Steuerung von Versicherungsunternehmen 3.0 Integration von Economic Capital und Economic Value Management

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1 White Paper Steuerung von Versicherungsunternehmen 3.0 Integration von Economic Capital und Economic Value Management Marc Wiegard Mark Hertting Oktober 2014

2 FinREx Finance & Risk Excellence Solvency II pointiert Der Regulator will die Versicherungsunternehmen zu einer professionellen wert- und risikoorientierten Steuerung zwingen! Die Umsetzung von Solvency II ist weit vorangeschritten die Steuerungssysteme sind davon heute aber noch weitesgehend unberührt Neben der anhaltenden Niedrigzinsphase und der steigenden Volatilität der Geschäftsentwicklung verlangen insbesondere die neuen regulatorischen Anforderungen Solvency II (ORSA 1, FLAOR 2 ) bzw. SST 3 nach einer Weiterentwicklung der Steuerung von Versicherungsunternehmen. Dabei müssen insbesondere das quantitative Risikomanagement, das Economic Capital Management sowie die wertorientierte Steuerung, das Economic Value Management stärker integriert werden. Das belegt eine im Jahre 2013 durchgeführte Studie Solvency II und Implikationen für die Unternehmenssteuerung. Steuerung Ökonomischer Steuerungsanspruch Ökonomische Steuerung und Target Setting Ökonomische Bewertung der Steuerungsobjekte Ökonomisch ausgerichtete Planungs- und Steuerungsprozesse Businessplanung und Risikokapitalallokation Forecasting und ggf. Kapitalreallokation IT als Befähiger einer ökonomischen Steuerung Ökonomische Steuerungsgrößen Ökonomisches Berichtswesen es auf der Seite der Steuerung aus. Hier besteht noch Handlungsbedarf. Eine Weiterentwicklung des Steuerungskonzepts ist explizit erwünscht (faktenbasierter, strategischer, ziel- und engpassorientierter). Dabei avanciert die Marktwertbilanz zum primären Instrument der Gewinnermittlung. Weitgehender Konsens besteht darin, den Controller in die Pflicht zu nehmen, die auseinanderdriftenden Ansätze zu integrieren und dabei in den Lead zu gehen. Das erfordert eine konzeptionelle Umstellung der Planungs- und Steuerungssysteme, speziell auch der Berichtssysteme. Nicht nur zur Erfüllung der Anforderungen der Säulen 1 und 3 wird eine konsistente Datenbasis benötigt, sondern als Basis einer weiterentwickelten ökonomischen Steuerung, wie sie auch in Säule 2 gefordert wird. FinREx Rahmenmodell Finance & Risk Excellence von Horváth & Partners Horváth & Partners haben aus diversen Studien und Praxiserfahrungen heraus ein Referenzmodell FinREx Finance & Risk Excellence entwickelt, das Orientierung bietet, wie neben der Compliance auch Nutzen aus SST/Solvency II gezogen werden kann (vgl. Abb. 2). Dieser Nutzen entsteht durch weniger komplexe Prozesse, konsistentere und tiefergehendere Führungsinformationen sowie eine präzisere Steuerung nach Rendite und Risiko. Strategie Ökonomisches Rechnungswesen in Neben- und Hauptbüchern Ökonomische Konsolidierung Data Warehousing und Reporting Governance und Steuerungsziele Säule 1 Kapitalanforderungen Säule 2 Risikomanagementsystem Säule 3 Markttransparenz und Offenlegung Harmonisiertes Steuerungsmodell Ökonomisch Regulatorisch Umsetzung Interne Risikomodelle Einsatz Standardmodell Marktwertbilanz Risikostrategie Organisatorischer Rahmen Internes Kontrollsystem Solvency und Financial Conditions Report Regular Supervisory Report Quantitative Reporting Templates KPI- und Ergebnissteuerung Planung und Forecast Reporting Modellierung der Aktivund Passivseite Risikokontrollsystem/ ORSA- Prozess Konsistenz der Daten Target Operating Model Abb. 1: Solvency II und Implikationen für die Unternehmenssteuerung Abb. 2: Das FinREx-Referenzmodell von Horváth & Partners Wie Abbildung 1 zeigt, sind bei den Säulen 1 und 2 die Anforderungen bereits zu einem großen Teil umgesetzt. Herausfordernd sind die Berichtspflichten der Säule 3. Anders sieht 1 Own Risk and Solvency Assessment 2 Forward Looking Assessment of Own Risk 3 Swiss Solvency Test 2

3 Acht Thesen für eine ökonomische Steuerung nach SST / Solvency II These 1: Strategie, Governance und Steuerungsziele bilden die Grundlage eines jeden Steuerungsmodells Eine Management-Holding agiert über abgestimmte Teilsteuerungskonzepte: strategisch auf Gruppenebene und operativ in den Gesellschaften und im Vertrieb. Mit SST/Solvency II gewinnt eine präzisere Steuerung aus Konzernsicht an Boden. Immer mehr Steuerungsobjekte wie Ressorts, Gesellschaften, Sparten, Zugänge, Kunden oder Regionen werden ökonomisch gesteuert: barwertig mit Bezug zum Unternehmenswert, zum benötigten Risikokapital und zum Risikoappetit des Vorstands. Das harmonisierte Steuerungsmodell These 2: Bei den KPIs zur Ergebnissteuerung ist ein Shift hin zu barwertigen Konzepten zu beobachten Erfolgreiche und praxiserprobte traditionelle Periodengewinnkonzepte (EBIT, EVA etc.) mit verdienten Prämien und Prämienüberträgen (z. B. IFRS und US GAAP) werden zunehmend ergänzt um ökonomische Konzepte (z. B. Solvency II, SST, EVM). Mit der Verwendung des Value at Risk (VaR) und Expected Shortfalls (ES) in den Risikomodellen sowie marktnahen Bewertungen auf der Aktiv- und Passivseite (IFRS 4 Phase II, SST, Solvency II) drängen ökonomische Bewertungs- und Steuerungsansätze mit (barwertigen) KPIs wie Economic Value, Economic Profit und Return on Economic Value in den Vordergrund. Kern ist ein gezieltes Haushalten mit dem Knappheitsfaktor Risikokapital, das Economic Capital Management (ECM). Dieses ist mit dem Economic Value Management (EVM) des Controllers zu verzahnen (vgl. Abb. 3). Inhalte Identifikation des verfügbaren Risikokapitals Risikomodellierung Ermittlung des notwendigen Risikokapitals Allokation des Risikokapitals Risikoreporting Economic Capital Management Economic Value Management Abb. 3: Grundkonzept der Verzahnung von ECM und EVM Inhalte Risikokapital und Renditevorgaben als Ziele Planung der ökonomischen Kennzahlen des Geschäfts: Economic Profit (EP) Economic Value (EV) Return on EV (RoEV) Buchhaltung, Hochrechnung und Forecasting nach ökonomischen Bewertungsstandards Integriertes Reporting nach Rendite und Risiko EVM ermöglicht eine barwertige, zukunftsorientierte Bewertung des Versicherungs- und Vorsorgegeschäfts. Es basiert auf den zukünftig erwarteten positiven und negativen Cash -flows und führt so zu einer marktnahen Bewertung versicherungstechnischer Aktiva und Passiva. Der Economic Value ist ein bilanz- und Cashflow-basierter Ansatz und folgt so den aktuellen Entwicklungen im Bereich der Rechnungslegung. These 3: Das Berichtswesen muss integriert sein es kann keine parallelen Wahrheiten geben! Im Laufe der Zeit haben sich eine Vielzahl von parallelen Reportingstreams in den Versicherungsunternehmen etabliert. Dies führt zu Unzufriedenheit vor allem durch eine Überfrachtung des Managements mit parallelen Berichten aus fünf unterschiedlichen Unternehmensbereichen (Risikomanagement, Controlling, Accounting sowie Vertrieb und Aktuariat). Es bedarf einer treibenden Kraft, welche die Reportingstreams harmonisiert und ein integriertes Steuerungs- und Berichtswesen für den Vorstand liefert. In der Ergebnissteuerung wird ein Reporting über die Wertgenerierung, die Nutzung des Risikokapitals, die Solvenzkennzahlen und die Wert- und Risikotreiber des Geschäfts benötigt. Es bedarf Plan-Ist-Vergleiche und monatlicher Hochrechnungen (in Abgrenzung zu den quartalsweisen Forecasts), um Zukunftsund Handlungsorientierung im Reporting sicher zu stellen. Für weitere Details siehe das Horváth & Partners White Paper Management Reporting. These 4: Planzahlen des Controllers aus der operativen Planung dienen den Risikomodellen als Input Die Planung von Versicherungsunternehmen wird sich in Zukunft stärker an der Risikostrategie orientieren und damit in Zusammenarbeit mit dem Risikomanagement realisiert werden. Das knappe Gut Risikokapital und der Risikoappetit des Vorstands werden bei den Planungs- und Steuerungsprozessen künftig eine wichtigere Rolle spielen. Da sich der Steuerungsanspruch, die Steuerungsobjekte und auch die Steuerungsgrößen ändern, steht für die gesamte Planung eine tiefgreifende Weiterentwicklung an wie sie analog im Reporting stattfindet. Eine moderne, automatisierte Planung ist in der Lage, dem oder den internen Risikomodell(en) alle benötigten Informationen aus der Planung bzw. dem Forecasting heraus zu liefern. Andererseits müssen die Vorgaben/Rahmenbedingungen und Ergebnisse aus dem Risikomanagement im Rahmen eines sauberen bilateralen Liefer- und Abstimmungsprozesses in der Planung Berücksichtigung finden. Das bedeutet sehr viel größere Konsistenz zwischen Risikomodellierung und Controlling bei reduziertem Aufwand. Für weitere Details siehe das Horváth & Partner White Paper Advanced Budgeting. 3

4 These 5: Das Asset-Liability-Management erhält eine zentrale Rolle in der Performanceattribution Die Risiken auf der Passivseite (versicherungstechnisches Risiko) und die Risiken auf der Aktivseite (Kapitalanlagerisiko) werden seit jeher aufeinander abgestimmt. Traditionell erfolgte dies mittels Cashflow-Matching und/oder Duration Matching. Mit den internen Risikomodellen und der Dynamischen Finanzanalyse (DFA) ergeben sich neue Möglichkeiten, Versicherungstechnik und Kapitalanlage aufeinander abzustimmen und über Replikations- und Benchmarkportefeuilles die Performanceattribution vorzunehmen. Die Economic Profits aus Versicherungstechnik, Treasury und Asset Management werden transparent und steuerbar. Das zugehörige Target Operating Model Das Target Operating Model einer integrierten ökonomischen Steuerung umfasst: Abgestimmte Rollen und Zuständigkeiten der involvierten Organisationseinheiten (Underwriting, Aktuariat, Risikomanagement, Controlling, Accounting, Treasury und Kapitalanlage) Industrialisierte Prozesse für Economic Capital Management (u. a. Risikomodellierung, Risikokapitalallokation) und Economic Value Management (u. a. Planung, Reporting) Eine geeignete IT, um sowohl analytische (z. B. Reporting) als auch transaktionale Prozesse (z. B. Datenlogistik für das Risikomodell) wirksam zu unterstützen These 6: Die Rollenaufteilung ist eng abzustimmen, insbesondere zwischen Risikomanagement und Controlling Abbildung 4 skizziert eine typische Rollenverteilung. Das Risk Management ist für das Economic Capital Management, das Controlling für das Economic Value Management verantwortlich. Aktuare und Kapitalanlage liefern u. a. die benötigten Bewertungen, Treasury sichert Einklang von Funding und Liquidität und das Rechnungswesen führt parallele Bücher zu traditionellen und ökonomischen Bewertungsstandards. Zum ECM gehören die Ermittlung des Risikokapitalbedarfs, ggf. die Deckung des Risikokapitalbedarfs sowie die Risikokapitalallokation und Risikoberichterstattung. Im Controlling, wie auch im Risk Management hat sich eine erfolgreiche Rollenverteilung zwischen zentralen und dezentralen Einheiten etabliert: Risk Management Economic Capital Management: Ermittlung und ggf. auch Deckung des Risikokapitalbedarfs Aktuare Bereitstellen der Marktbewertungen: Mark-to-Model-Bewertung der Versicherungstechnik Asset Management Bereitstellen der Marktbewertungen: Mark-to-Market-Bewertung der Kapitalanlagen Finanzressort Koordination des EVM-Steuerungsprozesses Zentrales Controlling Economic Value Management: Zentrale Führung der Planung, Hochrechnung und des Reportings Dezentrales Controlling Verantwortung für Analysen, Kommentierungen und Forecast der EVM-Kennzahlen Rechnungswesen EVM-Rechnungswesen von der laufenden Buchhaltung bis zum EVM-Abschluss IT: Bereitstellen einer effizienten technischen Plattform für Planung, Planverfolgung, Analyse und Reporting integriert mit Nebenbüchern (Reserving, Kapitalanlage) und Risikomodell Abb. 4: Rollen einer ökonomischen Steuerung Die Methodenhoheit wird zentral geführt. Das gilt sowohl für das Risk Management als auch für das Controlling. Die Navigationsprozesse werden dezentral mit Nähe zum Geschäft geführt. Die first line of defense liegt beim Controlling, die second line of defense beim Risikomanager, der die Ergebnisse des Modells analysiert und interpretiert. Für die transaktionalen Prozesse der Datenlogistik, Risikoaggregation, Buchhaltung und Berichtserstellung hat sich die Einrichtung von zentralen Shared Service Centern bewährt. Dies sichert Effizienz und Qualität. These 7: Die Prozesse zwischen Economic Capital und Economic Value Management sind eng zu verzahnen War es bislang üblich, Risikomodelle wegen der benötigten Datengranularität über (fortgeschriebene) Istzahlen zu befüllen, bieten moderne Planungstools die Chance, die Risikomodelle gänzlich in die Planungsprozesse zu integrieren. ORSA und FLAOR bei Solvency II sind zukunftsbezogene Konzepte. Der Value at Risk (VaR) und der Expected Shortfall (ES) beziehen sich auf Verlustwahrscheinlichkeiten in der (meist einjährigen) Zukunft. Es liegt also nahe, Plan- und Forecastzahlen für die Risikomodellierung und das ECM zu verwenden. Dies eröffnet Chancen für einen integrierten Planungs- und Steuerungsprozess. Dieser beinhaltet die Strategie mit begleitenden Modellrechnungen und Simulationen, das Target Setting und die Mehrjahresplanung. Außerdem umfasst er die Budgetierung mit begleitenden Modellrechnungen zur Risikokapitalermittlung und -allokation unter Berücksichtigung der Interdependenzen mit Planungskomponenten in Underwriting, Asset Management, Funding & Liquidity. Weiterhin finden Planverfolgung durch Istzahlen und Forecasts und entsprechende True-ups und Reallokationen auf Seiten der Risikokapitalallokation Berücksichtigung. 4

5 Korrekturmassnahmen Ergebnisverwendung beschliessen Gegenmassnahmen, Ressourcenzuordnung ändern Strategische Ziele überprüfen und anpassen / priorisieren Vorgaben und Ziele Risikoappetit und Prämissen und Ziele Kapitalallokation herausgeben (Economic Capital (inkl. EVM Parameter) Management) Befähiger Steuerungs- und Führungsanspruch Anreiz- und Vergütungssystem Werteflüsse und Verrechnung Integrierte IT-Architektur Planung Mehrjahresplanung erstellen (inkl. EVM Berechnung) Jahresplan erstellen (inkl. EVM Berechnung) Kennzahlendefinitionen und Zugriff auf einen konsistenten operativen Datenbestand, um übereinstimmende Daten für die Planung, das interne Risikomodell und die Risikoberichterstattung nach Säule 3 liefern zu können. Dies erfordert fachlich getriebene Kennzahlendepots sowie Data Marts für Planung, Risikomodellierung und Reporting und ein dahinter liegendes Data Warehouse mit einem konsistenten Datenmodell. Planabweichungen erkennen (Jahresende) Ergebnisse plausibilisieren und Bericht erstellen Planverfolgung Forecast und Kommentierung (periodisch) Istwerte erfassen Pläne abstimmen und freigeben (inkl. EVM Bilanz und EP Rechnung) Horváth & Partners Solution Offering Abb. 5: Prozesse einer ökonomischen Steuerung im Überblick Dies erfordert eine hinreichende Granularität in der Planung, die moderne Planungslösungen leisten können. These 8: Eine abgestimmte Informationsproduktion für ECM und EVM benötigt Anpassungen der IT-Systeme Zukünftig erfordert Solvency II von den IT-Systemen umfassende Zusatzinformationen für Controlling und Risikomanagement, die genügen, um die Anforderungen einer detaillierten Planung und Risikomodellierung zu erfüllen. Dies betrifft Gesellschaften, Verantwortungsbereiche, Lines of Business, Types of Business, Direction of Business und viele andere. die Kür: Die Integration des Risikomanagements in die Steuerung eines Versicherers. Je schneller und besser ein Versicherungsunternehmen seine Steuerung an die neuen ökonomischen Ansätze anpasst, umso eher wird es von den Vorteilen von Solvency II profitieren (Hertting, riscontrol 05/2014). Der Weg zu einem ökonomischen Planungs- und Steuerungssystem startet mit drei Schritten Assessment, Heatmap und Roadmap: Readiness Assessment: Eine abgestimmte Sicht in Bezug auf den Status quo des Planungs- und Steuerungssystems: Inhalte, Prozesse, Organisation und IT-Systeme. Individuelle Heat Map: Der Best Practice Vergleich mit den Peers zeigt notwendige Verbesserungen. Nicht-Leben Vorsysteme Schadensysteme Prämiensysteme Provisionssysteme Nebenbücher Tools Aktuarielle Tools DWH Finanzen Kostenrechnung Reporting Roadmap und Business Case: Ein pragmatischer Vorgehensvorschlag aus neutraler Sicht, der zeigt, in welchen Schritten das Planungs- und Steuerungssystem weiterentwickelt werden kann, welchen Nutzen dies stiftet und wie sich das rechnet. Leben Kapitalanlage Immobiliensystem Wertschriftensystem Darlehenssystem Exkasso / Inkasso Treasury DWH Aktuarielle Tools Hauptbuch Prämiensysteme Leistungssysteme Konsolidierung Reporting System Planning System Provisionssysteme Abb. 6: IT-Systeme einer ökonomischen Steuerung Um die neuen Bewertungsstandards wie Solvency II, SST, IFRS 4 Phase II und eben EVM abzudecken, werden (neben den traditionellen Büchern für HGB/OR und IFRS 4 Phase I oder auch US und local GAAP) im Rechnungswesen eigene parallele Bücher für ökonomische Bewertungsstandards geführt (vgl. Abb. 6). Der Trend geht klar in Richtung ökonomischer Rechnungslegungsstandards mit Marktbewertung auf der Aktivseite und (modellbasierter) marktnaher Bewertung auf der Passivseite. Auf Seiten der analytischen Systeme benötigt eine konsistente ökonomische Steuerung unternehmensweit einheitliche 5

6 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner AG Seefeldstrasse 279a CH-8008 Zürich Tel.: Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 550 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk Cordence Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Marc Wiegard Competence Center Financial Industries Mark Hertting Competence Center Financial Industries

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