Treasury and Risk Management Survey 2012

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1 Treasury and Risk Management Survey 2012

2 Inhaltsverzeichnis 3 Der Deloitte Treasury & Risk Management Survey Executive Summary 5 Treasury- & Finanzorganisation 7 Risk Management 9 Commodity & Energy Risk Management 11 Treasury Accounting & Treasurysysteme 2

3 Der Deloitte Treasury & Risk Management Survey 2012 Deloitte Deutschland führte dieses Jahr erstmals den Deloitte Treasury & Risk Management Survey durch. Ziel ist es, in einem regelmäßigen Turnus aktuelle Trends im Treasury- und Finanzbereich deutscher Unternehmen abzubilden. Dabei spiegelt der Treasury & Risk Management Survey die Einschätzung und Erwartungen der Treasury- und Finanzverantwortlichen wider. Die Umfrage wurde im ersten Quartal 2012 in Form einer Online-Befragung unter ausgewählten DAX100- Unternehmen und großen Mittelständlern mit Sitz in Deutschland durchgeführt. Dabei wurden gezielt die Verantwortlichen des Treasury- und Finanzbereichs zur Teilnahme eingeladen. Von 30 teilnehmenden Unternehmen erzielt annähernd die Hälfte einen Umsatz von bis zu 5 Mrd., ein Drittel bis zu 25 Mrd. und die Übrigen einen Umsatz von über 25 Mrd. 70% der teilnehmenden Unternehmen sind weltweit tätig. Hauptschwerpunkt der Auslandsaktivitäten liegt dabei vor allem in Asien und Nordamerika, gefolgt von Südamerika. Abb. 1 Branchenzugehörigkeit der Unternehmen Frage: In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? 14% 4% 32% 14% 18% 18% Manufacturing Industry Consumer Business & Transportation Technology, Media & Communications Energy & Resources Life Sciences & Health Care Public Sector Treasury and Risk Management Survey

4 Executive Summary Treasury- & Finanzorganisation Die Hälfte aller befragten Unternehmen hat bereits eine strikte Funktionstrennung innerhalb der Treasury-/ Finanzabteilung umgesetzt. Für das Rohstoffpreis- und Energierisikomanagement ist größtenteils noch keine eigenständige Funktion im Unternehmen vorhanden. Die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Strategien der Treasuryabteilungen werden weitestgehend durch Rahmenrichtlinien dokumentiert. Eine strikte Funktionstrennung zwischen Front, Middle und Back Office ist in 49% der Unternehmen prozessual verankert. Bei 32% bzw. 58% der Unternehmen ist keine eigenständige Abteilung zum Management von Rohstoffpreis- bzw. Energierisiken eingerichtet. Rahmenrichtlinien sind in 81% der Unternehmen vorhanden, lokale Arbeitsanweisungen dagegen nur bei 19% der befragten Unternehmen. Risk Management Die Wahrnehmung von Liquiditäts- und Kontrahentenausfallrisiken ist weiterhin sehr stark und führt insbesondere bei den Kontrahentenausfallrisiken zur kontinuierlichen Verbesserung des Managements. Liquiditäts- bzw. Kontrahentenausfallrisiken werden bei 55% bzw. 59% der Unternehmen seit der Finanzmarktkrise verstärkt wahrgenommen. 64% der Unternehmen haben seitdem Maßnahmen zur Verbesserung der Steuerung von Liquiditätsrisiken ergriffen. Commodity & Energy Risk Management Ein Großteil der Unternehmen bewertet das Commodity Risk Management als ausbaufähig. Knapp 59% der Unternehmen stufen ihr Commodity Risk Management als ausbaufähig oder stark ausbaufähig ein. Vor allem bei Industriemetallen und Strom sehen die Unternehmen weiterhin höhere Risiken. Treasury Accounting & Treasurysysteme Mittelfristig plant der Großteil der Unternehmen Investitionen in den Ausbau von Treasurysystemen. Durch anstehende Neuerungen in der internationalen Rechnungslegung (IFRS 9) sehen sich Unternehmen vermehrt Herausforderungen im Rahmen des Hedge Accounting gegenüber. 72% der Unternehmen planen in den nächsten 3 Jahren Investitionen in den Ausbau von Treasurysystemen. 80% der Unternehmen wenden derzeit bereits Hedge Accounting an. Liquiditäts- und FX-Risiken weiterhin stark im Fokus 4

5 Treasury- & Finanzorganisation Treasuryfunktionen Im Rahmen der Befragung wurde untersucht, welche Treasuryaufgaben innerhalb eines Unternehmens organisatorisch angesiedelt sind. Die Befragung zeigt, dass das Management von Zins- und Währungsrisiken meist von einer zentralen Treasury-/Finanzabteilung ausgeführt wird, wohingegen andere Aktivitäten eher dezentral angesiedelt sind. Es fällt auf, dass 32% der Unternehmen für Rohstoffpreisrisiken und 58% für Energierisiken keine eigenständigen Bereiche vorsehen. Existiert ein solcher Bereich, ist der Grad der Zentralisierung relativ gering. Das lokale Management von Rohstoffpreis- und Energierisiken kann im Einzelfall durchaus von Vorteil sein, um Marktbedingungen vor Ort optimal zu berücksichtigen. Die Betrachtung weiterer im Unternehmen wahrgenommener Treasury- und Finanzaufgaben bestätigt den anhaltenden Trend, einen zentralisierten Treasuryansatz zu verfolgen. Hierbei ist besonders hervorzuheben, dass 43% der befragten Unternehmen bereits eine zentrale Bündelung ihres Zahlungsverkehrs im Rahmen einer Payment Factory vornehmen. 69% der Unternehmen gehen in der Zentralisierung sogar noch einen Schritt weiter und setzen eine In-House-Bank-Struktur um, die der Zentralisierung des Liquiditätsmanagements und der Konzentration von finanziellen Risiken im Konzern dient (Abbildung 2). Treasury Organisation Bei der Ausgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation sollte sichergestellt werden, dass Front Office-, Middle Office- und Back Office-Aktivitäten prozess- und systemseitig getrennt werden. Von den befragten Unternehmen haben 58% bereits eine derartige Funktionstrennung verwirklicht oder planen dies. Die konsequente Umsetzung der Funktionstrennung beugt dabei potenziellen Interessenkonflikten effektiv vor. Der verbleibende Anteil der Unternehmen, wozu hauptsächlich kleinere Unternehmen gehören, hat eine solche Funktionstrennung nicht. Dieser Aspekt muss nicht zwangsläufig kritisch sein, solange berücksichtigt wird, dass handelsberechtigte Personen nicht zugleich bei der Abwicklung und Kontrolle der Finanzgeschäfte beteiligt sind. Hierbei empfiehlt es sich, die Handlungsempfehlungen der Corporate-Governance-Grundsätze des VDT zu berücksichtigen (Abbildung 3). 1 Abb. 3 Funktionstrennung im Treasury-Bereich Frage: Wird in Ihrer Treasury- oder Finanzabteilung nach Front, Middle und Back Office unterschieden? 9% Abb. 2 Wahrnehmung zusätzlicher Treasury- oder Finanzaufgaben Frage: Welche zusätzlichen Aufgaben werden durch die Treasury- oder Finanzabteilung wahrgenommen? (Mehrfachnennung möglich) 42% 49% In-House Bank 69% Payment Factory Intercompany Factoring 26% 43% Ja Nein Nein, aber geplant 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 1 Vgl. Verband Deutscher Treasurer e.v. (2008): Governance in der Unternehmens-Treasury, Frankfurt Treasury and Risk Management Survey

6 Treasury-Committee Zur Steuerung und Überwachung der Treasury-Aktivitäten ist die Einrichtung eines Treasury-Committees empfehlenswert. Dieses setzt sich meist neben dem CFO aus Verantwortlichen der Treasury-/Finanzabteilung und bei Bedarf aus Vertretern anderer Fachbereiche zusammen. Abhängig von der Art und dem Umfang der Risikofelder empfiehlt es sich, weitere Gremien zur Steuerung der Risiken einzurichten (etwa Commodity Risk Committee, Pension Committee, Asset Management Committee). Diese dienen zur Entwicklung von Risikostrategien, welche die Perspektive und Einschätzung aller relevanten Unternehmensbereiche berücksichtigen. Die Ergebnisse zeigen, dass Treasury-Committees vor allem bei der Freigabe von Finanzinstrumenten, Absicherungsstrategien und Counterparty Limits involviert sind. Bei der Mehrheit der Unternehmen ist jedoch zu beobachten, dass Grundsätze und Strategien (etwa bei Finanzierungen) direkt durch die Treasury-/Finanzabteilung beschlossen werden. Das Treasury-Committee setzt sich in der Regel aus dem CFO sowie dem Head of Corporate Finance & Treasury zusammen. In etwa jedem Dritten ist auch der Head of Controlling sowie in jedem vierten der Head of Accounting und der Head of Risikocontrolling vertreten. Bei 73% der befragten Unternehmen kommt das Treasury-Committee vierteljährlich zusammen. In den verbleibenden Unternehmen trifft sich das Treasury-Committee halbjährlich oder in größeren Intervallen. Regulierung und Dokumentation Zur optimalen Durchsetzung der Treasuryaufgaben im Unternehmen werden die Regelungen und Vorgaben des Treasurybereichs im Rahmen von Richtlinien dokumentiert. Etabliert hat sich hierbei ein dreistufiges Konzept, das aus einer Rahmenrichtlinie, in der grundlegende geschäftspolitische und risikopolitische Vorgaben festgelegt werden, aus Funktionsrichtlinien, welche die Treasuryaufgaben regeln, und aus Arbeitsanweisungen, in denen die Prozessabläufe für die Treasuryaufgaben konkretisiert werden, besteht (Abbildung 4). Abb. 4 Art der Regulierung und Dokumentation von Treasuryaufgaben Frage: Wie werden die Treasuryaufgaben in Ihrem Unternehmen reguliert und dokumentiert? (Mehrfachnennung möglich) Rahmenrichtlinien 81% Funktionale Richtlinien Arbeitsanweisungen (Treasury-Handbuch) Arbeitsanweisungen (Local Entities) Prozessbeschreibung 19% 44% 63% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 6

7 Risk Management Deutsche Unternehmen, die weltweit agieren, sind zahlreichen finanziellen Risiken ausgesetzt. Shareholder und vor allem Kreditgeber verlangen eine transparente Berichterstattung, um objektive Einblicke in die Geschäfts- und Finanzrisiken zu erhalten. Im Mittelpunkt des Interesses steht die Frage, wie sich finanzielle Risiken kurz- und mittelfristig auf den Unternehmenserfolg auswirken. Entscheidend ist daher ein integriertes ganzheitliches Risikomanagement, in dessen Rahmen mit adäquaten Instrumenten und Methoden Risiken identifiziert, bewertet und überwacht sowie wirksam gesteuert werden können. Risikowahrnehmung In der Risikowahrnehmung der befragten Unternehmen rangiert das Währungsrisiko aktuell an oberster Stelle. Ausschlaggebend hierfür dürfte die anhaltende Unsicherheit auf den Devisenmärkten sein, welche die befragten Unternehmen angesichts ihrer internationalen Ausrichtung außerhalb des Euro-Währungsraums stark beeinflusst. Einen ähnlich hohen Stellenwert nimmt bei den teilnehmenden Unternehmen das Liquiditätsrisiko ein. Überraschend gering fällt hingegen die Risikowahrnehmung in Bezug auf Rohstoffpreis- und Energierisiken aus. Trotz äußerst volatiler Rohstoffmärkte gerade im Bereich der Industriemetalle misst beinahe ein Viertel bzw. knapp die Hälfte der Unternehmen diesen Risikoarten entweder nur eine geringe oder gar keine Bedeutung bei (vgl. Abb. 5). Ein Grund für diese Einschätzung mag sein, dass in den betreffenden Treasury-Abteilungen häufig keine separaten Bereiche für das Management dieser Risiken etabliert sind und daher oft auch die Strukturen für eine systematische Beobachtung und Quantifizierung dieser Risikoarten fehlen. Abb. 5 - Risikowahrnehmung hinsichtlich verschiedener Risikoarten Frage: Bitte geben Sie an, wie intensiv Ihr Unternehmen den folgenden Risiken ausgesetzt ist. Commodity Risks 13,8% 24,1% 28,6% 24,1% 10,4% Energy Risks 6,9% 24,1% 24,1% 31,0% 13,8% Counterparty Risks 13,8% 10,3% 51,7% 20,7% 3,4 FX Risks 27,6% 34,5% 6,9% 31,0% Liquidity Risks 20,7% 27,6% 27,6% 20,7% 3,4 Interest Rate Risks 6,9% 34,5% 27,6% 27,6% 3,4 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr intensiv Intensiv Durchschnittlich Gering Überhaupt nicht Treasury and Risk Management Survey

8 In dieses Bild passt auch das in Abbildung 6 festgehaltene Ergebnis, wonach die Finanzmarktkrise keinen nachhaltigen Einfluss auf die Wahrnehmung von Rohstoffpreis- und Energierisiken hatte. Anders verhält es sich mit dem Kontrahentenausfallrisiko und dem Liquiditätsrisiko, deren Wahrnehmung bei 59% bzw. 55% der Unternehmen durch die Finanzmarktkrise verstärkt wurde. Methoden und Verfahren der Risikobewertung Im Rahmen der Risikobewertung setzen die Unternehmen am häufigsten Szenarioanalysen und Risikoklassifizierungen ein. Mit Szenarioanalysen kann man schnell analysieren, wie robust vorgehaltene Liquiditätspuffer sind und daraus langfristige Finanzierungsmaßnahmen ableiten. Daher sind Szenarioanalysen gerade im Rahmen der (langfristigen) Liquiditäts- und Cashflowplanung ein weit verbreitetes Analyseverfahren. Weitaus weniger verbreitet sind die sog. at-risk-ansätze (Abbildung 7). Zur Quantifizierung des Kontrahentenausfallrisikos ziehen die befragten Unternehmen überwiegend externe Datenquellen wie Agenturratings oder Credit Spreads (z.b. Credit Default Swaps) heran. Eigene Kreditrisikomodelle zur Ableitung impliziter Ratings werden von 23% der teilnehmenden Unternehmen eingesetzt. Solche Modelle eignen sich aufgrund der komplexen Handhabung nur für Unternehmen mit entsprechend hohen Risikopositionen, die etwa im Rahmen der Absatz- und Lieferantenfinanzierung sowie durch den außerbörslichen Handel von Finanzinstrumenten mit Volumen entstehen können (Abbildung 8). Abb. 6 Veränderung der Risikowahrnehmung durch die Finanzmarktkrise Frage: Hat die weiterhin andauernde Krise an den Finanzmärkten Ihre Risikowahrnehmung verstärkt? (Mehrfachnennung möglich) Commodity Risks 14% Energy Risks Counterparty Risks FX Risks Liquidity Risks Interest Rate Risks 14% 28% 38% 55% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Abb. 7 Methoden und Verfahren Risk Management Frage: Welche Methoden und Verfahren werden in Ihrem Unternehmen im Rahmen des Risk Managements eingesetzt? (Mehrfachnennung möglich) Szenarioanalyse 67% Risk Classifications Value at Risk Cashflow at Risk Keine 7% 19% 33% 56% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abb. 8 Quantifizierung des Counterparty Risk Frage: Mit Hilfe welcher Instrumente wird in Ihrem Unternehmen das Counterparty Risk gemessen? (Mehrfachnennung möglich) Ratings von Ratingagenturen 63% Spreads 50% Implizites Rating 23% Auskunfteien 43% Keine Messung 7% 8 0% 20% 40% 60% 80% 100%

9 Commodity & Energy Risk Management Die zukünftigen Preisentwicklungen von Rohstoff- und Energieprodukten haben signifikante Auswirkungen auf die Preiskalkulation und damit auf das Unternehmensergebnis. Dies kann bedeuten, dass steigende Rohstoffpreise einen Kostendruck auslösen, dem nur zum Teil durch rohstoff- und energiesparende Innovationen oder Substitutionen entgegengewirkt werden kann. Da Kostenüberwälzungen auf den Kunden nicht unbegrenzt möglich sind, sichern sich Unternehmen vermehrt auch am Finanzmarkt gegen derartige Risiken ab. Ausgestaltung des Rohstoffmanagements 40% der teilnehmenden Unternehmen sehen sich Rohstoffpreisrisiken bzw. Energierisiken stark oder sehr stark ausgesetzt (siehe Abbildung 5). Eine strukturierte Absicherung von Rohstoffpreis- und Energierisiken, bei der eine festgelegte Vorgehensweise von der Messung des Exposures bis hin zur Absicherung verfolgt wird, nehmen 46% der teilnehmenden Unternehmen vor. Obwohl 65% der Unternehmen erklären, dass die Ausgestaltung des Risikomanagementprozesses in ihrem Unternehmen ausgeprägt oder sogar stark ausgeprägt ist, scheint dennoch Verbesserungspotential vorhanden zu sein. Denn interessanterweise schätzen 59% der Unternehmen ihr Commodity Risk Management als ausbaufähig bzw. stark ausbaufähig ein (Abbildung 9). Dies lässt sich dadurch begründen, dass in den Unternehmen grundsätzlich ein strategisches und operatives Risikomanagement von Rohstoffpreis- und Energierisiken existiert. Die Definition der einzelnen Prozessschritte sowie deren Umsetzung bedürfen jedoch zumindest teilweise einer Optimierung. Im Rahmen des strategischen Risikomanagementprozesses sind eine jährliche Identifikation und Bewertung von Risiken sowie eine Überprüfung der gewählten Strategie zu empfehlen. Im operativen Risikomanagement sollten in zeitlich kürzeren Abständen (mindestens monatlich) die zentrale Messung, Steuerung und das Reporting der Risiken mit dem Ziel erfolgen, Veränderungen in der Risikosituation des Unternehmens rechtzeitig zu erkennen und entsprechend zu agieren. Commodity (Risk) Management ist ausbaufähig Preisfixierungen in Lieferverträgen als Absicherungsmethode. Mehr als ein Drittel der Befragten verwendet dabei ausschließlich die Methode der Preisfixierung. Bei Annahme von anhaltend volatilen Märkten und weiteren Preissteigerungen bei Rohstoff- und Energieprodukten stellt sich hier die Frage, inwiefern eine ausschließliche Anwendung dieser Methode auf Dauer sinnvoll und zielführend ist. Denn angesichts der Preissteigerungen ist die Annahme, dass Lieferanten zukünftig langfristige fixe Konditionen anbieten, eher unrealistisch, so dass Einkäufer ggf. erhebliche Preissteigerungen akzeptieren müssen. Außerdem sinkt bei langfristigen Lieferantenbindungen die Flexibilität im Einkauf. Diese Umstände können zu einer Erhöhung der Herstellungskosten und dementsprechend zu einer Beeinträchtigung der Wettbewerbsfähigkeit führen. Abb. 9 - Einschätzung des Commodity Risk Managements Frage: Wie schätzen Sie Ihr Commodity Risk Management ein? Stark ausbaufähig Sehr gut 18% Gut Ausbaufähig 12% 23% 47% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Beim aktiven Management nutzen Unternehmen teilweise die Möglichkeit, Rohstoffpreis- und Energierisiken über Finanzinstrumente unterschiedlicher Ausgestaltung abzusichern. Dabei werden vorzugsweise Termingeschäfte sowie Swaps abgeschlossen. Der Großteil der Unternehmen verwendet Preisgleitklauseln und/oder Treasury and Risk Management Survey

10 Treasury und Einkauf Ein im Rahmen des Commodity & Energy Risk Management noch immer vernachlässigtes Thema ist die integrierte Zusammenarbeit der Treasuryabteilung mit dem Einkauf bzw. dem Vertrieb. Bei mehr als der Hälfte der Unternehmen wird die Absicherung von Rohstoffpreisund Energierisiken durch die (lokale) Einkaufs-/Vertriebsabteilung abgewickelt. Lediglich bei einem von drei Unternehmen wird die Treasuryabteilung direkt eingebunden. Volatilitäten Im Rahmen des Treasury & Risk Management Survey wurden die Unternehmen befragt, wie das Risiko einzelner Rohstoff- und Energieprodukte eingeschätzt wird. Dabei stellt sich heraus, dass insbesondere Strom, Industriemetallen sowie Rohöl ein hohes Risiko zugesprochen wird. Wie aus der Darstellung der historischen Volatilität und der Schwankungsbreite von ausgewählten Rohstoffund Energieprodukten in Abbildung 10 hervorgeht, liegen die Unternehmen mit ihrer Einschätzung absolut richtig. 2 Bei Betrachtung der Volatilität von Rohstoff- und Energieprodukten stellt man ein wesentlich höheres Risiko fest, als es z.b. aus dem USD resultiert. Die Tatsache, dass die teilnehmenden Unternehmen Rohstoffpreisrisiken im Vergleich zu Währungsrisiken dennoch weniger intensiv einschätzen, kann einerseits mit vergleichsweise geringeren Risikopositionen begründet werden. Andererseits hat sich auch gezeigt, dass viele der befragten Unternehmen keinen strukturierten und zentralen Ansatz zum Management von Rohstoffpreisrisiken und der Analyse derartiger Preisentwicklungen verfolgen. Abb. 10 Historische Rohstoffvolatilitäten 2 80% 70% 60% Historische Jahresvolatilität 50% 40% 30% Weizen Zucker Mais Öl Palladium Zink Kupfer Blei Kaffee Silber Nickel Zinn Kakao 20% Diesel Gold Aluminium Platinum Sojabohnen Kohle Rhodium 10% EUR/$ 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Jahresamplitude (Max-Min) * Historische Jahresvolatilitäten zum Stichtag gemäß der Berechnung durch Deloitte 2 Historische Jahresvolatilitäten zum Stichtag gemäß der Berechnung durch Deloitte 10

11 Treasury Accounting & Treasurysysteme Treasury Accounting Ein anhaltend aktuelles Thema im Bereich Treasury Accounting stellt die bilanzielle Abbildung von Sicherungsbeziehungen dar. Mit 78% nutzt die überwiegende Mehrheit der Unternehmen die Möglichkeit zur Abbildung von Sicherungsbeziehungen in der Bilanz. Durch die geplante Ersetzung des IAS 39 durch den neuen Standard IFRS 9 werden im Rahmen des Hedge Accounting neue Herausforderungen entstehen. Der notwendige Änderungsbedarf sollte rechtzeitig ermittelt werden, um die (Rechnungslegungs-)Prozesse und Systeme bis zum Inkrafttreten des neuen Standards anpassen zu können. Durch die Überarbeitung und Vereinheitlichung des Fair Value Bergriffes durch den Standard IFRS 13 kommen auf Treasury-Abteilungen insbesondere Herausforderungen aus der Einbeziehung der Kontrahtenrisiken (Credit/Debit Value Adjustments) in die Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte von Derivaten zu. Treasurysysteme Mittlerweile existiert am Markt eine Vielzahl von Softwarelösungen rund um den Treasurybereich, wobei die Palette von Bewertungssystemen, externen Handelsund Marktdatensystemen, Cash-Management- und Zahlungsverkehrssystemen bis hin zu Komplett- oder Kombilösungen reicht, die mehrere Funktionen in einer Softwarelösung vereinen (Abbildung 11). Abb. 11 Treasury Management Landscape Treasury Management Landscape Banks ERP MDS Trade Order System Treasury Management System Front Office Front Office Bank-System Middle Office Cash Management Back Office Back Office Confirmation/Matching System MDS TMS ERP BW Software csv/txt Treasury Reporting Treasury and Risk Management Survey

12 Die Schwierigkeit liegt vor allem in der Auswahl der für das Unternehmen passenden Systeme. Knapp 78% der befragten Unternehmen nutzen mindestens eines der oben genannten Systeme. Auffällig ist, dass die Größe eines Unternehmens keinen Schluss zulässt, ob und wie viele Systemlösungen sich im Einsatz befinden. Ebenfalls unabhängig von der Unternehmensgröße sind die geplanten Investitionen in den Ausbau der Systeme im Treasury- und Finanzbereich. Abbildung 12 zeigt, dass 72% der befragten Unternehmen über einen Zeitraum von drei Jahren in einen Ausbau ihrer Treasurysysteme investieren möchten. Dies unterstreicht, dass die strategische Ausrichtung der Treasuryorganisation und die effiziente Ausgestaltung der Prozesse mit Hilfe von Treasurysystemem von Unternehmen weiter forciert wird. Aufgrund heterogener Systemlandschaften besteht hier oft die Herausforderung der Systemintegration und daraus resultierend die Schwierigkeit, entscheidungsrelevante Informationen trotz der zunehmenden Komplexität schneller verfügbar zu machen. Abb Zeitraum geplanter Investitionen in den Ausbau von Treasurysystemen Frage: Planen Sie in Zukunft Investitionen in den Ausbau Ihrer Systeme im Treasury bzw. Finanzbereich? Innerhalb eines Jahres 21% In ein bis zwei Jahren 38% In zwei bis drei Jahren 13% Zu einem späteren Zeitpunkt 28% 0% 10% 20% 30% 40% 12

13 Ihre Ansprechpartner Corporate Treasury Solutions Volker Linde Partner Tel: +49 (0) Frank Wiesner Manager Tel: +49 (0) Für weitere Informationen besuchen Sie unsere Website auf Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited ( DTTL ), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vorgenannten Gesellschaften (insgesamt das Deloitte Netzwerk ) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten. Diese Veröffentlichung stellt keinen Ersatz für entsprechende professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen dar und sollte auch nicht als Grundlage für Entscheidungen oder Handlung dienen, die Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten beeinflussen könnten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen oder Handlung vornehmen, die Auswirkungen auf Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten haben könnte, sollten Sie einen qualifizierten Berater aufsuchen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. To be the Standard of Excellence für über Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine private company limited by guarantee (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Stand 09/2012

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