CC Science November 2011, Berlin Die digitale Gesellschaft Neue Wege zu mehr Transparenz, Beteiligung und Innovation

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1 CC Science November 2011, Berlin Die digitale Gesellschaft Neue Wege zu mehr Transparenz, Beteiligung und Innovation Economist

2 Agenda 1 Digitaler Strukturwandel 2 Social Media als Infrastruktur 3 Open Innovation 4 Open Government 5 Fazit und Handlungsbedarf

3 1 Der digitale Strukturwandel Der digitale Strukturwandel Deutsche Internetnutzer In % der Bevölkerung ab 14 Jahren Internet-Nutzung nach Alter In % der Bevökerung ab 14 Jahren Quelle: (N)Onliner Atlas 2011 Quelle: (N)Onliner Atlas 2011 Page 3

4 1 Der digitale Strukturwandel sorgt für Erreichbarkeit zu jeder Zeit an jedem Ort 10 Mio. Smartphones in 2011 Absatz in Mio. Stück, DE ,2 6 5,4 4 3,1 2 0,8 1, Smartphones Tablet PCs Quelle: EITO, IDATE, 2010, 2011 Surfen wird smarter In % der Bevölkerung (16-74 Jahre), Internet via Handy (UMTS) Quelle: Eurostat IS SE LU NO DK ES FR AT GB EU27 DE IT Page 4

5 1 Der digitale Strukturwandel zwingt Unternehmen ihre Geschäftsmodelle anzupassen Internet verdrängt Print! %uale Veränderung, Auflagen dt. Zeitungen Frankfurter Rundschau Der Tagesspiegel Süddeutsche Zeitung * Daten ab 2005 Quelle: IVW Die Welt* Die Zeit Bild FAZ -26,3-30,4-10,7-5,3-9,5 0,1 15, Online-Medien auf dem Vormarsch In Mio, jahresdurchschnittl. webpage visits, (Bild.de = rechte Skalierung) Quelle: IVW FAZ.net Welt Online Frankfurter Rundschau süddeutsche.de Zeit Online Bild.de Page 5

6 1 Der digitale Strukturwandel bietet neue Wachstums-Chancen für die Wirtschaft Onlinekäufe der letzten 12 Monate In % der dt. Bevölkerung (14-64 Jahre) Anteil E-Commerce am Einzelhandelsumsatz* In % ,63 4,05 4,52 4,89 5,52 5,86 6, bis 4 5 bis 9 10 und mehr *ohne Kfz-Handel und Tankstellen Quelle: Allensbach ACTA 2010 Quelle: HDE, DB Research Page 6

7 1 Der digitale Strukturwandel hat aber auch eine dunkle Seite (der Macht) Cybercrime Einzelfälle nach Straftaten, in TSD Computerbetrug Cybercrime insgesamt 2009: ( ) 2010: ( ) +19,1% (-2,0%) Betrug mit Zugangsberechtigung Datenfälschung Datenveränd./ Sabotage Schaden in EUR Mio.: 2009: 36,9 2010: 61,5 +66,7% Quelle: BKA Page 7

8 Agenda 1 Digitaler Strukturwandel 2 Soziale Medien als Infrastruktur 3 Open Innovation 4 Open Government 5 Fazit und Handlungsbedarf

9 2 Soziale Medien Hype oder Trend/Evolution? teilen tauschen kollaborieren partizipieren interagieren Emotionale Bindung & soziale Anschlussfähigkeit Page 9

10 2 Soziale Medien Social Media: Sozio-ökonomische Auswirkungen Öffentlichkeit (offene Tagebücher) erfordert mehr Verantwortung Übergänge von realer und virtueller Welt sind fließend Hierarchiefreie Kommunikation in Echtzeit Prosument kreiert/konsumiert Content Persönliches (soziales) Beziehungsgeflecht wächst (social graph) Facebook-User hat im Ø 150 Beziehungen Inhalte (z.t. qualitativ hochwertig) werden auch ohne monetäre Anreize gepostet Intrinsische Motivation (Reputation, Hobby, Spaß, Idealismus, Kunst, etc.) Bewertungsplattformen tragen zu (Miss-)Erfolg von Unternehmen bei mächtiges Empfehlungs-Entertainment Reputation als digitale Währung freiwillige Identifikation mit Marken Pull-, ersetzt Push-Strategie Steigende Bedeutung von Social Media für Politik: Wahlkampagnen dezentrale Selbstorganisation von Wählern Wirtschaft: kollektive Intelligenz Open Innovation/Crowd Sourcing Gesellschaft: Politik mitgestalten z.b. Boykotte, epetition gegen Zugangserschwerungsgesetz Page 10

11 2 Soziale Medien Statistik Entwicklung von Social Media Social Media rocken! In % der >18 jährigen US-Bevölkerung, N= Feb 05 Sep 05 Aug 06 Mai 08 Nov 08 Apr 09 Mai 10 Quelle: Pew Research Center Welche Social Media rocken? In % der >18 jährigen US-Bevölkerung, N=680 Mai 2010, Mehrfachzählung möglich 4% 9% 31% 1% 7% Quelle: Pew Research Center 48% Facebook My Space LinkedIn Twitter YouTube Sonstige Page 11

12 2 Soziale Medien Statistik Social Media in deutschen Unternehmen Social Media als Unternehmenskommunikation % Unternehmen, % 80% 41,2 50,0 68,0 60% 58,8 40% 20% 58,8 32,0 50,0 41,2 0% DAX MDAX TecDAX SDAX Ja Nein Quellen: GfK, DIRK Wer wird zukünftig wichtige Zielgruppe sein? % Unternehmen Journalisten Private Investoren EK-Geber FK-Geber Analysten Institutionelle Politische Parteien Interessenverbände Branchenverbände % 25% 50% 75% 100% Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig Unwichtig Quellen: GfK, DIRK 7 N= 283 DIRK-Mitglieder, Rücklauf: 57% DAX; 50% MDAX; 40% TecDAX; 34% SMAX) Page 12

13 2 Soziale Medien Statistik Haben die Unternehmen eine Strategie? Social Media Governance (Kommunikationsrichtlinien) reduziert Unsicherheit Social Media Strategie im Ländervergleich % Unternehmen, 2011 Deutsche Unternehmen mit Social Media Strategie % Unternehmen DE 44,6 20,8 DAX 64,7 11,8 AT 33,3 23,8 MDAX 32,0 24,0 CH 66,7 4,8 TecDAX 41,7 41,7 GB 47,4 18,4 SDAX 52,9 11, vorhanden in Planung (12 Monate) Quellen: GfK, DIRK vorhanden in Planung (12 Monate) Quellen: GfK, DIRK N = 283 DIRK-Mitglieder, Rücklauf: 57% DAX; 50% MDAX; 40% TecDAX; 34% SMAX) Page 13

14 2 Soziale Medien Statistik.. auf dem Vormarsch auch für die Politik Twitter- Microblogdienste steigen In % der >18 Jährigen US-Bevölkerung, N= Aug 08 Nov 08 Dez 08 Apr 09 Mai 10 Quelle: Pew Research Center Page 14

15 2 Soziale Medien Risiken sozialer Medien (nicht nur für Unternehmen) Content muss gut überlegt sein Internet vergisst nie What happens in Vegas stays on YouTube, Twitter and Co Unkenntnis über Kommentare bezügl. des/der eigenen Unternehmens/Person Begrenzte Kontrolle im Netz Soziale Medien bieten Angriffsfläche für Rechtsverstöße Datenschutz- bzw. Datensicherungsgesetze, Urheberrecht, GPS-Lokalisierung Kommunikation (Boykotte) ohne Handeln wirkt lfr. unglaubwürdig Verschmelzung von Privat- und Berufsleben Drang 24/7 online zu sein Überraschend freizügiger Umgang mit intimen/persönlichen Informationen Verlust der face-to-face-kommunikation (soziale Kommunikation leidet) Page 15

16 Agenda 1 Digitaler Strukturwandel 2 Soziale Medien als Infrastruktur 3 Open Innovation 4 Open Government 5 Fazit und Handlungsbedarf

17 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Chancen Einsatz interaktiver Wertschöpfung bei vielen Unternehmensaktivitäten möglich Innovation (Schaffung neuen Wissens) Operative Aktivitäten (Marketing, Medien, Design, Vertrieb etc.) Unternehmen benötigen Bedürfnis- und Lösungsinformationen Je mehr Informationen, desto höher das Kombinations- bzw. Innovationspotenzial Berücksichtigung zu Beginn des Entwicklungsprozesses reduziert Floprate Multidisziplinarität steigt (Wissen unterschiedlicher Disziplinen) Kompetenzzusammenführung erhöht Problemlösungsraum Dynamik und Flexibilität steigen weil die Zusammenarbeit nur so lange wie nötig existiert Diversifikation von Risiken Gegenseitiger Transfer lokaler Wissensmasse Synergieeffekte Kosteneinsparpotenziale (z.b. Transaktionskosten, Marktforschung) Page 17

18 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Strategie Intern (Intranet) vs. Extern (Internet) (Kommunikations-)Regeln aufstellen Social Media Governance Fokus, Breite und Zielgruppe definieren Modulare/granulare Wertschöpfungsaufgaben anbieten Adäquate Zeiträume definieren Ausbau von Interaktionskompetenzen durch Interaktionsfreundliche Organisations,- Kommunikations- und Anreizstrukturen Beurteilungsgremien, Bewertungsmethoden/Auswertungen der Ideen Lead User: Identifikation der innovativsten Kunden (Trendsetter) Selbstselektion vs. Leistungsselektion Leistungsanreize/Prämierung Klärung der Rechte am resultierenden Wissen Kontakte (community) pflegen Page 18

19 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Grenzen Angst vor Kontrollverlust, Sabotage, Spionage, Hacking Immaterielle Schutzrechte als (Verhandlungs-)Barriere OI funktioniert auch innerhalb klassischer Schutzrechte, wird aber bei offenen Schutzund Lizenzierungsmodellen leistungsfähiger Mangelnde Digital, und Interaktionskompetenz Widerstände gegen externes Wissen in klassischen Hierarchiesystemen Fehlende interne offene Organisationsstrukturen, not invented here Motivation externer Wissensakteure Weiterentwicklung der Anreiz- und Entlohnungssysteme notwendig Euphoriephase (Unternehmen sind an meinen Ideen interessiert) Ernüchterungsphase (Die nutzen mich ja nur aus) Feingliedrige Arbeitsaufteilung (Granularität) Je höher die Spezialisierung, desto höher der Nutzen der interaktiven Wertschöpfung Digitale Abbildungen der Aufgabenbereiche sind förderlich (3D) Page 19

20 3 Interaktive Wertschöpfung Öffnungsprozesse: Praxisbeispiele BMW Ideenwettbewerb Customer Innovation Lab & Virtuelle Innovationsagentur unseraller Crowdsourcing, Co-Creation aktuell Balea-Dusche für dm über Facebook Gemeinsam für die Seltenen Forum für seltene Krankheiten VW The people`s Car Project Flubber Ideenplattform im Absatzmarktland China ( Mitglieder) Innocentive (Intermediär für OI) Ideenwettbewerb, monetärer Anreiz: US$ bis VroniPlag Wiki Kollaborative Plagiatsdokumentation MOGDy Open Government LHS München Offene Verwaltung, Ideenplattform, Open Data Quelle: VW Page 20

21 3 unseraller von innosabi Balea Dusche unseraller Die unseraller-community entwickelte eine neue Dusche für Balea. Projektlaufzeit: ca. 7 Wochen mit 4 Phasen. Das Ergebnis ist ab Herbst 2011 in allen dm-märkten. Anlass Material Name Verpackung Was ist unser gemeinsames Motto für die neue Balea-Dusche? Ergebnis: Diamonds and Ice Wie riecht unsere Dusche, schimmert Sie und welche Farbe hat sie? Ergebnis: Fruchtig würziger Duft, Cremedusche mit Schimmer, Farbe helltürkis Besonderheit: Versand von 750 Selbermachpäckchen an die aktivsten Mitentwickler mit Duftproben. Vorschläge anhand eines Konfigurators, der die technisch möglichen Duft- und Farbrichtungen aufzeigt. Wie soll unsere Dusche heißen? Ergebnis: Eisschimmer Besonderheit: Prüfung der Namensvorschläge durch Patentanwälte auf Markenrechtverletzungen. Wie ist das Etikett der Dusche gestaltet? Ergebnis: Abgebildeter Etikettenvorschlag hat gewonnen, wird im Nachgang druckfertig aufbereitet. Besonderheit: Downloadbarer Bastelbogen mit Inspirationen zum Etikettendesign und Vorgabe der Etikettengröße. Überarbeitung des Gewinnerdesigns durch Profi- Grafiker, so dass alle Bildrechte bei dm liegen. innosabi

22 3 unseraller von innosabi Balea Dusche Durch die unseraller-community entwickeltes Endergebnis: Anlass: Motto Diamonds and Ice Verpackung: Abgebildeter Etikettenvorschlag hat gewonnen. Name: Eisschimmer Material: Duschcreme mit Perlglanz Meeresblau oder heller 2 Teile fruchtig (Probe) 1 Teil würzig (Probe) 1 Teil frisch (Probe) KPIs zur Teilnahme: Stimmen Kommentare Herzchen Anzahl Teilnehmer Vorschläge innosabi

23 Agenda 1 Digitaler Strukturwandel 2 Soziale Medien als Infrastruktur 3 Open Innovation 4 Open Government 5 Fazit und Handlungsbedarf

24 4 Open Government Verwaltungseinheiten öffnen sich Ziel: Wertschöpfungsprozesse von Politik und Verwaltung ggü. Bürgern und Wirtschaft öffnen Verwaltungsöffnung durch digitale Bürgerpartizipation und moderne Netzwerk-Technologien (Bsp. Social Media) Bürgern epartizipation in einem offenen, kollaborativen Prozess anbieten (Informations- und neuerdings auch Datenbereitstellung) Bürgern durch Apps basierend auf städtischen Infrastrukturdaten digitalen Mehrwert bieten Neue Geschäftsideen Bürgerideen in egovernment einfließen lassen Potential für neue Kooperations- und Beteiligungsmodelle Page 24

25 4 Open Government egovernment im europäischen Vergleich egovernment-nutzung In % Einzelpersonen, Anfragen der letzten 3 Monate IS DK NO SE NL FI UK Quelle: Eurostat egovernment-nutzung In % Einzelpersonen, Anfragen der letzten 3 Monate Quelle: Eurostat AT DE FR EU27 LV LT IT Page 25

26 4 Open Government Beispiele aus dem Ideenwettbewerb Kreativste App: U-Bahn Locator Digitale Anmeldung und digitales Einsehen von verfügbaren Kita-Plätzen App zu Baumaßnahmen, Verkehrsbehinderungen, Umweltbelastungen (Luftqualität) Wo ist der nächste Hotspot / offene WLAN Access-App Online Voting über Bürgerentscheide Parkplatzgebühren online bezahlen Offener Haushalt online Page 26

27 Agenda 1 Digitaler Strukturwandel 2 Soziale Medien als Infrastruktur 3 Open Innovation 4 Open Government 5 Fazit und Handlungsbedarf

28 5 Fazit Die digitale Gesellschaft steht erst am Anfang Unternehmen/Institutionen können sich dem Web nicht entziehen Internet stärkt Kunden- und Bürgersouveränität Machtverschiebung Unternehmenskultur an digitale Welt anpassen Interaktions- und Digitalkompetenzen aneignen Fehler- und Feedbackkultur stärken Neue Anreiz- und Entlohnungssysteme entwickeln Netzwerk-Technologien in Kommunikation, Vertrieb und Marketing einsetzen Relevante Blogs verfolgen, selbst bloggen, Empfehlungs- und Mitmach-Web nutzen, dazulernen (Innovations- und Wertschöpfungs-) Prozess öffnen Externe Experten als permanente Wissensquellen nutzen Lead User identifizieren und einbinden, intuitive Toolkits anbieten Page 28

29 5 Handlungsbedarf Internet als Katalysator für Kreativität und Innovation Zukünftige Internetarchitektur: Offene Technologiestandards Technische Dokumentation nicht durch eine Firma kontrolliert Keine Zugangsbeschränkungen, maximale Interoperabilität Netzneutralität im GG verankern (Regulierung vs. offenes Netz) Internet-ID, gläserner digitaler Bürger (Privatsphäre) Datensicherung, Datenschutz (Open- Wikileaks), Staatstrojaner Zensur, Cybercrime, Vorratsdatenspeicherrung, GPS-Lokalisierung Mit neuen Online-Beteiligungsformen experimentieren Mehr Transparenz, Partizipation möglich Neue Arbeitsorganisationsformen und Kooperationsmodelle entstehen Seite 29

30 mehr DB Research Seite 30

31 Copyright Deutsche Bank AG, DB Research, D Frankfurt am Main, Deutschland. Alle Rechte vorbehalten. Bei Zitaten wird um Quellenangabe Deutsche Bank Research gebeten. Die vorstehenden Angaben stellen keine Anlage-, Rechts- oder Steuerberatung dar. Alle Meinungsaussagen geben die aktuelle Einschätzung des Verfassers wieder, die nicht notwendigerweise der Meinung der Deutsche Bank AG oder ihrer assoziierten Unternehmen entspricht. Alle Meinungen können ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Die Meinungen können von Einschätzungen abweichen, die in anderen von der Deutsche Bank veröffentlichten Dokumenten, einschließlich Research-Veröffentlichungen, vertreten werden. Die vorstehenden Angaben werden nur zu Informationszwecken und ohne vertragliche oder sonstige Verpflichtung zur Verfügung gestellt. Für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Angemessenheit der vorstehenden Angaben oder Einschätzungen wird keine Gewähr übernommen. In Deutschland wird dieser Bericht von Deutsche Bank AG Frankfurt genehmigt und/oder verbreitet, die über eine Erlaubnis der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht verfügt. Im Vereinigten Königreich wird dieser Bericht durch Deutsche Bank AG London, Mitglied der London Stock Exchange, genehmigt und/oder verbreitet, die in Bezug auf Anlagegeschäfte im Vereinigten Königreich der Aufsicht der Financial Services Authority unterliegt. In Hongkong wird dieser Bericht durch Deutsche Bank AG, Hong Kong Branch, in Korea durch Deutsche Securities Korea Co. und in Singapur durch Deutsche Bank AG, Singapore Branch, verbreitet. In Japan wird dieser Bericht durch Deutsche Securities Limited, Tokyo Branch, genehmigt und/oder verbreitet. In Australien sollten Privatkunden eine Kopie der betreffenden Produktinformation (Product Disclosure Statement oder PDS) zu jeglichem in diesem Bericht erwähnten Finanzinstrument beziehen und dieses PDS berücksichtigen, bevor sie eine Anlageentscheidung treffen. Seite 31

32 Appendix Seite 32

33 2 Soziale Medien Corporate Social Media Sie brauchen eine klare Strategie! (Social Media läuft nicht nebenher ) Social Media Governance reduziert Unsicherheit in der Kommunikation Eröffnung durch einen Blog Dialog in Echtzeit Trivialität vermeiden In Themen denken Positionierung an undefinierte User/Blogger/Interessierte, eigene Ziele verfolgen Information is power, but interpretation is more powerful Mit Zuneigung und Ablehnung jeglicher Art professionell umgehen können Kontrollbedürfnis reduzieren Netzwerkgedanke 1:n Beziehung sollte durch n:n Beziehung ersetzt werden Anbindung/Publizierung an weitere (internationale) Netzwerke Freiwillige Markenidentifikation nutzen Pull-Strategie Aus Kommunikationskanal kann Dienstleistungskanal werden Page 33

34 2 Soziale Medien Statistik Welche Branchen setzen Social Media wie ein? SocMed-Nutzung nach Branchen In % der 100 größten deutschen Marken, 2009 Telekommunikation Elektroindustrie/ Unterhaltungselektr. Print-, Medien-, Film-, Musikindustrie Versicherung Sonst. elektr.geräte Automobil Einzelhandel Einsatz von Social Media In % deutscher Unternehmen, 2010 PR/Unternehmenskommuni Werbung/Marketingkommu Vertrieb Personalwesen Kundenservice F&E, Innovation IT/EDV-Services N=1007 Nahrungs- und Genussmittel Kreditinstitute Chemische Erzeugnisse Quellen: Uni Oldenburg, construktiv GmbH Sonstige Produktion/DL-Erstellung Finanzen/Verwaltung Quellen: Universität Leipzig, Fink & Fuchs PR Page 34

35 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation Interaktive Wertschöpfung Der Begriff beschreibt eine Strategie im Innovationsmanagement, [ ] wird zur Leitidee vieler Unternehmen. Statt sich nur auf die internen Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, werden externe Problemlöser in den Innovationsprozess integriert. Dies geschieht [ ] durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken. Ralf Reichwald, Frank Piller Seite 35

36 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Instruments Opening Innovation Competition Collaboration Crowdsourcing Toolkit Internet Participation Interaction Lead User Social Software Seite 36

37 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Treiber Globalisierung/Internationalität Innovations- und Wettbewerbsdruck Demographie (alternde und schrumpfende Bevölkerung) Fachkräftemangel, MINT-Absolventen Fortschritte in IKT Sinkende Produktlebenszyklen (Sättigungsgrade schneller erreicht) Steigende Komplexität der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse Wirtschaftliche Dynamik und Interdisziplinarität wächst globale Innovationsplattformen Grenzen von Konsument und Produzent verschwimmen zunehmend Steigendes Bedürfnis der Menschen freiwillig zu kollaborieren und interagieren (Selbstmotivation) partizipieren (Selbstselektion) teilen und tauschen (Selbstorganisation) Page 37

38 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Empfehlungen Kontrollbedürfnis reduzieren informatorische Prozesse, nicht qualitätsgesicherte interne Produktionsprozesse Spontane Netzwerke lassen sich nicht am Reisbrett managen/bilden Rahmenbedingungen setzen, Netzwerk(-kultur) wachsen lassen. vom hierarchischen Innovationsturm zum Basar von dezentralen Ideen Maximale Transparenz schaffen Zugang zu relevanten und zuverlässigen Informationen maximieren, open access Limitierung von Informationen ist das Ende eines Netzwerks Schaffung eines gemeinschaftlichen Wertehorizonts Grundausrichtung (muss auch vorgelebt werden) Mehrwert der Vernetzung spürbar machen. Erfolge kommunizieren Botschaft: kollektive Intelligenz bietet added value ebroker einsetzen vernetzen die richtigen Menschen miteinander Page 38

39 Freie Lizenzmodelle Content should be under free licence Page 39

40 Literatur Page 40

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