Warum Finanzkennzahlen heute nicht mehr reichen

Transkript

1 Warum Finanzkennzahlen heute nicht mehr reichen 3 Ansätze für das Management in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten Verfasst von Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC, Eigentümer der Management Instruments Dr. Gneisz GmbH, Urheber der Performer -Methode, Gerichtssachverständiger für Unternehmensberatung, internetbasierte Dialogwerkzeuge und Mitarbeiterumfragen, Arbeitsorganisation, Betriebsorganisation, Planung, Führung, Ausbildung von Führungskräften mit den Co-Autoren Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE, Senior Management Advisor, Certified Turnaround Expert Partner, Comeniusgasse 8/20, 1170 Wien Winning Business Models Institute for FAIR Analytical Interpretative Reporting, Lerchenfelderstraße 36/2, 1070 Wien. Mit besonderem Dank an RA em. Dr. Bertold Thunn Hohenstein Wien, im August 2014 Ein Whitepaper der Performer Management Instruments Dr. Gneisz GmbH Parkring 10/1/5, 1010 Wien, T: , post@derperformer.at

2 Inhaltsverzeichnis Management Summary... 3 Teil So werden bei besserer Führung die Ergebnisse besser Warum den CEO der Schuh drückt Eine wichtige Kennzahl fehlt Mehr Durchblick bringt mehr Wettbewerbsfähigkeit Tuning der Organisationsleistung Im Vertrieb agieren statt reagieren Tool-gestütztes Leadership als effektivste Personalkostenbremse... 7 Teil Mehr Wertschöpfung durch geänderte Geschäftsmodelle Bessere Ergebnisse trotz Krise erwirtschaften Methodische Grundlagen Beschaffungsoptimierung Working Capital Optimierung Organisations- und Kosten-Management Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen Teil Warum Wissen in die Bilanz muss Ertragsentwicklung in Unternehmen Methodische Grundlagen Leadership als effektivste Personalkostenbremse Welche Auswirkungen das für den Vertriebsleiter haben kann Welche Auswirkungen das für den CFO haben kann Welche Auswirkungen das für den CEO haben kann Anhang Grundlegende und weiterführende Literatur zu Teil Literaturverzeichnis zu Teil Literaturverzeichnis zu Teil Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 2 von 18

3 Management Summary Wir leben in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten, die neue Anforderungen an Führungskräfte stellen, um Ertrags- und Ergebnisziele unter wesentlich geänderten Voraussetzungen sicherzustellen. Zunehmende Komplexität ist die wichtigste Veränderung, um jenes Merkmal zu benennen, auf das Entscheidungsträger bei der Führung von Organisationen heute und zukünftig zu reagieren haben. Erfolge der Vergangenheit geben Managern kaum mehr Sicherheit, sich den erarbeiteten Vorsprung zu erhalten und auch morgen ausbauen zu können. Drei unterschiedliche Ansätze, wie durch aktives Management in der Organisation neue Potenziale zur Steigerung von Wertschöpfung identifiziert und realisiert werden können, stellt Dr. Lambert Gneisz, Inhaber der Performer Management Instruments GmbH, in diesem Whitepaper mit zwei Co- Autoren vor. Der praxisnahe Ansatz in Teil 1 konzentriert sich auf die Verbesserungspotenziale, die durch wiederkehrende, zielgerichtete Feedback-Prozesse, bei richtigem Vorgehen rasch realisierbar und dauerhaft nutzbar sind. Der Autor ist Dr. Lambert Gneisz, MAS, SV. Bei dem finanzwirtschaftlichen Ansatz in Teil 2 steht im Vordergrund, wie Unternehmen ihren Cash Flow verbessern und Hauptkostenblöcke in Umsatz wandeln, um damit neue und sehr wesentliche Wertschöpfungspotenziale zu heben. Es werden dazu mehrere Möglichkeiten vorgestellt. Der Autor ist Dr. Günther Jauck, MBA, MSc., CTE. Der modellhafte Ansatz in Teil 3 beschäftigt sich mit Möglichkeiten zur bilanziellen Erfassung von Wissensleistungen, als Hebel zur Optimierung bilanzieller Indikatoren, mit dem Ziel der Verbesserung der Bonität. Die Autoren entstammen dem Institut für Fair Development (FAIR Analytical Interpretative Reporting, Die beiden ersten Ansätze kommen aus der unternehmerischen Praxis und sind ad hoc umsetzbar. Der dritte Ansatz, zur Umwandlung von Lohnkosten in Eigenkapital, ist ein methodisch vielversprechender Weg, dessen Potenzial verfolgt werden sollte. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre - und vergessen Sie nicht auf die Umsetzung! Gerne lese Ihre Eindrücke und beantworte ich Ihre Rückfragen: L.Gneisz@derPerformer.at Lambert GNEISZ Wien, im August 2014 Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 3 von 18

4 Teil 1 So werden bei besserer Führung die Ergebnisse besser Wie Sie Wertschöpfung in einem Unternehmen steigern, indem Sie Führungspotenziale nutzen 1. Warum den CEO der Schuh drückt Der technologische Wandel, die Öffnung der Märkte und die Folgen der Internationalisierung haben zu gestiegenem Wettbewerbsdruck geführt. Fast jedes Unternehmen erfährt daraus stärker werdenden Preisdruck. Als Konsequenz wird genauer hinterfragt, welche internen Kosten in wertschöpfende Aktivitäten gewandelt werden konnten. Die im Jahr 2008 ausgelöste Wirtschaftskrise hat die Lage dramatisch verschärft. Als erfolgreich erlebte Managementtechniken und goldene Regeln müssen einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Ebenso wichtig für zukünftige Unternehmenserfolge, wie die Anwendung zeitgemäßer Managementinstrumente, ist die Situation auf den Arbeitsmärkten. Organisationen buhlen mit steigendem Aufwand um die weniger werdenden qualifizierten Personen. Die mittlerweile teuerste Zivilisationskrankheit heißt Burn out. Neben der betroffenen Person fügt sie auch dem Burn out-verursacher selbst, massiven Schaden zu. Gemeint ist damit der Arbeitgeber, bei dem ein Manager seine Führungsaufgabe nicht erfüllen konnte. Er hat statt Wertschöpfung einen Burn out-fall produziert. Die Gründe dafür können in der Qualifikation der Führungskraft liegen. Oder wenn es Organisationen nicht gelingt, Managern ein Arbeitsumfeld sicherzustellen, in dem sie unter geänderten Rahmenbedingungen neue Aufgaben erfolgreich erfüllen können. Dazu kommt, dass für die zielgerichtete Informationsweitergabe zwischen Menschen in Organisationen oft eingespielte Kommunikationsabläufe fehlen. Kommunikationsprobleme senken Produktivitäten maßgeblich, aufgrund fehlender Kennzahlen so gut wie unbemerkt. Die beispielsweise von Gallup international erhobenen Zahlen sprechen davon, dass bis zu 85% der MitarbeiterInnen mit eingeschränktem Engagement täglich zur Arbeit gehen. Die Österreicher lassen gut 41 Prozent der Arbeitszeit unproduktiv verstreichen. Diese Bilanz zieht der Berater Alois Czipin, der 120 Unternehmen daraufhin analysiert hat. 91 Arbeitstage würden damit jährlich verschwendet und eine Lohnsumme von rund 30 Milliarden Euro, rechnet er vor. Dass daraus kaufmännisch höchst relevanten Schäden lange Zeit zuvor entstanden sind, entzieht sich dem konventionellen betrieblichen Rechnungswesen. Qualifizierte Expertenschätzungen und eine Vielzahl von Studien (Quellennachweise: L.Gneisz@derPerformer.at) zeigen in diesem Zusammenhang das größte Optimierungspotenzial auf, das Entscheidungsträgern in Organisationen heute zur Verfügung steht. Dieser Tatsache sollte bei der Suche nach rasch realisierbaren Wertschöpfungspotenzialen große Beachtung geschenkt werden. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 4 von 18

5 Conclusio der Ausgangssituation: Die Qualität des kommunikativen Kontakts des Managements zu Kunden oder Mitarbeitern wird nicht regelmäßig gemessen. Sie fehlt daher als wichtige Kennzahl zur Ergebnisprognose in jedem Controlling-Report. Diese unscheinbare Informations-Lücke ist in der Praxis sehr häufig zu einem massiven Ergebnis-Leck geworden. Auf dem Schreibtisch des Entscheidungsträgers türmen sich Probleme, deren wahre Ursachen solange nicht erkannt und behoben werden können, bis darauf abgestimmte Managementinstrumente eingesetzt werden. 2. Eine wichtige Kennzahl fehlt Mit der Größe der Organisationen steigt klassischerweise die Menge von Kennzahlen, die Entscheidungsträgern zur Verfügung stehen. Zumeist handelt es sich um rückwärtsgerichtete Finanzkennzahlen, die Executives ex post analysieren können. Im elektronischen Führungscockpit des modernen Managers fehlen häufig Prognose-Kennzahlen, die zur Ergebnissteuerung viel relevanter sind. Abhilfe bringt z.b. ein vorausschauender Leadership-Index, als die vielleicht wichtigste Führungskennzahl zur Organisationssteuerung, mit dem Ziel der Ergebnisprognose. Leadership soll hier als Maß verstanden werden, in dem es der Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit dem Management gelingt, mit Kunden und Mitarbeitern zielgerichtete Dialoge mit dem Fokus auf Ergebnisverbesserung zu führen. 3. Mehr Durchblick bringt mehr Wettbewerbsfähigkeit Wie ist es zu erklären, dass manche Führungskräfte, trotz steigendem Termin- und Kostendruck auf Erfolgskurs bleiben? Warum entgleitet jedoch anderen Managern, zuerst unmerklich und dann rückblickend durch Finanzkennzahlen dokumentiert, immer öfter die Steuerung von Geschäftsprozessen? Was unterscheidet die heute erfolgreichen Manager von den anderen? Die Antwort ist überraschend einfach. Erfolgreiche Manager verfügen zumeist früher über zuverlässige Informationen über noch ungenutzte neue Chancen oder über entstehende Brandherde. Daher können sie Handlungsfelder schneller lokalisieren und so wirksamere Entscheidungen treffen. Früher stammten erfolgsrelevante Informationen zumeist aus internen Seilschaften oder externen Netzwerken, wie Managementclubs. Die moderne Nutzung von Informationstechnologie bietet für jeden Entscheidungsträger dauerhaft zugängliche Alternativen die ermöglichen, besser informiert zu sein, und das mit Kennzahlen dokumentiert. Der Fokus entscheidet: Die wichtigste Managementaufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass knappe Ressourcen dort konzentriert werden, wo sie die größte Wirkung auf die Produktivität haben. Die bei Kunden und Mitarbeitern wahrgenommene Leistung von Managern ist methodisch dazu der wesentlichste Erfolgsparameter. In der Praxis wird diese Erkenntnis selten gelebt. Leadership war bisher in der Praxis kaum messbar. Daher konnte er auch nicht im täglichen Fokus des Managements sein. Das sollte sich, etwa durch die Nutzung von online Diensten, zur zielgerichteten Beschleunigung von Kommunikationsprozessen in Organisationen ändern! Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 5 von 18

6 Bessere Führung ist heute eine unverzichtbare Voraussetzung für neue Wertschöpfungserfolge, um die zunehmende Distanz der Menschen in Organisationen und zu ihren Kunden zu messen und dann schrittweise reduzieren zu können. Dem Management werden die daraus entstehenden Chancen rasch sichtbar und nutzbar. Dann kann auf mittelfristige Entwicklungen und auf kurzfristige Trends direkt reagiert werden. Es wird früh sichtbar, ob eine Kurskorrektur vorzunehmen ist und wo diese bereits wirksam umgesetzt wurde, um Veränderungserfolge dann auch gemeinsam feiern zu können. 4. Tuning der Organisationsleistung Es ist uns in den Produktionsstätten der Automobilproduzenten gelungen, die Leistung von Verbrennungsmotoren stark zu erhöhen. Gleichzeitig konnte deren Verbrauch deutlich gesenkt werden. Die Sicherheitsstandards der Fahrzeuge wurden massiv verbessert. Das erfolgreiche Tuning des Motors und der ihn umgebenden Bauteile hat ein Mehr an individueller Mobilität ermöglicht. Da ist die Frage gestatten: Können auch Organisationen mit positiven Effekten getuned werden - und wenn ja: wie? Auf der Suche nach den Tuning-Stellschrauben in Organisationen sei so viel vorab verraten: Kaum etwas motiviert Manager im Mittelbau mehr, als zeitnah den Erfolg der eigenen Arbeit und den des eigenen Teams zu sehen! Doch welche Organisation hat dafür einen Drehzahlmesser in ihren Managementreports? 5. Im Vertrieb agieren statt reagieren Besonders im Verkaufsbereich ist es existentiell wichtig, gute MitarbeiterInnen im Unternehmen zu halten. Eine über längere Zeit gut gepflegte Kundenbindung verhilft auch in anspruchsvollen Zeiten zu lukrativen Geschäftsabschlüssen. Für zukünftige Vertriebserfolge genügt es nicht mehr, das bestehende Produkt oder die gewohnte Dienstleistung moderat verbessert anzubieten, denn das macht auch der Mitbewerb. Durch wiederkehrende Kurzdialoge können Wünsche der Kunden rascher wahrgenommen werden. Sofort besteht damit ein Wissensvorsprung gegenüber dem Mitbewerb. Mit einer raschen Reaktion auf einen Kundenwunsch kann für die Zukunft eine individuell abgestimmte, neue Leistungsvereinbarung getroffen werden. Durch wiederkehrende Dialogprozesse mit Kennzahlen das Ohr am Kunden zu haben bedeutet, auf Trends und Bedürfnisse früher reagieren zu können. Wissensvorsprung ist Wettbewerbsvorsprung. Mit diesem Wissen um die Wünsche der eigenen Kunden behalten Projektverantwortliche sogar während Veränderungsprozessen den Überblick und können gezielter agieren. Durch Kommunikationswerkzeuge qualitätsgesichert abgewickelte kurze Dialoge mit Kunden a la Hallo, wie geht s? geben neue Erkenntnisse in Form von Stimmungsbildern, ob und wie eingeleitete Veränderungen wirken. Organisationen haben somit die Möglichkeit, bei Bedarf frühzeitig gegenzusteuern. Das spart bekanntlich Zeit, Geld und Nerven. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 6 von 18

7 6. Tool-gestütztes Leadership als effektivste Personalkostenbremse Der größte Kostenblock in Dienstleistungsunternehmen sind naturgemäß die Personalkosten. Schon in Produktionsbetrieben werden Fehler, die von MitarbeiterInnen gemacht werden, zu massiven Ertragsbremsen. Schlecht geführte MitarbeiterInnen können also zum größten Kostenrisiko werden und für ein konventionelles Kennzahlenmodell unsichtbar bleiben. Was kann getan werden, um diesem Risiko zu begegnen? Wiederkehrende, vertrauensstärkende Kurzdialoge des Managements mit hochwirksamen Fragen ermöglichen, aussagekräftige Stimmungsbilder in Echtzeit auszuwerten. So können problematische Entwicklungen von Beginn an nachvollzogen und dokumentiert werden. Das Merkmal von modernen Kurzdialogen ist, dass diese aus zumeist nur etwa zehn knapp formulierten, doch wohl überlegten Fragen bestehen. Durch die Einfachheit und Kürze entsteht von Beginn an hohe Akzeptanz. Diese ist die Basis für die Korrektheit (Validität) der Ergebnisdaten. Da Filme aussagekräftiger sind als möglicherweise verwackelte Momentaufnahmen, sollen Kurzdialoge wiederholt werden. Je nach Themenstellung sind dazu zwei, vier oder sechs Dialogeinladungen pro Jahr zur Aktualisierung der Datenbasis ideal. So können die vorigen Ergebnisse überprüft werden. Noch wertvoller ist es, anhand von Zeitreihen neue Trends zu erkennen, um sich an Stärken-Profile zu erfreuen und eventuell entstehende Risikobereiche früh am Radar zu haben. Dem Ziel, verborgenen Handlungsbedarf vorab zu identifizieren, um im Nachhinein nicht über Zielverfehlungen rätseln zu müssen, kann so nahe gekommen werden. Es entstehen für Führungsverantwortliche, abseits der konventionellen Finanzkennzahlen neue Handlungsmöglichkeiten, um Wertschöpfung in Organisationen zu steigern. Zum Beispiel kann schon das quartalsmäßige Abfragen von Verbesserungsvorschlägen dazu führen, dass wertvolle Ideen nicht versiegen, sondern zeitnah umgesetzt werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass nicht abgeholte Ideen zuerst ungenutzt versickern und dann der Ideenträger nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Wird der persönliche Informationsbedarf eines Entscheidungsträgers zur Früherkennung besser abgedeckt, kann neue Wertschöpfung kurzfristig entstehen. Einen weiteren Nutzen gibt es: Durch Früherkennung von Risiken kann die Arbeitszeit von Managern reduziert und zugunsten des Privatlebens endlich entlastet werden. Ein langjähriger Anwender unseres Performer-Programms bewertete - abgesehen von anderen positiven Effekten - das dazu erzielte Einsparungspotenzial mit einer Arbeitsstunde pro Woche für jede Führungskraft, somit für rund eine Arbeitswoche pro Manager-Jahr. Diese könnte zumindest rechnerisch in eine geschenkte Urlaubswoche gewandelt werden, meinte er erfreut. Zusammengefasst ist zu sagen, dass Führungsentscheidungen mit neuen Management Informationssystemen abseits klassischer Finanzkennzahlen unterstützt werden können, um in Echtzeit weitere Verbesserungspotenziale zu erkennen und daraus neue Wertschöpfungssteigerungen zu realisieren. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 7 von 18

8 Teil 2 Mehr Wertschöpfung durch geänderte Geschäftsmodelle 1. Bessere Ergebnisse trotz Krise erwirtschaften In wirtschaftlich turbulenten Zeiten sehnt man sich vermehrt nach Indikatoren, die für eine gewisse Robustheit der unternehmerischen Tätigkeit gegenüber Umsatz- und Ergebniseinbrüchen sowie Liquiditätsengpässen sorgen. Ein Indikator, der dieser Anforderung zu einem großen Teil cash-mäßig gerecht wird, ist die in der Praxis wenig beachtete Cash Velocity. Auf der Wertschöpfungsseite ist dies die sogenannte Value Chain Velocity 1. Bei beiden steht im Vordergrund, wie Unternehmen ihre Hauptkostenblöcke in Umsatz wandeln, um neue Wertschöpfung für das Unternehmen zu generieren. Wertschöpfung gibt eine bessere Sichtweise der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wieder, als vergleichsweise das viel strapazierte Betriebsergebnis (EBIT) 2. Best-in-class-Unternehmen beherrschen dies perfekt und haben überlegene operative Geschäftsmodelle implementiert, welche durch höhere Schockresistenz, Profitabilität, Wachstum und Liquidität gekennzeichnet sind. Beide Indikatoren können auch zu einem sogenannten Überlegenheitsindex vereint werden, wobei ein Treiberbaum schließlich Ansatzpunkte für Verbesserungen liefert. Der Ansatz zur Analyse und Implementierung überlegener operativer Geschäftsmodelle beruht bis dato auf einer Analyse von knapp 600 Unternehmen in mehr als 30 Sektoren Methodische Grundlagen Ausgehend von einer Treiberbaum-Analyse werden die wesentlichen Faktoren identifiziert, die Unternehmen in eine Spitzenposition in der operativen Ausgestaltung ihres Geschäftsmodelles bringen. In der Folge werden an Hand eines beispielhaften Treiberbaumes wesentliche Faktoren im Detail näher vorgestellt, die Unternehmen auf der Überlegenheitsskala weiter nach oben bringen. 1 Vgl. Jauck (2012), S Vgl. Jauck (2009), S Vgl. Rüll/Jauck (2014) Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 8 von 18

9 Abbildung: Treiberbaum-Analyse (Beispiel) zur Erhöhung der Cash & Value Chain Velocity 4 Es werden jene Aktivitäten zur Implementierung Überlegener Geschäftsmodelle hervorgehoben, die zur Kostenreduktion, Liquiditätssteigerung und Organisationsoptimierung beitragen. 3. Beschaffungsoptimierung In Zeiten, in denen immer mehr Aktivitäten / Funktionen ausgelagert werden, gewinnt der optimale Zukauf von Gütern und Dienstleistungen immer größere Bedeutung. Von einem erwirtschafteten Euro werden in Abhängigkeit von der Branche, zwischen ca. 10% bei (Finanz-)Dienstleistern und ca. 70% in der Industrie bzw. im Einzelhandel, fremd bezogen. Die Fertigungstiefe nimmt demzufolge laufend ab. Nichtsdestotrotz erfährt die Beschaffung noch immer nicht dieselbe Aufmerksamkeit in Unternehmen wie beispielsweise der Vertrieb, die Produktion oder der Finanzbereich. Dies ist umso bemerkenswerter, da der Wert der zugekauften Güter und Services zumeist neben den Personalkosten die größte Kostenposition in Unternehmen oder Organisationen darstellt. Auf Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene besitzen vertriebsseitige Kenngrößen wie Umsatz oder Ergebnisbeitrag immer noch Priorität. Eine klare Vorstellung über das gesamte unternehmensweit bezogene Beschaffungsvolumen für direkte und indirekte Güter und Services ist aber im selben Ausmaß nicht vorhanden. 4 Vgl. Jauck (2012), S. 429 Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 9 von 18

10 Einsparungen im Einkauf schlagen sich ein zu eins auf das Ergebnis des Unternehmens nieder. Die Beschaffung kann daher durch Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen wesentlich zur Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit beitragen und einen essentiellen Wertbeitrag fürs Unternehmen liefern. Wird dies beschaffungsseitig allerdings umgangen, spricht man vom sogenannten Maverick-Buying, d.h. Einkaufen ohne Einbindung der Beschaffungsprofis. Die dadurch nicht genutzten Preisvorteile bewegen sich auf Basis von Erfahrungen bei rund 15%. Dies belegt auch eine Studie der Wirtschaftsuniversität Wien am Institut für Transportwirtschaft und Logistik. 5 Zur Realisierung der beschaffungsseitigen Einsparpotentiale und der damit verbundenen Steigerung der unternehmerischen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit dienen primär folgende drei Hauptkategorien an Stellhebeln mit den zugehörigen Schwerpunkten 6 : Wirtschaftliche Stellhebel Bündelung von Volumen und Lieferanten C-Teile-Management Ausschreibungen/Verhandlungen E-Auktion E-Katalog Marktplätze Technische Stellhebel Standardisierung Lieferantenmanagement Ziel-Kosten-Analyse Frühzeitige Einbindung der Beschaffungsorganisation Nutzung von Einkaufsdienstleister Organisatorische Hebel Beschaffungskooperation Globaler Einkauf Outsourcing Supply Chain Management Materialgruppen-Management Organisatorische Hebel zu nutzen erfordert häufig die Involvierung des Managementteams, da es hier zu organisatorischen und prozessoralen Veränderungen kommen kann. Die konsequente Nutzung der voranstehend aufgezeigten Stellhebel für mehr Effektivität, Effizienz und erhöhte Wertschöpfung im Einkauf sollte nachhaltig die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen / Organisationen erhöhen. Die Einsparpotentiale bewegen sich dabei auf Basis von Erfahrungswerten aus verschiedensten Projekten in einer Bandbreite von 5% bis 15% vom untersuchten Einkaufsvolumen. 5 Vgl. Wirtschaftsuniversität Wien (2010) 6 Vgl. Büsch (2010), S. 151ff Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 10 von 18

11 4. Working Capital Optimierung Gerade in Zeiten mangelnder wirtschaftlicher Prosperität ist es für Unternehmen von immanenter Bedeutung, für ausreichend Liquidität zu sorgen, denn die Insolvenz von Unternehmen wird primär durch das nicht zur Verfügung stehen notwendiger finanzieller Mittel zu fixen Zeitpunkten verursacht. Natürlich spielt auch die grundsätzliche Ertragskraft eines Unternehmens dabei eine wichtige Rolle. Working Capital Optimierung ist ein geeignetes Instrumentarium, um hierzu einen entscheidenden Beitrag zu leisten. Die maßgeblichen Stellgrößen im Bereich des Working Capital sind die Kundenforderungen, die Vorräte sowie die Lieferantenverbindlichkeiten. Als häufig verwendete Indikatoren haben sich dabei folgende Kenngrößen mit den zugehörigen Berechnungen herausgebildet: Days Sales Outstanding (DSO) = Forderungen * 365 / Umsatz Days Inventory Outstanding (DIO) = Vorräte * 365 / COGS Days Payables Outstanding (DPO) = Verbindlichkeiten * 365 / COGS Working Capital Ratio (WCR) = Working Capital / Umsatz Der Weg um Einsparungen im Bereich des Working Capital zu realisieren ist in vielen Fällen kein einfacher, da verschiedenste Bereiche der Wertschöpfungskette (Vertrieb, Produktion & Logistik, Lager, Finanzwesen) zu berücksichtigen sind, die zu einer Working Capital Reduzierung beitragen können. Wichtig ist dabei zunächst eine gewisse Sensibilisierung im Managementteam zu erreichen und die notwendigen Ressourcen (Projektleiter, erfahrene Mitarbeiter) - unterstützt durch adäquate Managementinstrumente - zur Verfügung zu stellen. Der Einbezug eines externen Beraters als Coach und ausgleichender Katalysator hat sich dabei vielfach bewährt. Das Einsparpotential aus Working Capital Optimierungsprojekten bewegt sich, auf Basis von Erfahrungswerten aus anderen Projekten, in einer Bandbreite von 20% bis 30% vom Working Capital in der Ausgangssituation. 5. Organisations- und Kosten-Management Organisations- und Kosten-Management rücken häufig erst in den Interessensfokus des Top- Managements, wenn Umsätze und Ergebnisse einbrechen und die Liquidität zum Teil nicht mehr hinreichend vorhanden ist. Dann liegen Schlagworte wie Flexibilisierung der Kosten in aller Munde. Nun wird fieberhaft nach Maßnahmen gesucht, um eine Entlastung kostenseitig zu erreichen. Vielfach werden dann kurzfristig wirkende Maßnahmen gesetzt, die jedoch häufig wieder schnell verpuffen. Dass derartige Maßnahmen keine nachhaltigen Resultate liefern, liegt offensichtlich auf der Hand. Die Ansatzpunkte für eine Neuorganisation sind naturgemäß vielgestaltig und sie lassen sich einfacher umsetzen, wenn die Geschäftsführung bereits in guten Zeiten Schritte zur Diagnose und Messung von Optimierungspotenzialen zur Vorbereitung beauftragt hat. Von besonderer Bedeutung ist die Etablierung eines Systems, welches Organisations- und Kostenoptimierung zur Daueraufgabe erhebt und nicht nur in wirtschaftlich turbulenten Zeiten versucht wird, an gewissen Stellschrauben zu drehen. Dazu ist auch die Implementierung eines Steuerungssystems vonnöten, welches permanent Abweichungen von den im Vorfeld definierten Zielen misst. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 11 von 18

12 6. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen Die Beschleunigung der Cash- und Value Chain Velocity sollte im Kernfokus der Aktivitäten des Managements liegen und bereits in wirtschaftlich guten Zeiten präventiv begonnen werden. So kann ein wichtiger Beitrag zur Erhöhung von Profitabilität, Liquidität und Wachstum sowie zur verbesserten Schockresistenz geliefert werden. Der Treiberbaum gibt Aufschluss darüber, an welchen Stellschrauben zu drehen ist und mit welchen Verbesserungseffekten zu rechnen ist. Im vorliegenden Beitrag wurden einige ausgewählte Stellhebel exemplarisch dargestellt, die in der Realität häufig entscheidende Beiträge zur Erhöhung der Wertschöpfung in Unternehmen liefern. Der Wille zum Change Management steht damit ganz hoch auf der Tagesordnung, was auch das Beschreiten neuer Wege mit externen Begleitern sowie den unterstützenden Einsatz zukunftsträchtiger Informations- und Kommunikationstechnologien umfasst. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 12 von 18

13 Teil 3 Warum Wissen in die Bilanz muss 1. Ertragsentwicklung in Unternehmen Ansätze wie Knowledge Management, Intellectual Capital, Wissensbilanz, Human Capital u.a. stehen seit ca. 25 Jahren im Zentrum betriebs- und volkswirtschaftlicher Konzepte. Ultimatives Ziel war es stets, Wissensleistungen von Mitarbeitern als immaterielles Vermögen bilanzwirksam abzubilden. Die bisher überwiegende Expertenmeinungen vertraten den Standpunkt, dass die geltenden internationalen Bilanzregeln der Aktivierung von Wissen entgegenstünden. Bedeutende Fördersummen werden seitens der EU dem Thema Wissen zugeteilt. Stellvertretend für eine Vielzahl solcher EU-Projekte sei aus dem EU-Leitprojekt INNODRIVE zitiert: das Wachstumspotential von Intangibles sei im Dienstleistungssektor substantiell ; Intangibles seien wichtig, da die Produktivität. am höchsten sei ; der Marktwert von Unternehmen korreliere mit Intangibles; mangelnde Aktivierung reflektiere sich in niedrigerem Buchwert. 2. Methodische Grundlagen Die FAIR-Methode 7 basiert auf der Anwendung bilanzrechtlicher Vorgaben der International Financial Reporting Standards (IFRS) und deren Rahmenkonzept (IASB). Wissensleistungen von Mitarbeitern beliebiger Zuständigkeiten werden damit als immaterielle Vermögenswerte abgebildet und als Investitionstätigkeiten im Eigenkapital aktiviert. Während die IFRS und auch die US-GAAP 8 seit Jahren für unternehmensintern hergestellte Intangibles, also immaterielle Vermögengegenstände schon alleine aus den Beweggründen von Transparenz zur Aktivierung verpflichten, führte Deutschland mit dem Bilanzmodernisierungsgesetz 2009 (BilModG 2009) in Vbdg. mit 248 Abs. 2 HGB (Handelsgesetzbuch) das Aktivierungswahlrecht ein. Die österreichischen Bestimmungen vom Vorsichtsprinzip geleitet werden der weltweiten Entwicklung alsbald anzupassen sein. In Verbindung mit einem selbstreferentiellen Kommunikationsmodell entstehen ein Bündel aktivierbarer Wissensbestände. Eine Business Intelligence Technologie 9 stellt die Ergebnisse in einem Internet-Cockpit bereit. Die Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes im Bereich Vertrieb wird gewährleistet. 7 FAIR als Acronym für: Fair Analytical Interpretative Reporting & Development(-Methode) 8 United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP). 9 Business Intelligence: Verfahren zur Analyse von Daten in elektronischer Form. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 13 von 18

14 3. Leadership als effektivste Personalkostenbremse Wissensleistungen von Mitarbeitern bedeutet eines: Leadership steht für eine Eigenschaft auf jeder Entscheidungsebene im Unternehmen, die sich durch die jeweilige Funktion und den damit verbundenen Verantwortungsbereich bestimmt. So wird es möglich, Wissensleistungen von Mitarbeitern als immaterielle Vermögenswerte in Eigenkapital umzuwandeln. Mitarbeiter werden zu Wissensarbeitern. 10 Der Wissensarbeiter (als Agent) wird in seinem Management der z.b. Kundenbeziehungen Opportunitätskosten vermeiden, woraus sich die Vermutung für Effizienz schlüssig ableitet. Übergeordnetes Ziel eines jeden Unternehmens sollte es sein, über den genannten Weg einen maximalen Prozentsatz der Lohnaufwendungen jedem Unternehmensbereich als Investitionstätigkeiten zu aktivieren. Internationale Expertisen gehen deckungsgleich davon aus, dass bis zu 60% an Lohnaufwendungen in aktivierungsfähige Wissensinvestionen umgewandelt werden könnten. Allerdings wird in diesem Zusammenhang - einschränkend - stets von Wissensintensiven Dienstleistungen gesprochen. Zu betrachten sind tagesaktuelle Kommunikation, Reporting & Monitoring (24x7) über Transaktionen (vgl. Leistungen, Prozessitems, Nicht-routinen und Routinen) mit denen Umsatzerlöse erwirtschaftet werden, bei denen Aufwendungen anfallen, deren Ergebnisse regelmäßig von der zuständigen Unternehmensinstanz in Hinblick auf die Allokation von Ressourcen und deren Ertragskraft überprüft werden, und für die separate Finanzinformationen vorliegen 4. Welche Auswirkungen das für den Vertriebsleiter haben kann Ein Beispielszenario: Die Herstellungskosten der im Unternehmensbereich Vertrieb von aufzubringenden Wissensleistungen sollen als selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte aktiviert werden. Mitarbeiter-relevante Aufwendungen werden im Ausmaß von 20 Prozent als Investitionstätigkeit ausgewiesen und durch befugte Wirtschaftsprüfern testiert. Die qualitative Zielkomponente wird am Schwellenwert von 20% der Lohnaufwendungen quantitativ-monetär gemessen. Das Merkmal verlässliche Bewertbarkeit wird dahingehend erfüllt, indem die für die Wissensleistungen anfallenden Transaktionskosten direkt aus dem FAIR-Expertensystem gezogen werden und sodann den Aufwendungen für die Vertriebsmitarbeiter als Herstellungskosten gegenüberzustellen sind. Dadurch reduzieren sich Opportunitätskosten bei gleichzeitiger Steigerung von Effizienz der Beziehungsarbeit. Künftig wirtschaftlicher Nutzen aus innovativen Prozessen ist wahrscheinlich. 10 Wissensarbeiter (engl. "Knowledge Worker") ist ein Begriff, der 1959 von Peter Drucker in seinem Buch "The Landmarks of Tomorrow" in die Literatur eingeführt wurde und bezeichnet in seiner ursprünglichen Bedeutung diejenigen Menschen, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen ( und entwickelten ) Wissens [vgl. Drucker 2004, p. xvii]. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 14 von 18

15 5. Welche Auswirkungen das für den CFO haben kann Neue referentielle Wissensbeständeerfüllen alle Kriterien geistig-schöpferischer Werke; diese sind originär den zuständigen Mitarbeitern (vgl. Knowledge-worker) urheberrechtlich zuzuschreiben. Auf Basis der Leistungsverträge zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern besitzt das Unternehmen die alleinige Verfügungsmacht in Form spezifischer Assets. 6. Welche Auswirkungen das für den CEO haben kann Der ergebnisrelevante Mehrwert zeigt sich in mittel- bis langfristigen Effekten. Wertschöpfung resultiert aus der Aktivierungspflicht gem. IFRS/IAS bzw. dem Aktivierungswahlrecht gem. 248 Abs.2 HGB ivbdg. BilModG Anteilige Lohnaufwendungen konvertieren zu Investitionen und Aktivvermögen. Als monetär messbarer Output verkörpert dies Effizienz per se. Auf die FAIR-Methode zutreffende Indikatoren sind etwa nachfolgende: ad Effizienz: Leverage (Hebel)-Effekte durch Umwandlung von Lohnkosten in Investitionen; ROI (Return on Invest): Steigerung der Kapitalrendite gemessen am Gewinn; CAPex (CAPital Expenditure): Steigerung der Investitionen aus Entwicklung ad Effektivität: ROE (Return on Equity): Steigerung der Eigenkapitalrendite/-rentabilität; ROS (Return on Sales): Steigerung (mittelfristig) der Umsatzrendite; ROA (Return on Assets): Steigerung der Gesamtkapitalrentabilität; ROCE (Return of Capital Employed): Steigerung der Gesamtkapitalrentabilität; OPEX (OPerational EXpenditure): Reduktion von Personalkosten Die technische Machbarkeit der Bewertbarkeit von Wissen zur Verbesserung von Bilanzkenngrößen ist methodisch nachgewiesen. Somit können wertvolle Assets werden aus Humanressourcen geschöpft werden. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 15 von 18

16 Anhang Grundlegende und weiterführende Literatur zu Teil 1 Arboleda Jiménez, Claudia: Wie Sie Berger versetzen, Dr. Manfred Winterheller Verlag, 2003 Baldauf, Artur (et. al.): Führung. Macht. Sinn.Leadershiplogiken der Zukunft. Innovative Management Partner, 2012 Boschert, Friedhelm: sich selbst führen und dann die anderen. Bambus, 2011 Eicher, Hans: Der Verkaufs-Alchimist, ecowin, 2003 Gassmann, Oliver: Crowdsourcing. Innovationsmanagement mit Schwarmintelligenz, Hanser, 2013 Gassmann, Oliver / Granig, Peter: Innovationsmanagement, Hanser, 2013 Gattermeyer, Wolfgang / Al-Ani, Ayad: Change Management und Unternehmenserfolg, Gabler, 2001 Gneisz, Lamber (Aufsatz in): Zehn Thesen zum Thema Schutz und ihre Diskussion im Rahmen des Future Lab 2010, Liquid Frontiers / Peneder Gruppe, 2010 Kinauer, Peter F.: So macht Arbeit Spaß, dtv, 2009 Kinauer, Peter F.: das neue Denken zum Erfolg, Kinauer, 2010 Paul, Michael: Raus aus dem Irrenhaus: Linde, 2012 Pircher, Richard: Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke. Publicis, 2010 Pruckner, Maria: Die Komplexitätsfalle, Books on Demand, 2005 Sachs, Andreas (et. al.): Punch & Power, ECHO, 2003 Schwarz, Gerhard: Führen mit Humor, Gabler, 2008 Schwarz, Giudo / Widhalm, Clemens: 55 Trainerfallen, Linde, 2009 Seliger, Ruth: Das Dschungelbuch der Führung, Carl-Auer Verlag, 2010 Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken. DVA, 1999 Wallner, Heinz Peter: Im Zeichen der Veränderung, bloggingbooks, 2012 Watzlawick, Paul (et. al.): Menschliche Kommunikation, Huber, 2007 Wheatley, Margaret J.: Leadership and the New Science, Berrett-Koehler, 2006 Wherle, Martin: Ich arbeite in einem Irrenhaus, Econ, 2012 Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 16 von 18

17 Literaturverzeichnis zu Teil 2 Bronk, E.: Die Stahl-Value Chain 2020, Vortrag 15. Handelsblatt Jahrestagung, Büsch, Mario. Praxishandbuch Strategischer Einkauf. Gabler, Clavell, J.: Sunzi - Die Kunst des Krieges, München Christensen, C. M.: RPV-Theory Seeing what s next, HBS Press Jauck, G.: Potential Areas of Conflict in Mergers & Acquisitions An Investigation into Corporate Social Responsibility and Shareholder Value Issues with Case Study Analysis, Saarbrücken Jauck, G.: Liquidität und Profitabilität für Ihr Unternehmen, in: tipps&trends, 02/2009, S Jauck, G.: Working Capital und Cash Cycle Time. In: Vater, H./Reinhard, H.: Praxishandbuch Kostensenkungspläne, Wiley- Verlag, Weinheim 2012, S Jauck, G./Rüll, H.: Kostenoptimierung über die Implementierung überlegener Geschäftsmodelle als Maßnahme zur Krisenbewältigung. In: Weber, J./Vater, H./Schmidt, W./Reinhard, H.: Turnaround Navigation in stürmischen Zeiten, Wiley- Verlag, Weinheim 2011, S London Business School, European School of Management and Technology (esmt): Germany Spend Agenda Report 2005 Opportunities and Challenges, London Business School, Vanson Bourne: The European Spend Agenda 2005 Spend Management Pressure Mounts, London Business School, Loudhouse Research: Spend Agenda 2006, McInerney, F.: Panasonic: The Largest Corporate Restructuring in History, St. Martins Porter, M., E.: Competitive Advantage, New York Risak, J.: Der Impact Manager, Wien Risak, J./Jauck G./Haagen, M./Bauer, C.: Wertschöpfungsorientierte Gestaltung und Perfornmance, S. 2-12, Wien Rüll, H.: Schlüsselqualifikationen für die Arbeit der Zukunft. In: C.Y. Robertson v. Trotha (Hrsg.): Schlüsselqualifikationen für Studium, Beruf und Gesellschaft, S , Universitätsverlag Karlsruhe Rüll, H.: Strategieentwicklung in I&K Märkten, Technische Universität München, Lehrstuhl Prof. Dr. R. Reichwald, Vorlesung Wintersemester 2007/2008. Rüll, H.: Wenn aus Ingenieuren Manager werden, Karlsruhe Institute of Technology, House of Competence, Prof. Dr. J. Becker, Vorlesung Wintersemester 2009/2010. Rüll, H./Jauck, G.: Überlegene Geschäftsmodelle in wirtschaftlich turbulenten Zeiten, Fürstenfeldbruck / Wien Rüll, H./ Jauck, G.,: Überlegene Geschäftsmodelle in wirtschaftlich turbulenten Zeiten. In: Weber, J./Vater, H./Schmidt, W./Reinhard, H.: Turnaround Navigation in stürmischen Zeiten, Wiley-Verlag, Weinheim 2011, S Rüll, H./Jauck, G.: Analyse und Implementierung überlegener Geschäftsmodelle als Option zur Krisenprävention und bewältigung. In: Neumann, R.: Managementkonzepte auf dem Prüfstand (Arbeitstitel), Linde-Verlag, Wien (erscheint geplant 2014). Rüll, H./Rüll, A.: Vorlesung Carl von Linde Akademie, Wintersemester 2010/2011. Servaes, H. (London Business School), Tufano, P. (Harvard Business School): CFO Views on the Importance and Execution of the Finance Function, Stalk, G.: Time - The Next Source of Competitive Advantages, Harvard Business School Publishing Corp. 1988, J. Wiley Thomas, P.: Competitiveness through total cycle time, Thomas Group, McGraw Hill Wirtschaftsuniversität Wien, Institut für Transportwirtschaft und Logistik und Spring Procurement. Zukunft Einkauf Trends in der Beschaffung, Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 17 von 18

18 Literaturverzeichnis zu Teil 3 Akerlof, G.A. (1970): The Market for Lemmons : Qualitative Uncertanty and the Market Mechanism, in: Quartela Journal of Economics, 73, S Alston, L.J./Gillespie, W. (1989): Resource Coordination and Transaction Costs, in: Journal of Economic Behavior & Organization, 11, S Anderson, T.L./Hill, P.J. (2003): The Evolution of Property Rights, in: Anderson/McChansey (Hrsg.): Property Rights: Cooperation, Conflict and Law, S Princeton, N.J Arrow, K.J. (1985): The Economics of Agency, in: Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals & Agents: The Structure of Business, S Boston Bertl R./Leitner. K.H./Riegler C. (2006): Forschung und Entwicklung. Steuerung, Berichterstattung und Prüfung. Linde Verlag, Wien. Blümelhuber, C. (2000): Rechte als zentrale Wirtschaftsgüter der e-conomy. München Brinkmann, J. (2006): Zweckadäquanz der Rechnungslegung nach International Financial Reporting Standards (IFRS). Eine Untersuchung aus deutscher Sicht. Erich Schmidt Verlag, Berlin (2006). Cannon, J.P./Achrol, R.S./Grundlach, G.T. (2000): Contracts, Norms, abnd Plural Form Governance, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 28, S Coase, R. (1937): The Nature of the Firm, in: Economica, 4, S Demsetz, H. (2003): Toward a Theory of Property Rights, in: American Economic Review, 57, S Dieckmann, J. (2005): Einführung in die Systemtheorie. S Wilhelm Fink Verlag Berlin (2006). Furubotn, E.G./Pejovich, S. (1974): The Economics of Property Rights. Cambridge, Mass Lamnek, S. (2005): Qualitative Sozialforschung, Lehrbuch. Beltz Verlag Basel, 4. Auflage (2005). Luhman, N. (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a. M Lüdenbach, N./Hoffmann, W.D. (2009): IFRS Kommentar, Haufe Mediengruppe; Freiburg. North, D.C. (1978): Structure and Performance: The Task of Economic History, in: Journal of Economic Literature, 16. S Picot, A. (1990): Der Produktionsfaktor Information in der Unternehmensführung, in: Information Management, 1, S Rawla, J. (1988): The Priority of Right and Ideas of the Good, in: Philoophy & Public Affairs 17/1988. S Williamson, O.E. (1996): Transaktionskostenökonomik. 2. Auflage, Münster et al (end). Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC; Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE; Wien, August 2014, Seite 18 von 18