Schlaue Köpfe und Talente gezielt weiterentwickeln.

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1 Schlaue Köpfe und Talente gezielt weiterentwickeln. Entwickeln Motivieren Sage HR Binden Betreuen Planen Finden Sage HR Focus: Mitarbeiterlebenszyklus Teil 4: Personalentwicklung & Talentmanagement

2 Personalentwicklung ist ein schillernder Begriff. Fragen Sie fünf Personalmanager, was er bedeutet, und Sie erhalten fünf verschiedene Antworten. Kein Wunder, dass viele mittelständische Unternehmen mit Personalentwicklung ihre Schwierigkeiten haben. (Quelle RKW Baden-Württemberg: Personalentwicklung Auf die Mitarbeiter kommt es an) Die vorliegenden Praxistipps zum Thema Personalentwicklung & Talentmanagement sind der vierte Teil unsereres Sage HR Focus Mitarbeiterlebenszyklus. In dieser Reihe stellen wir Ihnen Schwerpunktthemen als Whitepaper zur Verfügung, die Ihnen von der Personalplanung bis zum Austritt der Mitarbeiter Tipps für Ihr Personalmanagement inkl. nützlicher Checklisten geben. Die Sage HR Focus-Papiere Mitarbeiterlebenszyklus richten sich vor allem mittelständische Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern. 2

3 Personalentwicklung und Talentmanagement für den Mittelstand. Demografie und Arbeitsmarkt 4 Alterung und Qualifizierung 4 Jugendkult adé 5 Wissensgesellschaft und Personalentwicklung 6 Ziele der Personalentwicklung 8 Herausforderungen moderner Personalentwicklung 9 Mehr als Weiterbildung und Qualifizierung 9 Anforderungen Generation Y 10 Rolle der Personalentwicklung 11 Gut vorbereitet sein 12 Neue Herausforderungen durch das Internet 14 Instrumente der Personalentwicklung 15 Softwareunterstützung und Auswahlkriterien einer Personalentwicklungslösung (Checkliste) Praxistipps für optimale Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen 18 Ihre nächsten Schritte 22 3

4 Demografie und Arbeitsmarkt Alterung und Qualifizierung Die Friedrich-Ebert Stiftung zeichnet in ihrer Abhandlung Arbeitswelt 2030 eine realistische, wenn auch düstere Prognose über die Situation der Erwerbstätigen in Deutschland, die in dieser Art von den allermeisten Demographen und Studien geteilt wird: Das Erwerbspersonenpotenzial also die Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 64 Jahren befindet sich schon jetzt mitten in einem umfassenden demographischen Wandel. Schreibt man diesen Trend für die Zukunft fort, lassen sich zwei Entwicklungen unterscheiden: Während zunächst die Alterung der Gesellschaft im Vordergrund steht, ist langfristig eine Abnahme des Erwerbspersonenpotenzials zu erwarten. Schon 2020 werden rund 40 Prozent der Mitarbeiter in den Unternehmen älter als 50 Jahre sein (aktuell sind es rund 30 Prozent). Herkulesaufgabe für Unternehmen: Die Lücke zwischen verfügbaren und benötigten Arbeitskräften wird in den nächsten Jahren dramatisch anwachsen, Quelle: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Das Potenzial der Erwerbspersonen wird im Jahr 2050 mit 36 Millionen Menschen um knapp 9 Millionen unter dem Wert von 2006 liegen. In Ostdeutschland ist mit einem besonders starken Rückgang zu rechnen, denn die Zahl der Erwerbspersonen wird sich hier mehr als halbieren. Neben dem Renteneintritt geburtenstarker Jahrgänge spielt die geringe Geburtenrate eine Rolle für diese Entwicklung. Orientiert an einer stabilen Bevölkerungszahl braucht Deutschland dauerhaft 50 Prozent mehr Geburten, damit die Bevölkerung langfristig nicht schrumpft. Die Alterung der Gesellschaft wird sich auch in Zukunft fortsetzen. Jahrgänge ab 1957 sind stark besetzt, mit den 1964 Geborenen wird im Jahr 2014 der geburtenstärkste Jahrgang in die Gruppe der über 50-jährigen einmünden. Die Zahl der Jüngeren sinkt hingegen. Hält man die Erwerbsquoten und die Altersstruktur der Bevölkerung konstant, so zeigt sich, dass allein die Verschiebung der Altersstruktur das Erwerbspersonenpotenzial bis zum Jahr 2020 um 1,4 Millionen Personen reduziert. Neben der quantitativen Besetzung der Altersstufen werden die zukünftig ausscheidenden Arbeitskräfte aber nicht nur in Zahl, sondern auch in Qualifikation kaum adäquat zu ersetzen sein. In den stark besetzten mittleren Altersgruppen finden sich überdurchschnittlich viele hoch qualifizierte Personen. Für einen ausreichenden Ersatz dieser Altersgruppe, müssten sich die nachrückenden Jahrgänge viel besser qualifizieren als heute. Angesichts der schrumpfenden Zahl nachwachsender Erwerbstätiger wird die Anpassung der Qualifikationen der schon Beschäftigten eine ständig steigende Bedeutung erhalten. Allein schon deshalb, weil sich die Lebensarbeitszeit, die seit Mitte der 1970-er Jahre ständig verkürzt wurde, wieder verlängern wird. Das Schlagwort vom lebenslangen Lernen muss endlich Realität werden. Dabei wird sich positiv auswirken, dass mit steigendem Erwerbsaustrittsalter auch für ältere Arbeitnehmer die Rentabilität des Lernens zunehmen wird. (Quelle: Arbeitswelt 2030, Friedrich Ebert Stiftung) 4

5 Jugendkult adé? So gehört auch der in vielen Unternehmen lange Zeit ausgeübte Jugendkult zunehmend der Vergangenheit an. Betriebliche Weiterbildung muss nicht mehr nur und nachhaltig in die jungen Beschäftigten investiert werden, sondern macht auch für über 50-jährige Sinn. Dr. Tobias Schröder, zurzeit Gastprofessor an der Universität Waterloo in Kanada, leitete 2010 federführend an der FU Berlin das Expertendelphi Personalentwicklung Nach seiner Ansicht wird es sich kaum ein Unternehmen in Zukunft mehr leisten können, auf die Erfahrungen und das Wissen der generation 50+ zu verzichten. Der damit verbundene Wandel in der HR-Strategie birgt gleichzeitig große Chancen. Richtig angegangen und von der Personalentwicklung systematisch begleitet, kann eine breite Altersdurchmischung nämlich sogar eine Quelle des Erfolgs für die wissensintensiven Unternehmen der Zukunft sein, so Schröder. Er ergänzt: Die Personalentwicklung muss sich allerdings darauf einstellen, dass die Variationsbreite der Voraussetzungen einzelner Mitarbeiter mit zunehmendem Alter erheblich größer wird. Das betrifft nicht nur psychische Variablen wie Lernfähigkeit und Motivation, die für einen Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen entscheidend sind, sondern auch die Lernerfahrungen des Berufslebens.Unabdingbar für eine erfolgreiche Personalentwicklung Älterer sind daher vorgeschaltete sorgfältige Assessments der individuellen Ausgangsbasis, zum Beispiel in Form systematischer Lernbiografie-Analysen. Ich halte es für eine gesellschaftspolitische Dummheit, ältere Mitarbeiter aus dem Personalentwicklungs-/Talentmanagement Prozess zu entlassen, ergänzt der Personalexperte Professor Stephan Laske von der Uni Innsbruck die allgegenwärtige Praxis im Umgang mit älteren Mitarbeitern. Gerade angesichts des akuten, durch die demografische Entwicklung überall sichtbaren Mangels an hochqualifizierten Mitarbeitern ist es unverantwortlich, diese Mitarbeiter nicht genauso weiter zu fördern wie ihre jüngeren Kollegen! Die größten Herausforderungen an die Personalentwicklung Laut Expertendelphi Personalentwicklung 2020 der FU Berlin sind folgende Aufgaben die größten Herausforderungen an eine zukunftsfähige Personalentwicklung (Ranking nach Wichtigkeit geordnet): 1. Der Umgang mit immer schnellerer Veränderung 2. Die Integration der Personalentwicklung in die Unternehmensstrategie 3. Der Umgang mit dem Fachkräftemangel 4. Der Demographische Wandel & ältere Belegschaften 5. Wissens- und Innovationsmanagement 6. Die Optimierung von Effektivität und Nutzen der Personalentwicklung 7. Die Förderung der Werteentwicklung und Unternehmenskultur 8. Der Umgang mit kultureller Diversität & Globalisierung 9. Work-Life-Balance und Gesundheitsmanagement 10. Die Legitimierung der Personalentwicklung, heißt, den Wertbeitrag der Personalentwicklung klar machen Quelle: Expertendelphi Personalentwicklung

6 Wissensgesellschaft und Personalentwicklung Darüber hinaus zeigen alle einschlägigen Analysen, die sich mit der Entwicklung der Gesellschaft beschäftigen, dass deren Gesamtentwicklung in Richtung Wissensgesellschaft geht. Das bedeutet, dass der Wohlstand dieser Gesellschaft künftig in einem weitaus größeren Umfang als bisher von der Zahl und der Qualität der Wissensarbeiter abhängig ist. Deshalb können Länder mit einem geringen Rohstoffvorkommen, beispielsweise Deutschland mit seinem hohen Lebensstandard, nur bestehen, indem sie innovative Produkte, Prozesse und Dienstleistungen finden. Aus diesem Grund sind sie auf überdurchschnittlich gute Mitarbeiter angewiesen. Darüber hinaus bildet sich im Zuge der Globalisierung verstärkt ein homogenes Wirtschaftssystem heraus, das immer stärker auch den Faktor Arbeit mit einbezieht. Zusätzlich zu einem einzigen Weltwirtschaftsraum und einem Weltkapitalmarkt hat sich heute auch ein Weltarbeitsmarkt etabliert. Dadurch finden sich Personen unterschiedlichster kultureller Hintergründe, Sprachen und Denkhaltungen unvermittelt in gleichen Arbeitskontexten wieder. Damit diesen Entwicklungen begegnet werden könne, spielten in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion die Termini Talentmanagement und Diversity Management eine herausragende Rolle, so ein Papier zum Talent und Diversity Management des Sprachen- und Dolmetscher-Instituts München (SDI). Denn nur durch die proaktive Gestaltung dieser Themenfelder sei eine langfristige Sicherstellung der Qualität der Führungs- und Facharbeit auf höchstem Niveau überhaupt möglich. Ergänzend bestätigt hierzu das Thesenpapier Arbeitswelt 2030 : Im Faktormanagement der Zukunft tritt Personalentwicklung gleichrangig neben Kapital. In etwa der Hälfte der größeren Unternehmen werde die Personalentwicklung bis 2020 zu den drei wichtigsten strategischen Bereichen gehören, so lautet das kollektive Urteil der Befragten der Langzeitstudie Talentpolitik auf dem Prüfstand ; selbst die pessimistischsten Experten gehen von einer deutlichen Steigerung dieses Anteils gegenüber heute aus. 6

7 Ein Blick in die Zukunft der Personalentwicklung Wenn man dem Expertendelphi Personalentwicklung 2020 folgt, dann wird sich Personalentwicklung im Jahr 2020 grundlegend von dem unterscheiden, was bisher die Säulen der Personalentwicklung sind: 1. Fast alle Aktivitäten der Personalentwicklung sind nachfrageorientiert. Das klassische Seminarangebot ist out. 2. Lernen/Qualifizierung ist verpflichtend für alle Mitarbeiter, langfristig angelegt und vollzieht sich immer mehr als Begleitung firmeninterner Prozesse. 3. Instrumente zur Personalentwicklung (z.b. Zielvereinbarung, 360 Grad Feedback etc.) sind stark vereinfacht und standardisiert sowie miteinander systematisch verknüpft. 4. Große Teile der Mitarbeiter eines Unternehmens werden kein Standard-Arbeitsverhältnis mehr haben sondern es gibt vermehrt flexible Teilzeitarbeit, Home-Office-Arbeitsplätze, Arbeitsteams auf Zeit. Kompetenzvermittlung in Teamintegration, persönliche Zielfindung, Gesundheitsförderung, Selbstorganisation, persönliche Reflexion sind Aufgaben der Personalentwicklung. 5. Teams und Projektgruppen werden systematisch so zusammengestellt, dass verschiedene Altersstufen und Erfahrungshintergründe vertreten sind. 6. Fach- und Führungskräfte, die 55 und älter sind, werden regelmäßig an betrieblichen Weiterbildungen beteiligt. 7. Nationale Unternehmenskultur wird mit der Landeskultur ausländischer Betriebsstätten und Kooperationsunternehmen in Einklang zu bringen sein. 8. Jede Führungskraft und jeder Spezialist (und insbesondere jeder Personalentwickler) ist in interkultureller Kompetenz qualifiziert. 9. Wissensmanagement ist eine wesentliche Aufgabe der PE. Erfahrungswissen ist ein großes Thema. Systematische Wissenstransfers (zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern, zwischen verschiedenen Organisationseinheiten sowie zwischen verschiedenen Berufsgruppen) werden in vielen Unternehmen institutionalisiert sein. 10. Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalauswahl sind die drei wichtigsten Bereiche des Unternehmens und systematisch mit den anderen Steuerungsfunktionen (Strategie, Unternehmensentwicklung, Controlling) zu vernetzen sein. 11. Personalentwicklungsziele leiten sich stringent aus der Unternehmensstrategie ab. 7

8 Ziele der Personalentwicklung Die Ziele der Personalentwicklung leiten sich aus der Unternehmensstrategie und damit aus den Unternehmenszielen ab. Die aus der Strategie abgeleiteten operativen Ziele werden kaskadierend von oben nach unten heruntergebrochen. Die operative Jahresplanung ist der erste Schritt, um die Strategie zum Laufen zu bringen. Durch das Führen mit Zielen (die mit den Mitarbeitern vereinbart werden) wird sie auf die Mitarbeiter übertragen. Die Forderungen des Unternehmens an die Personalentwicklung sind gleichzeitig deren Ziele. Dazu zählen unter anderem: die Bereitstellung der erforderlichen Zahl geeigneter Mitarbeiter mit der geforderten Qualifikation zum rechten Zeitpunkt die Vorbereitung der Mitarbeiter auf höherwertige oder anders geartete Tätigkeiten die Sicherstellung einer durchgängigen Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an sich ständig verändernde Anforderungen im Unternehmen die Erhöhung der Motivation und der Anreize zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter durch Perspektiven hinsichtlich ihrer künftigen Entwicklung die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter durch Vermittlung zusätzlicher Qualifikationen die Steigerung der quantitativen wie auch der qualitativen Leistungen der Mitarbeiter die Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt (Personalmarketing) die Verringerung der Abhängigkeit des Unternehmens vom Arbeitsmarkt, insbesondere bei Nachwuchskräften das rechtzeitige Erkennen von Führungs- und Nachwuchskräften sowie Spezialisten im eigenen Unternehmen das Erkennen und Abstellen von Fehlbesetzungen Verbesserung des Images der Personalentwicklung (und damit der Personalarbeit) die Verbesserung von Führungsqualitäten der Führungskräfte und die Steigerung von Führungskompetenz und Führungseffizienz. Wird Personalentwicklung professionell und gezielt betrieben, profitieren sowohl die Unternehmen als auch die Mitarbeiter davon. Die Unternehmen durch Zielerreichung mittels qualifizierter und motivierter Mitarbeiter und diese aufgrund besserer Chancen für ihre berufliche Entwicklung und durch eine größere Zufriedenheit mit und in ihren betrieblichen Aufgaben und Tätigkeiten. 8

9 Herausforderungen moderner Personalentwicklung Als zentrale und damit auch strategische Aufgabe der Personalpolitik (und gleichzeitig der Unternehmenspolitik) findet Personalentwicklung mehr oder weniger systematisch und intensiv in allen Unternehmen statt. So betreibt beispielsweise auch der Inhaber eines 5-, 10- oder 20-Mann Betriebs bereits Personalentwicklung, wenn der dafür sorgt, dass seine Mitarbeiter stets über die für ihre Tätigkeiten erforderlichen Qualifikationen verfügen, wenn er einen kompetenten Stellvertreter einsetzt oder wenn er rechtzeitig Nachfolger für Mitarbeiter, die das Unternehmen aus Altersgründen verlassen, aufbaut. Je größer das Unternehmen und je komplexer die betrieblichen Zusammenhänge und die wirtschaftliche Entwicklung sind, desto systematischer und zielgerichteter muss Personalentwicklung betrieben werden. Was im Kleinbetrieb noch Chefsache und im Mittelbetrieb Aufgabe des Personalleiters sein mag, das ist im Großunternehmen ein weites Arbeitsfeld für Personalentwickler. Entsprechend breit ist dort die Palette der Methoden, Maßnahmen und Angebote. Mehr als Weiterbildung und Qualifizierung - auch Mitarbeiter und Talente binden Mittlerweile Vergangenheit ist Personalentwicklung, wie man sie jahrelang kannte: Sie bestand häufig lediglich aus Weiterbildungs- bzw. Qualifzierungsmaßnahmen und entsprach einem eher linearen Karrieregedanken. Heute sind es, neben der erwähnten demografischen Entwicklung, die Globalisierung, der Einzug immer neuer Technologien und als Summe der Veränderungen eine Erhöhung der Leistungskultur in Unternehmen. Prozesse werden ständig weiter optimiert, und neben der Entwicklung von Führungskräften muss sichergestellt sein, dass die Top Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen gebunden werden. Gerade Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU), denen oft Ressourcen zur Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen fehlen, fällt es schwer, strategische Personalentwicklung zu betreiben. Zukunftsfähige Planungen sind gerade in Mittelständischen Unternehmen durch die hohe Belastung des Alltagsgeschäftes kaum möglich, oder es wird dafür keine akute wirtschaftliche Notwendigkeit gesehen. Ein weiteres Problem stellt die Randstellung der Weiterbildung in den wirtschaftlichen Überlegungen der Betriebe dar. Besonders mittleren Unternehmen kann es schwer fallen, direkten Nutzen aus einer vorausschauenden Personalentwicklung zu ziehen, da die betriebswirtschaftliche Theorie kaum Instrumente zur Messung des Weiterbildungsbedarfs und zur Evaluation des Weiterbildungserfolges bereitstellt. 9

10 Anforderungen der Generation Y Eine für die Personalentwicklung neue Herausforderung ist die Generation der sogenannten Digital Natives, der Generation Y. Die mit dem Internet und den völlig veränderten Kommunikationsmöglichkeiten, die das Internet bietet, aufgewachse Generation erwartet von ihren Arbeitgebern Aufgeschlossenheit und dieselben technischen Arbeits- und Kommunikationsmittel, wie sie diese bisher gewohnt sind. Sie haben ein neues Verständnis und Verhältnis zur Arbeit. Was ihre Solidarität und Bindung zum Arbeitgeber angeht, ist diese erheblich geringer als man das bisher von Mitarbeitern kannte. Die Generation Y erwartet häufig viel mehr Flexibilität von ihrem Arbeitgeber, speziell im Hinblick auf die Planung ihres Arbeitslebens, das sich nach Möglichkeit viel besser mit ihrem Privatleben in Einklang bringen lassen muss. Und sie erwartet einen unverkrampfteren Umgang mit neuen Arbeitsmitteln und der Art und Weise, wie sie sich ihren Karriereweg vorstellt, beispielsweise eine stärkere eigene Beteiligung an diesem. Meist sind Digital Natives hoch engagiert, lernbereit und zielorientiert - wenn sie diese Voraussetzungen bei ihren Arbeitgebern vorfinden. Sie erwarten ein größeres Feedback von ihren Vorgesetzten. Laut einschlägigen Untersuchungen erwarten Digital Natives fünf bis sieben grundlegende Karrierewechsel - im Vergleich sind es bei den demnächst ausscheidenden Mitarbeitern zwei bis drei. Darüber hinaus stellen die von diesen Mitarbeitern wie selbstverständlich genutzten Werkzeuge, wie das Web 2.0, Soziale Netzwerke sowie kollaboratives Lernen und Arbeiten grundlegend neue Anforderungen an die Entwicklung dieser Mitarbeiter, für die diese Welt ihr Lebensnektar ist. Technik Musik Unterhaltung Politik Denkweise Baby Boomer Fernseher Telefon Schreibmaschine LP Woodstock Rolling Stones Brettspiele Mickey Mouse Supermann Willy Brandt Wiederaufbau Ölkrise idealistisch revolutionär kollektiv Quelle: nach Enterprisingmuseum.com Generation X Kabelfernsehen PC CD Roskilde Nirvana Computerspiele Lucky Luke Baywatch Helmut Kohl Mauerfall Tschernobyl pessimistisch Null-Bock individualistisch Generation Y Web 2.0 Handy, Instand Messenger Laptop MP3 Love Parade Eminem MMORPGs Harry Porter Sex and the City Gerhard Schröder Euro Klimawandel pragmatisch kooperativ Netzwerke 10

11 Rolle der Personalentwicklung Grundsätzlich gilt: Wenn Personalstrategien entwickelt werden, muss die Personalentwicklung mit am Tisch sitzen, denn in der operativen Umsetzung hilft die Personalentwicklung, die Wertschöpfung zu verbessern. Ein mit allen Beteiligten und Betroffenen abgestimmtes Gesamtkonzept ist die Grundlage einer bedarfsorientierten Personalentwicklung. Es berücksichtigt die Ergebnisse der Bedarfsermittlung und die auf dieser Grundlage geplanten Maßnahmen. Hierzu wird zunächst der Einzelbedarf der organisatorischen Einheiten (z. B. Geschäftsbereiche) und bestimmter Zielgruppen (z. B. Nachwuchskräfte, Sekretärinnen usw.) ermittelt. Je nach Art, Ort und Menge des Bedarfs werden daraus Einzelmaßnahmen entwickelt und diese zu einem Gesamtkonzept verdichtet. Wichtig ist, dass die Personalentwickler vor Ort den einzelnen Bedarf ermitteln und anschließend zu einem Gesamtbedarf verdichten. Außerdem ist der Gesamtaufwand (Kosten und Zeit) zu schätzen. Sobald diese mit den Verantwortungsträgern und Auftraggebern abgestimmt und verabschiedet sind, können Einzelmaßnahmen geplant und vorbereitet werden. Bei einem Gesamtkonzept ist darauf zu achten, dass die Einzelmaßnahmen sinnvoll ineinander greifen und sich gegenseitig unterstützen, auf keinen Fall aber miteinander konkurrieren oder sich sogar stören. Bedeutung und Formen der Personalentwicklung 100% 93% heute in 3 Jahren 90% 88% 83% 80% 70% 71% 69% 65% 63% 60% 50% 57% 45% 50% 54% 40% 39% 36% 35% 30% 20% 17% 18% 14% 10% 6% 0% Einzel-/ Gruppencoaching Seminare E-Learning Studiengänge/ Trainee Blended Learning Mentorenmodelle selbstgesteuerte Praxisgruppen Kurzformate Großgruppenformate Klassische Seminare werden in der betrieblichen Weiterbildung künftig eine immer geringere Rolle spielen, während Coachings die höchste Bedeutung erhalten. Quelle: Personalentwicklung 2.0, Luchterhand 2011, S

12 Gut vorbereitet sein Sollen Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgreich sein, müssen sie sorgfältig geplant und vorbereitet werden, denn je besser die Vorbereitung, desto effizienter ist die Umsetzung. Und es gilt: Erst eine zielgerichtete Nachbereitung trägt dazu bei, dass die erwartete Umsetzung auch tatsächlich stattfindet. Ein umfassendes Personalentwicklungskonzept ist sehr zeitaufwendig und teuer und kann die Personalentwicklungsabteilung personell, budgetär und auch kapazitativ überfordern. Deshalb können gegebenenfalls auch gezielte Einzelmaßnahmen - möglichst im Rahmen des Personalentwicklungskonzepts - sinnvoll oder notwendig werden. Korreliert man die Qualifikationen der intern vorhandenen Mitarbeiter mit den künftig benötigten Qualifikationen wird deutlich, welcher Entwicklungsbedarf bei den internen und auch für neue Mitarbeiter besteht. Gleichzeitig weiß man, wann welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen das Unternehmen aus Altersgründen verlassen werden. Hier ist auch als Werkzeug zur Mitarbeiterbindung gegebenenfalls das Aufsetzen eines einfachen Mentoren Programms hilfreich: Mitarbeiter, die in absehbarer Zeit aus dem Unternehmen ausscheiden, übertragen ihrem Nachfolger über einen Wissenstransfer alle relevanten Informationen, Arbeitsabläufe und Verfahrensweisen ihres Arbeitsbereichs. Wichtig ist auch die Bestimmung besonders kritischer Zielgruppen, also der Personen, die Schlüsselpositionen im Unternehmen besetzen. Sind diese definiert, kann die Mitarbeiterentwicklung beginnen. Sobald im Rahmen dieser Analyse genügend Informationen und Anregungen zusammengetragen wurden, erfolgt im nächsten Schritt die Auswertung und der Vergleich mit dem angestrebten Soll-Zustand (Soll-Ist- Vergleich). Eine Strukturierung und vorläufige Bewertung kann von den Personalentwicklern - bei Bedarf unterstützt von externen Beratern - durchgeführt werden. Die Diagnose von gegebenenfalls externen Beratern sollte zusammen mit den Auftraggebern durchgeführt werden, da diese mit den Änderungsvorschlägen und den Maßnahmen einverstanden sein und die Ergebnisse mittragen müssen. Aus den auf jeden Mitarbeiter heruntergebrochenen Einzelmaßnahmen ergibt sich ein Mix aus qualitativen und quantitativen Zielen, die der Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erfüllen sollte. Eine mindestens einmal jährlich stattfindende Mitarbeiterbeurteilung und Erfolgskontrolle ist mittlerweile Standard in nahezu jedem Unternehmen. Hier werden auch korrektive Maßnahmen und weitere Ziele vereinbart. Weil insbesondere den mittelständischen Führungskräften häufig eine eindeutige Bewertungsskala fehlt, sollte die Beurteilung des Mitarbeiters von mehreren Führungskräften und auch Kollegen durchgeführt und im Nachgang eine Art Kalibrierung stattfinden, bei der die Gründe für die jeweiligen Einschätzungen besprochen werden. Denn je mehr Sichtweisen es zu einem Mitarbeiter gibt, umso genauer wird eine Bewertung. Der quasi erste Schritt in der Vorbereitung von Personalentwicklungsmaßnahmen besteht aus der Analyse des augenblicklichen Zustandes der Abteilung oder Organisationseinheit und/oder der Zielgruppe (Arbeitsbedingungen, Stimmung, Qualifikation und Potenzial der Mitarbeiter, Situation, Erfolge und Misserfolge, Ergebnisse früherer Maßnahmen, Erwartungen u.a.m.). 12

13 Bei Mittelständlern hat es sich nach Angaben vieler Experten bewährt, den Mitarbeiter selbst den eigenen Entwicklungsbedarf einschätzen zu lassen. Deshalb ist es wichtig, ihm einen möglichst großzügigen Rahmen für seine eigene Entwicklung einzuräumen und diese auf Freiwilligkeit anstatt auf Zwang aufzubauen. Denn: Nicht jeder Mitarbeiter möchte weiterentwickelt werden. Manchmal kann der gute Wille auch das Gegenteil bewirken. Wer Mitarbeiterentwicklung betreibt sollte deshalb darauf achten, dass der Mitarbeiter das auch möchte, denn sonst läuft man Gefahr, dass man einen bisher engagierten und guten Mitarbeiter verliert, nur weil vielleicht Personalentwicklung am falschen Mitarbeiter betrieben werden sollte. Falsche Personalentwicklung ist teuer Falsche, unprofessionelle oder fehlende Mitarbeiterentwicklung hat auch eine bislang wenig beachtete betriebswirtschaftliche Dimension: Wer seine guten Mitarbeiter nicht richtig behandelt und fördert muss mit einer höheren Mitarbeiterfluktuation rechnen, die zu erheblichen Kosten führt. Und die belasten Unternehmen erheblich. So liegen die direkten Nachbesetzungskosten (Manpower, 2010) bei etwa 50-60% eines Mitarbeiter-Jahresgehaltes, bei Leistungsträgern können sie auf bis zu 120% des Jahresgehaltes steigen. Werden auch indirekte Kosten wie Einarbeitungsaufwand und Produktivitätsverlust berücksichtigt, liegen die Gesamtkosten einer Nachbesetzung bei % des Mitarbeiter-Jahresgehalts (Society for Human Resources Management, 2008). Bei Mittelständlern mit beispielsweise 300 Mitarbeitern können die jährlichen Fluktuationskosten bei über einer Million Euro liegen. Unterschiedliche Herangehensweisen Personalentwicklung kann allerdings nicht immer nach ein und demselben Schema und mit denselben Werkzeugen durchgeführt werden. Sie ist abhängig von einer Vielzahl von Variablen, die sich vor allem an der Größe des Unternehmens orientieren. In größeren Unternehmen steht meist mehr oder dediziertes Personal zur Personalentwicklung zur Verfügung und die Aufgaben sind arbeitsteiliger verteilt. Deshalb sehen Einzelmaßnahmen bei einem Mittelständler anders aus als in einem Großunternehmen. Das gilt ebenso für das Investitionsverhalten, wenn es um die Anschaffung unterstützender Softwarewerkzeuge geht: Hier kommt es unter anderem darauf an, welches bzw. welche Systeme bereits vorhanden sind und wie die internen Richtlinien (Governance) des Unternehmens im Hinblick auf den Einsatz solcher Lösungen aussehen. Ein Beispiel: Verbieten interne Richtlinien die Herausgabe von Personaldaten an Dritte, ist damit der Einsatz einer SaaS- oder Cloud-Lösung bereits vom Tisch. Ein kleineres Unternehmen, in dem es vielleicht nur einen Personaler gibt - oder eine Handvoll -, kann sich nur begrenzt mit den ausgeklügelten Möglichkeiten, die bspw. eine Talentmanagement-Software bietet, auseinandersetzen. Ihnen fehlt schlichtweg die Zeit dafür. Gleichzeitig kommt es auch darauf an, welchen geschäftlichen Fokus das Unternehmen hat, denn: In einem Unternehmen, das vorwiegend mit gering Qualifizierten arbeitet ist der Personalentwicklungsbedarf ein anderer als in einem High-Tech Entwicklungsunternehmen, in dem vornehmlich Ingenieure tätig sind. Und: In einem kleineren mittelständischen Betrieb ist es oft der Chef selbst, der Mitarbeitergespräche führt und es sind gegebenenfalls die Mitarbeiter, die diesem ihren Weiterbildungsbedarf anmelden. 13

14 Neue Herausforderungen durch das Internet Aufgrund der flächendeckenden Durchdringung des Internet und der Verfügbarkeit der neuen Kommunikations- und Lernformen des Web 2.0 entwickelt sich Personalentwicklung weiter in Bereiche des informellen Lernens und des Lernen 2.0, weg vom Klassenraum- bzw. CBT-/WBT-Lernen und den konventionellen Lernformen. Zu den Veränderungen in der Personalentwicklung insbesondere im Bereich des Lernens äußert sich Professor Armin Trost von der HFU Business School Furtwangen, als ausgewiesener Personal- und Lernexperte folgendermaßen: In den Anfängen der Personalentwicklung erfolgte formelles Lernen traditionellerweise über Trainingsmaßnahmen. Parallel dazu gab es in deutschen Unternehmen schon immer Ausbildungsabteilungen, die sich um die Betreuung der Auszubildenden kümmerten. Personalentwicklungs-Abteilungen konnten in gewisser Hinsicht als eine Art interne Volkshochschule verstanden werden. Im Programm gab es Trainings zu Kommunikation, Projektmanagement, Sprachen, Microsoft Office, Führung und so weiter. Angeboten wurden diese Inhalte häufig via Class- Room-Trainings in abgelegenen Konferenzhotels. Bei größeren Bedarfen lohnte es sich, über eine Corporate University nachzudenken, mit eigenen Trainingseinrichtungen, gut ausgestatteten Räumen und Bereichen zum Reflektieren und sozialen Austausch. Training folgte von jeher dem Prinzip, wonach ein Lehrer vielen Lernenden sein Wissen zu vermitteln versuchte (One-to-Many). Dies hat sich auch mit der Einführung von e-learning-lösungen kaum verändert, auch wenn damit Vieles einfacher wurde. Innerhalb solcher Lösungen verfügen Lehrer über ein Portal, das es ihnen ermöglicht, bequem Inhalte bereit zu stellen. Mitarbeiter können andererseits Lerneinheiten (z.b. Texte, Folien, aufgezeichnete Trainingseinheiten) über das Internet herunterladen und nutzen. Darüber hinaus stellen solche Systeme Online-Tests oder Zugänge zu Literaturdatenbanken bereit (Schulmeister, 2003). Nun machte in den Diskussionen der vergangenen Jahre das Thema informelles Lernen oder Lernen 2.0 zunehmend die Runde (ASTD, 2009). Informelles Lernen bedeutet, dass sich Mitarbeiter aufgrund von Maßnahmen entwickeln, die institutionell nicht verankert sind und somit außerhalb des Wirkungsbereichs einer formalen Personalentwicklung angesiedelt sind. Zu dieser Entwicklung haben in der jüngsten Vergangenheit neue Möglichkeiten insbesondere des Web 2.0 beigetragen. Der Vormarsch des Internets und die zunehmende Bedeutung sozialer Medien und Web 2.0 führen zu gänzlich neuen Möglichkeiten des Wissensaustauschs über Landes-, Funktions- und Unternehmensgrenzen hinweg jenseits etablierter Hierarchien. Der bekannte Autor und Experte für Personalentwicklung Jay Cross argumentiert in seinem Klassiker Informal Learning, dass Unternehmen traditionellerweise zwar 80% der Weiterbildungsbudgets in formelle Trainings investieren, Mitarbeiter aber zu 80% über informelles Lernen Wissen akquirieren. Informelles Lernen zu fördern heißt angesichts dieser Zahlen nicht etwa, das Budget für formelle Trainings zu kürzen, sondern informellem Lernen mehr Raum zu geben. 14

15 Instrumente der Personalentwicklung* Es gibt eine Fülle von Instrumenten zur Mitarbeiterentwicklung, die individualisiert und je nach individuellem Entwicklungsplan und Zielvorgabe ausgewählt werden können. Folgend eine Gliederung der bekanntesten Personalentwicklungsmaßnahmen und Werkzeuge: On-the-Job-Maßnahmen Das Gros der Personalentwicklungsmaßnahmen liegt im Bereich des alltäglichen Lernens am Arbeitsplatz. Das Learning by Doing als quasi die Urform des Lernens ist, in betrieblich gewünschte Bahnen gelenkt, aufgrund der Eigenmotivation des Mitarbeiters, die im Grunde effizienteste Form der Personalentwicklung. Zu den Lernformen, die direkt am Arbeitsplatz (Onthe-Job) stattfinden, zählen die folgenden Bereiche: Die Nachwuchsförderung: Vor allem in kleineren und mittleren Betrieben ist das meist Chefsache. Das schlägt sich vor allem in der Auswahl, der Vorbereitung und Ernennung der künftigen Führungskräfte nieder. In Großunternehmen, in denen sich Führungskräfte zunehmend um adäquaten Nachwuchs kümmern, beobachten diese verstärkt Assessment-Center oder treffen beispielsweise erste Auswahlgespräche selbst. Coaching ist eine besonders gezielte und intensive Förderung des Nachwuchses, bei dem der Coach seinen Trainee hauptsächlich bei der Bewältigung der täglichen Arbeitsaufgaben unterstützt und Fragen beantwortet. Anstatt internem Coaching kann auch ein externer Coach damit beauftragt werden, die Aufgaben wahrzunehmen. Im Mentoring ist die Rolle des Mentors (auch als Pate oder interner Berater bezeichnet) eine ähnliche wie die des internen Coaches, der stets aus der Geschäftsleitung oder aus einer Ebene darunter kommt. Ziel ist die möglichst vollständige Vermittlung des Wissens und der Erfahrungen des Topmanagements zur rechten Zeit an die Nachwuchsführungskräfte. Mentoring kann sich auch auf spezielle Fachthemen oder andere persönliche Fragen bzw. Aufgaben beziehen. Projektarbeit eignet sich insbesondere für qualifizierte Nachwuchskräfte und für High Potentials. Hier werden im Team Problemlösungsverfahren, strategisches und unternehmerisches Denken und Handeln sowie gruppendynamische Prozesse und Führungsverhalten trainiert. Beim Job Enlargement geht es um eine Ausweitung des Tätigkeitsfeldes auf gleichartige bzw. ähnliche Aufgaben von anderen Stellen bzw. Bereichen im Unternehmen. Es geht dabei darum, den Mitarbeiter stärkeren Belastungen auszusetzen, denn wer diese ohne größere Probleme bewältigt kann i.d.r. auch mit höheren Anforderungen zurechtkommen. Job Enrichment bedeutet nichts anderes als die Übernahme von Sonderaufgaben, bei denen es neben einer quantitativen auch um eine qualitative Veränderung und Aufwertung des Aufgabengebietes geht. Das kann bspw. darin bestehen mehrere, strukturell verschiedenartige und unterschiedliche schwierige Aufgaben zu einer neuen Aufgabe zusammenzuführen. Im Rahmen der Job Rotation geht es um einen systematischen und geplanten Aufgaben- und Arbeitsplatzwechsel und um die Vermittlung zusätzlicher Fachkenntnisse sowie das Begreifen übergeordneter Zusammenhänge. Sie eignet sich vor allem dafür, Aufstiegskandidaten in der Praxis zu testen. Mittels einer Stellvertretung übernimmt ein Mitarbeiter zeitlich begrenzt die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung eines anderen Mitarbeiters, die sich bspw. durch Krankheit, ein Sabbatical oder einfach nur bis zur Neubesetzung einer durch Vakanz temporär freien Stelle, eröffnen. Meist wird die Stellvertretung einer Führungskraft im Rahmen (*in Anlehnung an das Haufe Dokument Instrumente der Personalentwicklung ) 15

16 der Nachwuchsförderung angestrebt, wobei die Nachwuchskraft langsam an die Kompetenzen der Führungskraft herangeführt werden soll. Geht es um eine Assistenz statt einer Stellvertretung wird vor allem High Potentials häufig die Assistenz der Geschäftsleitung übertragen. Auf diese Weise erleben sie Unternehmensführung aus nächster Nähe und gleichzeitig können sie Teilaufgaben der Geschäftsleitung (bspw. Analyse von Unternehmens- und Marktdaten, Erstellen von Berichten etc.) übernehmen. Besonders gute Lerneffekte und Ergebnisse werden durch gegenseitige, kollegiale Beratung und Lernpartnerschaften erzielt. Sie reichen von Zweier-Partnerschaften über Kleingruppen bis zu Gesamtgruppen aller Nachwuchskräfte. Near-the-Job-Maßnahmen Das sind Maßnahmen, die nicht unbedingt mit Tätigkeiten oder Lernen am Arbeitsplatz zu tun haben, wobei jedoch eine mehr oder weniger enge Verbindung zur ausgeübten Tätigkeit existiert. Dazu zählen beispielsweise: Off-the-Job Maßnahmen Üblicherweise findet heute nur noch ein geringer Teil der Personalentwicklungsmaßnahmen außerhalb des Unternehmens, also Off-the-Job statt. Sie werden einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen angeboten bzw. mit diesen durchgeführt und sind in der Regel: Seminare Fachlehrgänge Überbetriebliche Maßnahmen Management Trainingsprogramme Fernstudium Sprachentraining Inhouse Sprachkurse Externes Sprachenlernen Einzellernen Selbstgesteuertes Lernen CBT E-Learning (WBT) Die Beschäftigung mit Fachlektüre (Fachbeiträge, Fachlektüre, fachbezogene Internet-Artikel) Unternehmensplanspiele (Simulation realitätsnaher Situationen oder Problemstellungen zur Aneignung von Management-Fähigkeiten) Workshops (zur Bearbeitung bestimmter Fragen oder Themenkomplexe mit Unterstützung eines Moderators) Erfahrungsaustausch (Austausch unterschiedlicher Erfahrungen der Mitarbeiter in gemeinsamen Sitzungen) Mithilfe moderner Softwarelösungen lassen sich Personalentwicklungsmaßnahmen systematisch im Unternehmen etablieren. Action Learning (Lösung realer Probleme mittels eines Projekts alleine oder in der Gruppe) 16

17 10 Praxis-Tipps für optimale Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen Welche konkreten Schritte notwendig sind, um für das eigene Unternehmen ein optimales Weiterbildungsmanagement aufzubauen, sollen die folgenden 10 Punkte verdeutlichen. 1. Personalentwicklung an die Unternehmensstrategie ausrichten Personalentwicklung muss als strategische und dauerhafte Aufgabe verstanden werden, die sich konsequent aus den Zielen eines Unternehmens ableiten lässt. Dadurch wird sichergestellt, dass die personalpolitischen Aktivitäten eines Unter-nehmens im Zusammenhang mit der Ausrichtung und den Zielen des Unterneh-mens stehen und die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen effizient und zielgerichtet eingesetzt werden können. Prüfen Sie also zunächst, welche Mitarbeiterkompetenzen Sie mittel- und langfristig zur Umsetzung Ihrer Unternehmensziele benötigen und wiederholen Sie diesen Analyseschritt alle zwei bis drei Jahre wieder, um zu sehen, ob es ggf. Abweichungen zwischen der Personalentwicklung und den sich möglicherweise ändernden Unternehmenszielen gibt. 2. Kompetenzprofile erarbeiten Wenn klar ist, welche Mitarbeiter Sie für die Erreichung Ihrer Unternehmensziele benötigen, sollten Sie so genannte Rollen- oder Kompetenzprofile erstellen. Diese Profile definieren allgemeine Funktionsbereiche (wie z.b. Support, Vertrieb, Marketing) und müssen nicht zwingend individuellen Stellenbeschreibungen entsprechen. Kompetenzprofile helfen Ihnen nicht nur bei der Besetzung offener Stellen, sondern auch bei der Erarbeitung eines konkreten Personalentwicklungskonzeptes, bei dem neben der Förderung von individuellen Fähigkeiten wie Fach- und Marktkenntnissen sowie Methodenund Arbeitsorganisationskompetenzen auch weiche Faktoren wie soziale und persönliche Kompetenzen eine Rolle spielen sollten. Die Definition dieser Rollenprofile sollte als Grundlage jedes Personalentwicklungskonzeptes stehen und den Soll-Zustand Ihrer Mitarbeiterstruktur beschreiben. 3. Mitarbeiterkompetenzen analysieren und evaluieren Bevor Sie sich an die Erarbeitung konkreter Weiterbildungspläne machen, müssen Sie auch den aktuellen Ausbildungsstand Ihrer Mitarbeiter genau untersuchen. Denn anhand dieses aktuellen Ist-Zustands Ihrer Mitarbeiterstruktur, der sich aus fachlichen, methodischen und persönlichen Fähigkeiten sowie aus praktischen Erfahrungen zusammensetzt, können Sie einen Abgleich mit dem oben erarbeiteten Soll-Zustandes Ihrer Mitarbeiterstruktur vornehmen. So erhalten Sie die Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand, die als Ausgangspunkt für die Erarbeitung konkreter Weiterbildungspläne dienen kann. 4. Definition der Entwicklungsschwerpunkte Die Definition der Entwicklungsschwerpunkte einzelner Mitarbeiter oder auch gan-zer Abteilungen ergibt sich folgerichtig aus der Analyse der Soll-Ist-Differenz Ihrer Mitarbeiterstruktur. Entdecken Sie Lücken in den fachlichen oder persönlichen Fähigkeiten ( Skills ) Ihrer Mitarbeiter und schließen Sie diese durch Schulungen oder wenn es um Lücken in einzelnen Abteilungen geht ggf. auch Neueinstellungen. Die festgelegten Entwicklungsschwerpunkte sind gleichzeitig der Ausgangspunkt für ein fokussiertes Weiterbildungsmanagement, dass Ihre Mitarbeiter und damit Ihr Unternehmen in die Lage versetzt, den Anforderungen zur Erreichung Ihrer Unternehmensziele gerecht werden zu können. 5. Aufstellen eines Weiterbildungsbudgets Anhand des ermittelten Weiterbildungsbedarfs der Mitarbeiter, ausgerichtet an den Unternehmenszielen, müssen zunächst die dafür zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel abgeklärt werden. Dies kann sich zum einen danach richten, ob bereits ein Weiterbildungsbudget im Unternehmen vorhanden ist. Anhand 17

18 dieses Budgets müssen Weiterbildungsmaßnahmen gegebenenfalls weiter priorisiert und Ausbildungsschwerpunkte gesetzt werden. Ist kein Weiterbildungsbudget vorhanden, sollten Sie ebenfalls Prioritäten in den angestrebten Weiterbildungsmaßnahmen setzen, u.a. durch Aufstellung von Soll-, Muss- und Kann-Maßnahmen. Um erfolgreich ein Weiterbildungsbudget zu beantragen, sollten Sie dazu die anhand der Unternehmensstrategie ermittelten Entwicklungsdefizite darlegen. 6. Dokumentation der Entwicklungsschwerpunkte in Zielvereinbarungen Wichtig ist die Dokumentation der festgestellten Entwicklungsschwerpunkte in den entsprechenden Zielvereinbarungen, die ein Unternehmen mit seinen Mitar-beitern führt, sowie deren Erfassung in speziellen Personalmanagementsystemen. Denn nur so können Unternehmen feststellen, ob sich ein Mitarbeiter durch entsprechende Maßnahmen auch tatsächlich weiterentwickeln konnte, ob die Lücke zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand geschlossen werden konnte, und welche positiven Effekte sich daraus für den Mitarbeiter wie auch für das Unternehmen ergeben. 7. Zielgruppenspezifische Weiterbildungen anbieten bzw. wahrnehmen Letztlich ist es entscheidend, dass Unternehmen Ihren Mitarbeitern die notwendigen Weiterbildungen auch tatsächlich anbieten, die sie in die Lage versetzen, die individuellen, in persönlichen Zielvereinbarungsgesprächen definierten Ziele, wie auch die übergreifenden Unternehmensziele zu erreichen. Unternehmen, die das Thema Weiterbildung für Ihre Mitarbeiter nicht auf der Agenda haben, drohen angesichts des Fachkräftemangels sowie des immer offensichtlicher werdenden demografischen Wandels von ihrer Konkurrenz abgehängt zu werden, weil ihre Mitarbeiter Arbeitgeber bevorzugen, die regelmäßig in Personalentwicklung investieren. Das Weiterbildungsangebot ist daher ein entscheidender Aspekt bei der Bindung von Personal. 8. Sinnvolle Planung von Weiterbildungsmaßnahmen Die Planung der jeweiligen Weiterbildungsveranstaltung ergibt sich bei konsequenter Umsetzung von Unternehmensstrategie, Personalentwicklungsplanung und Zielvereinbarungen anhand des definierten Weiterbildungsbedarfs jedes einzelnen Mitarbeiters und sollte dann natürlich ebenso konsequent fortgesetzt werden. Der Planungsprozess von Seminarveranstaltungen ist meist jedoch der Bereich, in dem ein hohes Maß an Administrationsaufwand anfällt. Gerade bei der Organisation und Durchführung der Schulungsmaßnahmen können wiederum Software-Lösungen die Arbeit der Personalabteilungen deutlich entlasten, um etwa die Wirtschaftlichkeit Ihres Weiterbildungsangebotes zu gewährleisten. 9. Mitarbeiter in die Seminarplanung einbeziehen Aber auch die Mitarbeiter selbst müssen dazu angehalten werden, regelmäßig an Weiterbildungen teilzunehmen. Wie die eingangs erwähnte Studie darlegte, lehnt immerhin knapp jeder Fünfte Arbeitnehmer (19 Prozent) das Angebot der Unternehmen, sich weiterzubilden, ab. Daher muss ebenfalls im Sinne der Devise Fordern und Fördern auch von den Mitarbeitern ein stärkeres Engagement verlangt werden, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen. Entsprechende Ziele, an mindestens einer oder je nach Bedarf mehreren Weiterbil-dungen teilzunehmen, sollte Teil der individuellen Zielvereinbarungen sein und jähr-lich vom Vorgesetzen überprüft werden. 10. Bewertung der Personalentwicklungsmaßnahmen Nach der Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen ist schließlich eine Evaluation der Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen und mögliche Folgeschulungen zu definieren. Konnten die fachlichen Lücken geschlossen werden oder besteht weiterer Entwicklungsbedarf? Oder sind die Mitarbeiter dank der neuerworbenen Kenntnisse nun in der Lage, ihre Ziele zu erreichen? 18

19 Software zur Unterstützung von Personalentwicklungsmaßnahmen In diesem Zusammenhang: Für die Personalentwicklung ist das regelmäßig stattfindende Mitarbeitergespräch ein unverzichtbares Element zur Zielkontrolle. In diesen meist einmal jährlich durchgeführten Gesprächen findet der Abgleich mit den meist zu Jahresanfang für und mit dem Mitarbeiter definierten Zielen statt. Die Ergebnisse werden in neue Zielvereinbarungen überführt. Heute bedienen sich die meisten Unternehmen und Personalentwickler dazu passender Softwarelösungen (meist Talentmanagement-Software), mittels derer die Bewertung des Mitarbeiters und Überprüfung der vorgegebenen Ziele, sowie das Festlegen neuer Ziele und entsprechender Personalentwicklungsmaßnahmen per Mausklick durchführbar ist. Das bringt viel Zeitersparnis, setzt Ressourcen frei, und eine solche Software hebt das gesamte Management der Personalentwicklungs- und Talent Management-Strategien auf ein professionelleres Niveau. Sage HR bietet hier eine hochleistungsfähige, modular konzipierte Lösung an, die vom Bewerber- über Weiterbildungs- und Personalmanagement, Beurteilung und Zielvereinbarungen bis zum Nachfolgemanagement alle wichtigen Talentmanagement-Funktionalitäten abbildet. Auswahlkriterien für Software zur Personalentwicklung Checkliste: Das ist bei der Auswahl von Lösungen zur Personalentwicklung zu beachten. Die folgenden Fragen sollten Sie klären, bevor Sie die ersten Schritte zur Einführung einer Personalentwicklungssoftware durchführen: 1. Was soll denn genau damit getan werden? 2. Wollen Sie nur Seminare managen? 3. Wollen Sie nur Weiterbildung managen? 4. Soll das Produkt sich in einen Gesamt-Kontext von HR-Lösungen einbinden? 5. Wollen Sie Best-of-Breed oder lieber eine Suite, die alles kann? 6. Ist Investitions- und Technologie-Sicherheit des Anbieters gegeben? 7. Gibt es viele Außendienstler und mobil tätige Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? 8. Sind viele Azubis zu managen 9. Ist Ihr Unternehmen eher konservativ - oder eher Technik-affin? Ist z.b. die Nutzung von Web 2.0 Medien möglich? 10. Wie hoch ist die natürliche Personalfluktuation? 11. Wie hoch der jährliche Bedarf an Weiterbildungen? 12. Welche PE-Maßnahmen führt das Unternehmen bisher durch und welche sollen ggf. künftig (zusätzlich) durchgeführt werden? 19

20 IT-Werkzeuge Für Personalentwicklung und Weiterbildungsmanagement Mithilfe moderner Softwarelösungen lassen sich Personalentwicklungsmaßnahmen zuverlässig planen und strategisch steuern. Sage HR bietet dafür ein System, dass sowohl adminsitrative als auch strategisch planersiche Prozesse optimal abbildet. Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen Geplant werden Weiterbildungen aufgrund des Weiterbildungsbedarfs der Mitarbeiter. Diesen analysieren Sie anhand von Stellenanforderungen oder wenn Sie Mitarbeiter für zukünftige Aufgaben fit machen wollen. Anhaltspunkte dafür bieten Ihnen auch systematische Leistungsbeurteilungen aufgrund von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen (vgl. auch dazu Focus Mitarbeiterebenszyklus, Teil 3). Effektive Organisation von Weiterbildungsmaßnahmen Vor der Genehmigung von Weiterbildungsmaßnahmen können Sie überprüfen, ob der jeweilige Mitarbeiter tatsächlich die Seminarvoraussetzungen, z. B. Fähigkeiten oder absolvierte Weiterbildungen erfüllt, die Grundlage für das zu besuchende Seminar sind. Für eine effektive Organisation stehen alle Funktionen eines professionellen Seminarmanagements in Sage HR zur Verfügung, z.b. Teilnehmerverwaltung und Warteliste, Dozenten- und Ressourcenverwaltung sowie das gesamte Antrags- und Genehmigungswesen. Eine wesentliche Erleichterung zur Organisation von Weiterbildungsveranstaltungen bietet Ihnen die Veröffentlichung von Seminaren im Sage Mitarbeiter Portal. Ihre Mitarbeiter können selbständig Seminarangebote mit allen wichtigen Daten einsehen, sich anmelden sowie den Status ihrer Anmeldung prüfen. Screen: Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen bieten eine gute Planungsgrundlage für Personalentwicklungsmaßnahmen. Mit Sage HR dokumentieren Sie die Ergebnisse übersichtlich. 20

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