burow, O. A./ Pauli, B. (2006), S.2. 6 Vgl. Ernst, H./ Soll, J.H./ Spann, M. (2004), S Tapscott, D./ Williams, A.D. (2006), S Vgl. Schmidtutz, T. (2000), S Vgl. Krallmann, H./ Boekhoff, H./ Schönherr, M. (1998), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006), S Vgl. Tapscott, D./ Williams, A.D. (2006), S Vgl. Tapscott, D./ Williams, A.D. (2006), S Vgl. Malik, F. (2007), S Vgl. Bullinger, H.J./ Wagner, K./ Ohlhausen, P. (1998), S Vgl. Wüthrich, H.A. (2007), S Vgl. Schemme, D. (2005), S.6; Kircher, H. (2007), S Vgl. Wüthrich, H.A./ Osmetz, D./ Kaduk, S. (2006), S.84; Baldegger, R.(2007), S.71; Baecker, D. (1992), S.55 57; alle a.g.v. Ashby, R. (1974), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006). S ; Tapscott, D. (2007), S Vgl. Lau Villinger, D. (2004), S Vgl. Brockhaus (1997), S Vgl. Duden (2005), S Vgl. Meier, H. (2004), S Vgl. Franken, S. (2004), S Vgl. Ertel, W. (2007), S Vgl. Kanitz, A.v. (2007); Golemann, D. (2008); Goerz, G./ Nebel, B. (2003); Lévy, P.(1997). 26 Vgl. Segaran, T. (2008), S Vgl. Uehlecke, J. (2007), S Vgl. Lévy, P. (1997), S.25, S.29, S.66, S Vgl. Surowiecki, J. (2004), S Surowiecki, J. (2004), S Vgl. Lau Villinger, D./ Seeberg, M. (2005), S Vgl. Wüthrich, H.A. (2007), S Vgl. Ernst, F. (2005), S Vgl. Le Bon, G. (1982). 35 Vgl. Gerick, T. (2001), S.1 4; Bonabeau, E/ Meyer, C. (2001), S Vgl. Grassmuck, V. (2004), S Vgl. Scherm, E./ Pietsch, G. (2007), S.3 5; Thommen, J. P./ Achleitner, A. K. (2006), S Vgl. Deuringer, C. (2000), S.69; Thommen, J. P./ Achleitner, A. K. (2006), S Vgl. Schmidt, G. (2002), S.4 5; Thommen, J. P./ Achleitner, A. K. (2006), S Vgl. Luhmann, N. (2006), S.11 38; Thommen, J. P./ Achleitner, A. K. (2006), S Vgl. Kieser, A/ Walgenbach, P. (2003), S Selbst erstellt. 43 Vgl. Amelingmeyer, J. (1999), S.37. Die externen Wissensquellen werden von der Verfasserin als Umwelt bezeichnet und nicht weiter spezifiziert. 44 Vgl. Henkel, J./ Sander, J.G. (2003), S Vgl. ECIN (2008), o.s.. 46 Vgl. Lohse, C. (2002), S Vgl. O Reilly, T. (2005), S.9 12 i.v.m. Albrecht, D. et al. (2007), S Vgl. Lévy, P. (1997), S Vgl. Howe, J. (2006), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006), S.6 und S Vgl. Tapscott, D./ Williams, A.D. (2006), S Verfasser: Tim Blechschmidt Seite 16

19 52 Vgl. Brafmann, O./ Beckstrom, R.A. (2006), S Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand, R.T. (2003), S Vgl. LEGO Group (2007a), S.3, S Vgl. LEGO Group (2008f), o.s.. 56 Vgl. LEGO Group (2007), S.36, S Vgl. LEGO Group (2007a), S Vgl. Reichwald, R./ Ihl, C./ Seifert, S. (2004), S Vgl. LEGO Group (2008b), o.s.. 60 Vgl. LEGO Group (2008c), o.s.. 61 Vgl. LEGO Group (2008c), o.s.. 62 Vgl. McComb, G. (2002), S Vgl. Li, C./ Bernoff, J. (2008), S Vgl. LEGO Group (2008a), o.s.. 65 Selbst erstellt. 66 Vgl. LEGO Group (2007a), S Vgl. McKee, J. (2008), S Vgl. LEGO Group (2008), o.s.. 69 Vgl. McKee, J. (2008), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006), S.6, S i.v.m. McKee, J. (2008), S Vgl. LEGO Group (2007), S.11, S Vgl. LEGO Group (2008e), o.s.. 74 Vgl. LEGO Group (2008d), o.s.. 75 Vgl. SAP (2008e), S Vgl. SAP (2007), S.6 7, S.75 76, S Vgl. SAP (2008f), o.s.. 78 Vgl. Knolmayer, G./ Mertens, P./ Zeier, A. (2000), S. 158 i.v.m. Kagermann, H. (2005), S.7 8 i.v.m. SAP (2008d), o.s.. 79 Selbst erstellt. 80 Vgl. SAP (2007), S Vgl. Pang, A. (2007), o.s.. 82 Vgl. SAP (2008g), o.s.. 83 Vgl. SAP (2008b), o.s. i.v.m. SAP (2007), S.37 i.v.m. SAP (2006), S Vgl. SAP (2008a), o.s. i.v.m. SAP (2007), S.37 i.v.m. SAP (2006), S Vgl. SAP (2008c), o.s. i.v.m. SAP (2007), S i.v.m. SAP (2006), S Vgl. SAP (2008), o.s. i.v.m. SAP (2007), S.37 i.v.m. SAP (2006), S Vgl. SAP (2008h), S Vgl. SAP (2008h), S Vgl. o.v. (2006), S.22 i.v.m. SAP (2008h), S Vgl. SAP (2007), S Vgl. Pohl, A./ Jamin, K./ Onken, B.R. (2002), S.4. Ähnlich wie Individualsoftware muss auch modifizierte Software auf individuelle Gegebenheiten angepasst werden und benötigt somit ein hohes Maß an Fachwissen. 92 Vgl. SAP (2007), S Vgl. Schemme, D. (2005), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006), S Vgl. Madlberger, M. (2004), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006), S Vgl. Bach, V. (2000), S Vgl. Reichwald, R./ Piller, F. (2006), S Vgl. SAP (2008h), S Vgl. Segaran, T. (2008), S.3. Verfasser: Tim Blechschmidt Seite 17

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