Universität Wien Lehrstuhl für Organisation und Planung

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1 Universität Wien Lehrstuhl für Organisation und Planung INFORMATIONSTECHNOLOGIE UND EFFIZIENTE ORGANISATIONSGRENZE: Ein Strategie-/Transaktionskostenansatz * (Information Technology and Efficient Organizational Boundary: A Strategy/Transaction Cost Approach) (3. VERSION) Management Center University of Vienna Bruenner Strasse 72 A-1210 Vienna, Austria *Revidierte Fassung eines Vortrages gehalten auf dem Workshop der Kommission Organisation im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft in Berlin, Februar 1998.

2 ZUSAMMENFASSUNG: Der Einfluss der Informationstechnologie auf die effiziente Organisationsgrenze zwischen Markt, Hierarchie und interorganisationalem Netzwerk wird in der Literatur im Rahmen der Move-to-the-Market -, Move-to-the- Middle - und Move-to-the-Mixed-Mode - Hypothesen diskutiert. Die Untersuchungen zeigen teilweise einander widersprechende Ergebnisse. Dies ist vor allem auf die Vernächlässigung des Zusammenhanges zwischen Strategie und Organisation zurückzuführen. Die These unserer Arbeit ist: Durch Integration der transaktionskostentheoretischen mit der strategischen Sichtweise ist es möglich, die verschiedenen Hypothesen zum Zusammenhang zwischen IT und Organisationsgrenze theoretisch zu fundieren. Dem von uns präsentierten Strategie-/Transaktionskostenansatz liegt folgende Argumentationslogik zugrunde: Die IT-Strategie bestimmt über ihren Einfluss auf die Koordinationskosteneinflussgrößen (wie Transaktionsspezifizität) die Organisationsstruktur und somit die effiziente Organisationsgrenze. Wird eine IT-unterstützte Strategie ohne Reorganisation von Geschäftsprozessen verfolgt, sinkt bei zunehmender IT-Standardisierung die Asset Spezifizität und steigt somit die Tendenz zur Marktkoordination. Wird eine IT-induzierte Prozessintegrationsstrategie durchgeführt, steigt die Human Asset und Prozessspezifizität und somit die Tendenz zum interorganisalen Netzwerk. KERNPUNKTE FÜR DAS MANAGEMENT: Es wird ein Strategie-/Transaktionskostenmodell zur Analyse des Einflusses der IT auf die effiziente Grenze zwischen Markt, Netzwerk und Hierarchie entwickelt. Die IT-Strategie bestimmt über ihren Einfluss auf die Koordinationskosten die effiziente Organisationsform. Aus diesem Ansatz können folgende Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abgeleitet werden: - Sollen durch IT-Investitionen primär Koordinationsvorteile ohne Reorganisation von Geschäftsprozessen erzielt werden, dann steigen bei zunehmender IT-Standardisierung die Effizienzvorteile der Marktkoordination. - Sollen durch IT-Investitionen Kosten- und Differenzierungsvorteile erzielt werden, dann steigen aufgrund der komplementären Investitionen in Human Ressources und organisatorische Prozesse die Effizienzvorteile der interorganisationalen Netzwerke. STICHWORTE: IT-Strategie; Netzwerkorganisation; Transaktionskostenansatz; strategischer Ansatz [IT-strategy; network organization; transaction cost economics; strategic approach] ABSTRACT: In this paper we present a strategy/transaction approach to examine the influence of IT upon the efficient organizational boundary. Starting from the Move to the Market, Move to the Middle - and Move to the Mixed Mode -hypotheses we try to show that the problem of efficient organizational boundary cannot be separated from the strategy problem. Based on empirical research results we differentiate between two main strategies: [1] IT-supported strategy without business process redesign and [2] IT-enabled process integration strategy. In the first case the tendency toward IT standardization reduces information asset specificity but IT investments do not trigger a change in procedural and human asset specificity. Therefore the tendency toward market coordination will rise. In the second case IT investments are associated with complementary specific investments in human assets and organizational routines increasing the tendency toward interorganizational networks.

3 Informationstechnologie und effiziente Organisationsgrenze: Ein Strategie-/Transaktionskostenansatz 1. Einleitung Die Informationstechnologie (IT) hat sowohl die interne als auch die externe Organisation der Unternehmung verändert. Prozess- und Netzwerkorganisation sind Erscheinungsformen dieser technologischen Entwicklung [MeFa96; JaIv94; Pico97; MiSn95; Luca96]. Aufgrund der Verringerung der Koordinationskosten werden interne Hierarchien abgebaut und Unternehmensgrenzen immer mehr aufgelöst [z. B. PRWi98]. Eine große Anzahl von Untersuchungen zeigt auf, dass sich durch die IT-Investitionen die effizienten Grenzen zugunsten des Marktes und der interorganisationalen Netzwerke [hybride Organisationsformen] verändert haben [MaYB87; BMGK94; BaSt98; ClRR93; HoLo94; HoLo97], d. h. der Anteil der auf der Beschaffungs- und Absatzseite extern koordinierten Transaktionen ist gestiegen. Die effiziente Organisationsgrenze bezieht sich dabei auf den Übergang zwischen Hierachie und Markt sowie zwischen Markt und interorganisationalem Netzwerk bzw. zwischen Hierarchie und interorganisationalem Netzwerk. Sie muß für alle Transaktionsbeziehungen entlang Wertschöpfungskette festgelegt werden. Die effiziente Grenze ist dann bestimmt, wenn beim Übergang von einer Koordinationsform zu einer anderen bei gegebenen Produktionskosten - keine Koordinationskosten mehr eingespart werden können. Im folgenden wird ein integrativer Ansatz zur Bestimmung der effizienten Organisationsgrenzen entwickelt, der Ergebnisse des Transaktionskosten- und strategischen Ansatzes zu integrieren versucht. Durch diese Integration wird es möglich, das Auftreten der unterschiedlichen institutionellen Arrangements und somit die effizienten Organisationsgrenzen zu erklären. Die These der Arbeit ist daher: Erst durch strategische Festlegung der in der Transaktionskostentheorie angenommenen exogenen Faktoren, wie insbesondere Transaktionsspezifizität und Umweltunsicherheit, kann die effiziente Organisationsgrenze bestimmt werden. Können Wettbewerbsvorteile durch IT-Standardisierung ohne Reorganisation der Geschäftsprozesse erzielt werden, sinkt der Grad der Transaktionsspezifizität, so dass ein größerer Anteil der Transaktionen mit Hilfe von expliziten Marktverträgen koordiniert wird. Werden andererseits Wettbewerbsvorteile durch ITinduzierte Integration der Kern- und Supportprozesse der Wertschöpfungskette erzielt, dann erfordern IT-Investitionen komplementäre spezifische Investitionen in das Humankapital und organisatorische Routinen. Die Koordination dieser intangiblen Ressourcen kann nur mit institutionellen Arrangements erfolgen, deren Koordinationskapazität ausreicht, nicht nur explizites, sondern vor allem tazites Wissen, welches sich auf schwer 1

4 übertragbare, firmenspezifische Ressourcen und organisationale Fähigkeiten bezieht, zu transferieren. Dies wird durch interorganisationale Netzwerke sichergestellt. Wir gehen wie folgt vor: Im zweiten Abschnitt wird auf die bisherigen Erklärungsversuche und deren ungelöste Probleme eingegangen. In Abschnitt drei wird ein Überblick über den Strategie-/Transaktionskostenansatz gegeben, mit dessen Hilfe in Abschnitt vier die Frage des Einflusses der Informationstechnologie auf die effiziente Organisationsgrenze zu beantworten versucht wird. 2. Bisherige Erklärungsversuche Der Einfluss der Informationstechnologie auf das Verhältnis zwischen Markt, Netzwerk und Hierarchie wurde in Form von drei zentralen Hypothesen diskutiert: (I) Move to the Market- Hypothese Malone et. al [MaYB87] haben die These aufgestellt, dass durch die Einführung der IT die Tendenz zur Marktkoordination steigt. Durch zunehmende Standardisierung der IT sinkt der Grad der Transaktionsspezifizität, so dass die Opportunismusgefahr und somit die Transaktionskosten bei Koordination mit expliziten Verträgen sinkt. In ähnlicher Weise argumentieren Picot et al. [PiRW96]. Zusätzlich zeigen sie auf, dass sich geringere externe Koordinationskosten nicht nur durch IT-Standardisierung, sondern gleichzeitig durch Erhöhung der Monitoringfähigkeiten ergeben, wodurch die Voraussetzungen für effiziente Marktkoordination gegeben sind. (II) Move to the Middle-Hypothese Die Move to the Market-Hypothese wurde vor allem von Clemons/Reddi/Row [ClRR93; ClRo92a,b] in Frage gestellt. Zum einen bestätigen sie die Tendenz zum Outsourcing aufgrund der geringeren externen Koordinationskosten, zum anderen versuchen sie ausgehend von empirischen Untersuchungen darzulegen, warum die externe Koordination immer häufiger mit Hilfe von hybriden Koordinationsformen durchgeführt wird. Clemons/Reddi/Row [ClRR93] begründen die Tendenz zu interorganisationalen Netzwerken wie folgt: Durch die Verringerung der Transaktionsspezifizität sinken die Koordinationskosten der externen Koordination, und gleichzeitig nimmt durch Economies of Scale-Effekte der hohen IT-Investitionen die Anzahl der Lieferanten ab. Dies erklärt jedoch nicht die steigende Tendenz zum interorganisationalen Netzwerk. Nimmt nämlich die Standardisierung der IT-Investitionen zu, dann steigt aufgrund der relativ geringen Switchingkosten 2

5 zwar die Tendenz zum Outsourcing durch explizite Marktkontrakte, nicht jedoch zum interorganisationalen Netzwerk [QuHi95, 59-61]. Ein weiterer Versuch zur Erklärung des Move to the Middle wurde von Brynjolfsson und Bakos [BaBr93a,b; BaBr97] unternommen. Ausgehend von empirischen Studien versuchen sie mit Hilfe des Incomplete Contracting-Ansatzes von Grossmann/Hart/Moore [GrHa86; HaMo90] aufzuzeigen, warum die Tendenz zum Outsourcing bei gleichzeitiger Verringerung der Anzahl der Lieferanten steigt. Mehr Outsourcing kommt aufgrund der Verringerung der externen Koordinationskosten bei steigender Anzahl der Lieferanten zustande. Dieser Effekt kann jedoch nur bei gegebener Investitionsneigung der Lieferanten realisiert werden. Diese kann aber nicht als konstant angenommen werden, weil bei Erhöhung der Anzahl der Lieferanten der Anteil des einzelnen am residualen Einkommensstrom bei Durchführung von Investitionen sinkt. Um entsprechende Investitionsanreize sicherzustellen, muss daher die Verhandlungsmacht der Lieferanten erhöht werden, was nur durch Verringerung der Anzahl der Lieferanten möglich ist. Modellendogen wird somit die Verringerung der Anzahl der Lieferanten, nicht jedoch die interorganisationale Organisationsform erklärt. In ähnlicher Weise wie Clemons/Row [ClRo92], Clemons/Reddi/Row [ClRR93] und Picot et al. [PiRW96] versuchen Bauer und Stickel [BaSt98] mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes die Tendenz zum interorganisationalen Netzwerk zu erklären. Sie erweitern den Ansatz dieser Autoren, indem sie aufzeigen, dass IT-Investitionen Reorganisationsmaßnahmen und somit partnerspezifische Investitionen zur Folge haben, wodurch aufgrund des größeren Koordinationsbedarfes die Tendenz zu hybriden Koordinationsformen steigt. [III] Move to the Mixed Mode Holland/Lockett [HoLo94, HoLo97; Holl97] entwickeln in Anlehnung an den Kongruenzansatz von Nadler/Tushman [NaTu88] einen kontingenztheoretischen Ansatz zur Erklärung der externen Koordinationsformen zwischen elektronischem Markt und elektronischer Hierarchie. Ihr Ansatz basiert auf folgender Argumentationslogik: Ausgehend von einer bestimmten Marktkomplexität beeinflussen die Transaktionsspezifizität und das interorganisationale Informationssystems die Koordinationsstruktur. Je größer (geringer) die Marktkomplexität und Transaktionsspezifizität sind, desto mehr (weniger) Koordinationsaktivitäten sind erforderlich, und desto größer ist die Tendenz zur elektronischen Hierar- 3

6 chie (Markt). Sie zeigen jedoch nicht auf, welche Beziehung zwischen Strategie, IT und Transaktionsspezifizität besteht. Zusammenfassend kann daher festgestellt werden, dass die bisherigen Erklärungsversuche folgende Probleme aufweisen: Erstens, die Zielsetzung der Move to the Market- Hypothese ist es, ausgehend von der Annahme der Verringerung der Transaktionsspezifizität durch IT die Tendenz zum Markt zu erklären. Dabei haben Malone et al. [MaYB87] die Koordinationsformen Markt und Hierarchie abgegrenzt, sie haben aber nicht explizit zwischen den verschiedenen marktnahen Koordinationsmechanismen unterschieden. Damit konnte auch nicht die Tendenz zum interorganisationalen Netzwerk erklärt werden. Zweitens, die Move to the Middle-Hypothese geht von empirischen Befunden zum interorganisationalen Netzwerk aus, kann jedoch seine Entstehung aufgrund der impliziten Annahme, dass keine komplementären spezifischen Investitionen mit IT-Investitionen einhergehen, nicht erklären. Bauer und Stickel [BaSt98] haben diese Annahme aufgehoben, so dass sie aufzeigen können, warum die Tendenz zum interorganisationalen Netzwerk steigt. Dieser Ansatz wird im folgenden durch einen Strategie- /Transaktionskostenansatz erweitert, in dem der Einfluß der IT-Strategie auf die Höhe der spezifischen Investitionen und somit auf die Koordinationsform untersucht wird. Damit können die verschiedenen Hypothesen zum Zusammenhang zwischen IT und effizienter Organisationsgrenze theoretisch fundiert werden. 3. Bausteine eines Strategie-/Transaktionskostenansatzes der Unternehmensorganisation Schon Chandler [Chan62] und Rumelt [Rume74] haben aufgezeigt, dass die Organisationsstruktur der Unternehmung eng mit der Wettbewerbsstrategie zusammenhängt. Ändert sich die Strategie, dann hat dies Konsequenzen für die Organisation der Transaktionen, wenn dadurch Koordinationskostenänderungen ausgelöst werden. Die Lösung des Strategieproblem kann daher nicht vom Koordinationsproblem abgekoppelt werden, da die Strategie die Koordinationskostendeterminanten und somit das Organisationsdesign der Unternehmung beeinflußt. Jede Strategieimplementierung erfordert effiziente Organisationsstrukturen zur Ausnützung der Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten. Die Frage der Bestimmung einer effizienten Wettbewerbsstragegie wurde vor allem von Porter [Port80, Port85] und von Vertretern des ressourcenorientierten Ansatzes, wie Wernerfelt [Wern84], Barney [Barn91], Reed, DeFillippi [ReDe90], Collis/Montgomery 4

7 [CoMo95] u. a. zu beantworten versucht. Gemäß der Wettbewerbstheorie von Porter bestimmt die Marktstruktur, die durch die Anzahl der Käufer und Verkäufer, Eintrittsbarrieren, Produktdifferenzierung, Preiselastizität und Kostenstruktur gekennzeichnet ist, die Wettbewerbsvorteile (als monopolistische Rente) und folglich die Strategie der Unternehmung. Beispielsweise kommt es durch Aufbau von Markteintrittsschranken zur Verringerung des Wettbewerbs und somit zur Erhöhung der Marktmacht der Unternehmung in einer bestimmten Industrie, wodurch Monopolgewinne bzw. Monopolrenten realisiert werden können [Wint95]. Komplementär dazu geht der ressourcenorientierte Ansatz davon aus, dass die firmenspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten die Wettbewerbsstrategie bestimmen. Wie schon Penrose [Penr59] aufgezeigt hat, entstehen Wettbewerbsvorteile aufgrund der Heterogenität der Unternehmensressourcen. Durch Aufbau von firmenspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten, die einen geringen Grad der Imitier- und Substituierbarkeit aufweisen, können Gewinnvorteile gegenüber Konkurrenten (als Ricardianische und Schumpetersche Renten) erzielt werden [MaPa92, 373]. Die Ricardianische Rente wird durch die Heterogenität der bestehenden firmenspezifischen Ressourcen und die Schumpetersche Rente durch die Dynamik der organisationalen Fähigkeiten bestimmt [Chan92, 96; CiAn98]. Durch organisationales Lernen können Wettbewerbsvorteile aufgrund der höheren Innovationskapazität erzielt werden [TePS92]. Das Aufdecken einer Gewinnquelle aufgrund des Wissensvorsprunges gegenüber Konkurrenten stellt die eigentliche Innovationsfunktion der Unternehmung dar. Der Wettbewerbsansatz und der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung erklären somit die Wettbewerbsvorteile der Unternehmung durch industrie- und firmenspezifische Faktoren. Sie kommen in der Höhe der strategischen Rente bestehend aus Monopol-, Ricardianischer und Schumpeterscher Rente zum Ausdruck. Treten beispielsweise ausschließlich monopolistische Vorteile durch Ausnützung der Marktmacht auf, dann besteht die strategische Rente aus dem Monopolgewinn. Verfügt das Unternehmer weiters über firmenspezifische Ressourcen, dann können zusätzliche Gewinnvorteile gegenüber Konkurrenten (Ricardianische Renten) erzielt werden [Petr93]. Hat die Unternehmung darüber hinaus eine höhere Ressourcendynamik und somit eine größere Innovationskapazität als die Konkurrenten, dann können überdies Innovationsrenten (Schumpetersche Renten [Wint95]) aufgrund dieser organisationalen Fähigkeiten realisiert werden [Teec98; TePS92; StES92]. Auf der anderen Seite vernachlässigen die strategischen Ansätze der Unternehmenstheorie den Zusammenhang zwischen Strategie und Organisation. Die Implementierung der Strategien erfordert eine effiziente Organisation der internen und externen 5

8 Transaktionen zur Aneignung der strategischen Rente. Gemäß der Transaktionskostentheorie wählt die Unternehmung jene Organisationsstruktur zur Ausnützung einer Gewinnquelle aufgrund von Wissensvorsprüngen und monopolistischen Vorteilen, die die geringsten Koordinationskosten (als Aufwendungen und Opportunitätskosten) verursacht. Gemäß der Transaktionskostentheorie wird das effiziente Organisationsdesign durch folgende Koordinationskosteneinflussgrößen bestimmt: Transaktionscharakteristika (Transaktionsspezifiziät und Transaktionshäufigkeit), Umweltunsicherheit, die vom Grad der Komplexität, Dynamik und Interdependenz der Umwelt abhängig ist, und Verhaltensunsicherheit. Die Ausprägungen dieser Koordinationskosteneinflussgrößen werden in der Transaktionskostentheorie als gegeben angenommen [Will96]. Erst durch diese Annahme kann das Koordinations- und das Strategieproblem getrennt untersucht werden. Dies ist für bestimmte Fragestellungen gerechtfertigt. Ist jedoch das Ziel der Unternehmenstheorie, die Unternehmung als empirisches Phänomen zu erklären, dann sind die verschiedenen theoretischen Sichtweisen zu integrieren. Damit kann das Auftreten einer bestimmte Unternehmensorganisation nur dann erklärt werden, wenn die Unternehmensstrategie von industriespezifischen Faktoren und firmenspezifischen Fähigkeiten abgeleitet wird. Durch die Strategie wird das Markt- und Produktportfolio festgelegt, welches in der Folge die Koordinationskostendeterminanten beeinflusst. Diese beziehen sich auf das Ausmaß der spezifischen Investitionen in Humankapital, Produktionstechnologie und organisatorische Routinen sowie die relevanten Umweltcharakterstika (Umweltkomplexität, Umweltdynamik und Interdependenz). Sind die Koordinationskosteneinflussgrößen gegeben, kann das Problem der effizienten Organisation gelöst werden. Dies zeigen z. B. empirische Untersuchungen zur Diversifikationsstrategie und M-Form-Hypothese [Hill88b; HiHH92; MaWi96] sowie zum interorganisationalen Netzwerk [Dyer96b; Dyer1997]. Zusammenfassend ergibt sich daher folgende Argumentationslogik des Strategie- /Transaktionskostenansatzes der Unternehmensorganisation (siehe Abbildung 1): (1) Die Innovationsfunktion der Unternehmung besteht in der Entdeckung von Gewinnquellen durch Wissensvorsprung gegenüber Konkurrenten. Dabei bestimmen die Marktstruktur sowie die firmenspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten die Wettbewerbsvorteile (d. h. die strategische Rente, bestehend aus Monopol-, Ricardianischer und Schumpeterscher Rente) und somit die Unternehmensstrategie. Eine bestimmte Strategie legt weiters das Markt- und Produktportfolio fest. Dies impliziert bestimmte Umwelt- und Transaktionscharakteristika, wie Umweltunsicherheit, spezifische Investitionen in Humankapital, Technologie und organisato- 6

9 rische Routinen, als Koordinationskosteneinflussgrößen. (2) Die Koordinationsfunktion besteht in der Bestimmung der effizienten Organisation, d. h. der effizienten Ausnützung der aufgedeckten Gewinnquelle (strategische Rente). Bei gegebenen Umwelt- und Transaktionscharakteristika wird die effiziente Organisationsstruktur durch Minimierung der Koordinationskosten bestimmt. (3) Dynamisch betrachtet beeinflusst die Organisationsstruktur die firmenspezifischen Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten sowie die Marktstruktur und folglich die Strategie [Rum94, 76; CiAn98]. Langfristig setzen sich nämlich jene Organizational Capabilities [Chan92] durch, die schwer imitier- und substituierbar sind und die daher zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führen. Einfügen: Abbildung 1: Bausteine des Strategie-/Transaktionskostenansatzes 4. IT, Strategie und effiziente Organisationsgrenze Dieser Strategie-/Transaktionskostenansatz wird nun auf die Frage des Einflusses der IT auf die effiziente Organisationsgrenze angewandt. Dabei wird folgende These aufgestellt: Durch strategische Festlegung der in der Transaktionskostentheorie exogen gegebenen Faktoren, wie insbesondere das Ausmaß der spezifischen Investitionen, werden die Koordinationskosteneinflussfaktoren und somit die effiziente Organisationsgrenze bestimmt. Damit hängt die Tendenz zum Markt, Hierarchie oder interorganisationalen Netzwerk in erster Linie von den mit Hilfe einer bestimmten Strategie realisierbaren Wettbewerbsvorteilen ab Wettbewerbsvorteile durch IT Eine Unternehmung erzielt dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn ein langfristiger Gewinnvorsprung gegenüber Konkurrenten (strategische Rente) erzielt wird. Betrachten wir zwei Unternehmungen A und B, dann kann A einen Gewinnvorteil gegenüber B durch Anwendung einer Differenzierungs- und/oder Niedrigkostenstrategie realisieren. Damit resultieren Wettbewerbsvorteile aus Kosten- und Differenzierungsvorteilen [Port80, Port85]. Daraus können drei allgemeine Strategien abgeleitet werden: Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Kombination aus Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie [Hill88b]. Die Unternehmung wählt jene Strategie bzw. Strategiekombination, die den größten Wettbewerbsvorteil erwarten lässt. Eine Niedrigkostenstrategie wird dann gewählt, wenn primär Kostenvorteile durch Economies of Scale, Economies of Scope und Economies of Learning realisiert werden können. Eine Differenzierungsstrategie wird 7

10 dann gewählt, wenn durch Produktdifferenzierung (Qualität, Service, Lieferzeit, Design) ein langfristiger Gewinnvorsprung gegenüber Konkurrenten erzielt werden kann. Eine dritte Möglichkeit besteht in der Kombination von Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie. Eine solche ist vor allem dann zu empfehlen, wenn bei Verfolgung einer Differenzierungsstrategie das akquisitorische Potential steigt, wodurch langfristige Kostenvorteile durch Ausnützen von Economies of Scale, Economies of Scope und Economies of Learning realisiert werden können. Gerade die steigende Tendenz zur Prozessintegration durch IT-Investitionen in den letzten Jahren ermöglicht die Realisierung einer Niedrigkostenstrategie kombiniert mit einer Differenzierungsstrategie [WaBL96]. Dabei ist zu beachten, dass primär eine auf firmenspezifischen Fähigkeiten basierende Strategie langfristige Wettbewerbsvorteile generiert [Hill88a, 410; DuGS98] IT-Strategien Welche Strategien können bei Durchführung von IT-Investitionen unterschieden werden? Um diese Frage beantworten zu können, muss die Beziehung zwischen Unternehmensund IT-Strategien erläutert werden. Basierend auf Forschungsergebnissen aus dem strategischen Management und Informationsmanagement kann zwischen einer ITunterstützten Unternehmensstrategie [A] und einer IT-induzierten Unternehmensstrategie [B] differenziert werden [WeBr98; Baet92; KiGr91; ZaSM98; Keen93; HeVe93; Wiga97]: [B] Unternehmensstrategie [A] Erstere basiert auf der Anwendung des hierarchischen Ansatzes der Strategiebildung [Hin92; Jone95;WaBL96; ZaSM99]. Ausgehend von einer bestimmten Unternehmensstrategie werden bestimmte Bereichs- bzw. Funktionalstrategien (wie Technologiestrategien) abgeleitet. Im zweiten Fall stellt die IT eine unternehmensspezifische Ressource dar [MaFB95], die erst bestimmte Unternehmensstrategien durch Schaffung neuer organisationaler Fähigkeiten ermöglicht [WeBr1998; HeVe93]. Betrachtet man die Entwicklung der IT-Anwendungen seit Mitte der 1980-er Jahren, kann zwischen diesen beiden IT-Strategien unterschieden werden [Venk91; Venk94; Venk97; Venk98; ClRo92; MuKK95; MuKP96; Wiga95; HoLo94; HoLo97; AdHJ93]. Die IT- 8

11 unterstützte Strategie zielt darauf ab, Wettbewerbsvorteile (vor allem Kostenvorteile) durch Verbesserung der Koordination zu realisieren, während die IT-induzierte Unternehmensstrategie versucht, durch Integration des Wertschöpfungsprozesses sowohl Differenzierungs- als auch Kostenvorteile zu erzielen. Welche Strategie gewählt wird, hängt daher von den Wettbewerbsvorteilen bei gegebener strategischer Ausrichtung im Vergleich zu den Kosten- und Differenzierungsvorteilen bei ressourcenorientierter Anpassung der Unternehmensstrategie ab [MuKP96; Venk97]. (I) IT-unterstützte Strategie IT-Investitionen, die etwa seit Mitte der 1980-er Jahre eine zunehmende Tendenz zur Standardisierung aufweisen [Venk91], sind primär darauf ausgerichtet, die bestehenden Wertschöpfungsprozesse zu unterstützen, ohne sie grundlegend zu verändern. Es kommt daher zu keinem Business Process und Business Network Redesign [Venk94; Venk97]. Folglich vermindert sich durch IT-Standardisierung der Spezifizitätsgrad der Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologie (Information Asset Spezifizität). Wettbewerbsvorteile werden vor allem durch Senkung der fixen und variablen Koordinationskosten bei gleichzeitiger Ausdehnung des Marktanteiles realisiert [MaYB87; WiPR97; Davi93; Bako91, ]. Da die IT-Investitionen keine Reorganisation der internen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse zur Folge haben, werden keine komplementären spezifischen Investitionen in Humankapital und organisatorische Routinen vorgenommen. Daraus kann folgende Beziehung zwischen dieser IT-Strategie und der Spezifizität der Investitionen abgeleitet werden: P1: Bei zunehmender IT-Standardisierung erfordert die IT-unterstützte Strategie keine spezifischen Investitionen in komplementäre Ressourcen und Prozesse (Humankapital oder organisatorische Routinen). Wird daher eine solche Strategie durchgeführt, sinkt der Spezifizitätsgrad der Investitionen aufgrund der Verringerung der Information Asset Spezifizität. (II) IT-induzierte Strategie Seit Ende der 1980-er Jahre setzte die Tendenz zur IT-induzierten Integration der Kernund Supportprozesse der Wertschöpfungskette ein [Venk92; Venk94; Cib94;WeBr98]. Diese Strategie betrifft nicht nur die Abwicklung von Geschäftstransaktionen, sondern auch das Bestands- und Lagermanagement, Qualitätsmanagement, Produktentwicklung sowie die gemeinsame Nutzung von Wissen [MePl86; Fisc93; Venk98; Holl95; Kons93]. Durch IT-Investitionen wurde die Integration des Wertschöpfungsprozesses nicht nur in- 9

12 nerhalb der Unternehmung, sondern vor allem zwischen Unternehmungen ermöglicht. Anwendungen finden sich im Banken-, Automobil-, Computer-, Tourismus- und Gesundheitsbereich [ClRo92a; ClRo92b; ClRo92c; HoLB97; ShVe92; HaEs91; ReSm96; MuKK95]. Es kommt daher nicht nur zum Business Process Redesign, sondern auch zum Business Network Redesign. Diese unternehmensübergreifende Prozessintegrationsstrategie zielt primär darauf ab, Differenzierungsvorteile durch Integration des Wertschöpfungsprozesses bei gleichzeitiger Verringerung der Koordinationskosten zu realisieren [MuKP96]. Sie erfordert daher spezifische komplementäre Investitionen in Humankapital und organisatorischen Routinen, da der Wettbewerbsvorteil in the capability of organization to fuse IT with latent, difficult to imitate, firm-specific advantages embodied in existing human and business resources liegt [Keen93, 17; vgl. auch Wiga95; Mukh98]; oder anders ausgedrückt: IT advantage depends heavily on filling the pieces together, i.e. on exploiting relationships among complementary organizational resources [PoDe97, 379]. Diese komplementären firmenspezifischen Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten stellen die strategischen Assets [AmSc93; ClRo91] der Unternehmung dar. Folglich steigt der Spezifizitätsgrad der komplementären Investitionen in Humankapital und organisatorische Routinen (Prozessspezifizität) mit zunehmender IT-induzierter Prozessintegration [ZaVe94]. Damit ergibt sich folgende Beziehung zwischen der IT-Strategie und Spezifizität der Investitionen: P2: Die IT-induzierte Integration des Wertschöpfungsprozesses erfordert komplementäre spezifische Investitionen in Humankapital und organisatorische Routinen. Wird daher eine solche Strategie durchgeführt, steigt bei Durchführung von IT- Investitionen der Grad der Human Asset- und Prozessspezifizität IT-Strategie, Spezifizität und effiziente Organisationsgrenze Ist die IT-Strategie festgelegt, stellt sich die Frage, welche Organisationsstruktur effizient ist. Mit anderen Worten: Mit Hilfe welcher Organisationsstruktur kann die strategische Rente effizient (d.h. koordinationskostenminimal) ausgenützt werden? Wir gehen dabei von der Argumentationslogik des Strategie-/Transaktionskostenansatzes aus: Die Unternehmensstrategie beeinflusst den Grad der Spezifizität der Investitionen und letztere als Koordinationskosteneinflussgröße die effiziente Organisationsgrenze zwischen Markt, interorganisationalem Netzwerk und Hierarchie. Wie wir oben dargelegt haben, sinkt der Spezifizitätsgrad der Investitionen bei Durchführung der IT-unterstützten Strategie und steigt dieser bei Durchführung der IT-induzierten Prozessintegrationsstrategie. Im ersten Fall werden daher keine und im zweiten hohe spezifische Investitionen in komplementäre 10

13 Ressourcen und Prozesse vorgenommen. (I) IT und Move to the Market Wird eine IT-unterstützte Strategie ohne Reorganisation der Geschäftsprozesse verfolgt, sinkt bei zunehmender IT-Standardisierung der Spezifizitätsgrad der Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologie (Information Asset Spezifizität). Gleichzeitig werden keine spezifischen Investitionen in komplementäre Ressourcen und organisationale Fähigkeiten ausgelöst. Damit steigt die Tendenz zur Marktkoordination mit Hilfe von expliziten Kontrakten, weil bei Verringerung der Spezifizität das Ausmaß und die Häufigkeit von Expost-Anpassungsproblemen und somit die Transaktionskosten bei externer Koordination sinken. Wie sich diese Veränderung auf die effiziente Organisationsgrenze zwischen Markt, interorganisationalem Netzwerk und Hierarchie auswirkt, wird mit Hilfe der Abbildung 2 erläutert. Dabei ist in Anlehnung an Williamson [Will91] und Picot et al. [PiRW96] der Zusammenhang zwischen Spezifizität und Transaktionskosten für die drei Koordinationsalternativen Markt, interorganisationales Netzwerk und Hierarchie dargestellt. Ausgehend von der Transaktion mit dem Spezifizitätsgrad S t führt diese Strategie zur einer Verringerung der Transaktionsspezifizität auf S t und somit zu einer Tendenz zur Marktkoordination. Weiters verringert sich durch Standardisierung das Niveau der fixen und variablen Koordinationskosten, so dass es zu einer Verschiebung der Koordinationskostenkurven nach rechts kommt. Damit verschiebt sich die effiziente Organisationsgrenze zwischen Markt und Netzwerk von e auf e (siehe Abb. 2). Folglich wird ein größerer Anteil der Transaktionen entlang der Wertschöpfungskette mit Hilfe von expliziten Marktkontrakten koordiniert.in welche Richtung sich die effiziente Grenze zwischen Hierarchie und interorganisationalem Netzwerk verändert, hängt vom Ausmaß der Änderung der internen im Vergleich zu den Koordinationskosten bei Netzwerkkoordination ab. Einfügen: Abb. 2: IT und Tendenz zur Marktkoordination (II) IT und Move to the Network Wird eine IT-induzierte Prozessintegrationsstrategie durchgeführt, steigen die spezifischen Investitionen in komplementäre Ressourcen und Prozesse (firmenspezifisches Humankapital und organisatorische Routinen) und somit die Human Asset- und Prozessspezifizität. In diesem Fall treten folgende Koordinationskosteneffekte auf: Durch Erhöhung der Spezifizität steigen die Switchingkosten. Andererseits nimmt aufgrund der ho- 11

14 hen partnerspezifischen Investitionen die Kooperationsbereitschaft der Transakteure zu, so dass vor allem die externen Transaktionskosten als Behavioral Costs [ChSa97, 36] sinken. Der Einfluss der partnerspezifischen Investitionen auf die Höhe der Koordinationskosten wird in Abbildung 3 dargestellt: Durch spezifische Investitionen in komplementäre Ressourcen und Prozesse kommt es zu einer Rechtsverschiebung einer gegebenen Transaktion von S t auf S t. Gleichzeitig steigt - im Vergleich zur einseitigen Abhängigkeit der Transakteure - bei symmetrisch spezifischen Investitionen die Kooperationsbereitschaft, wodurch die Transaktionskosten bei externer Koordination sinken [Dyer97]. Andererseits wird dadurch die Kooperationsbereitschaft bei hierarchischer Koordination kaum verändert. Folglich verringert sich die Steigung der Koordinationskostenkurven bei Markt- und Netzwerkkoordination. Da die Koordinationskapazität der hybriden Koordinationsformen größer ist als die der Marktkontrakte, ist die Neigung der Netzwerkkurve bei steigender Transaktionsspezifizität geringer als die der Marktkontraktkurve. Damit nimmt die Tendenz zum interorganisationalem Netzwerk zu, d. h. es verschiebt sich die effiziente Organisationsgrenze zwischen Netzwerk und Hierarchie von e auf e (siehe Abb.3). Folglich wird ein größerer Anteil der Transaktionen mit Hilfe von hybriden Organisationsformen koordiniert. Aufgrund der hohen bilateralen Abhängigkeit durch symmetrisch spezifische Investitionen ist es sogar möglich, dass zwischen der Hierarchie- und Netzwerkkurve kein Schnittpunkt auftritt, weil mit Hilfe von langfristigen Verträgen weitgehend die gleichen Motivations- und Informationsverarbeitungseffekte wie bei der internen Organisation, jedoch zu geringeren Setup-Kosten der Organisation, realisiert werden können. Dies wurde auch von Dyer [Dyer96a; Dyer96b] im Rahmen seiner empirischen Untersuchungen über die Netzwerkbeziehungen in der japanischen Autoindustrie festgestellt. Einfügen: Abb. 3: IT und Tendenz zum interorganisationalen Netzwerk Damit kann folgende Beziehung zwischen IT-Strategie, Spezifizität und Organisationsform aufgestellt werden: P3: Wenn durch IT-Investitionen keine komplementären spezifischen Investitionen in Humankapital und organisationale Fähigkeiten ausgelöst werden, sinken aufgrund der IT-Standardisierung der Spezifizitätsgrad und somit die Transaktionskosten bei Marktkoordination. In dieser Situation steigt daher die Tendenz zur Marktkoordination. P4: Wenn die Spezifizität durch IT-induzierte Investionen in Humankapital und or- 12

15 ganisatorische Routinen steigt, nimmt der Koordinationsbedarf aufgrund der partnerspezifischen Investitionen zu. Eine effiziente Koordination kann mit Hilfe des interorganisationalen Netzwerkes erfolgen, dessen positive Informationsverarbeitungs- und Motivationseffekte die Koordination von spezifischen Ressourcen und Prozessen (als tazites Wissen) sicherstellen. Zusammenfassend kann daher festgestellt werden, dass bei Durchführung von IT- Investitionen die Tendenz zum interorganisationalen Netzwerk (Markt) umso größer ist, je größer (geringer) der Grad der IT-induzierten Integration des Wertschöpfungsprozesses ist und je größer (geringer) daher der Spezifizitätsgrad der komplementären Ressourcen und Prozesse ist. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 4 dargestellt. Einfügen: Abb. 4: IT, Strategie und Koordinationsmechanismus Damit haben wir mit Hilfe des Strategie-/Transaktionskostenansatzes darzulegen versucht, dass der Einfluss der IT auf die effiziente Organisationsgrenze von der Strategie abhängig ist. Die IT-Strategie beeinflusst die Höhe der Investitionen in komplementäre Ressourcen, wie Humankapital und organisatorische Routinen, und somit den Spezifizitätsgrad der Investitionen, der als Koordinationskosteneinflussgröße die effiziente Organisationsstruktur bestimmt. Eine ähnliche Argumentation liegt dem Komplementaritätsansatz von Milgrom, Roberts [MiRo95], dem Strategic Fit -Ansatz von Henderson, Venkatraman [HeVe93] und dem Organizational Architecture -Ansatz von Brickley et al.[brsz95] zugrunde. Sie zeigen auf, dass die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen einen Fit zwischen Technologie, Strategie und Organisation erfordert. Im Unterschied zu unserem Strategie-/Transaktionskostenansatz erklären sie jedoch nicht die Beziehung zwischen Strategie, Koordinationskosteneinflussgrößen und Organisation. Abschließend stellt sich die Frage, inwieweit praktisch-normative Handlungsempfehlungen aus unserem Ansatz abgeleitet werden können. Für die praktische Anwendbarkeit dieses Ansatzes ist es notwendig, die verwendeten theoretischen Terme (wie vor allem Spezifizität und Transaktionskosten) mit Hilfe von Indikatoren zu operationalisieren. Geht man von den vorliegenden Forschungsergebnissen aus, dann zeigt sich, dass die vorgeschlagenen Lösungen sehr heterogen sind [Mast96; Ande96] und sich daraus keine einheitlichen Operationalisierungsempfehlungen für die praktische Umsetzung ableiten lassen. Andererseits stellt dies den praktischen Wert des Erklärungsansatzes nicht prinzipiell 13

16 in Frage. Dieser besteht gerade darin, die bisher zu wenig beachteten Zusammenhänge zwischen IT, Strategie und Organisation aufzudecken und für die Generierung von Handlungsalternativen in der Unternehmenspraxis nutzbar zu machen. 5. Schlussfolgerungen Der Einfluss der IT auf die effiziente Organisationsgrenze zwischen Markt, Hierarchie und interorganisationalem Netzwerk wurde bisher im Rahmen der Move-to-the Market, Moveto-the Middle- und Move-to-the Mixed Mode-Hypothesen untersucht. Diese Untersuchungen brachten einander zum Teil widersprechende Resultate, was vor allem auf die Vernachlässigung des Zusammenhanges zwischen Strategie und Organisation zurückzuführen ist. Durch Integration der transaktionskostentheoretischen mit der strategischen Sichtweise ist es möglich, die verschiedenen Hypothesen zum Zusammenhang zwischen IT und Organisation theoretisch zu fundieren. Dies erfolgt mit Hilfe eines Strategie- /Transaktionskostenansatzes, dem folgende Argumentationslogik zugrundliegt: Die Unternehmensstrategie bestimmt über deren Einfluss auf die Koordinationskostendeterminanten (wie Transaktionsspezifizität und Unsicherheit) die interne und externe Organisation der Unternehmung und somit die effiziente Organisationsgrenze. Wird eine ITunterstützte Strategie ohne Reorganisation der Geschäftsprozesse verfolgt, dann sinkt bei zunehmender IT-Standardisieurng der Grad der Transaktionsspezifizität und somit die Transaktionskosten bei Marktkoordination, wodurch sich die effiziente Grenze zugunsten des Marktes verschiebt. Wird hingegen eine Strategie der IT-induzierten Integration des Wertschöpfungsprozesses durchgeführt, dann erfordert diese Strategie komplementäre spezifische Invesitionen in Humankapitalressourcen und organisatorische Routinen, wodurch aufgrund des größeren Koordinationsbedarfes und der größeren Kooperationsbereitschaft die Tendenz zum interorganisationalem Netzwerk steigt. LITERATUR [AdHJ93] Adock, K., Helms, M. M., Jih, W.-J.: Information Technology: Can it Provide a Sustainable Competitive Advantage. In: Information Strategy: The Executive s Journal, [1993], 9, S [AmSc93] Amit, R., Schoemaker, P. J. H.: Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal, [1993], 14, S [Ande96] Anderson, E.: Transaction Cost Analysis and Marketing. In: J. Groenewegen [ed.], Transaction Cost Economics and Beyond, Boston 1996, S [Bako91] Bakos, J. Y.: A Strategic Analysis of Electronic Market Places. In: MIS Quarterly, [1991], 15(3), S [Baet92] Beats, W.: Aligning Information Systems with Business Strategy. In: Journal of Strategic Information Systems, [1992], 1, [BaBr93a] Bakos, J. Y., Brynjolfsson, E.: Information Technology, Incentives, and the Optimal Number of Suppliers. In: Journal of Management Information Systems, [1993a], 10, [BaBr93b] Bakos, J. Y., Brynjolfsson, E.: From Vendors to Partners: Information Technology and Incomplete Contracts in Buyer-Supplier Relationships. In: Journal of Organizational Computing, [1993b], 3,

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