Modul 3: Methodik zur Erarbeitung von Gesamtunternehmensstrategien (Corporate strategy)

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1 1 GIBB Nachdiplomkurs in Unternehmensführung Kursblock 5 Modul 3: Methodik zur Erarbeitung von Gesamtunternehmensstrategien (Corporate strategy) Referent: Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol. Innopool AG Managementberatung CH-3054 Schüpfen aeberhard@innopool.ch Internet: Bern, Herbst 2005

2 2 Der Ablauf der strategischen Planung Planung des Strategieprojekts 1. Strategische Analyse 2. Erarbeitung der Gesamtunternehmensstrategie 3. Erarbeitung der Geschäftsstrategien 4. Definition der strategischen Programme 5. Gesamtbeurteilung von Strategien und strategischen Programmen 6. Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen Führungsdokumente Normalsequenz der Verfahrensschritte eventuell nötige Iterationen (Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 43)

3 3 Erarbeitung der Gesamtunternehmensstrategie (Corporate strategy) Die Gesamtunternehmensstrategie sorgt als strategisches Führungsinstrument dafür, dass das Unternehmen seine Aktivitäten auf Märkte ausrichtet die interessant sind und in denen sie attraktive Wettbewerbspositionen erreichen kann. Damit die Gesamtunternehmensstrategie ihren Zweck erfüllen kann, muss sie festlegen: welche Geschäfte (strategische Geschäfte) sie weiterhin betreiben will, welche sie neu aufbauen und welche sie ev. aufgeben will, welche Wettbewerbspositionen (insb. relative Marktanteile) sie in den einzelnen Geschäften erreichen will und welche Investitionen pro Geschäft zu tätigen sind, damit die angestrebte Wettbewerbsposition erreicht werden kann.

4 4 Zielsetzungen Modul 3 Kennen des Begriffs strategisches Geschäft Wissen welche Arten strategischer Geschäfte zu unterscheiden sind Kennen eines Vorgehens zur Bestimmung strategischer Geschäfte Kennen der beiden wichtigsten Methoden zur Bestimmung von Marktpositionen Kennen und anwenden des Vorgehens bei der Durchführung einer Portfolioanalyse und -planung

5 5 Inhaltsverzeichnis Modul 3 1. Strategische Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten 1.1 Begriff des strategischen Geschäfts 1.2 Arten strategischer Geschäfte 1.3 Konstellationen von strategischen Geschäftsfeldern und Geschäftsbereichen 1.4 Vorgehen zur Definition strategischer Geschäfte 2. Definition der Wettbewerbspositionen mit Hilfe der Portfoliomethode 2.1 Grundidee der Portfoliomethode 2.2 Das Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio 2.3 Das Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken- Portfolio 3. Ablauf der Erarbeitung der Gesamtunternehmensstrategie 3.1 Ablauf im Überblick 3.2 Praxisbeispiel eines Soll-Portfolios 3.3 Case study

6 6 1. Strategische Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten 1.1 Begriff des strategischen Geschäfts Begriff: Ein strategisches Geschäft ist ein Aktivitätsbereich des Unternehmens, welcher im Rahmen der Strategieentwicklung geplant wird. Ein Unternehmen besteht entweder aus einem oder mehreren solcher Aktivitätsbereiche. Bemerkung: Strategische Geschäfte müssen nicht zwingend mit der Aufbaustruktur eines Unternehmens übereinstimmen; im Idealfall tun sie es aber ( gemäss dem Grundsatz von Chandler Structure follows strategy ).

7 7 1.2 Arten strategischer Geschäfte Geschäftsbereich Strategische Geschäfte Von wesentlicher Erfolgsbedeutung für die Unternehmung Geschäftsfeld Von wesentlicher Erfolgsbedeutung für die Unternehmung Kleine Produktgruppe oder Serviceleistung Eigenständige Marktleistung Eingeschränkte Autonomie, da entweder Marktbearbeitung und/oder Ressourcen mit anderen Geschäftsbereichen abgestimmt werden müssen Grosse Produktgruppe oder Serviceleistung Eigener Markt und eigene Ressourcen Weitgehend autonom, "Unternehmen im Unternehmen"

8 8 Geschäftsbereiche eines Zulieferbetriebs der Kosmetik- und Pharmaindustrie Wirkstoffe für die pflegende Kosmetik - Feuchtigkeitsspender - Hautstraffer Wirkstoffe für die haarpflegende Kosmetik Wirkstoffe für die Spezialkosmetik - Bräunungsverstärker - Hautaufheller 8 Mio. 2 Mio. 5 Mio. 3 Mio. 3 Mio. 2 Mio. 1 Mio. Wirkstoffe zur Blutgerinnung (Hämostase Substrate) Verpackungssysteme Vials 7 Mio. 4 Mio.

9 9 Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder eines Zulieferers der Kosmetik- und Pharmaindustrie GB Pflegende Kosmetik R/M GF Kosmetik R/M GB Haarpflegende Kosmetik R/M M GB Spezial - kosmetik M GF Pharma M GF Verpackungs - Systeme GF GB = Geschäftsfeld = Geschäftsbereich R M = relevante, weil starke Verwandtschaft = irrelevante, weil schwache Verwandtschaft = ressourcenmässige Verwandtschaft = marktmässige Verwandtschaft

10 10 Die vier Konstellationen von strategischen Geschäftsfeldern und Geschäftsbereichen nicht sinnvoll Aufteilung der Unternehmung in Geschäftsbereiche Aufteilung der Unternehmung in Geschäftsfelder sinnvoll Aufteilung der Geschäftsfelder in Geschäftsbereiche nicht möglich möglich nicht möglich möglich Konstellation 1 Konstellation 2 Selten praxis- Konstellation 4 relevante Chemiekonzern Konstellation 3 Kran- und Nahrungsmittelkonzern Gifttransportunternehmen Lokales Detailhandelsunternehmen Herausgeber einer Lokalzeitung Konstellation 2a Konservenhersteller mit eigener Marke und Belieferung eines ausländischen Grossverteilers mit einer Handelsmarke Konstellation 2b Skihersteller mit zwei Fabriken u. zwei Marken Konstellation 2c Kleiner Uhren- Etablisseur mit unterschiedlichen Modellreihen und verschiedenen Marken Unternehmen, GF und GB identisch (Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 199) Unternehmen und GF identisch, besteht aber aus mehreren GB Unternehmen besteht aus mehreren GF, aber GF und GB identisch Unternehmen besteht aus mehreren GF, GF besteht aus mehreren GB

11 Vorgehen zur Definition strategischer Geschäfte 1. Erfassen der bestehenden Angebote bzw. Marktleistungen des Unternehmens Am einfachsten erfolgt dies mit Hilfe der Marktsegment- Teilmarkt-Matrix 2. Festlegung der Geschäftsbereiche Am einfachsten erfolgt dies wiederum mit Hilfe der Marktsegment-Teilmarkt-Matrix; in der Regel entspricht ein Geschäftsbereich einem Marktsegment, Teilmarkt oder aber einer Marktsegment-/Teilmarkt-Kombination 3. Zusammenfassung der Geschäftsbereiche zu Geschäftsfeldern unter Berücksichtigung der marktund ressourcenmässigen Abhängigkeiten

12 12 Kriterien zur Abgrenzung strategischer Geschäftsbereiche Kriterien technisch unterscheidbare Produktgruppen Leistungen für bestimmte Marktsegmente Leistungen für unterscheidbare Distributionskanäle Beispiel Fahrradhersteller: - Geschäftsbereich Mountain Bikes - Geschäftsbereich Rennvelos - Geschäftsbereich City Bikes Küchenhersteller: - Geschäftsbereich Produkte für qualitätsund prestigebewusste Käufer (Hochpreis- Marken) - Geschäftsbereich Produkte für preisbewusste Käufer (Niedrigpreis-Marken, Handelsmarken) Schokoladenhersteller - Geschäftsbereich Detailhandel - Geschäftsbereich Grossisten - Geschäftsbereich Kioske

13 13 2. Definition der Wettbewerbsposition mit Hilfe der Portofoliomethode 2.1 Grundidee der Portfoliomethode Die Portfoliomethode ist ein sinnvoller Ansatz zur Bestimmung der Gesamtunternehmensstrategie Ähnlich wie bei bei einem Aktienportefeuille geht es um einen vernünftigen Ausgleich von Rendite und Risiko Im Gegensatz zum finanzwirtschaftlichen Portefeuille geht es aber nicht um die Optimierung von Wertpapieranlagen, sondern um eine möglichst vorteilhafte Kombination der strategischen Geschäfte Der Einsatz empfiehlt sich vor allem dann, wenn das Unternehmen über mehrere Geschäftsfelder und/oder Geschäftsbereiche verfügt Ziel der Portfoliomethode ist es, die einzelnen Geschäfte anhand einer Umwelt und Unternehmensdimension in einem Ist-Portfolio zu erfassen und zu beurteilen sowie darauf aufbauend die Soll-Position der Geschäfte (Marktpositions- und Investitionsziele) festzulegen Ein Soll-Portfolio gilt als zweckmässig, wenn es ausgeglichen ist

14 Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio nach Boston Consulting Group (BCG) Marktwachstum X% Question Marks Dogs Stars Cash Cows 1 Relativer Marktanteil Grösse des Kreises repräsentiert den Umsatz bzw. Cashflow pro Geschäft

15 15 Die Wahl des Marktwachstums und relativen Marktanteils als Portfoliodimensionen Marklebenszyklus: Das Marktlebenszyklus-Modell erklärt die Bedeutung des Marktwachstums zur Beurteilung der Umweltdimension Es besagt, dass strategische Geschäfte in wachsenden und reifen Märkten über unterschiedliche Erfolgsaussichten und Investitionsbedürfnisse verfügen Eine ausgewogene Gesamtunternehmensstrategie sollte daher immer eine ausgewogene Mischung von Aktivitäten in wachsenden und reifen Märkten haben Erfahrungskurve: Die Erfahrungskurve erklärt die Wahl des relativen Marktanteils zur Beurteilung der Unternehmensdimension Laut Erfahrungskurve hat ein Geschäft mit einer dominanten Marktstellung ein grösseres Kostensenkungspotenzial und verfügt damit über bessere Gewinnchancen als ein Geschäft mit einem kleinen relativen Marktanteil

16 16 Die Normstrategien im BCG-Ansatz Marktwachstum X% Question Marks entweder rel. Marktanteil markant steigern und zum Star entwickeln oder Dog-Strategie Dogs nur ein Minimum investieren halten, solange der Cashflow positiv ist, dann desinvestieren Stars rel. Marktanteil halten oder steigern offensiv in Marketing investieren wenn nötig neg. Cashflow akzeptieren Cash Cows rel. Marktanteil halten defensiv investieren freien Cashflow erwirtschaften 1 Relativer Marktanteil (Quelle: Vgl. Kreilkamp (1987), S. 454 ff.)

17 17 Empfehlungen zum Gesamtportfolio Ein Gleichgewicht zwischen Cash-Erzeuger und Cash-Burner ist anzustreben 40 bis 60 % des Umsatzes sollten im Cash-Cow- Bereich erzielt werden "Stars" als künftige Cash-Erzeuger sollten im Portfolio enthalten sein einige "Question-Marks" sind wünschbar, müssen aber insgesamt finanzierbar bleiben Geschäfte im "Dog"-Bereich sind möglichst zu vermeiden

18 18 Klassische Fälle unausgeglichener Portfolios Auf Stufe Gesamtunternehmen gibt es zwei klassische Fälle unausgeglichener und damit problematischer Portfolios*: 1. Portfolio mit ungenügendem Zukunftspotenzial: Reales Marktwachstum Relativer Marktanteil * Beispiele BCG-Portfolios 2. Portfolio mit ungenügendem Cashflow: Reales Marktwachstum Relativer Marktanteil Portfolios des Typ 1 sind kurzfristig wenig(er) problematisch; bei wegbrechen der Cash Cows drohen mittelfristig allerdings Ertrags- und ev. sogar Liquiditätskrisen Portfolios des Typ 2 führen in der Regel bereits kurzfristig zu Ertrags- und bei fehlender Substanz bzw. externer Finanzmitteln zu Liquiditätskrisen

19 Das Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken- Portfolio Marktattraktivität tief mittel hoch GB 2 GB 3 GB 4 GB 1 tief mittel hoch Relative Wettbewerbsstärke = Investitions- und Wachstumsstrategien = Selektive Strategien = Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

20 20 Vorgehen zur Bestimmung der Ist-Positionen im Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio 1. Festlegen der Beurteilungskriterien 2. Festlegen der Kriteriengewichte (Empfehlung: jedes Kriterium gleich gewichten!) 3. Bewerten des Geschäfts auf Basis einer im Voraus definierten Legende 4. Addition der Kriterienwerte zu einer Gesamtpunktzahl 5. Eintragen der Ist-Position des Geschäfts in die Portfolio-Matrix

21 21 Kriterien zur Bestimmung der Marktattraktivität und relativen Wettbewerbsstärke 1. Marktvolumen (20 Punkte) 2. Marktwachstum (20 Punkte) 3. Preisentwicklung (20 Punkte) 4. Markteintrittsbarrieren (20 Punkte) 5. Technologiekosten (20 Punkte) Marktattraktivität 100 tief mittel hoch tief 33 mittel 66 hoch 100 Relative Wettbewerbsstärke 1. Relativer Marktanteil (eigener Umsatz/ Umsatz Hauptkonkurrent) (50 Punkte) 2. Stärken und Schwächen in Bezug auf Erfolgsfaktoren (Kostenstruktur, Qualität, Vertrieb, Kundendienst, Image) (50 Punkte)

22 22 Die Normstrategien im Marktattraktivitäts- Wettbewerbsstärken-Portfolio hoch mittel Selektive Strategie Entweder Strategie wie im Bereich Investition und Wachstum verfolgen Investitions- und Wachstums-Strategie Investieren, um positive Marktentwicklung zu nutzen Wettbewerbsposition halten oder steigern Negativen Free Cash-Flow in Kauf nahmen oder Strategie wie im Bereich Abschöpfung oder Desinvestition realisieren tief Abschöpfungs- oder Desinvestitions-Strategie Nur ein Minimum investieren Halten, solange der Free Cash-Flow positiv ist Desinvestieren, sobald der Free Cash-Flow negativ ist tief mittel hoch Marktattraktivität Wettbewerbsstärke

23 23 Stärken und Schwächen der Portfoliomethoden + Ermöglicht dem Management eines diversifizierten Unternehmens eine strategische Gesamtoptik + Methode ist auch für nicht Betriebswirte intuitiv verständlich + Sehr gute Kommunikationsgrundlage in Workshops; auf einer A4-Seite sind die wichtigsten strategischen Informationen zusammengefasst + Gutes Instrument, um ein Gleichgewicht von Cash- Produzenten und Wachstumsbereichen zu schaffen - Um korrekte Positionierung eines Geschäfts im Portfolio wird immer gestritten - Geschäfte in einem Portfolio sind in den seltensten Fällen voneinander komplett unabhängig, obwohl die Methode von dieser Annahme ausgeht - Die Normstrategien sind nur sehr grob und müssen in jedem Fall konkretisiert werden

24 24 Vor- und Nachteile der beiden vorgestellten Portfoliomethoden Vorteile Nachteile Marktwachstums- Marktanteils- Portfolio Portfolioachsen eindeutig definiert Weniger subjektive Einflüsse bei der Bestimmung der Ist-Positionen Einfache(re) Formulierung der Geschäftsziele Für KMU, Markteintreter und NPOs in der Regel ungeeignet Nur 2 Erfolgsfaktoren tragen der betrieblichen Realität nicht ausreichend Rechnung Marktattraktivitäts- Wettbewerbsstärken- Portfolio Berücksichtigung mehrer Erfolgsfaktoren trägt der betrieblichen Realität Rechnung In der Regel für jeden Unternehmenstyp einsetzbar Portfolioachsen bzw. Kriterien müssen zweckmässig bestimmt werden Grössere subjektive Einflüsse bei der Bestimmung der Ist-Positionen

25 3. Ablauf der Erarbeitung der Gesamtunternehmensstrategie 3.1 Ablauf im Überblick Audit der Corporate Strategy in 5 Schritten 5. Ableiten Handlungsbedarf 4. Erarbeiten und Beurteilen Soll-Portfolio 3. Erarbeiten und Beurteilen Ist-Portfolio 2. Ist-Analyse 1. Definition der strateg. Geschäfte Bestimmen notwendiger Massnahmen (z. B. Akquisition, Allianzen Desinvestition, internes Wachstum) Erarbeiten und Beurteilen von Optionen zum Wachstum bestehender Geschäfte Erarbeiten des Ist- Portfolios Beurteilen der Ausgeglichenheit des Ist-Portfolios Bestimmen der zu erhebenden Informationen (Anpassen des Innopool-Tools; je nach Wahl der Portfolio-Methode BCG oder GE- Portfolio) Definition der Geschäftsfelder bzw. Geschäftsbereiche (Ev. Bestimmen organisatorischer Strukturanpassungen) Erarbeiten und Beurteilen von Optionen zur Desinvestition bestehender Geschäfte (Ev. Vertiefte Beurteilung aller oder ausgewählter Geschäfte) Erfassen der Markt- und Unternehmensinformationen Erarbeiten und Beurteilen von Optionen zur Erweiterung des Tätigkeitsgebiets (new business) (Quelle: Innopool-Tool) 25

26 Praxisbeispiel eines Soll-Portfolios Marktattraktivität (Marktvolumen, Marktwachstum, Marge, Technologieinvestitionen) tief mittel hoch GF 3 GF GF 1 0 tief 33 mittel 66 hoch 100 Relative Wettbewerbsstärke (relativer Marktanteil und Beurteilung Stärken & Schwächen im Verhältnis zum Hauptkonkurrenten) Geschäftsfeld 1 (GF 1): Rheuma: KC* 1: bestehend KC 2: bestehend Geschäftsfeld 2 (GF 2): Neuro KC 3: bestehend KC 4: besehend KC 5: neu (Akquisition) = Ist-Position = Soll-Position Geschäftsfeld 3 (GF 3): TCM KC 6: bestehend (Devestition) * KC Kompetenzcenter bzw. Geschäftsbereiche

27 Case study Basis ist die Fallstudie Intertech AG Aufgabe 1: (2 Min.) Definieren Sie die strategischen Geschäftsbereiche der Intertech AG Aufgabe 2: (5 Min.) Definieren Sie die strategischen Geschäftsfelder der Intertech AG (welche Geschäftsbereiche lassen sich zu einem Geschäftsfeld zusammenfassen?) Aufgabe 3: (10 Min.) Erarbeiten Sie ein Ist-Portfolio der Geschäftsbereiche für die Intertech AG. Begründen Sie kurz die Wahl der Portfoliomethode Aufgabe 4: (5 Min.) Beurteilen Sie die Ausgeglichenheit des Ist-Portfolios Aufgabe 5: (10 Min.) Erarbeiten Sie eine Empfehlung für das Soll-Portfolio. Formulieren Sie pro GB: - Strategische Stossrichtung - Soll-Umsatz - Grobes Investitionsbudget pro GB Bemerkung: Machen Sie soweit erforderlich selber zweckmässige Annahmen

28 28 Verwendete Literatur Grünig, R./Kühn, R.: Methodik der strategischen Planung, Verlag Haupt, Bern 2004 Kreilkamp, E.: Strategisches Management und Marketing, 1987, Berlin Kühn, R.: Marketing: Analyse und Strategie, TA Media, 1997, Zürich Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 1990 Wiesbaden Thom, N.: Effizientes Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Publikation BeKB, 1997, Bern