Ableitung von Geschäftsmodellen im E-Learning - exemplarische Darstellung am Beispiel Projekt Impus EC

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1 Ableitung von Geschäftsmodellen im E-Learning - exemplarische Darstellung am Beispiel Projekt Impus EC Christoph Lattemann, Jörg Sandrock Abstract: In 2000 hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Förderprogramm Neue Medien in der Bildung aufgelegt, um die Lehre an den deutschen Hochschulen durch multimediale Lehr-/Lernformen, entsprechende Software sowie didaktische Konzepte zu modernisieren und qualitativ zu verbessern. Nach Ablauf der Projektförderung stellt sich nun für die Mehrzahl der Projekte die konkrete Frage der systematischen (ökonomischen) Verwertung und des Weiterbetriebs der Lehr-/Lernarrangements. Fundierte Konzepte und Strategien zur Vermarktung, bzw. zur ökonomischen Verwertung dieser neuen Lehr/-Lernform fehlen [Hage02]. Somit besteht der Bedarf, geeignete Geschäftsmodelle hierfür zu entwickeln. Deshalb zielt dieser Beitrag darauf ab, ein Vorgehensmodell für die Entwicklung von Geschäftsmodellen für die E-Learning Branche vorzustellen. Eine exemplarische Erläuterung erfolgt anhand des E-Learning Projekts Impuls EC für den Bereich der Contententwicklung. 1 Einleitung Durch die Schaffung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) sowie durch die Entwicklung neuartiger didaktischer Konzepte wurden in den letzten Jahren E-Learning Produkte und Dienstleistungen im betrieblichen und universitären Umfeld wesentlich vorangetrieben und verbreitet. Die Entwicklung qualitativ hochwertiger E-Learning Inhalte (Contents) wurde vor allem durch staatliche Förderprogramme an zahlreichen deutschen Hochschulen ermöglicht [BMBF04]. So hat im Sommer 2000 das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Förderprogramm Neue Medien in der Bildung aufgelegt, um die Lehre an den deutschen Hochschulen durch multimediale Lehr-/Lernformen, entsprechende Software sowie didaktische Konzepte zu modernisieren und qualitativ zu verbessern. Dafür wurden bis 2004 etwa 220 Millionen Euro für 100 Projekte zur Verfügung gestellt.

2 2 Geschäftsmodelle im E-Learning Es ist zu befürchten, dass aufgrund fehlender, tragfähiger Finanz- und Verwertungskonzepte eine Vielzahl der entwickelten Contents kaum in der zukünftigen betrieblichen wie auch universitären Lehre im angemessenen Umfang zum Einsatz kommen. Die nach der Beendigung der Förderung fehlenden finanziellen Ressourcen und die Abwanderung der Mitarbeiter (und damit große Teile des spezifisch aufgebauten Know-hows) führen dazu, dass die erstellten Kurse nicht weiterentwickelt, die zumeist aufwendigen und komplexen technologischen Infrastrukturen nur noch auf einem Minimalbetrieb ausgerichtet und potentielle externe Kunden, seien es Forschungs- und universitäre Lehreinrichtungen oder Unternehmen, nur unzureichend akquiriert werden. Somit ist zu erwarten, dass die Inhalte der Kurse veralten und die Distribution verhindert wird. Ein Lösungsweg besteht darin, die erstellten Contents ökonomisch zu verwerten und somit finanzielle Ressourcen zu akquirieren, um den Betrieb und die Weiterentwicklung auch in der eigenen universitätsinternen Lehre langfristig zu garantieren. Für die erfolgreiche kommerzielle Verwertung von Produkten und Dienstleistungen sind nachhaltige Geschäftsmodelle zu identifizieren und entsprechende organisatorische Strukturen bereit zu stellen. Im Bereich des E-Learning fehlen hierzu fundierte und tragfähige Konzepte und Strategien [Hage02]. Ziel dieses Beitrags ist es, auf Grundlage der Ansätze des Strategischen Management, die im zweiten Kapitel überblicksartig beschrieben werden, ein Vorgehensmodell zur Ableitung von Geschäftsmodellen für den E-Learning Sektor darzustellen (Kapitel 3) und exemplarisch und in Teilaspekten anhand des vom BMBF geförderten E-Learning Projekts Impuls EC zu konkretisieren (Kapitel 4). 2 Geschäftsmodelle auf Basis des Strategischen Management Einige Autoren postulieren, dass der Betrieb von E-Commerce Systemen ein zugrunde liegendes Geschäftsmodell (Business Model) voraussetzt (z.b. [Bloc+96, Stae02, Wirt01]). Dieses gilt dementsprechend ebenso für E-Learning Systeme. Das Konzept der Geschäftsmodelle ist in Theorie und Praxis jedoch keineswegs unumstritten. So wird häufig die Oberflächlichkeit der existierenden Modelle kritisiert [Port01]. Auch ist in den vom BMBF geförderten Projekten kaum ein fundierter Finanzund Erlösplan, die einer der Grundpfeiler eines Geschäftsmodells darstellen [Stae02], zu finden. Dies mag systemimmanent in der staatlichen Förderung liegen. Kritik theoretischer Natur an dem Konzept Geschäftsmodell wird unter anderem von Hummel und Hedmann & Kalling [Humm02, HeKa03] vorgetragen. Sie fokussiert auf Aspekte wie die mangelnde theoretische Fundierung, Inkonsistenzen und deren häufig missverständlichen Beschreibungen. Diesen Kritiken folgend, ist ein Vorgehen zu entwickeln, dass zu einem fundierten Geschäftsmodell führt. Hierzu bieten sich das Vorgehen von Sandrock, Gruneberg und Lattemann [Sand+04] an, die zur Ableitung eines Geschäftsmodells die Konzepte der Strategischen Planung vorseht.

3 Lattemann, C., Sandrock, J Begriffsverständnis Geschäftsmodell In Theorie und Praxis existiert eine Vielzahl von Definitionen und Taxonomien für Geschäftsmodelle mit zumeist sehr heterogenen Begriffsverständnissen [BiBi+02]. So wird z.b. der Begriff des Geschäftsmodells einerseits zur Typisierung und Systematisierung innovativer Geschäftsideen, andererseits zur Modellierung und Analyse von Geschäftsstrategien verwenden. Die bisher für den E-Learning Bereich entwickelten Geschäftsmodelle wurden zumeist auf Basis einer Adaption allgemeiner Ansätze entwickelt [Hage02; Keat02; EnHu03; Jung03; HoBe04]. Generell zeigt sich, dass diese Ansätze für die Typisierung und Gruppenbildung von Unternehmen gut geeignet sind, zur Modellierung und Analyse von Geschäftsstrategien sind sie jedoch wenig hilfreich [Sand+04]. Insofern sind sie gerade in der Phase der Existenzgründung, bzw. beim Marktgang (in der sich die Großzahl der vom BMBF geförderten E-Learning Projekte befinden) nicht einsetzbar, da keine normativen Handlungsempfehlungen ableitbar sind [Humm02]. Auch fehlen Instrumente und Methoden zur Analyse, Konzipierung und Gestaltung von Geschäftsmodellen [HeKa03]. Sandrock et al. [Sand+04] schlagen aus diesen Gründen vor, in Anlehnung an Porter [Port91], einen integrativen Ansatz zu verfolgen, indem die vorhandenen Erkenntnisse und Theoriegebäude des Strategischen Management genutzt werden, um hieran angelehnt ein Vorgehensmodell zur Gestaltung und Analyse von E-Learning Geschäftsmodellen zu konzipieren. 2.2 Vorgehensmodell aus dem Strategischen Management Das Erkenntnisinteresse des Strategischen Management ist die Erforschung der Erfolgsursachen eines Unternehmens (Erklärungsziel) sowie die Ableitung von Aussagen darüber, welche Maßnahmen Unternehmen zum Zweck der Erfolgserreichung ergreifen können (Gestaltungsziel). Auf Basis dieser Untersuchungsziele wird es möglich, einen Modellrahmen zur Ableitung, Analyse und Evaluierung von Geschäftsmodellen zu entwerfen. In diesem Kontext integriert das von Sandrock et al. vorgeschlagene Vorgehensmodell in der ersten Stufe die aus dem Strategischen Management kommende Analyse der Wertschöpfungskette, den Market Based View (MBV), den Resource Based View (RBV) sowie die Netzwerk-, bzw. Kooperationsorganisationen, die sukzessiv in vier Teilschritten abgearbeitet werden, um hieraus in einer zweiten Stufe den Rahmen für ein Geschäftsmodell zu bestimmen und ein konkretes Geschäftsmodell abzuleiten, zu analysieren und/oder zu evaluieren.

4 4 Geschäftsmodelle im E-Learning I 1 Wertkettenanalyse Market Based Resource Based 2 View 3 View Netzwerkorganisation 4 Ebene: Strategisches Management II Rahmen für Geschäftsmodell 5 Spez. Geschäftsmodell 6 Ebene: Geschäftsmodell Abbildung 1 Vorgehen im Modell von Sandrock, Lattemann und Gruneberg [Sand+04] Der Wertschöpfungskettenansatz von Porter [Port85] dient als prozessorientierte Methode zur Analyse von Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens oder einer ganzen Branche. Hierdurch können - wie bei den Geschäftsmodellkonzepten - Unternehmen durch Aktivitäten (-Kombinationen) systematisiert werden.

5 Lattemann, C., Sandrock, J. 5 Der Market Based View (MBV) begründet, in Anlehnung an die Prinzipien der Industrieökonomik, Erklärungsansätze für den Unternehmenserfolg aus der Branchenstruktur und der Position des Unternehmens in der Wertschöpfungskette und referenziert auf unternehmensexterne, marktliche Rahmenbedingungen. Wesentliche Faktoren zur Analyse von Industrie- bzw. Branchenstrukturen wurden durch Porters Five-Forces Modell [Port80] zusammengefasst, um generische Strategien (Differenzierung, Kostenführerschaft, Konzentration auf Nischen) zu entwickeln. Das Portersche Five-Forces Modell analysiert den Wettbewerb in der Branche, die Verhandlungsmacht der Zulieferer, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten sowie die Bedrohung durch Substitutionsprodukte. Ziel der Forschungstradition der Industrieökonomik ist, wie im Porterschen Ansatz, die deskriptive Erklärung des Unternehmenserfolges, abgeleitet aus der Struktur einer Branche. Dieses drückt sich im S-C-P-Paradigma [Bain68] aus. Dieses Paradigma erklärt den Erfolg (Performance) eines Unternehmens, quantifiziert beispielsweise durch Finanzoder Produktionskennzahlen, als Ergebnis der relativen Positionierung eines Unternehmens (Conduct) innerhalb der spezifischen Wettbewerbsstruktur (Structure) der Branche. Die Wettbewerbsstruktur wird z.b. durch den Konzentrationsgrad oder die Verhandlungsmacht der Käufer bzw. der Verkäufer, bestehende Eintrittsbarrieren, der Kostenstruktur sowie der vertikalen Integration beschrieben. Das Verhalten eines Unternehmens wird unter anderem durch die Preispolitik und der Produktstrategie definiert [Port91]. Der Resource Based View (RBV) versucht, unternehmensinterne Faktoren als Ursache des Unternehmenserfolgs zu analysieren [HoHi+99]. Solche (Input-) Faktoren gelten dabei als Ressourcen, welche unter anderem nicht durch den Wettbewerb imitierbar sind und nachhaltig den Unternehmenserfolg bestimmen. Als Methode des RBV kommt häufig die VRIO Analyse (Valuable, Rare, Imperfectly Imitable, Organized to Exploit) zum Einsatz. Die Gestaltung der Unternehmensgrenzen, der Kooperationen und Allianzen erfolgt im Rahmen der Netzwerkorganisation, basierend auf der Analyse der Unternehmensressourcen und Komplementärkompetenzen (RBV) sowie der marktlichen Umwelt (MBV) [PiRe+01]. Emergente, beispielsweise nicht durch die primären Aktivitäten der Wertschöpfungskette vertretende Organisationen (z.b. Intermediäre oder sich bildende Märkte) können ebenso in diesem Rahmen untersucht werden. Durch die integrative Betrachtung der vier dargestellten Ansätze wird der vollständige Umfang des Erkenntnispotenzials zur Strategieformulierung (Geschäftsmodellrahmen) und Implementierung eines konkreten Geschäftsmodells deutlich (vgl. Abbildung 2).

6 6 Geschäftsmodelle im E-Learning Umfeldanalyse Technisches Umfeld Regulat. Umfeld Ökonom. Umfeld Gesellschftl. Umfeld Marktanalyse Marktstruktur Nachfrageverhalten Wettbewerbsanalyse Wettbewerbsverhalten Unternehmensressourcen Kompetenz-/ Ressourcena. Kernfähigkeit Komplementärfähigkeit Chancen- Risiken-Analyse Identifikation von Markt- und Umfeldanalyse Abgleich von Stärken und Schwächen Stärken- Schwächen -Analyse Vgl. mit Wettbewerbern Identifikation von Vor- und Nachteilen ggü. den jeweils besten Wettbewerbern Unternehmensziele Strategieformulierung Geschäftsmodellrahmen Strategieimplementierung Geschäftsmodelldefinition Abbildung 2 Konzept des Strategischen Managements 3 Modellrahmen zur Ableitung von Geschäftsmodellen im E- Learning Diesen vier Konzepten des Strategischen Management folgend, wird in diesem Kapitel die E-Learning Branche modellhaft und überblicksartig analysiert. Eine Konkretisierung anhand des E-Learning Projekts Impuls EC erfolgt im Kapitel Analyse der Wertschöpfungskette im E-Learning Seufert unterteilt die Wertschöpfungskette im E-Learning in die in Abbildung 3 dargestellten sieben Phasen [Seuf02]: Curriculum Zielgruppe- Content- Inhaltsanalyse Entwicklung Medien- Produktion Kursentwicklung Kursmgmt & delivery Test und Zertifizierung Weitere Services Abbildung 3 E-Learning Wertschöpfungskette (in Anlehnung an [Seuf02])

7 Lattemann, C., Sandrock, J. 7 Standard-Entwicklungswerkzeuge decken im E-Learning einzelne Phasen, entsprechend ihres Einsatzzwecks, in der dargestellten Wertschöpfungskette ab. So bieten zum Beispiel Community Plattformen und E-Learning Portale Dienstleistungen für die Phasen Kursmanagement, Test und Zertifizierung sowie Weitere Services an. Systemarchitekturen im E-Learning, die im Sinne einer Auftragsentwicklung organisationsspezifisch implementiert werden, können auch Lösungen für die komplette Wertschöpfungskette zur Verfügung stellen [Seuf02]. Kurs oder Content Provider agieren vornehmlich in den ersten vier Phasen (Zielgruppen-/Inhaltsanalyse, Curriculum-Entwicklung, Medienproduktion und Kursentwicklung) [Hage02]. 3.2 Marktorientierte Analyse im E-Learning Die marktorientierte Analyse beschäftigt sich mit der Beantwortung folgender zwei Fragestellungen [Port91]: Was zeichnet attraktive Branchen aus? Wie lässt sich eine attraktive Positionierung in der Branche erreichen? Da in dem Kontext dieses Beitrags ex ante bereits eine Festlegung auf die E-Learning Branche vorgenommen wurde, erscheint die Frage nach deren Attraktivität (Fragestellung 1) obsolet. Tatsächlich ist die Frage für Unternehmen und deren Geldgeber hingegen von fundamentaler Bedeutung. Denn die Branche, in der eine Aktivität geplant ist, sollte einen gewissen Grad an gewinnwirtschaftlicher Attraktivität - im Sinne positiver finanzieller Rückflüsse - aufweisen. Ansonsten wäre ein Investment ökonomisch nicht sinnvoll. Existenz von Monopolrenten oder hohe, in der Branche realisierte Return on Investment, stellen wichtige Indikatoren für eine Entscheidung dar. Weiterhin ist die Veränderung der Branchenstruktur als Indikator für die zukünftige Branchenrentabilität - insbesondere hinsichtlich der Nachhaltigkeit - zu berücksichtigen. Derzeit unterliegt die E-Learning Branche - wie viele andere junge Branchen ebenso - einer ausgeprägten Dynamik in der sich wenige oder keine best practices herausgebildet haben [Grub00]. Valide Aussagen über die zukünftige Entwicklung hinsichtlich des Einsatzes der verschiedenen Methoden im Bildungswesen (Präsenzlehre, Blended Learning, Distance Learning, etc.) sind derzeit kaum zu treffen, Studienergebnisse werden regelmäßig revidiert und neue Trends kontinuierlich prognostiziert. Unabhängig von der Entwicklung der Branche, steht zunächst deren Abgrenzung im Vordergrund. Die E-Learning Branche, systematisch dargestellt anhand der Wertschöpfungskette, ist ausgesprochen heterogen. Produktart und Dienstleistung bestimmen die Teilbranchen und somit das wettbewerbliche Umfeld. Teilbranchen sind anhand der Wertschöpfungskette separierbar.

8 8 Geschäftsmodelle im E-Learning Innerhalb dieser Teilbranchen sind ebenso die Wettbewerbssituationen ausgesprochen heterogen. Zum Beispiel ist der Markt für kommerzielle und Open Source E-Learning Plattformen durch wenige große Anbieter von Standard-Lösungen (Black Board, Web CT, Clix Campus, Ilias) dominiert. Die Content Branche wird andererseits durch sehr heterogene Produkte definiert: Die Contents unterscheiden sich unter anderem hinsichtlich ihres Mediatisierungsgrads, der Zielgruppe, der didaktischen Aufbereitung und der fachspezifischen Ausrichtung der Inhalte und der Zielgruppe [BMBF04]. Eine sinnvolle Abgrenzung von Teilbranchen im E-Learning kann auf erster Ebene anhand der in Abbildung 4 dargestellten Klassifizierungsmöglichkeit nach Seufert [Seuf02] erfolgen. Curriculum Zielgruppe- Content- Inhaltsanalyse Entwicklung Medien- Produktion Kursentwicklung Kursmgmt & delivery Test und Zertifizierung Weitere Services Standard Entwicklungswerkzeuge Kurs-Provider Testgenerierung Contentmanagementsysteme E-Learning Plattform/ Kursautorensysteme Content-Provider Systemarchitekturen Virtuelles Klassenzimmer Community Plattform E-Learning Komplettlösungen Abbildung 4 E-Learning Wertschöpfungskette; Standard-Entwicklungswerkzeuge und Systemarchitekturen [Seuf02] In Bezug auf die Positionierung innerhalb einer Branche (Fragestellung 2) schlägt Porter die Strategien der Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Nischenstrategie vor [Port91]. Die Kostenführerschaft erfordert ein stetes Bemühen um Kostensenkung sowie eine strenge Kontrolle der Kosten. Ansatzpunkte zur Kostensenkung bieten z.b. Skalenund Erfahrungskurveneffekte, letzteres gilt vor allem für die Angebotsseite im E- Learning Sektor. Ansatzpunkte zur Differenzierung finden sich entlang aller Produktdimensionen, wobei auch jede Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde zur Differenzierung und zur Nischenstrategie des Angebots genutzt werden kann [Gran99]. Dabei spielen, wie gezeigt, die Wertkettenanalyse und -gestaltung wiederum eine elementare Rolle.

9 Lattemann, C., Sandrock, J Ressourcenorientierter Ansatz im E-Learning Der RBV rückt die Ressourcen eines Unternehmens (Fähigkeiten, Kernkompetenzen oder Routinen) nicht per se in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen, sondern betrachtet vor allem jene Kernressourcen, die es einem Unternehmen ermöglichen, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern zu erzielen [GrHa02]. Die strategischen Empfehlungen des RBV richten sich vor allem auf die Ausgestaltung und nachhaltige Nutzung der Ressourcenbasis sowie auf deren zukunftsgerichtete Entwicklung. Dies gilt vor allem für die im E-Learning relevante Ressource Wissen, für die sich in der Theorie ein eigener Knowledge Based View entwickelt hat [Gran96]. Als Ansatzpunkt zur Identifizierung der strategisch relevanten Ressourcen kann die Wertschöpfungskette dienen, diese muss auf Projekt-/Unternehmensebene detailliert analysiert werden. Zur Evaluation der Ressourcen und zur Bewertung ihres strategischen Werts hält der RBV Kriterien bereit (vgl. Abbildung 5), wobei sich Aspekte der Werthaltigkeit und der Wertnachhaltigkeit unterscheiden lassen. Aneignungsmöglichkeiten der Gewinne Multiplizierbarkeit/ Skalierbarkeit/ Mobilität Imitierbarkeit/ Substituierbarkeit/ Strategischer Wert von Ressourcen Dauerhaftigkeit Seltenheit/ Einzigartigkeit Wertschaffender Charakter Aspekte der Werthaltigkeit Aspekte der Wertnachhaltigkeit Abbildung 5 strategischer Wert von Ressourcen [GrHa02] Der strategische Wert einer Ressource besteht vor allem aus ihrem wertschaffenden Charakter sowie ihrer Einzigartigkeit bzw. Seltenheit und Nichtduplizierbarkeit, die eine heterogene Verteilung der Ressourcen unter den Wettbewerbern impliziert.

10 10 Geschäftsmodelle im E-Learning Werthaltige Ressourcen in der E-Learning Branche sind vor allem das fachspezifische Wissen über die Contents, bestehende Kunden- und Netzwerkbindungen, oder die Reputation des anbietenden Instituts (z.b. dokumentiert über Uni-Rankings). E-Learning spezifische, wertnachhaltige Ressourcen bilden zum Beispiel auch das Know-how über Verfahrensweisen zur Erstellung von Contents, bzw. zur Programmierung von Plattformen sowie das technologische und funktionale Know-how. 3.4 Beziehungsorientierter Ansatz im E-Learning Der beziehungsorientierte Ansatz betrachtet vor allem die Kooperationen zwischen Unternehmen, auch in nicht verwandten Branchen [DySi98; AmZo01]. Hier stellt sich die Frage, ob bzw. welche Allianzen ein Unternehmen eingehen soll bzw. kann und wie Austauschbeziehungen strukturiert und genutzt werden. Die Betrachtung der interorganisationalen Wettbewerbsvorteile liefert erste Ansatzpunkte, wie Allianzen vorteilhaft gestaltet werden können [GrHa02]. Hierzu ist der Blick auf die Investition in kooperationsspezifische Ressourcen, Routinen des Wissensaustauschs und die Kombination komplementärer Ressourcen in den jeweiligen Teilbranchen des E- Learning zu richten. Mit den bei der Branchenstrukturanalyse identifizierten, strukturell ähnlich aufgestellten Bildungskooperationen, müssen entsprechende Potentiale zur Leistungssteigerung (z.b. durch Konzentration auf Kernkompetenzen) und zur Kostendegression (z.b. durch Kapazitätsausgleich) diskutiert werden [Hage02]. So kann beispielsweise für E-Learning Content Anbieter der gegenseitige Austausch komplementärer Kurse gerade in der Aufbauphase zu Kostensenkungen (Economies of Scale) und zu Lerneffekten [HeZa80] führen. Die Erzielung der kritischen Masse kann die Angebotsattraktivität erhöhen. Economies of Scope können durch Bündelung von Contents für spezielle Zielgruppen - auch zwischen akademischen und betrieblichen Bereichen - realisiert werden. Kooperationen sind bei der Medienproduktion, beim Hosting der Lehrinhalte oder bei der Entwicklung der Autorenwerkzeuge hinsichtlich zu realisierender Economies auf Scale zu untersuchen. Für Autorenwerkzeuge und Infrastrukturen haben sich einige Open Source Initiativen etabliert, die Lernmanagementsysteme oder Content Erstellungsumgebungen kooperativ entwickelt um somit zumindest teilweise ein Straight Through Processing in der Medienproduktion zu ermöglichen (vgl. Stud.IP und Ilias). 4 Geschäftsmodell im E-Learning am Beispiel von Impuls EC In diesem Kapitel wird für zentrale Aspekte das Vorgehensmodell von Sandrock et al. [Sand+04] exemplarisch anhand des vom BMBF geförderten E-Learning Projekts Impuls EC für die Contentproduktion dargestellt. Hierdurch können die Rahmenbedingungen zur Ableitung eines dedizierten Geschäftsmodells abgeleitet werden.

11 Lattemann, C., Sandrock, J. 11 Hierzu wird das Projekt Impuls EC mit seinen Eckdaten dargestellt (4.1), die spezifische Wettbewerbsstruktur erläutert (4.2) und ausgewählte und für das Projekt ausschlaggebende Aspekte des Strategischen Management, die für das Projekt in Zukunft aktiv zu bestimmen sind (Kundensegmentierung/Produktpolitik, Erlösmodell, Kooperationen), diskutiert (4.3). 4.1 Das Projekt Impuls EC Im Rahmen des BMBF Programms Neue Medien in der Bildung wurde in den Jahren 2001 bis 2004 das Projekt Impuls EC Interdisziplinäres Programm für die multimediale Lehre und selbstorganisiertes Lernen: Electronic Commerce gefördert. Dieses Projekt wurde im Verbund mit den Universitäten Dresden, Karlsruhe, Leipzig, Osnabrück, Potsdam und Würzburg durchgeführt. Die erarbeiteten Contents verbinden betriebswirtschaftliche, wirtschaftswissenschaftliche und wirtschaftspädagogische Lehr- /Lernaspekte. Innerhalb der dreijährigen Projektlaufzeit wurde ein modularer, multimedialer Lehrgang für den Wissensbereich Electronic Commerce entwickelt, in die Lehrprogramme an den beteiligten Universitäten integriert und ab dem Sommersemester 2003 den Studierenden zur Verfügung gestellt. Hierbei wurde selbstorganisiertes computergestütztes Lernen mit Präsenzveranstaltungen kombiniert, um so die Vorzüge unterschiedlicher Lehr- und Lernformen effektiv zu nutzen (Blended Learning). Das gesamte Lehrangebot von Impuls umfasst derzeit 10 Kurse mit insgesamt ca multimedialen Webseiten und einem Workload von ca Stunden. Die Didaktik ist durchgehend problembasiert und setzt neuere Gestaltungsprinzipien situierter Lernumgebungen um. Ausgangs- und Bezugspunkt aller Lernprozesse basieren auf bildlichnarrativ dargestellten komplexen Problemstellungen aus einem Modellunternehmen. Hierzu werden im Modellunternehmen 14 verschiedene Personen mit typischen Problemen aus dem betrieblichen Alltag konfrontiert. Die Lerner können sich mit den dargestellten Rollen identifizieren und Lösungen für die Probleme entwickeln. Authentische Informationen zum Unternehmen werden über einen realen Internetauftritt (www.impuls-schuh.de) bereitgestellt. Die Inhalte können räumlich und zeitlich flexibel an jedem mit dem Internet verbundenen Rechner studiert werden. Die Kurse setzen auf einem XML-basierten Content Management System auf. Dezentral verteilte XML-Editoren ermöglichen den Autoren zeitlich und räumlich unabhängig, Texte, Audio- und Videosequenzen, Animationen, Grafiken etc. zu erfassen und zu strukturieren. Fertige Contents werden in einer zentralen Datenbank erfasst und von dort aus automatisiert in das gewünschte Ausgabeformat (in der Regel HTML) transformiert. Das System ermöglicht einen sehr effizienten Entwicklungsprozess, da nur etwa 1/3 des Aufwands herkömmlicher HTML-Programmierung zur Erstellung der Contents von Nöten ist.

12 12 Geschäftsmodelle im E-Learning Während des Förderzeitraums wurden bereits einige Verwertungsmöglichkeiten realisiert. Zum Beispiel wurde das gemeinsam an den Universitäten Karlsruhe und Potsdam entwickelte Modul zum Thema E-Finance von Studierenden dieser beiden Lehreinrichtungen sowie von der VWA Potsdam als Ergänzung zu mehreren Präsenzveranstaltungen im Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Informationsbetriebswirtschaft genutzt. Auch wurden erste kommerzielle Vermarktungserfolge erzielt, die aufzeigen, dass die erstellten E-Learning Produkte durchaus marktfähig sind. Als Unique Selling Proposition wurde die fachliche und inhaltliche Gestaltung sowie die mediale und didaktische Umsetzung identifiziert. Aktuell werden vier Impuls-Kurse regelmäßig in dem Netzwerk WINFOLine (www.winfoline.de) vermarktet. Bisher ist, trotz der bestehenden Vermarktungserfolge, mit der Beendigung der finanziellen Förderung, die Verfügbarkeit des Systems für Impuls EC nur bedingt gesichert. Vor allem ist die nachhaltige Weiterentwicklung der Contents gefährdet. Projektmitarbeiter, die, wie in Abschnitt 3.3 erläutert, eine Kernressource in der Contentproduktion darstellen, haben mangels finanzieller Förderung das Projekt verlassen, die technische Infrastruktur (vor allem das Redaktionssystem) kann nur im Minimalbetrieb aufrecht erhalten werden. Zur Sicherstellung des zukünftigen Betriebs der Impuls Kurse ist es für die anstehende ökonomische Verwertung von elementarer Bedeutung, dass Erlöse erzielt werden, um die Weiterentwicklung und die universitätsinterne und -externe Nutzung nachhaltig zu garantieren. Die Vermarktung und Verwertung war während der Förderperiode stark von der Kundenakquise der projektverantwortlichen Hochschullehrer abhängig. Die kommerzielle Verwertung erfordert hierüber hinaus die professionelle Vermarktung, z.b. durch eine Agentur, eine spezielle Verwertungsgesellschaft oder einer universitären Transferstelle. Das Impuls EC Projekt eine hat eine außeruniversitäre Verwertungsgesellschaft ausgegründet, um die Nachhaltigkeit der Projektergebnisse über den Förderzeitraum hinaus abzusichern. Die Verortung des Projekts an den sechs Standorten war ausschlaggebend für die Entscheidung für eine solche Lösung. Häufig existieren an den Universitäten aber auch Technologietransferzentren, an die diese Aufgabe ebenso übertragen werden könnte. Struktur und Aufbau einer Verwertungseinheit sind grundsätzlich zu klären, mit ihrer Entscheidung gehen Konsequenzen bezüglich, Kooperationsfähigkeit, Marktfähigkeit, Innovationskraft etc. einher. Im Impuls EC Projekt wird derzeit an einem Geschäftsmodell gearbeitet, das auf gezielte Strategien des Transfers und der Vermarktung abstellt und somit den ökonomischen Erfolg des Geschäftsvorhabens sichern soll. Als Ansatzpunkt für die strategische Ausrichtung einer solchen Verwertungsgesellschaft bietet das in Anlehnung an Sandrock et al, [Sand+04] vorgeschlagene Vorgehen zur Ableitung von Geschäftsmodellen Gestaltungsempfehlungen.

13 Lattemann, C., Sandrock, J Branchenanalyse für das Projekt Impuls EC Impuls EC entwickelt didaktisch anspruchsvoll, mulimedial umfassend ausgearbeitete Lehr-/Lernangebote im Bereich des Electronic Commerce auch universitären und Management-Niveau in deutscher Sprache (Produktstrategie). Speziell für diese Contents wird die Medienproduktion (z.b. Flash-Animationen, Videoproduktion, etc.), anforderungsspezifische Kursentwicklung und -zusammenstellung sowie das Kursmanagement angeboten. Das Projekt agiert somit in den Wertschöpfungsschritten Curriculum- /Contententwicklung, Medienproduktion, Kursentwicklung und Kursmanagement für das Wissensgebiet E-Commerce. In diesen Phasen sind die Wettbewerbssituationen zu analysieren Wettbewerbsanalyse (Structure) Für das Wissensgebiet E-Commerce, bzw. für das sehr eng verwandte Fach Wirtschaftsinformatik haben sich mit der WINFOLine (www.winfoline.de), VAWI (www.vawi.de) und der Virtual Global University (www.vg-u.de/) strukturell ähnliche Bildungsanbieter am deutschen Markt in dem speziellen Wertschöpfungsschritt der Contenterstellung herausgebildet, von denen sich Impuls EC aufgrund seiner interdisziplinären Ausrichtung thematisch abhebt (Structure). Dennoch gibt es Überlappungen in einigen Kursen. Aufgrund dieser Überschneidungen besteht erhebliches Komplementärpotenzial. Somit bietet zum Beispiel ein gemeinsamer Vertrieb, bzw. der Aufbau eines gemeinsamen Studiengangs Synergien. Bei der Contenterstellung für den E-Learning Sektor ergeben sich (zum Teil prohibitiv) hohe Eintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten. Aus diesem Grund erscheint zumindest für Impuls EC die Bedrohung durch weitere Konkurrenten oder durch Substitutionsprodukte (aufgrund der hohen Spezifität der Produkte) gering Relative Positionierung (Conduct) Kundensegmentierung In der Content Branche bietet sich die Möglichkeit, zielgruppenspezifische Differenzierungen der Lehr-/Lernangebote vorzunehmen. Eine Segmentierung ist anhand mehrerer Kriterien möglich. Durch die modularisierten Impuls EC Contents wird eine flexible Kundensegmentierung ermöglicht. Die Module, bzw. die kleiner gegliederten Lektionen, können, ausgerichtet auf das Bildungsniveau der Lernenden, für ein Erststudium oder für Weiterbildungsprogramme in Form von Masterprogrammen etc. konfiguriert werden. Durch die Kombination unterschiedlichster E-Learning-Werkzeuge (Videoconferencing, flash-animierte Inhalte, Chats und Gruppendiskussionen über das Internet) können die Kurse nach dem Standort der Nachfrager differenziert werden. So können Programme für Studierende an Partneruniversitäten im Inland oder an anderen Universitäten im Ausland gerichtet werden. Hierbei zeigt sich implizit, dass sich die Produktpolitik generell am Grad der Elektronisierung der angebotenen Kurse orientieren kann, und zwar in Form von Distance Learning, Blended Learning oder computerunterstützte Präsenzveranstaltung.

14 14 Geschäftsmodelle im E-Learning Diese unterschiedlichen Leistungsbündel ermöglichen die Differenzierung in unterschiedliche Erlösmodelle. Im konkreten Fall von Impuls EC rangieren die universitären Projektpartner in den einschlägigen Universitätsrankings auf mittlerem Niveau [CHE04]. Eine Orientierung an deutschsprachigen Kursen, deren Produzenten ein ähnliches Ranking aufweisen - auch angelehnt an andere Wissensgebiete - sowie die Verankerung an gesetzliche Medienbezugsentgelte erscheinen angebracht. Erlösmodell Die Wahl der Erlösform stellt einen entscheidenden Faktor für den Unternehmens-/ Projekterfolg dar. Grundsätzlich ist zu entscheiden, ob Entgelte vom Nutzer, oder von anderen Akteuren, wie Werbenden, erhoben werden. Erst im zweiten Schritt ist die Preispolitik zu bestimmen. Skiera unterscheidet in diesem Kontext zwischen wert- und nutzungsabhängigen und nutzungsunabhängigen Erlösmodellen [Skie99]. Die nutzungsabhängigen Erlösmodelle können auf die Dauer, die Häufigkeit oder die Nutzungsintensität der Produkte oder Dienstleistungen abstellen. Nutzungsunabhängige Gebühren können einmalig, mehrfach oder regelmäßig erhoben werden. Bei der Standard E-Learning Software ist es beispielsweise üblich, jährliche nutzungs-, bzw. lizenzabhängige Gebühren zu erheben. Das Versioning der Software unterstützt diese Strategie. Im Content Bereich erscheint ebenfalls, angelehnt an die Branchenmodalitäten, eine nutzungsunabhängige Gebührenpolitik vorteilhaft zu sein. 4.3 Ressourcenanalyse im Projekt Impuls EC (VIRO-Analyse) Im Laufe der etwa dreijährigen Projektlaufzeit haben sich die Projektmitarbeiter spezifisches Know-how im Bereich Content Management Systeme (Verfahren und System), Content Erstellung und im Wissensgebiet E-Commerce angeeignet. Das implizite Wissen der Projektmitarbeiter ist mit ihrem Weggang für die zukünftige Verwertung und Weiterentwicklung verloren. Im Projekt Impuls EC konnte der Großteil des generierten Know-hows über Prozess- und Produktdokumentationen expliziert worden und steht dem Projekt als Kernkompetenz auch nach Ablauf der drei Jahre zur Verfügung. Mit dem E-Commerce spezifischen Fachwissen der beteiligten Hochschullehrer, die aus den Bereichen der (Informations-)Betriebswirtschaftslehre und der Hochschuldidaktik kommen, besteht auch weiterhin eine Unique Selling Proposition auf dem Gebiet der Contenterstellung für das universitäre Studium und für die Weiterbildung im Topmanagement. Einer der werthaltigen Ressourcen des Impuls EC Projekts findet sich in ihrem universitären Ursprung. Mit der Reputation der beteiligten Universitätsprofessoren und die über universitätsinterne Ressourcen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zur Zertifizierung von Kursen und Lehrgängen wird eine Abgrenzung zu außeruniversitären Contentanbietern geschaffen, deren Hürden zur Zertifizierung oder Akkreditierung weitaus höher liegen.

15 Lattemann, C., Sandrock, J. 15 Es ist generell anzunehmen, dass in den meisten BMBF-geförderten Projekten, wie auch im Impuls EC -Projekt, Kompetenzen im Bereich des Marketing und Kundenakquise fehlen. Diese und andere fehlende Kompetenzen können durch Kooperationen mit anderen (auch branchenfremden) Partnern aufgebaut werden. 4.4 Aspekte zur Gestaltung der Unternehmensgrenzen in Bezug auf Impuls EC Während Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe prinzipiell als Wettbewerber zu betrachten sind, kann die partielle Zusammenarbeit bei Aktivitäten, die von einem einzelnen Unternehmen nicht effizient erfüllt werden, zu Vorteilen für alle Beteiligten führen (Co-opetition). Die bei der Branchenstrukturanalyse identifizierten potentiellen Wettbewerber bieten vergleichbare Angebote und sind strukturell ähnlich aufgestellt. Hierbei wurden bereits im Abschnitt die Möglichkeiten zur Co-opetition [BrNa97] zwischen Contentanbietern aus verwandten Branchen (VAWI, WINFOLine, VGU) angerissen. Synergieeffekte sind bei der Medienproduktion, beim Hosting der Lehrinhalte oder bei der Entwicklung der Autorenwerkzeuge zu finden. Lerneffekte können aufgrund der erhöhten (gemeinsamen) Ausbringungsmenge realisiert werden [HeZa80]. Die Möglichkeit zur projektübergreifenden Medienproduktion wäre in diesem Sinne für Impuls EC zu überlegen. Ein gemeinsamer Vertrieb mit potentiellen Wettbewerbern birgt hingegen das Risiko, dass mit der Zeit Zielkonflikte entstehen [PiDi97], die gravierende Managementprobleme bedingen. Es besteht die Gefahr opportunistischen Verhaltens, wenn Koordinationsbzw. Sanktionsmechanismen fehlen oder falsch eingesetzt werden. Diesbezüglich bieten Kooperation auf horizontaler Ebene, wie im Abschnitt 4.2 dargestellt, auch für Impuls EC alternative Lösungewege. Wie dieses kurze und auf Teilaspekte fokussierte Fallbeispiel von Impuls EC zeigt, sind anhand der Ansätze der strategischen Planung Strategiealternativen ableitbar, die im Anschluss zu einem Geschäftsmodell zusammengefügt werden können. Für die praktische Ableitung eines konkreten Geschäftsmodells ist es weiterhin notwendig, die getroffenen Aussagen und Annahmen über Wettbewerbsstrukturen, Preispolitik in der Branche oder Entwicklungen in der Branche durch Marktstudien empirisch zu untermauern. 5 Abschließende Betrachtung Die Untersuchung bestehender Ansätze von E-Learning Geschäftsmodellen sowie deren Stärken und Schwächen bezüglich praktischer Eignung und wissenschaftlicher Fundierung zeigt, dass diese Geschäftsmodelle zur Typenbildung gut, als Instrument der strategischen Planung nur bedingt geeignet sind.

16 16 Geschäftsmodelle im E-Learning Im deutschen E-Learning Sektor geht es derzeit vor allem darum, die im Rahmen der BMBF-Förderung erstellten Contents und E-Learning Werkzeuge nachhaltig zu betreiben. Aufgrund der knappen Haushaltslage können universitätsinterne Ressourcen schwerlich zur Verfügung gestellt werden, um die Contents und Werkzeuge im angemessenen Rahmen weiterzuentwickeln. Der Betrieb ist gefährdet, wenn nicht kommerzielle Verwertungskonzepte eine Querfinanzierung garantieren. Für den Betrieb von Verwertungsgesellschaften sind, nicht nur im E-Learning, fundierte Geschäftsmodelle zu entwickeln. Theoretisch fundierte Best Practise Beispiele, die einen normativen Charakter haben, existieren derzeit jedoch nicht. Als Lösungsweg zur Ableitung eines fundierten und tragfähigen Geschäftsmodells bieten sich Erkenntnisse aus dem Strategischen Management an. Es wurde gezeigt, dass die kombinierten Erkenntnisse der vier betrachteten Ansätze (Wertkettenanalyse, MBV, RBV, Netzwerkorganisation) für die Ableitung eines Geschäftsmodells wegbegleitend für junge Unternehmen sind. Hierzu wurde ein Vorgehensmodell dargestellt und anhand der E-Learning Branche sowie des Projekts Impuls EC abgeleitet. Wie dargestellt kann ein sukzessives Vorgehen auf diesem Wege zu einem fundierten Geschäftsmodell führen. Hierbei ist zu beachten, dass, neben der strategischen Ausrichtung eines Geschäftsmodells, sukzessive jene Aspekte an Bedeutung gewinnen, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich nachhaltig gegenüber Mitbewerbern zu behaupten. Sowohl dynamische Fähigkeiten, die die Generierung immer wieder neuer Wettbewerbsvorteile gestatten als auch Transformationsfähigkeiten, die die Grundlage für die allmähliche Etablierung des Unternehmens bilden, tragen wesentlich zur Entwicklung des voll ausgebildeten Unternehmens bei und unterstützen so in elementarer Weise die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Literaturverzeichnis [AmZo01] Amit, R.; Zott, C.: Value creation in e-business, in: SMJ, Vol. 22 (2001), [Bain68] Bain J.S.: Industrial Organization (2nd ed.), New York: Wiley, 1968 [BiB+02] Bieger, T.; Bickhoff, N.; Caspers, R.; Knyphausen-Aufseß, D. v.; Reding, K.; (Hrsg.): Zukünftige Geschäftsmodelle: Konzept und Anwendung in der Netzökonomie, Berlin, Heidelberg, New York: Springer, 2002 [BMBF04] Bundesministerium für Bildung und Forschung: Kursbuch E-Learning 2004 Produkte aus dem Förderprogramm, Mülheim an der Ruhr, Thierbach, 2004 [Bloc+96] Bloch, M.; Pigneur Y, Segev, A.: On the Road of Electronic Commerce - A Business Value Framework, Gaining Competitive Advantage and Some Research Issues, Working Paper 96-WP-1013, Fisher Center for Information Technology Management, Haas School of Business, University of California, Berkeley, [BrNa97] Brandenburger, A.M.; Nalebuff, B.J.: Co-Opetition, Currency Doubleday, NY, 1997 [CHE04] Das Hochschulranking von CHE und Stern, [DySi98] Dyer, J.H.; Singh, H.: The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, in: Academy of Management Review, Vol. 23, No.4 (1998),

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