Eindeutige Entwicklungspfade ermöglichen Backoffice-Karrieren

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1 66 Mensch & Arbeit Backoffice Eindeutige Entwicklungspfade ermöglichen Backoffice-Karrieren Was geschähe, wenn die «Hidden Champions» im Backoffice ihren Computer für die nächsten paar Tage herunterfahren würden? Trotz ihrer enormen Bedeutung leidet diese Hauptschlagader in den Unternehmen unter einem Imageproblem. In der Schweiz fehlt es zudem an einem klaren Berufsbild und attraktiven Entwicklungsmöglichkeiten. Klare Jobprofile und eindeutige Entwicklungspfade können Win-win-Situationen schaffen und das Backoffice vorwärtsbringen. Dr. Andrea Heubel Susanne Köchli Müller Felix Brunner Die Wichtigkeit der Backoffice-Mitarbeitenden als Rückgrat des operativen Geschäfts setzt hohe Ansprüche an die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung dieser Berufsgruppe. Diesen Ansprüchen werden Unternehmen nicht immer gerecht. Oft fehlen klar formulierte Jobprofile und Schnittstellen. Im Weiteren sind Stellvertretungen nicht geklärt und es mangelt an Entwicklungsmöglichkeiten. Das Berufsbild des Backoffice-Mitarbeitenden kämpft zudem mit Akzeptanz- bzw. Imageproblemen. Aussagen wie «jeder, der das Schreibmaschineschreiben und die Standard-Office-Produkte beherrscht, kann im Backoffice arbeiten» sind keine Seltenheit. Diese Konstellation führt nicht selten zu einem hohen Frustrationsniveau der betroffenen Mitarbeitenden. Mögliche Ursachen Obwohl fast jedes grössere Unternehmen mit der gleichen Problematik konfrontiert ist, fehlt es an pragmatischen Lösungen. Es gibt kaum bereichsübergreifende Projekte zum Thema Sekretariate. Dies mag drei Ursachen haben: Erstens gilt es, drei unterschiedliche Interessen unter einen Hut zu bringen: die der Backoffice-Mitarbeitenden, der Linienverantwortlichen und des Gesamtunternehmens. Zweitens sind die Erwartungen und Anforderungen an Aufgaben im Backoffice sowohl unternehmens- als auch personenspezifisch. Und drittens gibt es in der Schweiz kein «Berufsbild» Backoffice, das ausreichend Orientierung bieten könnte. Zentrale Problemfelder 1. Qualitativ hochstehende KV-Ausbildung Backoffice-Mitarbeitende in der Schweiz verfügen in der Regel über eine qualitativ hochstehende und etablierte kaufmännische Grundausbildung. Es stellen sich jedoch zwei Fragen: Inwieweit bereitet der Generalistenansatz des Schweizer KV-Ausbildungssystems auf spezifischer Sekretariats- bzw. Assistenzaufgaben in der Praxis vor? Und wie werden Breites Spektrum an Aufgaben: Viele der Backoffice-Mitarbeitenden arbeiten in einer durchschnittlichen Arbeitswoche an mehr als 30 unterschiedlichen Aufgaben.

2 Mensch & Arbeit 67 Key Facts der Fallstudie Die in diesem Artikel verwendeten quantitativen Ergebnisse wurden im Rahmen eines Beratungsprojekts für ein internationales Unternehmen des Health-Care-Sektors erhoben. Grundlage für die Analyse und die Erstellung der Fallstudie bilden die Daten und Informationen aller 35 Backoffice-Mitarbeitenden des untersuchten Unternehmens. Die Key Facts der Fallstudie sind: 1. Mehr als 40 Prozent der in die Untersuchung einbezogenen Mitarbeitenden vollziehen innerhalb einer Arbeitswoche mehr als 30 Tasks. 2. Mehr als 50 Prozent der Tasks der untersuchten Stellenprofile werden von mehr die in der KV-Ausbildung geweckten Erwartungen in Richtung Selbstständigkeit und eigenverantwortliches Arbeiten im Berufsalltag tatsächlich erfüllt? 2. Breites Spektrum an Aufgaben im Backoffice Viele der Backoffice-Mitarbeitenden arbeiten in einer durchschnittlichen Arbeitswoche an mehr als 30 unterschiedlichen Aufgaben: Von Koordination und persönlichem Zuarbeiten über Arbeiten der Datenpflege bis hin zur eigenverantwortlichen Sachbearbeitung. Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung durch Spezialisierung werden kaum genutzt. Alle arbeiten an allem dies oft entgegen dem Bauchgefühl der Betroffenen. als zehn Backoffice-Mitarbeitenden ausgeführt. 3. Rund 80 Prozent der Tasks der in die Untersuchung einbezogenen Backoffice-Mitarbeitenden unterscheiden sich kaum dies entgegen dem Bauchgefühl der Betroffenen. 4. Beinahe 75 Prozent der gesamten Kapazität der involvierten Backoffice-Mitarbeitenden werden für Koordinationsaufgaben aufgewendet. Für Datenpflege-Tasks stehen lediglich etwa 20 Prozent der Zeit zur Verfügung, und für eigentliche Projekt- und Sachaufgaben nur gerade 5 Prozent der Kapazität. 3. Verwässerung der Aufgabenbereiche und hohe Erwartung an Flexibilität Eine strikte Aufgabenzuordnung in die Bereiche klassisches Sekretariat und Sachbearbeitung ist heute nicht möglich. Koordinierende Aufgaben dominieren zunehmend den Tagesablauf: Koordination von Meetings und, Koordination innerhalb von Projekten und vieles Weitere mehr. Damit steigt die Gefahr von Schein- oder Non-Jobs: Der «Beitrag zum Ganzen» ist weder für die Backoffice-Mitarbeitenden noch für die Linie transparent, Resultate sind schwierig mess- bzw. beurteilbar. Gemeinsam mit der oft fehlenden Definition von Schnittstellen (wer macht was?) erfordert der Job eines Backoffice-Mitarbeitenden eine extrem hohe Anpassungsbereitschaft und Flexibilität. 4. Diffuse Jobprofile Systematisches Job-Design, verbunden mit Qualifikationsanforderungen und Kompetenzprofilen, liegt selten vor. Koordinierende Aufgaben, die einen Grossteil der Kapazität beanspruchen, werden in den Stellenprofilen oftmals vergessen. In ausführlichen Prozess- und Projektbeschreibungen der Linie tauchen die Aufgaben des Backoffice nicht einmal auf. Betroffene müssen somit tagtäglich die hohe Diskrepanz zwischen der Stellenbeschreibung und dem Tagesgeschäft meistern. 5. Teilzeitarbeit und Jobsharing Teilzeitarbeit und Job-Sharing gewinnen als Modelle zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeiten bei Backoffice-Mitarbeitenden zunehmend an Bedeutung. Jobs im Backoffice-Bereich bieten sich grundsätzlich für Teilzeitarbeit an. Dazu müssen aber die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie die Schnittstellen klar definiert werden. Dem Management in Unternehmen fällt es immer noch schwer, diese strukturellen Anforderungen im Alltagsgeschäft organisatorisch umzusetzen. Damit wird die Chance von Teilzeitarbeit vergeben. 6. Perspektivenlosigkeit Backoffice-Mitarbeitende schliessen eine firmengestützte Weiterbildung erfolgreich ab, um kurz darauf das Unternehmen zu verlassen. Die Entwicklungsmöglichkeiten in Backoffice-Funktionen sind bislang sehr eingeschränkt: Entweder erhält eine im Backoffice tätige Person einen grösseren Kompetenzbereich bei einer Beförderung des Chefs oder aber sie wechselt in eine andere Abteilung. Eine eigentliche Karriere ist zumeist nur mit einem Sprung aus dem Beruf heraus in die Sachbearbeitung oder in eine Linienfunktion möglich. Die Weiterbildung ist damit vielfach nicht direkt mit einem Karrierepfad verbunden. Sie dient lediglich der Wahrung des Status quo und dies wird von den Betroffenen nicht immer akzeptiert. Damit verwundert auch nicht, dass die wenigen Möglichkeiten einer kaufmännischen Weiterbildung in Backoffice-nahen Bereichen kaum wahrgenommen werden. 7. «Missfit» zwischen Qualifikation, Erwartungen und Berufsleben In der Praxis sind in der Regel Personen mit kaufmännischer Ausbildung auf hohem Niveau (z. B. mit Berufsmaturität) gesucht. Zudem gibt es eine wachsende Anzahl sehr gut ausgebildeter Wiedereinsteigerinnen. Die Wahrscheinlichkeit, dass im realen Arbeitsleben die Erwartungen nicht erfüllt werden, man unter- oder überfordert ist, tatsächliche Arbeitszeiten nicht den versprochenen entsprechen, ist gross. Dieses «Missfit» belastet das tägliche Arbeitsleben und die persönliche Zufriedenheit. 8. Wertigkeit und Fluktuationsraten Das Ansehen und die Wertigkeit dieses Berufsbildes sind immer noch eher niedrig. Die geringe Wertigkeit des Berufsbildes führt zu einer geringeren Zufriedenheit und Motivation in diesen Funktionen, gepaart mit der mangelnden Systematik der Jobprofile und Karrierepfade erhöht dies die empfundene Unsicherheit. Perspektive wird damit oft nur in einem Wechsel des Unternehmens gesehen.

3 68 Mensch & Arbeit Beispiel: Ausgestaltung einer Teil-Standardisierung und modularen Flexibilisierung in drei Stufen Tasks von übergeordneter Relevanz (Bsp. zentrale Qualitätssicherung) Managementsysteme Spezialisierungen (Beispiele) Kostenkontrolle Travelmanagement Intranet Basis-Tasks Quelle: Auszug aus einem Beratungsprojekt für ein internationales Unternehmen des Health-Care-Sektors in Anlehnung an die Grundidee von Malik (2008) «Win-win-Situationen» schaffen Im Kern muss es darum gehen, die beschriebenen Spannungsfelder so anzugehen, dass für alle Beteiligten eine «Win-win-Situation» entsteht. Die Idealwelt verbindet die Interessen aller Beteiligten: Auf Seiten der Backoffice- Mitarbeitenden 1. Klare Festlegung der zu erledigenden Aufgaben unter Berücksichtigung gewisser Freiheitsgrade (Gestaltung Jobprofil). 2. Eindeutige Regelung der Stellvertretungen und Kapazitäten. 3. Entwicklungspfade, die anspornen und motivieren. 4. Ausgewogenheit der Arbeitsbelastung (inhaltlich, strukturell und zeitlich). Auf Seiten des Unternehmens und der Linienverantwortlichen 1. Effiziente und transparente Lösungen zur zentralen versus dezentralen/internen versus externen Erledigung der relevanten Backoffice-Aufgaben. 2. Schaffen eines steuerbaren Knowledge- Pools im Backoffice-Bereich. 3. Positionierung des Berufsbildes Backoffice- Mitarbeitender als flexibler «Troubleshooter» im Sinn einer Pufferfunktion zur Erledigung einer heterogenen Vielzahl an Aufgaben. Neuer Lösungsansatz Die Lösung ist eine Teil-Standardisierung und modulare Flexibilisierung der sund Arbeitsstruktur für Backoffice-Mitarbeitende. Hierzu werden Basis-Tasks, Spezialisierungen und Tasks für das Gesamtunternehmen definiert. Dies erfolgt firmenspezifisch. Sowohl die Basis-Tasks als auch die Spezialisierungen sind mit klaren Kompetenzprofilen zu unterlegen. Diese bilden die Basis für Ausbildungen, die zur Erfüllung der jeweiligen Aufgaben der entsprechenden Stelle entweder bereits mitgebracht oder aber im Laufe eines Einarbeitungs- und Entwicklungsplans erworben werden müssen. Die Tasks von übergeordneter Relevanz für das Gesamtunterneh-

4 Mensch & Arbeit 69 Back-Office heute und morgen Übersicht über die heutige und zukünftige Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit von Back-Office-Mitarbeitenden: Heute Die Spezialisierung innerhalb der Geschäftsbereiche ist unterschiedlich stark ausgeprägt und nicht transparent geregelt. Zukünftig Transparente Definition, welche Spezialisierungen zu einem Job in einem Geschäftsbereich oder in einer zentralen Funktion gehören. Zentrale Qualitätsversicherungen Management Management Spezialisierungen (Beispiele) Kostenkontrolle, Travelmanagement, Intranet, Kostenkontrolle, Travelmanagement, Intranet, Basis-Tasks Quelle: Auszug aus einem Beratungsprojekt für ein internationales Unternehmen des Health-Care-Sektors men sind zentral zu verankern und können für die entsprechende Backoffice-Mitarbeitende durchaus Projektleitungscharakter haben. Je nach Bedarf des Geschäftsbereichs sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können damit auch die Entwicklungs- und Karrierepfade spezifisch auf die Bedürfnisse zugeschnitten und gestaltet werden. Solche spezifischen Jobprofile sind zum Beispiel: «Job-Holder»: Fokus auf Erledigung der Basis-Tasks auf breiter Ebene mit der Möglichkeit einer horizontalen Weiterentwicklung. «Generalistenentwicklung»: Erfüllung der Basis-Tasks für bestimmte Personen und Vollzug von Tätigkeiten in bestimmten Spezialisierungsgebieten (z. B. und Verfassen von für das Intranet bzw. ). «Fachentwicklung»: Erfüllung der Basis- Tasks für bestimmte Personen, Vollzug der Tätigkeiten innerhalb einer Spezialisierung und Übernahme eines Themenbereichs mit Relevanz für das Gesamtunternehmen (z.b. ). Backoffice-Mitarbeitende in der Schweiz verfügen in der Regel über eine qualitativ hochstehende und etablierte kaufmännische Grundausbildung.

5 70 Mensch & Arbeit Literatur Wirksames Führen für eine neue Zeit: Als «Führen, Leisten, Leben» von Fredmund Malik erstmalig im Jahr 2000 erschien, schrieb das deutsche «Manager Magazin»: «Wer sein Führungsverhalten und sein Führungssystem selbstkritisch überdenken will, kann keine anregendere Lektüre finden.» Schon wenige Jahre nach seinem Erscheinen ist dieses Buch zu einem Klassiker der Wirtschaftsliteratur geworden legte es Fredmund Malik in aktualisierter Fassung vor. Erstmalig ordnete er seine Ausführungen in ein Gesamtmodell von richtigem und gutem «General Management» ein. Fredmund Malik «Führen Leisten Leben» Wirksames Management für eine neue Zeit 400 Seiten, gebunden Campus Verlag, 2006 ISBN CHF Fredmund Malik liefert mit «Unternehmenspolitik und Corporate Governance» den Einblick in sein kybernetisches Instrumentarium samt Gebrauchsanleitung. «Allgemeine Systempolitik» und «Master Controls» sind die Schlüsselfunktionen zukünftiger Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Fredmund Malik zeigt, wie en so organisiert werden müssen, dass sie sich in der Folge von selbst organisieren. Mit dieser Buchreihe präsentiert er sein kybernetisches General- Management-System für das Komplexitätszeitalter. Fredmund Malik «Unternehmenspolitik und Corporate Governance» Wie sich en von selbst organisieren 363 Seiten, gebunden Campus Verlag, 2008 ISBN CHF 59. Nicht mehr wie früher: Durch die Kombination von Basis-Tasks und Spezialisierungen bleibt das Job Design flexibel und kann für jeden Geschäftsbereich spezifisch gestaltet werden. Systematisch und individuell Das Konzept der Teil-Standardisierung und der modularen Flexibilisierung der sund Arbeitsstruktur mit individuell gestaltbaren Karrierepfaden für Back-Office ermöglicht die Schaffung einer «Win-win-Situation». Durch die Kombination von Basis-Tasks und Spezialisierungen bleibt das Job Design flexibel und kann für jeden Geschäftsbereich spezifisch gestaltet werden. Der Lösungsansatz erlaubt es jedem Unternehmen, eine flexible und dennoch robuste Struktur für die systematische und individuelle Förderung und Entwicklung von Back-Office-Mitarbeitenden zu schaffen. Damit kann schon bei der Einstellung transparent aufgezeigt werden, welche Aufgaben zu erledigen sind, welche Vorkenntnisse erwartet werden und welche Entwicklungsmöglichkeiten offen stehen. Beide Optionen im Back-office Karriere zu machen oder als «Job-Holder» im Aufgabengebiet zu bleiben finden in der Gestaltung ihren Platz. Der in der Praxis anerkannte modulare Aufbau der kaufmännischen Aus- und Weiterbildung in der Schweiz bildet hierzu eine profunde Basis. Nun sind die Gestaltung eines klaren Berufsbildes und die Schaffung attraktiver Weiterbildungsmöglichkeiten notwendig. Dann bedeutet Back-Office nicht «backwards». Kontakt Dr. Andrea Heubel Associate Partner Malik Management Stelzenstr. 8, 8152 Glattbrugg-Zürich Tel Susanne Köchli Müller Senior Director Head of HR Services EMEA, Pfizer Schärenmoosstrasse 99, 8050 Zürich Tel Felix Brunner M. A. HSG, Senior Consultant Malik Management Stelzenstr. 8, 8152 Glattbrugg-Zürich Tel

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