Workshop. Cash trotz(t) Krise

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1 Workshop Cash trotz(t) Krise Göppingen, den 26. Februar 2010 Seite 0

2 1. Was ist Cash? Ausgangssituation: Cash ist Liquidität. Unter Liquidität wird die Fähigkeit verstanden, seinen zwingend fälligen Verbindlichkeiten jederzeit und uneingeschränkt nachkommen zu können. Begriff Liquidität umfasst zwei Kategorien: Primärliquidität: Kassenbestand und täglich fällige Bankguthaben Sekundärliquidität: Die von Banken zugesagten Kreditlinien, Termingeldanlagen, Geldmarktpapiere und Wertpapiere mit Laufzeiten bis zu einem Jahr Liquidität bzw. Cash stellt die jederzeitige Zahlungsbereitschaft des Unternehmens sicher. Seite 1

3 2. Fehlender Cash: Gefahr fürs Unternehmen trotz wirtschaftlichem Erfolg Insolvenzgründe sind die Zahlungsunfähigkeit ( 17 InsO), drohende Zahlungsunfähigkeit ( 18 InsO) sowie die Überschuldung ( 19 InsO). Grundlage für die Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit ist allein die Liquidität. Wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen, ist es zahlungsunfähig. Der Bundesgerichtshof hat im Jahr 2005 entschieden, dass Liquiditätslücken von bis zu 10% unbeachtlich sind. Die Details sind in der Praxis dann häufig etwas komplizierter und werden relevant bei Ansprüchen aus Geschäftsführerhaftung und Insolvenzanfechtung. Die Überschuldung stimmt in der Praxis häufig nicht mit der bilanziellen Überschuldung überein. Maßgeblich ist ein sog. Überschuldungsstatus. Hier sind die Aktiva mit ihren (tatsächlichen) Verkehrswerten den Passiva (Verbindlichkeiten) gegenüberzustellen. Die Gefahr der Insolvenz besteht auch für wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen. Seite 2

4 3. Bedeutung der Liquidität für das Unternehmen Unternehmenserfolg Krisenkaskade => Insolvenz als Folge einer gesamtheitlichen Unternehmenskrise. Strategische Krise Ertragskrise Liquiditätskrise => Insolvenz als Folge einer reinen Liquiditätskrise - Vorfinanzierungsbedarf wird unterschätzt. - Wachstum wird nicht durch Kapitalbildung abgesichert. Insolvenz Managementfehler Unternehmerische Kräfte werden häufig ausschließlich auf das operative Geschäft gebündelt (starke Technikorientierung, Zeitknappheit/Überlastung, keine Arbeitsteilung und Funktionshäufung bei Führungskräften) Der Kenntnis über die zukünftige Liquiditätsentwicklung wird zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet (fehlendes Bewusstsein; falsche Prioritäten) Geeignete Instrumente zur Liquiditätssicherung im Sinne eines Planungs- und Frühwarn-Systems sind nicht vorhanden (fehlendes Controlling, unzureichendes Berichtswesen) => Cash-Management kann ein wichtiges Instrument sein Seite 3

5 4. Was ist Cash-Management? Unter Cash-Management versteht man alle Entscheidungen, die auf die zielgerichtete Steuerung der Liquidität eines Unternehmens ausgerichtet sind. Das Cash-Management ist die kurzfristige Finanzplanung, muss also am Handlungsrahmen der langfristigen Finanzplanung ausgerichtet werden. Inhalte der Finanzplanung: Konten- und Gelddisposition Zahlungsverkehrssteuerung Neben einem Cash-Management-Systems sollte auch ein professionelles Working Capital Management Lagerhaltungsmanagement Forderungsmanagement Bankenmanagement im Unternehmen vorgenommen werden, um die Cash-Position zu optimieren. Mit einem effizienten Cash-Management und Maßnahmen zur Optimierung der Cash-Position kann eine stetige Zahlungsfähigkeit gewährleistet werden. Seite 4

6 5. Ziele des Cash-Managements? Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit => Hauptziel Minimierung der Kassenhaltungskosten Minimierung der Zahlungsstromkosten Minimierung der Finanzierungskosten Nebenziele Maximierung der Geldanlageerlöse Optimierung der Liquiditätsposition Cash-Management stellt ein Optimierungsproblem zwischen den finanzwirtschaftlichen Zielen der Liquidität, der Rentabilität und der Sicherheit dar. Seite 5

7 6. Wie erfolgt Liquiditätspolitik im Unternehmen? Liquiditätsplanungs- und Frühwarnsystem Zielsetzung eines effizienten Planungs- und Frühwarnsystems ist es, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt ergebende aktuelle Liquiditätssituation zu ermitteln. Bestandteile Erster Bestandteil: Der Liquiditätsstatus Zweiter Bestandteil: Die kurzfristige Einzahlungs- /Auszahlungsrechnung (Liquiditätsplanung) Die Liquiditätspolitik im Unternehmen ermöglicht es, den aktuellen Liquiditätsstatus und den zukünftigen Liquiditätsstatus zu planen. Seite 6

8 6. Wie erfolgt Liquiditätspolitik im Unternehmen? => Erster Bestandteil: Der Liquiditätsstatus Praxis Die gegenwärtige, zeitpunktbezogene Liquiditätssituation wird am besten in einem Liquiditätsstatus abgebildet. Hierbei wird der vorhandenen Liquidität (Wertpapiere, Banksalden, Kassenbestände, Forderungen) die kurzfristig zu erfüllenden Zahlungsverpflichtungen (Terminkredite, Kontokorrent-Ausnutzungen, Wechselverbindlichkeiten, Lieferantenverbindlichkeiten) gegenübergestellt. Sinnvoll ergänzt werden kann diese Darstellung noch durch die dem Unternehmen durch Banken eingeräumten Kreditlinien. Aussagefähigkeit Mit dieser Darstellung können bereits sehr detaillierte und zuverlässige Informationen über Verfügbarkeit und Struktur der direkten Liquiditätspositionen sowie der liquiditätsnahen Bilanzpositionen gewonnen werden Der Liquiditätsstatus ist eine zentrale Information zur Liquiditätssituation im Unternehmen. Seite 7

9 6. Wie erfolgt Liquiditätspolitik im Unternehmen? => Zweiter Bestandteil: Die Liquiditätsplanung Praxis Zur Ermittlung der kurzfristigen Liquiditätsentwicklung (bis zu einem Jahr) bietet sich das Instrument der Einzahlungs- /Auszahlungsrechnung an. In Form einer monatlichen, wöchentlichen oder gar täglichen Betrachtungsweise werden die im Planungszeitraum erwarteten Einzahlungen den erwarteten Auszahlungen gegenübergestellt. Wichtig ist die liquiditätswirksame Darstellung der Zahlungsströme, d.h. die kassenwirksame Erfassung von Einund Auszahlungen. Benötigte Informationen Zahlungsziele und insbesondere Zahlungsgewohnheiten der Kunden Saisonaler Verlauf der Verkäufe und Einkäufe Inanspruchnahme von Zahlungszielen bei den Lieferanten Aussagefähigkeit Die Liquiditätsplanung liefert für einen kurzfristigen Planungszeitraum in transparenter Form Informationen über Liquiditätsüberhänge bzw. -bedürfnisse. Aus der Liquiditätsplanung kann im nächsten Schritt die Kreditlinienplanung erstellt werden. Seite 8

10 7. Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität im Unternehmen Größen für Liquiditätsoptimierung Vorrats- bzw. Lagerhaltungspolitik: Diese ist abhängig von Einflussfaktoren wie beispielsweise Lagerlogistik Bestellungen Fertigungsprozess => häufig binden Sicherheitslager unnötig Liquidität. => häufig ist lang gehaltenes Vorratsvermögen nicht werthaltig. Forderungs- bzw. Debitorenpolitik: Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Debitoren) werden hauptsächlich von der Kundenstruktur, der Kreditpolitik des Unternehmens Zahlungsgebaren der Kunden beeinflusst (z.b. Vereinbarung von Zahlungszielen, Warenversand, Zeitpunkt der Fakturierung, Mahnwesen, Skontopolitik). => Konsequentes Forderungsmanagement erhöht Geschwindigkeit und Wahrscheinlichkeit der Zahlungen. => Factoring oder Forfaitierung können ebenfalls die Cash-Position erhöhen. Seite 9

11 7. Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität im Unternehmen Größen für Liquiditätsoptimierung Kreditorenpolitik: Ein konsequentes Ausnutzen von Zahlungszielen kann den Liquiditätsspielraum erhöhen. Kassenhaltungspolitik: Aus strategischen Gründen wird oftmals eine sog. Kriegskasse gehalten. => Ein Optimierung des Kassenpolitik kann durch ein Cash-Pooling erfolgen. Zur Auffüllung der Kassenposition können Instrumente und Techniken eingesetzt werden, die es ermöglichen, vorhandene Vermögenspositionen im Rahmen eines Aktivtausches in Liquidität zu verwandeln (Asset Stripping) => Beispiele sind Sale-and-lease-back, der oder Verkauf von nichtbetriebsnotwendigem Vermögen. Kreditlinien: In Krisenzeiten ist es sinnvoll, Kreditlinien voll auszuschöpfen, bevor sie von Banken gekürzt oder gestrichen werden. In Boomzeiten ist es ratsam, neue Kreditlinien bei unterschiedlichen Banken aufzubauen. Seite 10

12 7. Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität im Unternehmen Größen für Liquiditätsoptimierung Maßnahmen in Existenz bedrohenden Situationen: Senkung der Materialkosten => Druck auf Lieferanten Senkung der Personalkosten => Streichung von Gehaltserhöhungen und Boni => Entlassung von Zeitarbeitskräften => verkürzte Wochenarbeitszeiten => Sonderurlaube => Kurzarbeit => Entlassung von Stammpersonal Reduzierung von Fixkosten => Teilvermietung von Flächen => Verkauf bzw. Tausch von Anlagegütern => Ausgliederung von Einzelleistungen => Wechsel zu leistungsorientierten Verträgen Seite 11

13 7. Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität im Unternehmen Strategien der Liquiditätssicherung Investitionspolitik: Investitionen führen stets zu Liquiditätsabflüssen. => Es sollten daher nur Investitionen getätigt werden, die das Kriterium der Wirtschaftlichkeit erfüllen (z.b. Kapitalwertmethode oder Mindestverzinsung). Fristenkongruente Deckung des Kapitalbedarfs: z.b. müssen langfristige Wirtschaftsgüter wie Maschinen auch langfristig finanziert werden. Daumenregel: Ca. 80% der Aktivseite muss fristenkongruent finanziert sein. Kontinuierliche Kapitaldeckung : Kontinuierliche Kapitaldeckung im Hinblick auf die Fristigkeit und Kündbarkeit. Die Kreditlaufzeit bzw. Kündbarkeit muss an der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer ausgerichtet sein. Saisonaler Liquiditätsbedarf (z.b. für das Umlaufvermögen) werden) sollte durch fest zugesagte Kreditlinien gedeckt sein. Seite 12

14 7. Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität im Unternehmen Schaffung einer ausreichenden Eigenkapitalquote: Unternehmen als Vehikel zur Maximierung des Vermögens des Eigners? Wenn hohe Ausschüttungen in der Vergangenheit erfolgt sind und die EK-Quote des Unternehmens niedrig ist, muss der Unternehmer in Krisensituationen ggf. EK nachschießen, um das Unternehmen zu stützen. => Ansonsten: Gefahr des Totalverlusts Alternative: Kontinuierliche Erhöhung der EK-Quote und damit Steigerung des Unternehmenswerts. Absicherung von Zins- und Währungsrisiken: Welche Derivate dienen der Sicherung des Grundgeschäfts und welche Derivate haben spekulativen Charakter? => Derivate mit spekulativem oder teilspekulativem Charakter dürfen nur dann eingesetzt werden, wenn das Unternehmen die Infrastruktur (personell wie technisch) für ein professionelles Risikomanagementsystem aufweist. => Ansonsten können Haftungsprobleme auftreten. Seite 13

15 7. Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität im Unternehmen Schaffung eines ausreichenden Finanzierungsspielraumes: z.b. für den Fall von plötzlich auftretendem Kapitalbedarf müssen stets ausreichend Kreditlinien zur Verfügung stehen. IT-Lösungen für ein Cash-Management: => Informationen für ein effizientes Cash-Management müssen systematisch aufbereitet werden. => Hierzu bieten sich Warenwirtschaftssysteme für mittelständische Unternehmen an, die tagesgenau die gewünschten Informationen zur Verfügung stellen. => Ein Warenwirtschaftssystem ermöglicht ein effizientes internes Controlling sowie ein effektive Reporting gegenüber Banken und Eigenkapitalgebern. Aktive Bankenpolitik: => Wenn Banken über das Unternehmen gut informiert sind und das Geschäftsmodell verstehen, ist ihre Bereitschaft höher, das Unternehmen in Krisensituationen zu begleiten => Instrumente des Investor Relations können auch für Banken angewandt werden. Seite 14

16 8. Kernthesen des Workshops Liquidität ist das Blut jedes Unternehmens. Cash-Management kann das Risiko der Zahlungsunfähigkeit deutlich reduzieren. Cash-Management kann Folgen einer strategischen Krise und einer Ertragskrise nicht ausgleichen. Datenaufbereitung, Controlling und Reporting sind zentral für das Cash-Management. Effizientes Cash- und Working-Capital-Management verbessern die Ertragskraft und den Cash-flow des Unternehmens, die Finanzkennzahlen und das Rating. Effizientes Cash-Management ist unabhängig von der Unternehmensgröße. Seite 15

17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Seite 16

18 Kurz CV Geboren: Am in Ludwigsburg Studium: An der Eberhard Karls Universität, Tübingen Bereich Internationale Volkswirtschaftslehre. Promotion: An der Eberhard Karls Universität, Tübingen in Volkswirtschaftslehre (1996) und an der Universität Stuttgart in Naturwissenschaften (1999). Professur: Seit 2004 Inhaber des Lehrstuhls International Finance und Studiendekan des englischsprachigen Master-Studienganges International Finance an der European School of Finance (ESF) der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen. Professor des Jahres 2008 Transaktionserfahrung: Herr Ernst verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Berater im Bereich Corporate Finance und Internationalisierungsberatung und hat zahlreiche Transaktionen durchgeführt. Nach seinem Studium arbeitete Herr Ernst bei namhaften Banken und Private Equity Gesellschaften. Durch seine Aufgabe als Projektleiter im Bereich Mergers & Acquisitions der Landesbank Baden-Württemberg sowie als Investment Manager bei der Süd Private Equity Management GmbH verfügt Herr Ernst über umfassende Kenntnisse im Bereich der Transaktionsund Finanzierungsberatung. Literatur: Herr Ernst ist Autor zahlreicher Fachbücher im Bereich Unternehmensbewertung, Corporate Finance und Derivate. DICF: Herr Ernst ist Direktor des Deutschen Instituts für Corporate Finance (DICF) Sprachen: Deutsch (Muttersprache); Englisch (fließend); Russisch (sehr gut); Latein (gut). Hobbies: Judo (4. Dan), Oper, Reisen sowie meine Familie Seite 17

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