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1 Management Dies ist die Print-Version des Online-Angebotes unter Stand: VDI/VDE Innovation + Technik GmbH

2 Inhaltsverzeichnis 9 Management Einleitung Persönliche Faktoren Motivation Belastbarkeit Gesundheit Persönliches Umfeld Private Vorsorge Lebensunterhalt Entscheidungsfähigkeit Fachkenntnisse Organisationsfähigkeit Führungsqualitäten Kommunikationsfähigkeit Durchsetzungsvermögen Konfliktmanagement Gender Geschäftsbeziehungen Kooperationspartner Kapitalgeber Kunden Gesellschafter Verbände Versicherungen und Vorsorge Private Versicherungen Betriebliche Versicherungen Krisenmanagement Krisenprävention Risikoanalyse Risikostrategie Risikocontrolling Krisenbewältigung Warnsignale Kennzahlen...35 I

3 Management bedeutet, Sie haben die Fäden in der Hand. Den Überblick zu behalten - in guten wie in Krisenzeiten - das ist es, was erfolgreiche Manager und Managerinnen auszeichnet. 9.1 Einleitung Persönlichkeit Als Unternehmer oder Unternehmerin wird man nicht geboren, dennoch sind persönliche Faktoren oft entscheidend. Persönlichkeit und Managementfähigkeiten spielen eine wichtige Rolle. Einiges kann man lernen, anderes wiederum muss man delegieren. Umfeld Das Unternehmen lebt nicht autark, sondern geht Geschäftsbeziehungen mit verschiedenen Akteuren im Umfeld ein. Dabei ist zwischen Partnern, Geldgebern und Kunden zu unterscheiden. Darüber hinaus unterliegen Unternehmen auch anderen Umfeldfaktoren und -akteuren wie beispielsweise der Gesetzgebung und Wettbewerbern. Aufgabe des Managements ist es, auf die Anforderungen des Umfeldes eines Unternehmens mit entsprechenden Maßnahmen zu reagieren. Besondere Anforderungen an das Management werden dann gestellt, wenn das Unternehmen wächst oder Krisen zu bewältigen sind. Wachstum Alle großen Unternehmen haben einmal klein angefangen. Viele haben dabei während des Wachstumsprozesses, aufgrund ungeeigneter Strukturen und fehlender Vorbereitung, schmerzliche Erfahrungen gemacht. Deshalb ist es wichtig, dass die Struktur der Organisation entsprechend des Wachstums eine weitere Organisationsentwicklung zulässt. Krisen Ein altes Sprichwort sagt: Gute Steuerleute können auch bei rauer See ihr Schiff sicher steuern. Auch wenn Sie versuchen, Risiken zu erkennen und zu minimieren: Seien Sie auf Krisen und Rückschläge in der Unternehmensentwicklung gefasst. In solchen Fällen ist ein gut vorbereitetes Krisenmanagement wichtig, so dass rechtzeitig gegengesteuert werden kann. 9.2 Persönliche Faktoren Managementfähigkeiten und individuelle Persönlichkeitsmerkmale spielen bei der Unternehmensentwicklung eine wichtige Rolle. Es ist jedoch sehr schwierig, derartige Fähigkeiten zu 1

4 bewerten. Seien Sie daher sehr selbstkritisch, reflektieren Sie Ihre Vorhaben und Entscheidungen mit Freunden, Bekannten oder im Kreise Ihrer Kolleginnen und Kollegen. Neben dem technischen und wirtschaftlichen Know-how sind auch sogenannte soft skills sehr wichtig. Dazu gehören beispielsweise Motivation, Belastbarkeit, Gesundheit und weitere, die im Folgenden diskutiert werden Motivation Aus welchen Gründen wollen Sie selbstständig und unternehmerisch tätig werden bzw. sein? Was sind Ihre Motive? Möchten Sie sich gerne selbst etwas aufbauen und stolz darauf sein können? Haben Sie den Leistungswillen und den Ehrgeiz das von Ihnen gesteckte Ziel auch zu erreichen? Ordnen Sie sich gern in Hierarchien ein? Stehen Sie gerne in der ersten Reihe? Können Sie aber auch im Falle des Misslingens alternative Wege gehen, oder wollen Sie unbedingt beweisen, dass Sie Erfolg haben werden? Sind Sie ein eher extrovertierter Mensch, lernen Sie gern andere Menschen kennen? Haben Sie gern Kontakte zu anderen Menschen? Das sind Fragen, die nur Sie sich beantworten können. Sich mit diesen Fragen auseinander zu setzen ist für Sie wichtig, weil die Beantwortung dieser Fragen Ihnen deutlich machen kann, welche Motive hinter Ihrem Gründungswillen stecken. Wollen Sie ein Unternehmen gründen, weil Sie von Ihrer Geschäftsidee überzeugt sind und weil Sie Spaß daran haben, die Fäden in der Hand zu halten, die Dinge sich entwickeln zu lassen, nach den eigenen Vorstellungen? Oder sind Ihre Stärken eher das Forschen und Entwickeln, das ständige Generieren guter, neuer Ideen wo Sie Zeit und Raum vergessen und eher nicht so gut mit fremden Menschen in Kontakt kommen oder sogar kommen möchten. Kommunikation können Sie lernen und üben. Wenn es Ihnen aber Probleme bereitet, in der ersten Reihe stehend, immer die Ansprechperson für alle Probleme und Entscheidungssituationen zu sein, dann sollten Sie Ihre Motivation zur Unternehmensgründung noch einmal überdenken oder nach geeigneten Partnern Ausschau halten Belastbarkeit Eine Unternehmensgründung ist für Sie mit hoher persönlicher Belastung verbunden. Insbesondere in der Gründungs- und Aufbauphase müssen private Interessen zurücktreten. Sie werden mit neuen Problemen konfrontiert wie Steuerrecht, GmbH-Recht etc. Die Übernahme unternehmerischer Verantwortung bedeutet, dass Sie für die von Ihnen getroffenen Entscheidungen in jeder Hinsicht gerade stehen müssen. Es sind nicht nur die Rechte und Pflichten eines Unternehmers und Arbeitsgebers, die auf Sie zu kommen. Zahlungsverpflichtungen gegebenüber Beschäftigten, Fiskus, Sozialversicherungen ist regelmäßig nachzukommen. Sie sind für alle offenen Fragen in Ihrem 2

5 Unternehmen zuständig. Von Ihnen wird jeder verlangen, dass Sie wissen wo es lang geht, welcher Schritt der nächste sein wird und manchmal merken Sie dann deutlich, dass Sie den anderen auch nur gerade einen Schritt voraus sind. Der 8-Stunden-Tag ist Illusion. Dies stellt besonders für Gründerinnen einen hohen Belastungsfaktor dar. Die Anforderungen, die Sie als Unternehmerin an sich stellen, können zu einer permanenten Überforderung führen, wenn Sie gleichzeitig eine perfekte Ehepartnerin, Hausfrau und Mutter sein wollen. Gerade beruflich sehr ambitionierte Frauen neigen zum Perfektionismus im beruflichen und privaten Bereich. Überprüfen Sie selbstkritisch dieses Persönlichkeitsmerkmal. Können Sie Dinge im Haushalt liegen lassen ohne ein schlechtes Gewissen zu haben? Sind Sie der Meinung, dass sich Ihr Kind nur dann entwickelt, wenn es von Ihnen regelmäßig ins Bett gebracht wird? Trauen Sie Ihrem Partner eine Lebensgefährtin zu, die sich von der traditionellen Frauenrolle emanzipiert? Sowohl als Gründer als auch als Gründerin müssen Sie nicht alles alleine tun und entscheiden. Wissen Sie schon, mit wem Sie welche Probleme besprechen können? Suchen Sie sich Gesprächspartner und Ratgeber. Es ist oft hilfreich, sich eine zweite und dritte Meinung zu einem Thema anzuhören, weil es jeweils verschiedene Blickwinkel auf ein Problem, eine Fragestellung sind, die Ihnen helfen können, mehr relevante Fakten zu erkennen. Damit können Sie auch leichter Entscheidungen treffen Gesundheit Auch wenn die Belastung, die auf Sie zukommt, sehr hoch ist und viel persönliches Engagement von Ihnen fordern wird, ist es wichtig, abschalten zu können und einen Ausgleich zu haben. Dies sollte Teil der persönlichen Planung sein. Grundsätzlich bedeutet die Entscheidung unternehmerisch tätig zu sein, einen gravierenden Einschnitt in die bisherigen Lebensumstände. Sollten Sie vor Ihrer Gründung in einem Angestelltenverhältnis tätig gewesen sein, bedeutet dieser Schritt, die relative Sicherheit eines solchen Beschäftigungsverhältnisses (regelmäßige Bezüge, Altersabsicherung, Verantwortlichkeit nur für den eigenen Aufgabenbereich etc.) aufzugeben und zukünftig eigenverantwortlich für diesen Teil der Lebensgestaltung zuständig zu sein. Sie müssen für sich und Ihre Gesundheit sorgen. Der Schritt Selbstständigkeit bringt mit sich, zumindest anfangs mit der ständigen Unsicherheit leben zu müssen, dass eine existenzbedrohliche Situation greifbar nahe ist. Allein ausbleibende geplante Zahlungseingänge können unmittelbar zur Zahlungsunfähigkeit eines Unternehmens führen, bzw. die Entwicklung eines Unternehmens erheblich einschränken. Mit diesen Situationen müssen Sie in Ihrer neuen Rolle jederzeit umgehen können. Das verlangt Ihnen viel Kraft und Durchhaltevermögen ab. Zum einen müssen Sie die Dinge so nehmen wie sie kommen, aber Sie sollten auch eine Distanz sowie eine Form der Sicherheit gegenüber Ihrem Unternehmen entwickeln, so dass Ihnen immer wieder alternative Lösungsmöglichkeiten einfallen. Da sind Strategien, mit denen Sie sich entlasten und einer zu hohen gesundheitlichen Belastung vorbeugen können, von existenzieller Bedeutung. Prüfen Sie z. B. die Angebote Ihrer Krankenkasse zur Stressbewältigung. Mittlerweile gibt es viele Anleitungen, die in multimedialer Form angeboten werden und leicht anwendbar sind. Die Erfahrung zeigt, dass ein regelmäßiger, im Terminkalender fest vermerkter Termin dazu beiträgt, Prinzipien auch bei der Entspannung bei zu behalten. Prüfen Sie Ihre Vorlieben. Sollten Sie vom Typ eher die Gemeinschaft bevorzugen, dann dürften Ihnen Entspannungsaktivitäten in Gruppen eher liegen als das einsame Treten auf dem Laufband im Fitnessclub. 3

6 9.2.4 Persönliches Umfeld Die Entscheidung zur Selbstständigkeit hat Auswirkungen auf das persönliche Umfeld. In die Entscheidungsfindung über Ihre Zukunft als Unternehmer oder Unternehmerin sollten Sie die davon Betroffenen aus Familie und Freundeskreis einbeziehen. Bei Finanzierungsunterstützung (Darlehen, Bürgschaften) aus dem persönl. Umfeld müssen mögliche spätere Konsequenzen (z. B. Einforderung von Mitentscheidungsrechten, finanzieller Verlust bei Scheitern des Unternehmens) abgewogen werden. Fixieren Sie Absprachen klar und eindeutig in schriftlicher Form. Das private Umfeld wird sich daran gewöhnen müssen, dass Sie als unternehmerische Führungskraft viele Gedanken und offene Fragen im Kopf haben, die Sie klären müssen. Darauf sollten Sie sich und Ihr privates Umfeld vorbereiten. Frauen, die sich selbstständig machen und ein Unternehmen gründen, brechen mit dem herkömmlichen Rollenverständnis. Nach wie vor gilt in unserer Gesellschaft das Leitbild von der Zuständigkeit der Frau für den privaten Lebensbereich. Wenn Sie dieses Bild durch Ihre beruflichen Ambitionen in Frage stellen, werden Sie vielfach auf Unverständnis treffen. Sie und Ihr Partner werden mit Fragen konfrontiert werden, die an traditionell organisierte Beziehungen nie gerichtet werden. Mittlerweile belegen jedoch diverse Untersuchungen, dass sich Paare, in denen beide beruflich engagiert tätig sind und die sich Erwerbs- und Familienarbeit gleichberechtigt teilen, erstaunlich zufrieden sind. Als Erfolgsfaktoren für eine gute work-life-balance gelten u. a. die folgenden Aspekte: gemeinsame Entscheidungen gemeinsame Freunde offene Ansprache subjektiver Schwierigkeiten in Beruf und Partnerschaft Konsens in Werthaltungsfragen Soziale Unterstützung durch Verwandte Kompromissverhalten bei Konflikten Insbesondere gründungswillige Frauen sollten diesen Bereich hohe Bedeutung beimessen. Nicht von ungefähr heißt es: Hinter jedem erfolgreichen Mann steht mindestens eine Frau, die ihn unterstützt, aber hinter jeder erfolgreichen Frau stehen mindestens 1 ½ Männer, die versuchen, sie zurück zuhalten Private Vorsorge Als Selbstständige(r) sind Sie für jegliche private Absicherung selbst verantwortlich. Sorgen Sie von Beginn an für eine Ihrer persönlichen Situation entsprechende Vorsorge (Krankenversicherung, Krankenzusatzversicherung, Risikolebensversicherung, Berufsunfähigkeitsversicherung, Unfallversicherung, Altersvorsorge). Sie müssen damit rechnen, dass Sie einmal krank oder gar invalide werden und nicht arbeiten können. Sichern Sie sich also für solche Fälle ab. Denken Sie an die Zukunft. Das BMWi hat Heft 41 der Gründerzeiten diesem Thema gewidmet. 4

7 9.2.6 Lebensunterhalt Unabhängig davon ob Sie Gründer oder Gründerin sind, müssen Sie mit einer finanziell angespannten Anfangsphase rechnen. Parallel zu Ihren Gründungskosten laufen die Kosten Ihrer privaten Lebensführung weiter. Um deren Deckung zu sichern, sollten Sie zunächst Ihre privaten Kosten ermitteln (Miete inkl. Betriebskosten, Steuer und Versicherung für Pkw, Beiträge für private Versicherungen, Darlehens- und Leasingverpflichtungen, Mitgliedsbeiträge für Vereine, Lebensmittel, Telefon, Fahrtkosten für öffentl. Verkehrsmittel, laufende Kosten für Pkw, Zeitschriftenabonnements, Ausgaben für Hobbys und Freizeit, Geschenke, Kleidung, Reinigung, Rundfunkgebühren, Unterhaltszahlungen und weitere Kosten). Was brauchen Sie für Ihre private Lebensführung? Werden Sie das erwirtschaften können auch in der ersten Zeit der Unternehmensgründung? Wie weit und wie lange können Sie sich realistischerweise beschränken? Bedenken Sie, dass Sie Kraft und Energie für Ihre Arbeit brauchen. Einen Finanzplan zur Ermittlung ihrer Lebenshaltungskosten finden Sie beispielsweise im Internet unter Es ist ratsam vor einer Unternehmensgründung ein finanzielles Polster geschaffen zu haben, das Ihnen zumindest anfangs eine Sicherheit gibt. Dennoch sollten Sie mit den Gehaltsforderungen für sich selbst auf dem Boden bleiben. Sie sind gewissermaßen Diener Ihres Unternehmens, und das sollte sich auch in der Gehaltshöhe für Sie widerspiegeln. Übrigens achten gerade Geldgeber sehr genau auf die geplanten Gehälter für die Manager Entscheidungsfähigkeit In der Regel lassen sich Probleme bei der Gründung und der Leitung eines Unternehmens auf zwei Grundformen zurückführen: das Entscheidungsproblem und das Informationsproblem. Um eine Entscheidung bei bestehender Unsicherheit über deren Auswirkungen treffen zu können, empfiehlt sich, diese Unsicherheiten durch Informationsbeschaffung zu verringern. Dennoch bleibt am Ende ein Restrisiko, inwieweit alle relevanten Informationen vorgelegen haben und die Entscheidung richtig war. Für die Planung eines Unternehmens und dessen potenziellen Erfolg ist die Fähigkeit erforderlich, möglichst viele Einflußgrößen erkennen zu können, die die Entwicklung eines Unternehmens tangieren. Da aber das Ausmaß des Einflusses solcher Parameter auf den Unternehmenserfolg nicht zweifelsfrei prognostiziert werden kann, ist es neben der erforderlichen Entscheidungsfähigkeit auch notwendig, in Alternativen zu denken und entsprechende Szenarien zu entwickeln. Das Planen mit alternativen Handlungsoptionen kann das Risiko spontaner und unüberlegter Entscheidungen vermindern. Entgegen der weit verbreiteten Ansicht, dass wirtschaftliche Entscheidungen das Ergebnis wohl kalkulierter, rationaler Entscheidungsprozesse sind, lehrt die Erfahrung eher das Gegenteil. Fragen Sie einmal eine Führungskraft in einer stillen Stunde, was denn der eigentliche Grund für die Entscheidung beispielsweise für den Einstieg in die Kooperation mit XY war, so werden Ihnen ganz subjektive emotionale Dinge genannt werden, wie die Vorliebe für die gleiche Urlaubsregion und nicht so sehr 5

8 die Daten der Marktanalyse. Von zentraler Bedeutung und nicht zu unterschätzen ist jedoch die Fähigkeit, überhaupt Entscheidungen treffen zu können. Wenn Sie keine Entscheidungen treffen, kann sich auch nichts bewegen und es bringt Sie nicht weiter. Besonders in Extremsituationen wie Krisenzeiten muss man einen kühlen Kopf bewahren und kontrolliert handeln können. Eines der langlebigsten Vorurteile gegenüber Männern und Frauen ist das von der vermeintlichen männlichen Rationalität und der weiblichen Emotionalität. In der Kommunikation zwischen Geschäftspartnern und Geldgebern, müssen weibliche Unternehmensgründer davon ausgehen, dass diese Vorurteile massiven Einfluss auf den Gesprächsgegenstand haben ohne explizit genannt zu werden. Kontrolliertes Handeln und ein kühler Kopf wird eher mit Männlichkeit als mit Weiblichkeit assoziiert. Sie sollten diesem Umstand Rechnung tragen und sowohl durch Ihr Auftreten als auch durch Ihre Argumentationen, die sich strikt auf die Sachebene beziehen, das Vorurteil von der weiblichen Emotionalität entkräften. Es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass Sie als Frau weniger Entscheidungsfähig sind als Ihr männlicher Mitbewerber. Unterstützen Sie Ihre Fähigkeiten, Entscheidungen treffen zu können, durch ein selbstbewusstes Auftreten, indem Sie z. B. gezielt auf Ihre Körpersprache achten Fachkenntnisse Niemand ist perfekt, das gilt auch für Führungskräfte. Daher werden viele Gründungen von Teams durchgeführt. Der Vorteil ist, dass sich komplementäre Kompetenzen ergänzen können. Die Statistik zeigt, dass Teamgründungen erfolgreicher sind. Es werden technisches und betriebswirtschaftliches Know-how sowie soziale Kompetenzen benötigt. Die Bereitschaft zur Aneignung neuen Wissens und zur eigenen Qualifizierung ist unbedingt erforderlich. Als sinnvoll erweist sich, die erste Berufserfahrung zu nutzen. Aus dieser Zeit können Kontakte stammen und erste Aufträge z. B. bei Ausgründungen generiert werden. Bei Teamgründungen sollten die jeweiligen Kompetenzen berücksichtigt werden und klare Abgrenzungen getroffen werden. Wählen Sie nicht zu viele Gesellschafter und Geschäftsführer. Es könnte schwierig werden, sich auf eine gemeinsame Unternehmensstrategie zu einigen. Besonders im Außenfeld sollte jeweils nur eine Ansprechperson benannt sein. Anders als Männer gründen Frauen eher Ein-Personen-Unternehmen. Eine der Ursachen besteht darin, dass insbesondere technologieorientierte Unternehmensgründungen von Kollegenteams aus bestehenden Arbeits - oder Studiensituationen erfolgen. Die Unternehmensgründungen von Frauen finden hingegen eher aus der Situation der Arbeitslosigkeit oder aus der Familienphase statt. Dies bedeutet jedoch keineswegs, dass Ein-Frauen-Unternehmen deshalb eine höhere Misserfolgsquote haben. Ein ganz einfaches Mittel, um die erforderlichen komplementären Fachkenntnisse auch als Einzelgründerin nutzen zu können, ist die Vernetzung mit anderen Unternehmerinnen. Schaffen und pflegen Sie Kontakte so viel wie es Ihre Zeit erlaubt. Ohne Beziehungen, vor allem exzellente persönliche Beziehungen, läuft im geschäftlich-unternehmerischen Bereich überhaupt nichts. 6

9 Aber denken Sie daran, moderne Informationstechnologien kann Ihre Beziehungspflege zwar sehr effizient unterstützen, doch sie kann Sie nicht von persönlicher Präsenz durch Ihre Stimme am Telefon oder Ihrem persönlichen Erscheinen entbinden. Sommerfeste, Firmenjubiläen sind wichtige Gelegenheiten, Ihre persönlichen Netze zu pflegen und dies sollten Sie nutzen. So verfügen Sie im Laufe der Zeit über den Zugang zu einem Kompetenzpool, von dem so manche Teamgründung nur träumen kann Organisationsfähigkeit Auf Sie kommen viele neue Aufgaben zu, die Sie bewältigen müssen. Das bedeutet, dass Sie organisieren und strukturieren können sollten. Dazu zählt auch, dass Sie zum einen Ihre Aufgaben gut organisieren können (Selbstorganisation) und zum anderen, dass Sie einen Überblick über die erforderlichen Maßnahmen in Ihrem Unternehmen besitzen. Damit ist vor allem gemeint, dass Sie wissen wie Aufbau und Ablauf von Produktions- und administrativen Prozessen geplant sein müssen. Sie müssen den Überblick haben, um bei Bedarf lenken, steuern und regeln zu können. Machen Sie sich aber auch bewußt, dass Sie es bei Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Individuen zu tun haben, deren Belange Sie ebenfalls berücksichtigen sollten (Vorgaben für Mitarbeiter). Arbeitszufriedenheit speist sich nicht nur aus monetären Anreizen, sondern auch aus zufriedenstellenden Tätigkeiten und einer gesunden Mischung als Anforderung und Herausforderung, nicht aber Unterforderung Selbstorganisation Der typische Arbeitsalltag im Management zeichnet sich durch einen hohen Fragmentierungsgrad der zu erfüllenden Arbeiten und durch einen hohen Anteil an ungeplanten Arbeiten aus. Ziel einer effizienten Selbstorganisation ist es, durch eine entsprechende Anpassung des eigenen Arbeitsverhaltens, diesen Umständen Rechnung zu tragen. In der Regel sollten maximal 60 % der am Tag zur Verfügung stehenden Arbeitszeit verplant und der Rest für die notwendigen ungeplanten Arbeiten reserviert bleiben. Auch ist es notwendig, sogenannte "Stille Stunden" zu planen, in denen Sie sich zurückziehen, ohne mit Störungen rechnen zu müssen. In diesen Zeiten sollten Sie sich entweder sehr kniffligen Aufgaben widmen, die ein hohes Maß an Konzentration erfordern, oder zum Beispiel kreativ arbeiten an Ihren Unternehmensvisionen und zukünftigen Plänen. Für Kreativität brauchen Sie Zeit und eine entsprechende Atmosphäre. Es gibt Modelle, die besagen, dass die Leistungskurve eines Menschen vormittags zwischen Uhr und Uhr ihren Höhepunkt und am Nachmittag zwischen Uhr und Uhr einen weiteren, allerdings nicht ganz so ausgeprägten Peak hat. Beobachten Sie Ihre Leistungsfähigkeit im Tagesverlauf und versuchen Sie Ihre Aufgaben entsprechend zu planen. Zeitmangel ist ein Problem und kein Statussymbol. Gestalten sie deshalb Ihren Tag unaufwendig. Dabei beginnt die Tagesgestaltung bereits am Vortag. Bilanzieren Sie in den letzten 15 Minuten der Arbeitszeit den absolvierten Tag. Freuen Sie sich über abgehakte, erledigte Aufgaben. Unerledigtes übertragen Sie auf den Folgetag. Bei zu großem Arbeitsumfang für den nächsten Tag entscheiden Sie die Wichtigkeit der zu erledigenden Aufgaben indem Sie sich fragen: 7

10 Was kann ich streichen? Was kann ich auf später verschieben? Was kann ich ganz oder teilweise delegieren? Was kann ich mit weniger Aufwand und damit in kürzerer Zeit erledigen? Auch hier gilt, nutzen Sie professionelle Angebote zum Thema Zeitmanagement wie sie von vielen Weiterbildungseinrichtungen angeboten werden. Erkundigen Sie sich vor Ort Vorgaben für Mitarbeiter Nehmen Sie sich die Zeit, um zu überlegen, was Sie von Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erwarten und anhand welcher Messgrößen Sie den Zielerreichungsgrad ablesen können. Aus dem Vertrieb sind die einfachsten Messgrößen bekannt: Im kommenden Geschäftsjahr soll der Umsatz für Produkt Z um 10% gesteigert werden. Ziel ist es den Kundenstamm um 2% zu vergrößern. Innerhalb der nächsten 6 Monate soll eine Verkaufsstelle in Osteuropa eröffnet werden. Allerdings gibt es auch eine Reihe von Erwartungen, die sich nicht so leicht in operationalisierbare Größen bringen lassen: Wenn Sie Engagement und Eigenverantwortung erwarten, bedeutet dies, dass Sie Freiräume in der Arbeitsorganisation bereitstellen müssen, in denen Ihre Mitarbeiter engagiert und eigenverantwortlich arbeiten können. Eigenverantwortung kann konkret heißen, dass die Mitarbeiter im Einkauf eine Budgetverantwortung erhalten, in dessen Rahmen sie völlig selbstständig Entscheidungen über Anschaffungen treffen können. Eigenverantwortung kann auch heißen, dass Sie das Ziel vorgeben und den verantwortlichen Mitarbeiterinnen überlassen, auf welchem Weg sie dieses Ziel erreichen. Beispiel: Das Ergebnis soll ein Softwaremodul sein, dass klar definierte Leistungsparameter erfüllt. Wie das Modul programmiert ist, ist nur insofern von Belang, als es einfach zu pflegen sein sollte. Ihre Erwartungen können sich aber auch darauf beziehen, wie Ihre Mitarbeiter mit Kunden kommunizieren. Beispiel: Zum guten Ton in Ihrem Unternehmen gehört es, dass eine Kundenanfrage innerhalb von einer Stunde beantwortet wird. Zum Beispiel ist für Ihr Unternehmen wichtig, dass die Mitarbeiter pünktlich um 8:30 Uhr an ihrem Arbeitsplatz sitzen, weil um 9:00 Uhr die ersten Kunden erwartet werden. Damit Ihre Mitarbeiter Ihre Erwartungen erfüllen können, müssen sie sie kennen. Es ist Ihre Aufgabe für Transparenz bezogen auf Ihre Anforderungen an Ihre Mitarbeiter zu sorgen. Das können Sie im Rahmen von definierten Unternehmensgrundsätzen ("Bei uns hat der Kunde immer Vorrang", s. auch Unternehmenskultur) oder auch in konkreten Zielvereinbarungsgesprächen mit jedem einzelnen Mitarbeiter festlegen. Es gibt Mitarbeiter, die einen festen Rahmen von Aufgaben oder Anforderungen brauchen, in dem sie sich bewegen (können) und unter diesen Bedingungen leisten sie gute Arbeit. Es gibt Mitarbeiter, die sich selbst ihre Aufgaben suchen, die viel eigenständiger an die Bewältigung von Problemen von morgen herangehen. Diesen Mitarbietern tun Sie keinen Gefallen, wenn Sie sie in einen Rahmen einfügen, der sie einengt und ihre Kreativität und Eigenmotivation einschränkt. Von Ihnen als Unternehmer wird erwartet, wenn auch nicht immer ausgesprochen, dass Sie Ihre Mitarbeiter individuell erkennen und behandeln. Das ist nicht immer einfach, aber es kann Ihnen eine Hilfe sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter einfach mal fragen, was sie brauchen. Wie auch in anderen Situationen so gilt es auch hier die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter zu beachten. 8

11 Führungsqualitäten Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen findet auf unterschiedlichen Ebenen statt: Versorgen Sie Ihre Mitarbeiter mit Aufgaben, die sie erfüllen können, d.h. für die sie qualifiziert sind. Stellen Sie die für Ihre Mitarbeiter notwendige Weiterqualifizierung sicher. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern auch, ihre sozialen Kompetenzen zu entwickeln und zu verbessern. Menschen sind verschieden: Es gibt Mitarbeiter (Typ A), die einen fest umrissenen Aufgabenbereich brauchen, die klare Arbeitsanweisungen benötigen. Dann gibt es Mitarbeiter (Typ B), die gerne Aufgaben suchen und in Eigeninitiative bearbeiten. Auf beides sollten Sie Ihr Führungsverhalten einstellen. Geben Sie Mitarbeitern des Typs A nur eine grob umrissene Struktur dessen, was zu tun ist, so könnte das bedeuten, dass Sie sie überfordern, aber wohlgemerkt nicht hinsichtlich der fachlichen Qualifikation, sondern hinsichtlich des nicht vorhandenen Rahmens. Hingegen würden Sie Mitarbeiter vom Typ B auf lange Sicht frustrieren, wenn Sie sie deren Eigeninitiative einschränken. Beschäftigte zu führen bedeutet auch Vorbild zu sein. Von Ihren Mitarbeitern können Sie das Einhalten der Regeln nur dann erwarten, wenn Sie sich selbst auch daran halten. Seien Sie selbstkritisch und erlauben Sie auch Ihren Mitarbeitern, Kritik anzubringen. So können Konflikte eher vermieden werden. Menschen benötigen unterschiedliche Arten von Motivation: Es gibt Menschen, die durch ein entsprechendes Entgeltsystem für ihre Arbeit motiviert werden. Andere benötigen für einen motivierten Arbeitseinsatz ein gutes Betriebsklima. Wieder andere sind durch die Herausforderung, die ihnen die tägliche Arbeit bietet motiviert. Und schließlich gibt es Menschen, die sich durch eine Mischung dieser Anreizfaktoren motivieren lassen. Die heutigen wirtschaftlichen Verhältnisse erfordern von einer Führungskraft die Fähigkeit, ein Netz kooperativer Beziehungen zwischen allen Menschen, Gruppen und Organisationen zu knüpfen, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Gründerin In den Diskussionen über Führungsstile werden Kooperationsfähigkeit, Teamgeist, soziale Kompetenz und Eingehen auf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vor allem weiblichen Führungskräften zugeschrieben. Lassen Sie sich bei der Führung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger von gut gemeinten Ratschlägen leiten, sondern finden Sie die Ihnen gemäße Form in Abstimmung mit den zu führenden Mitarbeitenden. Wenn Sie dabei Ihre eigene, im Spannungsfeld zwischen Berufs- und Privatarbeit angesiedelte Lebenssituation bewußt reflektieren, dürfte Ihnen die differenzierte Ansprache Ihrer Mitarbeiter gelingen. Ihr Wissen über die doppelte Zuständigkeit von Frauen bei der Organisation ihrer Erwerbsarbeit und der damit verbundenen permanenten Ambivalenz, für zwei Lebensbereiche zuständig zu sein, dürfte Ihnen die für die Erfüllung Ihrer Führungsaufgabe erforderliche Sensibilität erleichtern. Angesichts aktueller Untersuchungsergebnisse über das steigende Interesse insbesondere jüngerer und hochqualifizierter Männer am Zusammensein mit ihren Kindern, dürfte sich diese Sensibilität auch auf die Führung Ihrer männlichen Mitarbeiter positiv auswirken. 9

12 Kommunikationsfähigkeit Ein Aspekt der Kommunikationsfähigkeit ist Ihre Bereitschaft auf Menschen zuzugehen, das Gespräch zu suchen, sich gerne mitzuteilen. Das ist wichtig, denn Sie als Unternehmer - bzw. Unternehmerin - stehen in der ersten Reihe, wenn es um die Repräsentanz Ihres Unternehmens geht. Ihre Aufgabe ist es anfangs, das Unternehmen mit seinem Leistungsangebot zu "verkaufen", zu repräsentieren und zu präsentieren. Wenn Sie nicht geübt sind im Präsentieren, freien Reden und Kontakte knüpfen: Das können Sie lernen. Eine wichtige Regel ist: Gehen Sie auf Ihre Gesprächspartner ein. Fragen Sie, lassen Sie Ihre Gesprächspartner erzählen. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die präsentierten Inhalte: Beschränken Sie sich auf Wesentliches, ob im Verkaufsgespräch oder bei Geldgebern. Ihr Gegenüber kann die ganze Komplexität, die hinter Ihren Ideen und Produkten stehen nicht innerhalb eines Gesprächs erfassen. Machen Sie sich klar, was das Wesentliche ist, das Sie "rüberbringen" wollen. Machen Sie Probepräsentationen vor Menschen, die Ihnen inhaltliche und formale Tipps für Ihre Präsentation geben können. Im Gespräch mit Geldgebern ist zudem wichtig, dass Sie Ihre Konzept begründen können. Sie sollten deutlich machen können, dass alles was Sie sich überlegt haben, seinen guten Grund hat. Dazu bedarf es von Ihrer Seite einer kritischen Distanz zu den Zielen Ihres Unternehmens. Viele Beteiligungen kommen nicht zustande, weil die potenziellen Geldgeber mit Fachbegriffen und Phantasiezahlen bombardiert werden Durchsetzungsvermögen Durchsetzungsvermögen heißt nicht zwingend, dass Sie sich immer durchsetzen müssen. Es bedeutet vielmehr, dass Sie sich dort durchsetzen können, wo Sie wissen, dass Ihr Ansatz der richtige ist. Durchsetzungsvermögen bedeutet auch, dass Sie Ihre Ideen genau wie alternative Ideen kritisch prüfen, um dann die geeignete Idee zu wählen. Sie sollten hinter Ihren Ideen stehen und Überzeugung ausstrahlen, aber auch zu Selbstreflexion fähig sein. Der beste Weg ist durch Argumente zu überzeugen und nicht durch Rang oder Position Konfliktmanagement Der Umgang mit Konflikten gehört zu den größten Herausforderungen überhaupt. Konflikte sind unangenehm und deshalb versucht man sie zu vermeiden. Das ist aber nicht immer möglich. Konflikte entstehen überall da, wo Menschen interagieren. Sie lassen sich grob einteilen in Konflikte auf der Sachebene und der Beziehungsebene. Konflikte auf der Sachebene, der Aufgabenebene, können z. B. durch das Sichtbarmachen der gegensätzlichen Positionen in ihre Bestandteile zerlegt werden. Dann kann es möglich sein, über die Detaildiskussion eine Annäherung der Positionen herbeizuführen. Manchmal besteht der Unterschied 10

13 nicht im DAS, sondern im WIE. Bei Konflikten auf der Beziehungsebene, also im Miteinander, geht das nicht ganz so leicht. Diese Konflikte entstehen häufig durch Missverständnisse, also durch Fehler in der Kommunikation. Mit spezifischen Gesprächstechniken (Schulung sozialer Kompetenz) können Methoden vermittelt werden, die Konfliktparteien im Umgang miteinander helfen. Auch besteht die Möglichkeit, Mediatoren einzuschalten. Mediatoren haben als Unbeteiligte die Aufgabe, beiden Konfliktseiten zuzuhören und die jeweiligen Positionen der anderen Partei verständlich zu machen. Manchmal finden die Konfliktparteien einfach nicht die gleiche Kommunikationsbasis. Auch in Unternehmen sind verschiedene Konfliktparteien zu unterscheiden. Es kann Konflikte mit Kunden, Lieferanten, Geldgebern, innerhalb der Mitarbeiter oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geben. Für Konflikte mit Kunden sollten Sie ein Beschwerdemanagement einrichten. Es ist wichtig, dass gerade Kunden, die sich beschweren, ernst genommen werden. Ihnen liegt offenbar etwas an der Geschäftsbeziehung mit Ihrem Unternehmen. Sonst würden sie sich nicht beschweren, sondern einfach nicht wieder bei Ihnen kaufen. Für Ihre Lieferanten sollten Sie ebenfalls immer ansprechbar sein. Konflikte zwischen Mitarbeitern können innerhalb des MA-Kreises geklärt werden. Manchmal ist es aber erforderlich, dass Sie als Vorgesetzter quasi die Rolle eines Mediators übernehmen und klärend einwirken Gender Es ist nicht gleichgültig, ob Sie eine Frau oder ein Mann sind wenn Sie sich mit der Absicht tragen, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Banken, Förderinstitute und Gründungsberatungen neigen dazu, gründungswillige Frauen mit größerer Skepsis zu behandeln als männliche Gründer. Sie müssen u.u. damit rechnen, in Beratungsgesprächen statt motiviert, demotiviert zu werden oder mit höheren Auflagen hinsichtlich der Bewilligung eines Kredits konfrontiert zu werden. Eine aktuelle Studie zeigt die Probleme für Gründerinnen auf Im Unterschied zu Männern verwirklichen Frauen ihre Selbstständigkeit vorwiegend als Einzelkämpferinnen, während Männer Teamgründungen bevorzugen. Dies gilt insbesondere für technologieorientierte Gründungen. Hier sind es häufig Freundschaften aus gemeinsamen Studienzeiten oder kollegiale Beziehungen, die den Entschluss befördern, eine Geschäftsidee gemeinsam zu verwirklichen. Die in dem "Eine-Frau-Unternehmen" fehlende Gesprächsperson bedeutet nicht nur weniger Wissens- und Erfahrungsaustausch, sondern kann zu einer Überstrapazierung privater Beziehungen führen, weil hier ein Ausgleich zu dem im Arbeitszusammenhang fehlenden Austausch gesucht wird. Sollten Sie den Wunsch nach einem eigenen Unternehmen aus der Familienphase planen, ein nahezu ausschließlich bei Frauen zu beobachtendes Phänomen, dann ist Ihnen der an den Bezug von Leistungen der Bundesanstalt für Arbeit geknüpften Gründerzuschuss nicht zugänglich. Das bedeutet, dass Sie zusätzlich zu den Anforderungen an die Vereinbarkeit von Familienpflichten und Unternehmerinnendasein größere Mühen für die Beschaffung des Gründungskapitals aufwenden müssen als Ihre männlichen Konkurrenten. 11

14 Dieses Ungleichgewicht zwischen gründungswilligen Frauen und Männern berücksichtigt dieser Gründerleitfaden. Integriert in die "neutralen" Hinweise, Anregungen und Beratungsvorschläge finden sich Hinweise, die der gesellschaftlichen Rolle von Frauen Rechnung tragen. und Sie dabei unterstützen, Ihren Wunsch nach einem eigenen Unternehmen erfolgreiche zu realisieren Gründerin Im Bundestag steigt der Geräuschpegel, wenn eine Frau das Pult betritt. Zwischenrufe, die sich auf ihr Aussehen, ihre Kleidung beziehen, zeigen, dass ihre Inhalte nicht interessieren, ihr nicht zugehört und sie als Rednerin weniger ernst genommen wird - Ausnahmen, wie bei der Bundeskanzlerin, bestätigen die Regel. Wundern Sie sich also nicht, wenn in Gesprächsrunden mit z. B. Verbandsvertretern das von Ihnen vorgetragene Argument unbeachtet bleibt, während das gleiche Argument wenige Zeit später von einem Ihrer männlichen Mitdiskutierer eingebracht, auf hohe Aufmerksamkeit trifft. In unserer Gesellschaft tendiert das Verhalten dahin, Männern und dem was sie sagen, größere Aufmerksamkeit zu schenken als Frauen. Das hat zur Folge, dass Sie in Situationen in denen Sie verbal Ihr Anliegen erfolgreich vorbringen wollen, vor besonderen Anforderungen stehen. Selbst wenn Sie in der Lage sind selbstbewusst und rhetorisch trainiert Ihre Rede halten/gestalten zu können, ist der Erfolg nicht automatisch sicher. Sie müssen damit rechnen als unbescheiden und arrogant, als geschwätzig, viel redend und dominant bewertet zu werden. Lassen Sie sich davon nicht klein machen. Ihr Präsentationserfolg hängt nicht nur davon ab, wie Sie gehört und bewertet werden. Ihr Erfolg ist ganz wesentlich von denen abhängig, die mit Ihnen im Gespräch sind. Mit den folgenden Verhaltensweisen können Frauen und Männer zu einem Gesprächsklima beitragen, in dem Frauen aufmerksam und respektvoll zugehört wird: Frauen angemessen vorstellen (z.b. gleiche Anrede wie bei Männern: Titel, Nachnahme, keine Informationen aus dem Privatleben) und in das Gespräch einführen, so dass Sie als kompetente Gesprächspartnerin dastehen, ihre Autorität von Anfang an etabliert ist. Unterbrechungen von Frauen durch Männer nicht dulden und Sie in Ruhe ausreden lassen. Im Laufe eines Gesprächs Frauen Kompetenz zuzusprechen, ihre Zuständigkeit betonen, ihre Leistungen (be)nennen. In eigenen Beiträgen sich auf die Beiträge von Frauen beziehen, diese positiv bewerten, sich den Beiträgen von Frauen anschließen. Auf Signale achten die anzeigen, dass eine Frau zu Wort kommen möchte und ihr das Wort erteilen. Bei Angriffen auf Frauen sich mit ihnen identifizieren und sie unterstützen Weibliche Mitarbeiter Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie haben für ein Projekt ein Team zusammengestellt, das aus einem Mann und einer Frau besteht. Die Aufgabe ist nicht einfach zu erledigen und Sie äußern Kritik an der Arbeit des Teams. Während dies bei der Mitarbeiterin Unsicherheit hervorruft, scheint Ihre Kritik am männlichen Mitarbeiter spurlos vorüberzugehen bzw. legt er offensichtlich eine "Jetzt-erst-Recht-Haltung" an den Tag. In Situationen wie dieser kommen die verschiedenen Erziehungsstile von Jungen und Mädchen zum Tragen. Selbst wenn Eltern heute versuchen, Mädchen und Jungen gleich zu erziehen, so lassen sich nach wie vor Unterschiede beobachten. Während Jungen dafür belohnt werden, als Sieger aus Auseinandersetzungen hervorzugehen, stark und unangreifbar zu 12

15 sein, so werden Mädchen dafür belohnt, Harmonie herzustellen, zu beschwichtigen und auf die Gefühle anderer zu achten. Das trägt dazu bei, dass bei männlichen Mitarbeitern der Wille zum Sieg angesprochen wird und die Gründe für Kritik eher bei anderen als in der eigenen Person gesehen werden. Weibliche Mitarbeiter neigen hingegen dazu, Kritik persönlich zu nehmen. Sie sollten sich bei Ihren Vorgaben an weibliche Mitarbeiter der Tatsache bewusst sein, dass, im höheren Maße als bei männlichen Mitarbeitern, persönliche Wertschätzung für Frauen die Basis ist und darauf Rücksicht nehmen und sich dementsprechend verhalten. Frauen sehen sich in einem Netz zwischen menschlichen Beziehungen und darauf bauen ihre Arbeitsbeziehungen auf. Deshalb sind sie persönlich verletzbarer als Männer. Als Unternehmerin sind Sie noch in anderer Weise bei den Vorgaben für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefordert. In der Kommunikation mit Ihren weiblichen Mitarbeitern könnte die gleiche Geschlechtszugehörigkeit einen Vorteil darstellen, weil Sie beide weibliche Kommunikatiuonsformen praktizieren. In der Regel verstehen sich Frauen untereinander sehr gut, weil das trainierte "Beziehungsohr" selbst nur angedeutete, indirekte Botschaften vermitteln hilft. Wenn Sie allerdings in dieser Form mit Ihrem männlichen Mitarbeiter Ihre Vorgaben deutlich machen möchten, dann dürfte dies für beide Seiten unbefriedigende Ergebnisse mit sich bringen. Die Forderung z.b. nach der Überarbeitung eines Projektberichtes mit einem einleitenden Lob abzumildern, könnte bei einem männlichen Mitarbeiter dazu führen, dass dieser nur kleine oberflächliche Änderungen vornimmt, weil er die diplomatisch vorgetragenen Änderungsvorschläge als wenig relevant bewertet und das Lob als zentrale Botschaft ansieht. Nutzen Sie die mittlerweile breit zur Verfügung stehenden Ratgeberbücher und Seminare, um sich über die unterschiedlichen Kommunikationsstile zwischen Männern und Frauen zu informieren. Viele Mißverständnisse und damit Kosten lassen sich vermeiden, wenn Sie informiert mit den geschlechtsspezifischen Unterschieden umgehen können. Eine bewußte Herangehensweise in dieser Frage gehört mit zu den Voraussetzungen für erfolgreiches Mitarbeitermanagement Studie Eine Studie des BMFSFJ / Deutsches Gründerinnen Forum e.v. über Schwachstellen bei der Unterstützung von Gründerinnen. Auf den ersten drei Positionen werden Kapitalgeber, Banken und Wirtschaftsförderungsinstitutionen als Probleme weiblicher Gründungen benannt. Regionale Schwachstellen Nennungen absolut In % aller Beratungsstellen Kapitalgeber / Banken 38 17,0 17,0 Wirtschaftsförderung 36 16,1 33,1 Zu wenig Fördermittel, finanz. Unterstützung auch für Nachhaltigkeit / Existenzsicherung 30 13,4 46,5 Vernetzung / Kooperationen 28 12,5 59,0 Fehlende Begleitung (auch nach erfolgter Gründung) / Coaching / Weiterbildung 18 8,0 67,0 Schlechte Infrastruktur in ländlichen Regionen 14 6,3 73,3 Frauenförderung kein politisches Thema 10 4,5 77,8 Vorurteile Frau / Familie / Beruf / Gründung, keine Lobby 8 3,6 81,4 8 3,6 85,0 Kumulierte Prozent 13

16 Keine Förderung spez. Gruppen (Migrantinnen, Frauengewerbezentren,...) Kaum neutrale Anlaufstellen 6 2,7 87,7 Keine Förderung von Teilgründungen, keine Beratung von Müttern 5 2,2 89,9 Öffentlichkeitsarbeit / Marketing 4 1,8 91,7 Zu lange Bearbeitungszeiten der Genehmigungsverfahren, Bürokratie, umfangreiche 4 1,8 93,5 Antragstellung Schlechte Wirtschaftslage, kein Gründungsklima 3 1,3 94,8 Kaum Frauen in Beratungspositionen 2 0,9 95,7 Sonstiges 9 4,3 100 Gesamt Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.) 2002: Frauenspezifische Beratungseinrichtungen für Existenzgründerinnen. Analysen und Potenziale. Band 218, Schriftreihe des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Stuttgart, S. 77 Ein Ansatz diese Schwachstellen zu überwinden ist die Beratung durch eine auf Gründerinnen spezialisiertes Beratungseinrichtung. In der Bundesrepublik Deutschland gibt es mehr als 500 Beratungseinrichtungen, die sich speziell der Beratung von Gründerinnen zugewandt haben. Die Entstehungsgeschichte eines großen Teils dieser Einrichtungen steht im engen Zusammenhang mit der "Gründungswelle" seit 1993/94 und wurde stimuliert durch die in diesem Zeitraum verstärkt einsetzende Frauenförderung auch im Hinblick auf Existenzgründungen insbesondere auf kommunaler Ebene. Die besondere Qualität dieser Beratung besteht darin, dass sie den ansonsten in Beratungssituationen häufig fehlenden "weiblichen Blick" einbeziehen. Eine Untersuchung ergab die folgenden 6 Gründe für die Nutzung frauenspezifischer Beratungsstellen: 1. Ganzheitlicher, frauenspezifischer Beratungsansatz, der vorrangig auf die individuellen personenbezogenen Aspekte bei der Existenzgründung eingeht. 2. Verständnis, Akzeptanz, Erfahrung und das Gefühl ernst genommen zu werden. 3. Eine spezifische Beratungssituation mit Tipps und Hinweisen auf Förderprogramm, die an Wachstumspotenzialen der Person und ihrer Möglichkeiten zur Realisierung einer langfristigen Existenzsicherung ansetzt. 4. Niedrige (finanzielle) Hemmschwelle, eine Beratungsleistung in Anspruch zu nehmen auch für Kleinstgründerinnen. 5. Niedrigschwellige Beratung als Vorabberatung für geplante Finanzierungsberatungen bei Banken, Kommunen etc. 6. Überwindung der Einzelkämpferinnensituation durch den Zugang an die im Kontext der Beratung angesiedelten Netzwerke. Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.) 2002: Frauenspezifische Beratungseinrichtungen für Existenzgründerinnen. Analysen und Potenziale. Band 218, Schriftenreihe des Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Stuttgart 14

17 9.3 Geschäftsbeziehungen Ein Unternehmen existiert streng genommen nur aufgrund der Legitimation durch die Unternehmensumwelt. Diese bietet Chancen und birgt Risiken. Es sind zu unterscheiden das globale Umfeld (politische, gesellschaftliche, technologische, wirtschaftliche und ökologische Rahmenbedingungen), regulative Gruppen (Kapitalgeber, Kammern/Verbände, Gewerkschaften, staatliche und nichtstaatliche Institutionen) und das Branchenumfeld (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber). Zahlreiche Beispiele selbst großer Konzerne zeigen: Wenn ein Unternehmen das Vertrauen von Kunden oder anderen Betroffenen verliert, entstehen durch negative Publicity empfindliche Umsatzeinbußen. Zu späte oder falsche Informationspolitik kann den Börsenkurs und damit den Unternehmenswert selbst nachhaltig negativ beeinflussen. Transparenz schafft Vertrauen Deshalb ist generell eine klare Botschaft und möglichst hohe Transparenz in der Kommunikation nach außen ratsam. Diese Botschaft muss auch von Ihren Mitarbeitern vermittelt werden. Vor allem kommunizierte Werte des Unternehmens, möglichst von innen belegbar und von außen nachprüfbar, bilden die Grundlage, auf der Vertrauen in ein Unternehmen entstehen kann. Mit einem klar formulierten Selbstverständnis Ihres Unternehmens in bezug auf Umgang mit Kunden und anderen Geschäftspartnern verdeutlichen Sie, wofür Sie mit Ihrem Unternehmen stehen. Das erlaubt es den Empfängern Ihrer Botschaft zu erkennen, mit wem sie eine Geschäftsbeziehung eingehen wollen. Es gibt mehrere Arten von Partnern. Die Kontakte haben eine entsprechend unterschiedliche Qualität und Intensität und erfordern unterschiedliche Partnerkonzepte. Partner sind gleichberechtigt. Auftragnehmer, auch in der Entwicklung, sind damit also nicht notwendig gemeint. Agieren Sie zielgruppengerecht, Sie müssen mit Kooperationspartnern anders kommunizieren als mit Kapitalgebern, Kunden oder Gesellschaftern. Wieder andere Aspekte sind bei Institutionen und Verbänden zu beachten. Ein weiteres Thema ist der Umgang mit ausländischen Partnern; sprachliche, kulturelle und religiöse Besonderheiten beeinflussen das Verhalten und können Ihre Position deutlich erschweren Kooperationspartner Mit Kooperationspartnern arbeitet man zusammen, um strategische Ziele zu erreichen. Das kann die Vorbereitung einer neuen Produktgeneration sein oder die Erschließung eines neuen Marktes. Entwicklungspartner Bei Partnern in der Entwicklung ist ein besonderes Vertrauensverhältnis erforderlich. Schließlich bekommen diese oft sehr intensive Einblicke in Ihre neuesten Ideen und Entwicklungen. Vertriebspartner Beim indirekten Vertrieb nutzen Sie die Hilfe von Vertriebspartnern. Wählen Sie diese überlegt aus. Für den Partner muss Ihr Produkt wichtig sein, es muss in sein Portfolio passen. Unbedingt sollte das Marketingkonzept mit ihm abgestimmt werden. Besonders bei technisch 15

18 anspruchsvollen Produkten sind die Vertriebspartner rechtzeitig mit dem Produkt und seinen Eigenschaften vertraut zu machen. Weitere Informationen zu Chancen und Risiken von Kooperationen finden Sie im Heft 11 der Gründerzeiten des BMWi Kapitalgeber "Ohne Moos nix los." Den Spruch kennen auch die Kapitalgeber und lehnen sich gelassen zurück, wenn sie um Geld gebeten werden. Lassen Sie sich davon nicht irritieren, auch Kapital muss arbeiten. Das gilt für die Hausbank ebenso wie für den Venture-Kapitalisten. Auch wenn es von vielen Einrichtungen bzw. Beratern angeboten wird: Lassen Sie sich gegebenenfalls beraten, aber schreiben Sie Ihr Konzept selbst. Sie müssen dahinter stehen. Sie sollten durchaus selbstbewusst auftreten, Ihr Konzept präsentieren und mit Nachdruck verkaufen. Erwartet wird, dass Sie jederzeit Geschäftsidee Vision / Mission Produkt- und / oder Dienstleistungsangebot Markt und Wettbewerb Kunden und Lieferanten kurz und verständlich darlegen können. Wenn der Geldgeber davon überzeugt ist (und die Chemie stimmt), können Sie Partner werden. Oft wird der Geldgeber als (notwendiges) Übel betrachtet. Sie sollten diesen Fehler nicht machen, sondern den Kapitalgeber ernstnehmen und seine Rolle verstehen. Wenn er bereit ist, in Ihr Unternehmen zu investieren, wird er Ihr Partner und hat ein Interesse daran, dass Ihr Unternehmen floriert. Daher sollten Sie seine Anforderungen (Berichterstattung, betriebswirtschaftliche Auswertungen) zeitnah erfüllen und mit ihm intensiv kommunizieren. Nur wenn er informiert ist und Ihnen vertrauen kann, wird er bereit sein, auch schwierigere Zeiten mit Ihnen durchzustehen. Umgekehrt sollte auch der Geldgeber erkennen lassen, dass er an Ihrem Unternehmen interessiert ist. Machen Sie das zu einem der Entscheidungskriterien Kunden Die Kundenzufriedenheit ist letztendlich der Prüfstein für die Qualität Ihrer Produkte. Zufriedene Kunden kommen wieder, sie unterstützen Ihr Unternehmen und sind die beste Werbung. Sie sollten daher die Kunden auch als Partner sehen und an der Entwicklung Ihres Unternehmens teilhaben lassen. Zeigen Sie, dass Sie die Bedürfnisse der Kunden kennen lernen und an der Lösung der Probleme mitwirken wollen. Auch wenn der Begriff Korruption oft durch die Presse geistert - eine Weihnachtskarte an die Kunden ist damit nicht gemeint. Regelmäßige Einladungen zu Produktpräsentationen, an den Messestand oder auch zur Feier eines runden Jahrestages des Unternehmens sind üblich. Solche Veranstaltungen sollten 16

19 genutzt werden, um den Kundenkontakt in zwangloser Atmosphäre zu festigen Gesellschafter Das Verhältnis zu den Gesellschaftern bzw. dem Aufsichtsrat wird oft unterschätzt. Diese haben naturgemäß großes Interesse am Wohlergehen des Unternehmens. Betrachten und nutzen Sie sie daher als Sparringspartner, um gemeinsame Problemlösungen zu erarbeiten. Besonders bei Kapitalerhöhungen bzw. in Finanzierungsrunden ist es wichtig, dass passende Gesellschafter gefunden werden. Mögliche Kriterien sind Branchen-Know-how, besondere Marktkenntnisse in Zielregionen, Marktzugang und Reputation. Bei (kleinen) AG's ist der Aufsichtsrat ein wichtiges Kontrollgremium. Gewinnen Sie Persönlichkeiten, die Ihrem Unternehmen nutzen. Ein bekannter Name kann Türöffnerfunktion haben, ein erfahrener Manager kann Sie beim Aufbau des Unternehmens beraten und vor Fehlern bewahren Verbände Junge und kleine Unternehmen sind in der Regel mit ihren Problemen gut ausgelastet. Für die aktive Mitarbeit in Verbänden etc. ist daher oft keine Zeit (und kein Geld) vorhanden. Dennoch kann die Mitgliedschaft bzw. einfache Anwesenheit wichtig sein. Bleiben Sie im Gespräch Durch den Aufbau und die Pflege von Netzwerken (Networking), besonders die Präsenz in Fachverbänden u. ä., bleiben Sie in Ihrer Community im Gespräch, können sich als Experten mittelfristig profilieren und evtl. an wesentlichen politischen Diskussionen Ihrer Branche oder Region mitwirken. Mit Verbänden, Gremien und Netzwerken können Kräfte gebündelt und fokussiert werden. Es sind Ziele realisierbar, die Sie allein nicht erreichen können. Vereine und Verbände betreiben in der Regel aktive Industrie- bzw. Klientelpolitik. Wenn Sie rechtzeitig erfahren, was auf Sie zukommt, können Sie besser und rechtzeitig reagieren. Hierzu zählen z. B. DIHK, VDI, VDE, ZVEI, BITKOM und BVDW. Auf verschiedenen Ebenen gibt es z. B. Normungsgremien. Auch hier gilt: Wer dabei ist, kann fachlich fundiert im eigenen Sinn beeinflussen. Je eher man umgekehrt erfährt, was geplant ist, desto eher kann man seine Entwicklungen darauf abstimmen. Beispiele sind DIN oder DKE. Netzwerke gibt es ebenfalls in verschiedenen Bereichen. Es kann sich um regionale Netzwerke handeln, deren Ziel die Stärkung des unternehmerischen Umfeldes ist. Gründernetzwerke wie der VDU dienen dem Erfahrungsaustausch unter Gleichen. Andere Netzwerke haben sich die Stärkung bestimmter Technologien oder wie BAND die Unterstützung von Gründern auf die Fahnen geschrieben. Im Notfall gilt: Bauen Sie sich Ihre eigenen Netzwerke auf! 17

20 9.4 Versicherungen und Vorsorge Als Unternehmer haben Sie grundsätzlich das unternehmerische Risiko selbst zu tragen. Das wird Ihnen keine Versicherungsgesellschaft abnehmen. Es gibt jedoch einige Risiken, für die Sie einen Versicherungsschutz in Anspruch nehmen können und sollten. Zu unterscheiden sind die privaten Versicherungen für den Unternehmer und die betrieblichen Versicherungen. Bevor Sie sich für den Abschluss einer Versicherung entscheiden, sollten Sie die persönlichen und betrieblichen Risiken genau analysieren. Feuerschäden können beispielsweise bei großen Lagerbeständen und Fabrikationsanlagen, den Bestand des Unternehmens gefährden. Auch bei Produktionsausfall oder Produkthaftung kann es um die Existenz gehen. Stellen Sie im Rahmen einer Risikoanalyse Ihre Hauptrisiken und Versorgungslücken fest und setzten Sie Prioritäten. Um Unterversicherung und teure Doppelversicherungen zu vermeiden, sollten Sie sich vor Vertragsabschluss gut informieren. Vergleichen Sie die Angebote verschiedener Versicherungen oder orientieren Sie sich an veröffentlichten Leistungsvergleichen (z.b. Stiftung Warentest). Sinnvoll ist unter Umständen auch eine Beratung durch unabhängige Institutionen, wie dem Deutscher Versicherungs-Schutzverband e.v. (DVS) oder dem Bund der Versicherten e.v.. Für eigene Maßnahmen zur Schadenverhütung (z.b. Alarmanlagen Sprinkleranlagen, Feuermelder) gewähren Versicherungen oftmals Prämienrabatte. Geld können Sie auch sparen, wenn Sie für kleinere Schäden einen Selbstbehalt vereinbaren. Um in der Gründungsphase flexibel zu bleiben, ist der Abschluss kurzfristiger Verträge (Jahresverträge mit Verlängerungsoption) sinnvoll Private Versicherungen Gerade in der Gründungsphase ist das Know-how und die Arbeitskraft der Unternehmer das wichtigste Kapital. Ein Ausfall durch einen Unfall oder eine Krankheit könnte die Existenz des Unternehmens bedrohen. Die wichtigsten Versicherungen um Ihre Unternehmensexistenz und Ihre Familie abzusichern sind: Erwerbs- oder Berufsunfähigkeitsversicherung Krankenversicherung Unfallversicherung Lebensversicherung Alterssicherung Berufsunfähigkeitsversicherung Da die meisten Existenzgründer nicht mehr in die gesetzliche Rentenversicherung einzahlen, besteht keine Absicherung bei Erwerbs- bzw. Berufsunfähigkeit. Zudem haben Sie als Selbstständiger von der gesetzlichen Rente keine Leistungen zu erwarten, wenn Sie vor dem nicht mindestens 60 Beitragsmonate lückenlos nachweisen können. Weil es in der Regel preiswerter ist, wird eine Berufsunfähigkeitsversicherung meist als Zusatz zur Lebens- oder Rentenversicherung abgeschlossen. Bei der Auswahl des Versicherers sollten Sie vor allem auf eine ausreichende Leistungsdauer der vereinbarten Berufsunfähigkeitsrente achten. Normalerweise wird die Berufunfähigkeitsrente gezahlt, 18

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