ABB: Restrukturierungen 2000+

Transkript

1 ABB: + Seminararbeit im Rahmen der Übungen zur im Vertiefungsfach Personalwesen und Erstellt von: 1. Dezember 2004

2 Inhalt Nationale Matrix Regionale Matrix Spartenorganisation + Customer Centric Die Rettung aus der Seite 2 2

3 + 1988: Fusion der schweizerischen BBC und der schwedischen Asea Brown, Boveri & Cie. (BBC): Mitarbeiter Marktabdeckung: weltweit, vor allem Süd- & Mitteleuropa Allmänna Svenska Elektriska Aktiebolaget (Asea) Mitarbeiter Marktabdeckung: Skandinavien und Nordeuropa fünftgrößter Elektrokonzern hinter GE, Hitachi, Siemens u. Toshiba Seite 3 3

4 Hauptdarsteller + Percy Barnevik CEO Verwaltungsratspräsident Göran Lindahl CEO Seite 4 4

5 + Nationale Matrixorganisation globale Segmente Kraftwerke Stromübertragung Stromverteilung Industrie Transport Schadstoffmessung Finanzdienstleistungen Sonstiges Länderorganisationen mehr als 1000 eigenverantwortliche, operative Einheiten an Schnittstellen Dezentrale Seite 5 5

6 Nationale Matrixorganisation CEO Länderorganisation + SEGMENTE: Kraftwerke Stromübertragung Stromverteilung Industrie Transport Schadstoffmessung Finanzdienstleistungen Business Areas Sonstiges Seite 6 6

7 Nationale Matrixorganisation Zuständigkeit der globalen Business Areas globale Produktionsstategie Nutzung von Skaleneffekten F&E Zuständigkeit der Ländergesellschaften kundenorientierte Regionalstrategien Kunden-, Regierungs- und sonstige lokale Kontakte Personal ermöglichte Fertigung im weltweiten Verbund und die Berücksichtigung lokaler Besonderheiten Seite 7 7

8 Regionale Matrixorganisation CEO Regionen Europa (inkl. Naher Osten & Afrika) Amerika Asien Länderorganisation SEGMENTE: + Stromerzeugung Stromübertragung und -verteilung Industrie und Gebäudetechnik Business Areas 00 Transport Seite 8 8

9 Matrixorganisation + Vorteile Umsetzung der Unternehmensleitlinie Think global, act local wohl einzige Möglichkeit um die vielen Einzelunternehmen zu integrieren Nachteile Komplexitätskosten Reibungsverluste Konfliktpotential Demotivationspotential hoher Kommunikationsaufwand Seite 9 9

10 Spartenorganisation Ablösung der Matrixorganisation durch nach Sparten Machtverschiebung zugunsten der Sparten Entmachtung der meisten Länderchefs mit der Absicht schneller und entschiedener auf Kundenwünsche und Marktrends reagieren zu können Lindahl verfolgte die Vision eines Wissenskonzerns Seite 10 10

11 Spartenorganisation Konzernleitung CEO Länderverantwortliche der Konzernebene Globale Segmente Automation Stromerzeugung Stromübertragung Stromverteilung Öl, Gas und Petrochemie Gebäudetechnik Finanzdienstleistung + Business Areas Ländermanagement Operative Einheiten Seite 11 11

12 + Hauptdarsteller + Jörgen Centerman CEO Jürgen Dormann CEO Verwaltungsratspräsident 1998 bis heute Seite 12 12

13 Customer Centric Materielle Ziele (bis 2005) Umsatzsteigerung von 6% p.a. Steigerung des Betriebsgewinnes um 15% p.a. Erhöhung der Betriebsmarge auf 12% Immaterielle Ziele Kundenorientierung Engagement für Nachhaltigkeit Wertschöpfer für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und die Gesellschaft + Wachstumsstrategie zur Steigerung von Umsatz und Ertrag Teilstrategien: Erweiterung des Angebots im Bereich der Industriellen IT Expansion in neue Wachstumsmärkte Organisatorische Neuausrichtung auf den Kunden Seite 13 13

14 Customer Centric Organisatorische Neuausrichtung auf Kunden um Zugang zu ABB-Produkten und Serviceleistungen zu erleichtern und zu beschleunigen 4 Endabnehmerbereiche: Versorgungsunternehmen Prozessindustrien Fertigungs- & Konsumgüterindustrie Öl, Gas &Petrochemie Seite 14 14

15 Customer Centric Versorgungsunternehmen Prozessindustrien Fertigungs- & Konsumgüterindustrie Öl, Gas & Petrochemie Strom, Gas und Wasserversorgungsunternehmen Kunden aus den Branchen: Zellstoff, Papier, Druckerei, Bergbau, Metall, Zement, Petrochemie, Raffinerien, Pharma und Schiffsbau Automobil- und Konsumgüterindustrie, Infrastrukturbereich (Telekommunikation, Flughäfen, Post, Verteilung und Gebäudetechnik) Lieferung von Produkten, Systemen und schlüsselfertigen Produkten Seite 15 15

16 Customer Centric Produktsparten Stromtechnologieprodukte Automatisierungstechnologieprodukte Finanzdienstleistungen 2 Konzernprozessbereiche Group Processes Group Transformation Seite 16 16

17 Customer Centric Unterteilung der Bereiche in Business Areas Unterstützung durch Bereichsfunktionen wie: Controlling, Personalwesen, Kommunikation, Geschäftsentwicklung usw. Zentralisation: Bereiche direkt der Konzernleitung unterstellt ermöglicht internationale Standardisierung von Prozessen um Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern Seite 17 17

18 Customer Centric Zentralisation setzte sich nach unten fort gleiche Struktur in jedem Land Vereinigung aller Gesellschaften eines Landes unter einer Dachgesellschaft: z.b. ABB Deutschland AG + Verkauf wertlos gewordener Internet-Erwerbungen halbierte Zahl der juristischen Geschäftseinheiten Seite 18 18

19 Customer Centric Endverbraucher Prozessindustrien Versorgungsunternehmen Fertigungsund Konsumgüterindustrie Externe Vertriebspartner Endabnehmerbereich Öl, Gas und Petrochemie Externe Vertriebspartner + Konzernprozesse Group Processes Group Transformation Finanzdienstleistungen Stromtechnologieprodukte Produktbereiche Automatisierungstechnologieprodukte Quelle: SMUV (Hrsg.): ABB Ein Konzern im permanenten Wandel. Bern () Seite 19 19

20 Customer Centric Weltweit zuständige Konzernfunktionen, dem CEO bzw. CFO unterstellt z.b. New Ventures Ltd.: zuständig für Identifikation von und Investition in neue Technologien, Geschäftsinnovationen und Partnerschaften + in Bereichen als Bereichsfunktionen vertreten disziplinarisch dem Bereich zugeordnet fachlich der Konzernfunktion zugeordnet Seite 20 20

21 Customer Centric CEO + Unternehmensfinanzen und Steuern Controlling CFO Risikomanagement und Versicherungen Value Services Immobilien Großprojekte Forschung und Entwicklung Rechtsangelegenheiten Unternehmensstrategie und Unternehmenskommunikation Personalwesen Ventures Nachhaltigkeit Merger und Akquisitionen New Ventures Ltd. Konzernstrategie und Planung Seite 21 21

22 ABB in der Krise erstmalig negative Jahresbilanz mit einem Verlust von 691 Millionen $ weitere Rückstellungen für Asbest- Entschädigungszahlungen notwendig stark fallende Aktienkurse zunehmende Verunsicherung von Kunden und Mitarbeitern: in nur 9 Jahren 6 Umstrukturierungen und 2 Strategiewechsel 2002 spitzte sich Lage weiter zu Seite 22 22

23 Die Rettung aus der + ABB soll deutlich gestrafft, transparenter und wieder dezentraler werden: Identifizierung von 2 Kerngeschäftsfeldern: Energietechnologie Automationstechnologie Finanzdienstleistungen größtenteils bereits an GE verkauft Gebäudetechnik und Öl, Gas &Petrochemie stehen zum Verkauf Reduzierung der Mitarbeiter auf Mitarbeiter Seite 23 23

24 + Die Rettung aus der Konzernleitung entsprechend Struktur verkleinert: CEO: Jürgen Dormann CFO: Peter Voser (heute Michel Demaré) Personalchef: Gary Steel Leiter Automation: Dinesh Paliwal Leiter Elektrotechnik: Peter Smits Seite 24 24

25 Die Rettung aus der + Offene interne Kommunikation um das Vertrauen der Mitarbeiter wieder zurück zu gewinnen Freitagsmail partielle Dezentralisation: wieder mehr Verantwortung an Länderchefs Chefs der wichtigen Länder sitzen in Divisionsleitungen Verwaltungsrat beteiligt sich mit Ausschüssen am aktiven Geschehen Seite 25 25

26 Fazit + zu lang zu viel Macht auf eine Person beschränkt vor allem vor träumte man von einem global agierenden Unternehmen und hatte nur den Umsatz im Blick statt eine homogene Struktur zu schaffen und inneres Wachstum zu generieren deutlich gestraffte Struktur ermöglicht Konzentration auf Kerngeschäfte einheitliche Prozesse beschleunigen und vereinfachen das Tagesgeschäft Seite 26 26

27 Aktuelle Situation und Ausblick + Umsatz 2003: 18.8 Milliarden $ Nettoverlust: 767 Millionen $ Mitarbeiter neuer CEO ab Januar 2005: Fred Kindle soll dem Konzern wieder Stabilität und Sicherheit verleihen Seite 27 27

28 + Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 28 28