Leitfaden zur Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs MAG-Leitfaden Für Mitarbeiter/innen
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- Reinhardt Geisler
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1 Zentrale Verwaltung Hauptabteilung Z Zentrale Dienste Leitfaden zur Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs MAG-Leitfaden Für Mitarbeiter/innen April 2008 ӏ überarbeitete Version ӏ Stand Mai 2016 Rambøll Management Birgit Schlicher Kieler Straße 303A Hauptabteilung Z Hamburg TU Kaiserslautern Tel: Tel.: schlicher@verw.uni-kl.de
2 Inhaltsverzeichnis 1. Zweck des Leitfadens 3 2. Fragen zur Gesprächsvorbereitung Arbeitsaufgaben und Fortbildungsbedarf Arbeitssituation Zusammenarbeit Entwicklungsziele und -möglichkeiten Führungskräftefeedback 5 3. Nachbereitung 5 4. Vorgehensweise und Verknüpfung mit Zielvereinbarungen 6 5. Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen (Abb. 1) Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen 8 6. Notizen 10 2
3 1. Zweck des Leitfadens Dieser Leitfaden mit vorbereitenden Fragen kann Ihnen die Durchführung des Mitarbeitergesprächs (MAG) erleichtern. Die einzelnen Fragen sollen Ihnen Anregungen und Hilfestellung bieten und keinesfalls als starres Frageprogramm verstanden werden. Jedes Gespräch wird einen unterschiedlichen Verlauf nehmen. Daher sollten Sie in Vorbereitung auf das Gespräch insbesondere die Ihnen wichtigen Themen ermitteln und ggf. in kurzen Stichworten schriftlich festhalten, welche konkreten Fragen und Inhalte Sie ansprechen möchten. Für kurze Notizen steht Ihnen das Formular Handreichung zur Vorbereitung des MAG 1 zur Verfügung. Zum Gespräch über Ihre Arbeitsaufgaben und den Fortbildungsbedarf kann es auch sinnvoll sein, den aktuellen Geschäftsverteilungsplan und soweit vorhanden - das Anforderungsprofil für Ihren Arbeitsplatz ins MAG mitzunehmen. Zu einer optimalen Gesprächsvorbereitung sollten Sie sich außerdem darum bemühen, jede der vorbereitenden Fragen zu beantworten. Auch Ihre Vorgesetzte / Ihr Vorgesetzter wird sich anhand eines Leitfadens auf dieses Gespräch vorbereiten. 2. Fragen zur Gesprächsvorbereitung 2.1 Arbeitsaufgaben und Fortbildungsbedarf (kurz- und mittelfristig) Ist mein Aufgabengebiet / Verantwortungsbereich im Geschäftsverteilungsplan richtig und vollständig beschrieben? Hat sich das Anforderungsprofil meines Arbeitsplatzes aufgrund neuer oder weggefallener Aufgaben verändert? Welche Aufgaben liegen mir besonders, welche bereiten mir Schwierigkeiten? Möchte ich an meinem Aufgabenbereich etwas ändern? Fühle ich mich über- oder unterfordert? Wo liegen meine Stärken? Wie schätze ich meine Arbeitsergebnisse ein (Qualität und Quantität)? Möchte ich daran etwas ändern? Was haben wir erreicht, was haben wir nicht erreicht? Wenn nicht alles erreicht wurde, woran lag es? Welche Ziele habe ich für meinen Aufgabenbereich? Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt sein, damit die gesteckten Ziele erreicht werden können? Inwieweit brauche ich hierfür Unterstützung? In welchem Zeitraum möchte ich diese Ziele realisieren? In welchen Bereichen möchte ich mich fortbilden? Was sollte als Schulungsbedarf an die Abteilung für Personalentwicklung weitergemeldet werden? Welche Verbesserungsvorschläge kann ich machen? Kann insbesondere etwas rationalisiert werden? Kann auf etwas verzichtet werden? 1 zu fi nden als elektronisches Dokument auf dem publicordner, Unterordner Mitarbeitergespräch, oder erhältlich bei Hauptabteilung Z 3
4 2.2 Arbeitssituation Erhalte ich genügend Informationen von meinen Kolleginnen / Kollegen? Unterstütze ich meine Kollegen / Kolleginnen ausreichend? Wie empfinde ich das Arbeitsklima, den Umgangston innerhalb meiner Abteilung? Funktionieren Vertretungsregelungen? Bin ich mit meiner Bürosituation / Ausstattung zufrieden? Wo sehe ich Probleme in meinem Arbeitsumfeld? Habe ich Verbesserungsvorschläge? Wie kann ich selbst dazu beitragen, dass sich die Situation verbessert? 2.3 Zusammenarbeit Suche ich bei Fragen und Problemen rechtzeitig Hilfe? Wenn ja, bei wem und warum dort? Informiere ich meine Vorgesetzte / meinen Vorgesetzten rechtzeitig über Fragen und Probleme? In welcher Form akzeptiere ich Kritik? Glaube ich, dass meine Vorgesetzte / mein Vorgesetzter möchte, dass sich daran etwas ändert? Bin ich der Meinung, Vorgaben und Anordnungen meiner Vorgesetzten / meines Vorgesetzten ordnungsgemäß umzusetzen? 2.4 Entwicklungsziele und möglichkeiten (langfristig) Welche Vorstellungen habe ich hinsichtlich meiner weiteren beruflichen Entwicklung? Stimmen meine derzeitigen Leistungen und Fähigkeiten mit diesen Vorstellungen überein? Welche weiteren Förderungen benötige ich, um meine Vorstellungen zu realisieren? Strebe ich evtl. einen Stellenwechsel an, um günstigere Entwicklungsperspektiven zu erhalten? Gibt es Rahmenbedingungen, die der Realisierung meiner Vorstellungen (derzeit) entgegenstehen? 4
5 2.5 Führungskräftefeedback 2 Die Mitarbeiter / innen haben über das Führungsfeedback die Möglichkeit, die Leistungen der jeweiligen unmittelbar vorgesetzten Führungskraft zu beschreiben. Insbesondere ist es für die Führungskräfte wichtig zu verstehen, wie sich bestimmte Entscheidungen und Vorgehensweisen auf die Mitarbeiter / innen auswirken, kurz wie Gesagtes verstanden wird. Im Kern geht es dabei um die folgenden fünf zentralen Kriterien: Kritikfähigkeit, Konfliktfähigkeit Persönliche Kompetenz Entscheidungsfähigkeit Problemlösungskompetenz Kommunikations-, Informationskompetenz Ziel des Führungskräftefeedbacks ist es, personen- und gruppenorientierte Verbesserungsmaßnahmen zu erörtern und zu vereinbaren. Wichtig für das Feedback der Mitarbeiter / innen ist, dass das Feedback beobachtbares Verhalten beschreibt, nicht bewertet. Zudem soll das Feedback sich auf konkretes Verhalten beziehen, weder allgemeine Äußerungen noch Spekulationen sind daher Inhalt des Feedback. Feedback zu geben heißt, zu trennen zwischen Beobachtungen, den daraus resultierenden Wahrnehmungen und den damit verbundenen Gefühlen. Somit grenzt sich das Feedback deutlich ab von einer unsachlichen und wertenden Kritik, vielmehr dient das Führungskräftefeedback der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und darüber der gesamten Organisationskultur. 3. Nachbereitung Es empfiehlt sich, bereits während des Gesprächs wichtige Gesichtspunkte und ggf. Vereinbarungen stichwortartig zu notieren, ggf. auf dem Formular Handreichung zur Vorbereitung des MAG. Ein ausführliches Protokoll über alle besprochenen Aspekte ist weder notwendig noch erwünscht. Nach dem Gespräch sollte durch den Vorgesetzten lediglich formlos schriftlich fixiert werden, welche handlungsauslösenden Vereinbarungen getroffen wurden ( to-do-liste ); hierbei sollte auch klar gestellt werden, durch wen und bis wann eine Handlung vollzogen werden soll. Beide Teilnehmer des MAG erhalten zeitnah eine Ausfertigung dieser to-do-liste und tauschen sich im Falle unterschiedlicher Meinungen mit dem Ziel gegenseitigen Einvernehmens hierüber nochmals aus. Über diese to-do-liste hinaus gibt es lediglich noch die Dokumentation des Fortbildungsbedarfs mit ggf. entsprechenden Meldungen an die Zentralabteilung. 2 Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Kriterien fi nden Sie im Dokument Kriterien für das Führungskräftefeedback 5
6 4. Vorgehensweise und Verknüpfung mit Zielvereinbarungen Der Zielvereinbarungsprozess läuft top down, d.h. der Kanzler gibt gegenüber den HAL strategische Zielrichtungen vor, die HAL und AL leiten hieraus für ihre Abteilungen Teamziele ab. Die MAG sollen hingegen grundsätzlich bottom up aufgebaut sein, d.h. zuerst führen Abteilungsleiter (AL) mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (MA) Gespräche, anschließend die Hauptabteilungsleiter (HAL) mit AL und erst danach Kanzler mit HAL. Stellvertretende AL führen mit den AL die MAG, nicht mit den HAL. In den MAG wird der individuelle Beitrag der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters zur Zielerreichung und ggf. hieraus resultierender Fortbildungsbedarf (siehe insbes. unter 2.1) besprochen. Natürlich werden im MAG auch solche Aufgaben der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters beleuchtet, die nicht unmittelbar aus dem Zielvereinbarungsprozess hervorgegangen sind. Im MAG steht jedoch nicht eine allgemeine Sachstands- oder Ergebnismeldung im Vordergrund, sondern stets der ganz konkrete Beitrag der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters hierzu. Die Erarbeitung von Zielen sowie die Rückmeldung über Sachstand und Arbeitsergebnisse aus Abteilungs- bzw. Hauptabteilungssicht an den jeweiligen Vorgesetzten erfolgt also nicht im Rahmen der MAG, sondern in getrennten Gesprächen, zumeist in Teambesprechungen (z.b. große und kleine Strategiegruppe, jour fixe beim Kanzler, Abteilungsbesprechungen u.ä.). Die Verknüpfung beider Prozesse gestaltet sich wie folgt: 6
7 5. Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen (Abb. 1) 7
8 5.1 Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen Schritt Inhalt Zeit Wer mit Wem Zielabschlussgespräch und Vorbereitung der strategischen Schwerpunkte für das kommende Jahr (Große Runde) Bedingungen und erfolgreiches Vorgehen für Zielerreichung bewusst thematisieren, ggf. Verbesserungsmaßnahmen vereinbaren Ergebnisse auf den einzelnen Hierarchieebenen rückkoppeln Festlegung der neuen strategischen Schwerpunktsetzung Dez. / Jan. Kanzler, HAL, AL, stv. AL / Teamleiter / -in ( Große Runde ) Information (jour fixe, Abteilungsbesprechungen) Mitarbeiter erhalten vom Kanzler / HAL Informationen über die strategische Schwerpunktsetzung, ggf. auch Priorisierung vorhandener Maßnahmen / Projekte durch den Kanzler unter strategischen Gesichtspunkten Jan. / Feb. Kanzler HAL AL MA Zielvereinbarung auf Abteilungsebene (Abteilungs- / Teambesprechungen) Jede Abteilung diskutiert und vereinbart Ziele, die: a) der strategischen Schwerpunktsetzung dienen b) sich aus der Diskussion in der Abteilung ergeben c) auch die Prioritäten aller übrigen Maßnahmen / Projekte festlegen Feb. - März HAL AL Abteilungsteam Rückkopplung Zielvereinbarung (jour fixe, Abteilungsbesprechungen) AL und HAL bewerten die Ziele und Prioritäten in den einzelnen Abteilungen, ggf. Gespräche über Nachbesserungen März - Juni AL HAL Kanzler Mitarbeitergespräche Ggf. Rückkopplung über Umsetzung aus 1. MAG Akzeptanz, Rolle und individueller Leistungsbeitrag zur Zielerreichung Juli - Sept., ggf Nov. AL MA HAL AL Kanzler HAL 8
9 Schritt Inhalt Zeit Wer mit Wem Zwischengespräch Zielerreichung (jour fixe, Abteilungsbesprechungen) Erörterung der bisherigen Maßnahmen Grad der Zielerreichung feststellen Ggf. Anpassungsmaßnahmen bzw. Zielkorrektur bei Änderung z.b. der äußeren Bedingungen (z. B. Krankheit, Personalwechsel, unvorhersehbare Einflüsse,...) Aug. - Nov. MA AL HAL Kanzler ACHTUNG: diese Gespräche können sehr kurz sein, insbesondere bei guter Zielerreichung Zielabschlussgespräch und Vorbereitung der strategischen Schwerpunkte für das kommende Jahr (Große Runde) Bedingungen und erfolgreiches Vorgehen für Zielerreichung bewusst thematisieren, ggf. Verbesserungsmaßnahmen vereinbaren Ergebnisse auf den einzelnen Hier-archieebenen rückkoppeln Festlegung der neuen strategischen Schwerpunktsetzung Dez. - Jan. Kanzler, HAL, AL, stv. AL / Teamleiter / -in ( Große Runde ) 9
10 6. Notizen
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