Marktplätze in der Cloud

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1 Marktplätze in der Cloud Application Stores für mobile und webbasierte Dienste Cloud-Computing, insbesondere Software as a Service (SaaS) und Platform as a Service (PaaS) ist zugleich Herausforderung und Chance für IT-Anwender. Marktplatz-Ansätze aus der Welt der mobilen Applikationen (App Stores) können eine Grundlage für die Vermarktung von Software-Diensten darstellen. Ihre Konzepte lassen sich jedoch nur durch eine erweiterte Betrachtung von funktionalen und nicht-funktionalen Aspekten der webbasierten Dienste in die Welt des Cloud Computing übertragen. Application Stores und Marktplätze für webbasierte Dienste (z.b. Asperado, Cloud-Portal, Software-Marktplatz) helfen bei Identifizierung und Bewertung der Angebote und bei der Kommunikation mit potentiellen Kunden. Marktplätze in der Cloud Cloud-Computing steht für die Bereitstellung von Diensten über das Internet. Die Dienste werden in eine dreischichtige Architektur, nämlich Infrastruktur (Infrastucture as a Service / IaaS), Plattformen (Platform as a Service / PaaS) und Anwendungen (Software as a Service / SaaS), aufgeteilt und darüber bereitgestellt. Dieses neue Service- und Geschäftsmodell wird sowohl in der wissenschaftlichen Fachliteratur, als auch in einschlägigen Fachmagazinen der Praxis als das Top-IT- Thema gehandelt. Software Marktplätze in der Cloud werden sich zunehmenden als Geschäftsmodell im IT-Sektor etablieren. In diesem Artikel werden die Möglichkeiten zur Bereitstellung und Vermarktung von Softwarelösungen in der Cloud aufgezeigt. Application Stores nehmen dabei eine zentrale Rolle ein. Anbieter von Cloud-Angeboten können über Application Stores ihre Angebote sehr gut vermarkten. Nachfrager nach Cloud-Angeboten können durch die Funktionen des Application Stores benötigte Anwendungen identifizieren, bewerten und umgehend nutzen. Application Stores können somit als Cloud Marktplätze bezeichnet werden, deren Eigenschaften oft selbst auf Cloud Paradigmen setzen (IaaS-Lösungen) und im erweiterten Sinne SaaS Lösungen anbieten. Der Google Marktplatz für mobile Dienste Android Market verfügt aktuell über Apps (stand Februar 2011) 2 im Vergleich zu weit weniger als die Hälfte noch vor einem Jahr. Der Android Market verzeichnet mehr als fünf Millionen $US Umsatz im Monat. 3 Apples App Store, der weltweit größte Application Store, hat weit mehr als Apps im Angebot und verzeichnet insgesamt schon mehr als zehn Millarden Downloads 4. Es ist daher nicht verwunderlich, dass mobile und webbasierte Dienste auch für Unternehmen immer interessanter werden. Insbesondere durch die steigende Verfügbarkeit mobiler Netze erhalten echte On-Demand Lösungen und pay as you go eine immer höhere Bedeutung für Unternehmen. Die Voraussagen von Chetan Sharma Consulting, einer auf Mobile Business spezialisierten Unternehmensberatung sagen für das Jahr 2012 einen Umsatz der Application Stores für mobile Apps von zirka 18 Milliarden $US voraus (vgl. Abbildung 1). 2 DISTIMO, Comparisons and Contrasts: Windows Phone 7 Marketplace and Google Android Market, DISTIMO, Comparisons and Contrasts: Windows Phone 7 Marketplace and Google Android Market, Apple Inc., 2011, Abb. 1: Global App Revenue (Regions) / Quelle Asperado GmbH in Anlehnung an Chetan Sharma Consulting (2010) 5 Application Stores Application Stores sind Software-Marktplätze, die über eine native oder webbasierte Software (jeweils angepasst an das Betriebssystem / die Plattform) mit einem Datenbankarchiv kommunizieren, in dem die eigentlichen Softwareprogramme mitsamt Informationen hinterlegt sind. Daran angeknüpft sind Nutzungs- und Abrechnungssysteme, insbesondere Zahlungsdienste für den Kunden. Dadurch werden echte Pay as you Go Lösungen möglich. Die Application Stores lassen sich diesen Nutzen meist über Provisionen vom Anbieter der Dienste vergüten. Im Bereich der mobilen Application Stores betragen die Provisionen für die Marktplatz Betreiber zwischen 10 und 50 Prozent. Die wichtigsten Umsatzquellen für Apps sind: bezahlte Apps und deren Komponenten Werbung in Apps (In-App Advertising) zusätzlich angebotene virtuelle Güter Up-selling/cross-selling weiterer Güter, sowie hybride Lösungen Abbildung 2 stellt die typische Cloud Infrastruktur verbunden mit dem Application Store als Vertriebslösung dar. 5 Sizing up the Global Mobile Apps Market, Chetan Sharma Consulting 2010 Das Umsatzwachstum und die Anzahl der Apps die in den mobilen Application Stores bieten einen Richtwert über die Potenziale. Alleine der App Store von Apple erwirtschaftete im ecommerce vergangenes Jahr 1,8 Mrd. $US 1 Umsatz. Die Anzahl verfügbarer mobiler und webbasierter Dienste steigt täglich mit überproportionalen Wachstumszahlen. 1 IHS - screen digest, Application store forecast updated, 2011, Abb. 2: Cloud Computing und App Stores / Quelle: Asperado GmbH 37

2 Neben dem Gewinn aus Softwarediensten steigert der Betreiber somit oft den Bedarf an seinen eigenen Endgeräten (siehe bei Apple: iphone, ipod Touch, ipad). Der Application Store beschränkt sich außerdem auf eine spezifische Entwicklungsplattform. Somit schließt sich für den Betreiber des Application Stores ein Wertschöpfungskreislauf, welcher Vermarktung eines Endgeräts, Marktanteile und Verkauf seines (oft proprietären) Betriebssystems und die Softwarebeschaffung der Dienste abdeckt. Wichtige Partnerschaften für die Betreiber der Marktplätze zur Einführung auf dem Markt stellen auch Netzbetreiber und Technologieliefernaten dar, die oft Exklusivrechte eingeräumt bekommen. Eine weitere Besonderheit der Application Stores ist das Auslagern der Softwareproduktion an unabhängige Entwickler über eine typische User Generated Content 6 Schnittstelle. Die unabhängigen Entwickler wiederum nutzen die Plattform zum Vertrieb. Anbieterseitige Netzwerkeffekte und das Long Tail Prinzip 7 von dem insbesondere unabhängige Softwareentwickler profitieren können führen insgesamt zu positiven Feedbackeffekten. Starke Personalisierung und Lokalisierung der Angebote verstärken den Erfolg. Ein aktueller Trend nicht nur in App Stores für mobile Dienste sind so genannte Mobile-Social-Networks, die sich neben der Personalisierung von Statusmeldungen um den lokalen Kontext erweitern lassen. Ein Beispiel sind die mobilen Dienste Foursquare 8 oder Gowalla 9 mit denen der Anwender an bestimmten Orten wie beispielsweise einem Café oder einem bestimmten Geschäft einchecken kann und seinen Status mitteilen kann. Oft sind diese Dienste mit Zusatznutzen wie Gutscheinen oder Preisvorteilen am Poin of Sale belegt. Das Prinzip des Apple App Store als Paradebeispiel für mobile Softwarelösungen zeigt deutlich die Erfolgsfaktoren Position in der Wertschöpfung, Partnerschaften und Skalen- und Netzwerkeffekte auf. 6 User Generated Content durch den Nutzer generierte Inhalte im Internet 7 Long Tail durch das Angebot von Nischenprodukten Umsatz generieren, vgl.: Anderson, C.; The Long Tail. The future of entertainment is in the millions of niche markets at the shallow end of the bitstream. In: Wired Magazine. 12, Nr. 10, The Conde Nast Publications, New York Oktober Stand Stand Abbildung 3 veranschaulicht das Geschäftsmodell der Application Stores, wie dem App Store von Apple, mitsamt aller wichtigen Rollen (Stakeholder) im App- Store Ecosystem. Anhand dieser Grafik wird sichtbar, inwieweit das Involvement von Anbietern und Entwicklern Treiber des Geschäftsmodells ist. Oft ist der Erfolg solcher Plattformen nicht allein abhängig von der Idee mehrere Stufen der Wertschöpfung abzudecken, sondern ist auch mit stark markenorientierten Geschäftsmodellen zu verbinden. Neben dem Markenerlebnis gehören auch Usability und hohe Nutzerorientierung zu den weichen Erfolgsfaktoren. Schon drei Jahre vor dem Release des iphone 3G, welches Apples App Store Prinzip in Verbindung mit der Software itunes ermöglichte, beschrieben Dyballa und Kruschwitz folgenden Zitat 10 : Vielleicht bewirkt aber auch der Einstieg eines markenorientierten Unternehmens wie zum Beispiel Apple in den Mobilfunkmarkt ein Umdenken der Telekommunikationsunternehmen und eine Orientierung an den Tugenden, für die solche Marken stehen. [...] Kompromisslose Kundenorientierung. Umgesetzt in hervorragendem Design und höchster Usability unter einer vertrauensvollen Marke. [...] und der Einhaltung der Erfolgsfaktoren der mobilen Dienste arbeiten, damit sie sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren und möglichst nahtlos in ihr Alltagsleben einfügen. Nur so kann die nachhaltige Adoption gefördert werden und der Netzwerkeffekt sich für die Anbieter und die Konsumenten bezahlt machen Dyballa, M., Kruschwitz, R., UMTS und die Adoption mobiler Datendienste, Mobile Business Dyballa, M., Kruschwitz, R., UMTS und die Adoption mobiler Datendienste, Mobile Business, Seite 342 Abs Abb. 3: Application Store Ecosystem & Stakehoder / Quelle: Asperado GmbH in Anlehnung an Hinchliffe, D. (2010) Diese Voraussage und die Erkenntnis, dass neben der Position in der Wertschöpfung auch Faktoren wie Marke, Usability und Gestaltung der Dienste eine Rolle spielen, sollte in Bewertungskriterien von Cloudund Softwaremarktplätzen berücksichtigt werden. Mittlerweile gibt es über 8o weitere Anbieter, die einen Application Store oder ähnlich gelagerte Geschäftsmodelle zum Handel mit virtueller Software betreiben. In den ersten beiden Quartalen 2010 sind 36 neue Application Stores hinzugekommen. Das ist mehr als viereinhalb mal so viel wie im vergleichbaren Zeitraum des Vorjahres. 12 Nicht nur die Anzahl der Stores steigt rapide an, sondern auch die eingestellten Applikationen und deren Downloads pro Monat. Branchenspezifische Marktplätze Besonderheiten der vertikalen Wertschöpfung am Beispiel Microsoft HealthVault Ein aktuell festzustellender Trend ist das Entstehen weiterer Application Stores und Marktplätzen entlang von vertikalen Märkten wie beispielsweise im Bereich der Gesundheits- und Medizintechnik. Im Gegensatz zu den universellen Angeboten für mobile Dienste stellen die branchenspezifischen Marktplätze meist nur eine bestimmte Primärfunktion zur Verfügung. So bietet der Marktplatz für Gesundheitsund Fitnessapplikationen HealthVault von Microsoft in erster Linie Zugriff auf personalisierte Daten der Patienten an. Neben der Bereitstellung dieser Daten ermöglicht der HealthVault Application Store, dass Anbieter von Hardware- und Softwarelösungen für Ärzte, Patienten und Angehörige, an der Plattform andocken können. Dazu muss der Patient in die Datennutzung jeder einzelnen Applikation einwilligen. 12 WIP-JulyAppStoreReport.pdf, Stand Juli 2010

3 Prof. Dr. Gerrit Tamm Asperado GmbH An-Institut an der SRH Hochschule Berlin Abb. 4: Microoft HealthVault Ecosystem & Stakehoder / in Anlehnung Microsoft HealthVault Conferences ) Der Patient und seine Daten stehen im Mittel punkt der Anwendung. Weitere oben beschriebenen Stakeholder, wie Lieferanten von Diagnosegeräten sowie Entwickler von Software-Lösungen werden zusätzlich in das partizipative Modell eingebunden. Die HealthVault Marktplatz Lösung stellt ein typisches Platform as a Service (PaaS) Szenario dar. Neben dem Zugriff, Verarbeiten und Auswerten der Gesundheitsdaten (oftmals in Kombination von Sensorik und der Verknüpfung weiterer Daten) nutzen Software as a Service (SaaS) Anbieter medizinischer Lösungen, die Health- Vault Plattform um Ihre Dienste integriert in Leistungsbündeln anzubieten. Weitere, schon vorhandene, Produkte des Microsoft Konzerns werden in die Health Vault Infrastruktur eingebunden. Das Nutzenversprechen für Primär- (Diagnostik am Patienten), Sekundär- (Pflege durch Personal und assoziierte Dienstleister) und Tertiärpflege (Pflege ohne direkten Patientenkontakt) liegt darin kontrollierten und mobilen Zugriff auf Daten und Applikationen zu erhalten. Für Patienten und Angehörige sind insbesondere Sensorik-, Vital-Monitoringund Kommunikationsdienste nützlich. Das Beispiel Health Vault zeigt, dass im vertikalen Gesundsheitsmarkt ein Cloud Application Store einen Mehrwert für Patienten und Pflege bieten kann. Neben den, teilweise nicht unberechtigten, Sicherheitsbedenken der Nutzer können die Marktstrukturen bisher von Nachfrage- und Anbieterseite nicht ausreichend bewertet werden. Insbesondere in Deutschland führen spezifische rechtliche Rahmenbedingungen und die Informationsasymmetrie zunehmend zu einem Hold-Up-Effekt. Unternehmen halten sich primär aufgrund von Unwissenheit und mangelnde Erfahrungswerte in Bezug auf die mögliche Integrationsfähigkeit der mobilen und webbasierten Dienste in be- stehende IT-Landschaften mit der Nutzung der Anwendungen und Plattformen zurück. Eine künftige Herausforderung ist das Bewerten der Angebote um den Nutzern und Partnern größtmögliche Transparenz bei ihren Kauf- und Betreiberentscheidungen zu gewährleisten. Literatur zum Thema 1. Vladimir Stantchev und Christian Schröpfer: Negotiating and Enforcing QoS and SLAs in Grid and Cloud Computing. In Grid and Pervasive Computing 2009, Springer, Vladimir Stantchev und Miroslaw Malek: Translucent Replication for Service Level Assurance. In High Assurance Service Computing, Springer, Tamm, G., Petruch, K., Bennemann, M.: SaaS - Software as a Service Herausforderungen für IT-Abteilungen, IM Information Management, Tamm, G.: Netzbasierte Dienste - Angebot, Nach frage und Matching, Humboldt-Universität, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Berlin, Tamm, G.; Günther, O.: Webbasierte Dienste - Technologien, Märkte und Geschäftsmodelle, Physica-Verlag, Heidelberg, Ullrich, S.: Erfolgsfaktoren mobiler Dienste für Unternehmen Marktbeschreibung und Bewertung am Beispiel mobiler Zeiterfassung, Masterthesis Universität der Künste Berlin, Universität St. Gallen, Berlin, 2010 Prof. Dr. Vladimir Stantchev FOM Hochschule für Oekonomie und Management Sebastian Ullrich Asperado GmbH An-Institut der SRH Hochschule Berlin 39

4 Governance für Cloud- Computing Werkzeuge zur Identifizierung, Bewertung und Steuerung Cloud-Computing stellt insbesondere IT-Abteilungen vor große Herausforderungen und eröffnet ihnen gleichzeitig neue Geschäftsfelder. Auf der einen Seite sind sie gefordert, Cloud-Angebote in ihre IT-Landschaften zu integrieren. Hierfür müssen IT-Abteilungen Anpassungen im Bereich der Ablauf- und Aufbauorganisa tion vornehmen und sind mit Herausfor derungen in den Bereichen Cloud-Identifizierung, Cloud-Bewertung, Cloud-Integration und Cloud-Risiko konfrontiert. Auf der anderen Seite können IT-Abteilungen selbst Cloud- Angebote bereitstellen und sich damit einen neuen Markt unternehmensintern und unternehmensübergreifend erschließen. Hierfür müssen IT-Abteilungen das Kundenbeziehungs management um Cloud-relevante Aspekte erweitern. Cloud- Bewertungstools helfen IT-Abteilungen bei der Identifizierung und Auswahl geeigneter Cloud-Angebote. Cloud-Qualitätsmanagement (u.a. Cloud- Governance) ist für die Identifizierung, Bewertung, Integration und Steuerung bis zur Abschaltung einzelner Cloud- Angebote daher unerlässlich. Unklare Verantwortlichkeiten oder unvollständige Beschrei bungen von Anforderungen führen mittelfristig zum Misserfolg einer Cloud-Nutzung. Werkzeuge aus dem Bereich der IT-Governance und des Process-Mining können für die kontinuierliche Qualitätsverbesserung der Service- Orientierten-Architektur (S(aaS)-OA) und für die Steuerung sinnvoll eingesetzt werden. Marktplätze für webbasierte Dienste (z.b. Asperado, Cloud-Portal, Software- Marktplatz) helfen bei Identifizierung und Bewertung der Angebote und bei der Kommunikation mit potentiellen Kunden. Cloud-Angebote identifizieren und bewerten Für die Entscheidung, ob ein Cloud-An bieter in das Lieferanten-Portfolio aufgenommen wird, ist eine funktionale, finanzielle und organisationsspezifische Bewertung über den Cloud-Lebenszyklus erforderlich. Aufgabe des Cloud-Lieferantenmanagements ist es daher, im Vorfeld der Suche nach geeigneten Cloud-Partnern die funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen gemeinsam mit den Fachabteilungen sowie dem IT-Produktionsmanagement zu erfassen. Hierbei sind Aspekte wie die Flexibilität des Cloud-Anbieters auf geforderte Änderungen oder die Anforderungen an die Datensicherheit zu berücksichtigen. Zudem muss sich das Cloud-Angebot technisch in die bestehende IT-Landschaft integrieren lassen. Die Standards des Unternehmens hinsichtlich bestehender Software-Architektur müssen im Sinne der Aggregationsfähigkeit erfüllt werden. Schließlich muss sich das Cloud- Angebot prozessual und technisch in die 30 Abb. 1: Bewertungsmatrix Cloud-Anbieter (nicht funktional), Asperado GmbH 2006 Prozesse des operativen IT-Managements integrieren lassen. Hierfür sind sämtliche Anforderungen an Support- Strukturen, Schnitt stellen, Reaktionszeiten etc. zu erfassen und zu bewerten. Parallel zur Bewertung des Erfüllungsgrades der funktionalen Anforderungen erfolgt die finanzielle Bewertung des Cloud-Angebotes. Hierfür wird ein Mengengerüst definiert, welches über den gesamten Lebenszyklus monetär bewertbare Annahmen bezüglich der notwendigen Ressourcen trifft. Neben den Kosten für die Integration, das Customizing und die Inbetriebnahme, sind die erwarteten Mengen an Änderungen, Störungs- und Problemfällen sowie die Kosten für die Abschaltung des Cloud-Angebotes zu berücksichtigen. Ein professionelles Risikomanagement ist nicht nur zwingende Voraussetzung für den Erfolg der Cloud- Nutzung, sondern auch eine Chance für die IT-Abteilung, ihren Mehrwert gegenüber der Fachabteilung darzustellen. Die Qualität des Cloud-Angebotes muss daher durch die Überprüfung der Risikound Qualitätseigenschaften des Cloud- Dienstes und der Qualitätseigenschaften des Cloud-Anbieters ermittelt werden. Qualitätseigenschaften können dafür Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften klassifiziert werden. Sucheigenschaften sind demnach Qualitätsbewertungseigenschaften, deren Vorhandensein oder Ausmaß bereits vor der Nutzung (vor Vertragsabschluss) problemlos durch Inspektion der Cloud-Angebote feststellbar ist. Dagegen kann bei Erfahrungseigenschaften erst während oder nach der Nutzung des Cloud-Dienstes auf dessen Qualität geschlossen werden. Vertrauenseigenschaften sind selbst nach der Nutzung und nach Vertragsabschluss nicht oder nur zu hohen Kosten bewertbar. Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften können durch sogenannte Informationssubstitute in Sucheigenschaften überführt werden. Beim Übertragen dieser Klassifikation auf die Eigenschaften der Cloud- Angebote stellt sich heraus, dass diese nur durch sehr wenige reine Sucheigenschaften (z. B. Sprachversionen) beschrieben werden können. Hingegen lässt sich ein Großteil der erfolgskritischen Merkmale (Skalierbarkeit, Integrationsfähigkeit) erst durch die Nutzung der Cloud-Angebote aufdecken. Am schwierigsten erweist sich die Überprüfung der Vertrauenseigenschaften der Cloud-Angebote (z.b. Datensicherheit, Schadensersatzzahlung bei Vertragsbruch). Auf der Basis dieser Informations- und Unsicherheitsprobleme müssen Informationssubstitute für Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften für die Bewertung der Cloud-Angebote herangezogen werden. Cloud-Nachfrager können dann bereits vor Vertragsabschluss Cloud-Angebote mit Hilfe folgender Attribute bewerten: Experten-, Kunden-, Community- Bewertung Auszeichnungen, Gütesiegel Garantien, SLAs und Preismodelle Nachweis Integrations- und Aggregationsfähigkeit Demoversion, Testzugang Dienstspezifische Kundenevents und Expertengespräche Kostenlose Integrationsberatung Schulungs- & Trainingsangebote

5 Ausblick Aufgrund der Marktentwicklungen werden wir in den nächsten Jahren einen steigenden Wettbewerb auf dem Cloud-Markt feststellen. Für die Identifizierung und Bewertung verfügbarer Cloud-Angebote benötigen IT-Abteilungen kurzfristig Schulungen und Werkzeuge. Software-Marktplätze, Cloud-Portale und Cloud-Angebotskataloge sind gefordert einheitliche Standards zur Bewertung der Cloud-Angebote zu schaffen. Zudem besteht akuter Handlungsbedarf beim Einsatz geeigneter Steuerungswerkzeuge für Cloud-orientierte-Architekturen. Die Steuerung auf Basis von CobiT und ITIL ist erfolgsversprechend. IT- Verbände, Cloud-Interessensgruppen und Cloud-Netzwerke sind daher gefordert Schulungsmaßnahmen im für das Cloud- Qualitätsmanagement anzubieten. Abb. 2: Continual process improvement approach (Gerke et al., 2010) Neben den Bewertungskriterien für das Cloud-Angebot müssen auch Bewertungskriterien für den Cloud-Anbieter in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Cloud-Nachfrager können dann bereits vor Vertragsabschluss Cloud-Anbieter mit Hilfe folgender Attribute bewerten: Expertise und Image des Cloud- Anbieters Zertifikate, Gütesiegel und Auszeichnungen des Cloud-Anbieters Aktivität in der Cloud-Forschung (Beiträge: Konferenzen, Fachmagazine) Partnerschaften mit Hochschulen und Verbänden Für die individuelle Auswahl eines Cloud- Angebotes sollte eine Bedarfsfall-spezifische Bewertungsmatrix inkl. Gewichtung der Attribute eingesetzt werden, um eine umfassende und fundierte Qualitätsbeurteilung von SaaS-Angeboten zu erhalten. Als Bewertungsmethode wird die Nutzwertanalyse eingesetzt (Abbildung 1.). Durch die Bewertung der Informationssubstitute können mögliche Unsicherheiten und Qualitätsdefizite der Cloud- Angebote bereits vor Vertragsabschluss erfasst und bewertet werden. Auf die transparente Darstellung und Bewertung von hochqualitativen Cloud-Angeboten hat sich Asperado (www.asperado.de) spezialisiert. Asperado stellt hierfür eine kostenlose Online-Registrierungsdatenbank für Cloud-Anbieter zur Verfügung. Führende Verbände (BITKOM e.v., eco e.v.), öffentliche Institutionen (EU-EFRE, BMBF, BMWi) und Unternehmen (u.a. SAP AG) unterstützen und fördern die Initiative von Asperado. Cloud-Nachfrager (z.b. IT-Abteilungen) können sich im Cloud-Katalog über Cloud- Anbieter und deren Angebote informieren. Cloud-Angebote steuern Die erfolgreiche Nutzung von Cloudbasierten IT-Services erfordert ein integratives Steuerungsmodell für Qualität- und Risikomanagement. Hierfür bietet sich die Nutzung etablierter Steuerungsmodelle (u.a. CobiT), Best-Practice Referenzmodelle (u.a. ITIL), Managementkonzepte des IT-Industrialisierung und Process Mining an. Durch den Einsatz eines Cloud-Steuerungsmodells auf Basis von CobiT, ITIL und Process Mining können einerseits die Prozessqualitätsniveaus der Cloud Liefer anten ermittelt werden und Vereinbarungen zu Prozessqualitätszielen getroffen werden. Zur Erreichung eines höheren Prozessqualitätsniveaus liefert das Cloud-Steuerungsmodell Handlungsempfehlungen für Cloud-Lieferanten. Auf der anderen Seite können mit Hilfe des Steuerungsmodelles die Informations- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den internen Leistungsbereichen, den Cloud-Lieferanten und Kunden im Hinblick auf Qualitätsniveau und Risiko bewertet werden und gegebenenfalls notwendige Entscheidungen zur Qualitätsverbesserung fundiert vorgeschlagen werden. Eine besondere Herausforderung besteht im integrierten Einsatz der Steuerungstools. Kerstin Gerke (Humboldt-Universität zu Berlin), Konstantin Petruch (Deutsche Telekom AG) und Gerrit Tamm (SRH Hochschule Berlin) haben gemeinsam ein Konzept entwickelt und dies bereits erfolgreich in der Praxis erprobt (Abbildung 2.). Literatur zum Thema 1. Kerstin Gerke und Gerrit Tamm: Continuous Quality Improvement of IT Processes based on Reference Models and Process Mining. In AMCIS 09. Konferenz Information Systems, San Francisco, Kalifornien, USA, Gerke, K.; Petruch, K.; Tamm, G.: Continual Process Improvement based on ITIL and Process Mining. In (Spath, D.; Praeg, C.-P. eds.): Management for IT Services Quality. IGI Global, to be published in Kerstin Gerke und Gerrit Tamm: Qualitätsmanagement zur Steuerung von IT-Prozessen auf der Basis von Referenzmodellen und Process-Mining. In Stefan Reinheimer, Herausgeber, HMD, Ausgabe 266, Tamm, G., Petruch, K., Bennemann, M.: SaaS - Software as a Service Herausforderungen für IT-Abteilungen, IM Information Management, Tamm, G.: Netzbasierte Dienste - Angebot, Nachfrage und Matching, Humboldt-Universität, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Berlin, Tamm, G.; Günther, O.: Webbasierte Dienste - Technologien, Märkte und Geschäftsmodelle, Physica-Verlag, Heidelberg, Prof. Dr. Gerrit Tamm Asperado GmbH An-Institut an der SRH Hochschule Berlin 31

6

7 Fachbeiträge Ziehen bei Ihnen Wolken auf? 26 Wolfgang Martin Team Auf was Unternehmen bei Cloud-Computing und SaaS achten sollten 28 CAS Software AG Leben und Arbeiten im Internet 29 Experton Group AG Governance für Cloud-Computing 30 Asperado GmbH, An-Institut an der SRH Hochschule Berlin Cloud Computing: Chancen und Herausforderungen für die öffentliche Verwaltung 32 Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikation FOKUS Software-as-a-Service (SaaS) in der Cloud 34 Fraunhofer-Allianz Cloud Computing Services aus der Wolke : flexibel, bedarfsgerecht, kosteneffizient und kundenorientiert 36 IBM Deutschland GmbH Marktplätze in der Cloud 37 Asperado GmbH, An-Institut an der SRH Hochschule Berlin Experton Kalkulator errechnet mögliche Kostenvorteile durch Cloud Computing 40 PIRONET NDH Datacenter GmbH Mit Cloud-Power: ERP-as-a-Service aus Anwendersicht 41 Trovarit AG Security in der Cloud Ein Leidfaden für Fragen an Anbieter von Cloud Services 44 Saugatuck Technology, Inc. Cloud Computing: Eine Chance für die IT-Sicherheit 45 Pierre Audoin Consultants GmbH Cloud Security Sicherheit in der Wolke 46 Fraunhofer Institut für Sichere Informationstechnologie (SIT) EuroCloud SaaS Gütesiegel 48 EuroCloud Deutschland_eco e.v. 25

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