GOING INTERNATIONAL. für Technology Start-ups WELTWEIT FÜR SIE DA. Gerhard Apfelthaler, Monika Vuong wko.

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1 wko.at/awo Gerhard Apfethaer, Monika Vuong GOING INTERNATIONAL für Technoogy Start-ups Über 100 Stützpunkte zur Internationaisierung der österreichischen Wirtschaft auf aen 5 Kontinenten stehen Ihnen zur Verfügung! Profitieren Sie vom know-how des wetweiten Netzes der österreichischen Außenhandessteen und nützen Sie das viefätige Service unserer Handesdeegierten! wko.at/awo WELTWEIT FÜR SIE DA. AUSSENHANDELSSTELLEN MARKETING- & ZWEIGBÜROS

2 Gerhard Apfethaer, Monika Vuong GOING INTERNATIONAL für Technoogy Start-ups

3 INHALTSVERZEICHNIS Die 5 Schritte zur Internationaisierung 7 1 Corporate Readiness Evauation Die Wichtigkeit der richtigen Internationaisierungsmotive Die Notwendigkeit verfügbarer Ressourcen Der richtige Strategietypus 12 2 Product Readiness Assessment Internationae Produktpoitik Internationae Preis- und Konditionenpoitik Internationae Distributionspoitik Internationae Kommunikationspoitik 23 3 Target Market Seection 26 4 Entry Mode Seection Funktioneer Markteintritt Markteintritt durch Exporte Markteintritt durch Lizenzvergaben Markteintritt durch Franchising Institutioneer Markteintritt Markteintritt durch Joint Ventures und M&A Markteintritt durch Niederassungsgründung Wah der Markteintrittsstrategie3 9 5 Go Internationa 42 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbidung 1 Die fünf Schritte zur Internationaisierung 8 Abbidung 2: Stufe 1 der Internationaisierungsentscheidung - Corporate Readiness Evauation 9 Abbidung 3: Pro-aktive und reaktive Internationaisierungsmotive 10 Abbidung 4: Das EPRG Strategie-Schema 14 Abbidung 5: Stufe 2 der Internationaisierungsentscheidung Product Readiness Assessment 16 Abbidung 6: Marketing Mix und STEP-Faktoren 18 Abbidung 7: Checkiste für die Eignung eines Distributionspartners 23 Abbidung 8: Stufe 3 der Internationaisierungsentscheidung Target Market Seection 26 Abbidung 9: Stufen der Internationa Market Seection 28 Abbidung 10: Stufe 4 der Internationaisierungsentscheidung Entry Mode Seection3 0 Abbidung 11:Die Vor- und Nachteie des indirekten Exports3 1 Abbidung 12:Die Vor- und Nachteie des Exports3 2 Abbidung 13: Checkiste für die Eignung eines Lizenznehmers Abbidung 14: Vor- und Nachteie der Lizenzvergabe3 5 Abbidung 15 Vor- und Nachteie des Joint Ventures und des M&A s3 8 Abbidung 16: Vor- und Nachteie der Niederassungsgründung3 9

4 5 6 AWO Wetweites Wachstum für österreichische Unternehmen Wer wir sind AUSSENWIRTSCHAFT ÖSTERREICH (AWO) Wir sind die österreichische Internationaisierungsagentur der Impusgeber und Begeiter für ae internationaen Aktivitäten heimischer Unternehmen. Wir sind Gesicht und Stimme der österreichischen Wirtschaft und des Standorts Österreich im Ausand. Was wir machen WORLDWIDE BUSINESS SUPPORT Wir informieren Unternehmen wetweit über Märkte, Branchen und Geschäftsbedingungen. Wir vernetzen österreichische Unternehmen mit internationaen Kunden und Partnern. Unsere guten Kontakte zu Poitik und Verwatung in den Zieändern ebnen österreichischen Firmen den Weg zum Erfog. Wir beraten die Unternehmen beim Export von Waren und Diensteistungen, bei Beschaffungsgeschäften, bei Ausandsinvestitionen, bei Finanzierungen, bei Technoogie-Kooperationen und beim Transfer von Geschäftsideen und Vertriebskonzepten. Wir positionieren Österreich wetweit as kompetenten Partner, innovativen Anbieter und attraktiven Standort. Was haben unsere Kunden davon GUIDANCE FOR GROWTH Aktuee Information, die Kontakte zu den richtigen Leuten und die konsequente Betreuung durch über 100 Fiiaen schaffen Vorteie und minimieren Risiken im internationaen Geschäft. Dieser Vorsprung und ein positives Image Österreichs im Ausand bringen Wachstum für jedes einzene Unternehmen und für die österreichische Wirtschaft. Wie wir das machen- DYNAMIC, EXPERT, IN TOUCH, TRUSTED, VALUE-ADDING. Dynamisch gehen wir österreichischen Unternehmen in Ausandsmärkten voran. Wetweit zeigen wir aktuee Geschäftsmögichkeiten und Markttrends auf und suchen schon heute die Chancen von morgen. Unsere Experten sind wetweit dort, wo die Märkte Erfog versprechen. Detaiiertes Wissen über Wirtschaft und Kutur der einzenen Länder macht den Kunden sicher: Sie vertrauen dem richtigen Speziaisten zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort. Am Pus der Bedürfnisse unserer Kunden und ihrer Märkte sind wir unkompizierter und vieseitiger Partner. Gemeinsam suchen wir reaistische Chancen und finden marktnahe Lösungen. Das Vertrauen unserer Kunden gewinnen wir as unabhängige und nicht Gewinn orientierte österreichische Institution. Wir beurteien Chancen und Risiken neutra und sind mit unserer jahrzehnteangen Erfahrung erste Anaufstee und Sicherheitsanker. Unsere Kompetenz schafft Mehrwert für unsere Kunden: Wir bestätigen das Vertrauen in unsere Quaifikation durch Resutate: internationaes Wachstum für österreichische Unternehmen. Die Bedeutung der AWO as Internationaisierungspartner und in der Exportwirtschaft ässt sich am besten in Zahen ausdrücken: 107 Stützpunkte in 72 Ländern: Zur Internationaisierung sind wir für Sie da. 69 Außenhandessteen, 4 Zweigbüros, 34 Marketingbüros, 45 Konsuenten. Wetweit. Da wo Sie uns brauchen. 708 AWO-Mitarbeiter: Denn Peope make the difference. 96 Mitarbeiter im In-, 612 Mitarbeiter im Ausand; 79 Nationaitäten: Wir eben Cross-Cutura -Management. Tägich. 64 Muttersprachen: Wir sprechen viee Sprachen. Auch die Ihres nächsten Kunden. 793 AWO-Veranstatungen: Im In- (240) und Ausand (553). Jährich. Wir bauen Ihre Netzwerke für morgen AWO Pubikationen: Information über ae Wetmärkte ist unser Job österreichische Kunden: Werden jährich durch die AWO beraten. Wir informieren persönich x am Tag. Die AWO hat rund Einzekontakte mit ihren österreichischen Kunden im Ausand pro Jahr. Davon mit Mitgiedsfirmen. Wordwide Business Support: Wir ösen Ihre Probeme. Dort wo sie entstehen. Außerdem Exporteure: 8 % aer österreichischen Unternehmen sind im Ausandsgeschäft tätig. 57,6 % Exportquote, 6 von 10 Euro: Bereits 6 von 10 Euro verdient Österreich außerhab seiner Grenzen. Somit ist die Außenwirtschaft DER Wohstandsfaktor Österreichs und eine Hauptsäue des österreichischen Wirtschafts- und Soziasystems ,- Export-Euro/Einwohner: Österreich erobert Patz 7 unter aen exportierenden Ländern der Wet und reiht sich in den Reigen der Top-Exportnationen wie Schweiz und Schweden ein. Österreich überhot den Wet-Exportkaiser Deutschand. 1,9 % BIP-Wachstum durch Export: Von 3,2 % Gesamtwachstum erbringen die österreichischen Exportunternehmen 1,9%.

5 7 8 Go Internationa! Die 5 Schritte zur Internationaisierung Wetweit sind viee junge Technoogieunternehmen heutzutage bereits internationa tätig; einige von ihnen sogar von Beginn ihrer Geburtsstunde an sie sind die so genannten Born Gobas, oftmas Pioniere zukünftiger Produkte, Diensteistungen oder ganzer Branchen. Wie sieht es diesbezügich in Österreich aus? Ob es die Bereiche der Biotechnoogie, der Kommunikationstechnoogie, der Nanotechnoogie oder der industrieen Technoogie sind - auch Österreich hat seine Aushängeschider und Vorzeigeunternehmen in den wirtschaftichen Zukunftsfedern. Und auch in Österreich sind viee dieser Unternehmen vom ersten Tag ihrer Tätigkeit internationa tätig manchma, wei ihre Technoogie einfach wetweit konkurrenzos ist, manchma, wei sie aufgrund ihres Nischencharakters keinen Heimatmarkt mehr haben. Für sie ae bringt die Internationaisierung neben der Chance auf Erfog auch Unsicherheiten und manchma beträchtiche - Risiken mit sich. Mangende Informationen über den Ziemarkt, unterschiediche Markt- und Wettbewerbsbedingungen, sowie kuturee Unterschiede haben einen großen Einfuss auf den Internationaisierungs- und somit auch auf den angfristigen Unternehmenserfog. Diese Faktoren sind vor aem für keine und mittere Technoogieunternehmen im kapitaintensiven Hightech Bereich von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund so unsere voriegende Pubikation insbesondere forschungs-, innovations- oder technoogieintensive Start-Up Unternehmen, die den Versuch in den gobaen Markt noch nicht gewagt haben, bei ihren Internationaisierungsvorhaben begeiten. Aber auch Unternehmen, die der Phase des Start-Ups entwachsen sind und sich bereits in einer Wachstums- und Kommerziaisierungsphase befinden, soen z. B. beim Eintritt in neue Ausandsmärkte - von diesem Ratgeber Gebrauch finden. Wecher Ausandsmarkt ist der aussichtsreichste? Was soen wir beachten? Sind wir schon so weit? Weche Risiken müssen wir beachten? Werden unsere Technoogien zum Markt zugeassen werden? Das sind einige von vieen Überegungen, die in den Köpfen vieer Entscheidungsträger in Start-Up Unternehmen vor dem ersten Schritt auf Ausandsmärkte kurz aufbitzen. In vieen Fäen aber werden diese Fragen wegen Sachzwängen der operativen Geschäftstätigkeit oft azu rasch ad acta geegt. Schießich, so eine oft anzutreffende Einsteung, hat man ange Jahre Forschung und Entwickung betrieben, um internationa konkurrenzfähige Technoogien zu entwicken, und jetzt wäre es an der Zeit, endich Umsätze zu generieren. Wenngeich diese Einsteung auch verständich ist, so ist es aber dennoch so, dass die internationae Vermarktung von Technoogien nicht weniger Professionaität erfordert as die Forschung und Entwickung. Der Eintritt in internationae Märkte kann nur dann mögichst Erfog versprechend und risikoos erfogen, wenn unnötige Fehtritte vermieden werden. Wenn gewisse Grundsatzfragen überegt, durchdacht und vor aem systematisch abgearbeitet werden, kann der Weg zum Erfog wesentich Ressourcen schonender sein. Bei der Beantwortung der angesprochenen Grundsatzfragen können Ihnen die Experten der Außenwirtschaft Österreich oder auch private Export- und Internationaisierungsberater hefen. Sebstverständich können Sie die wesentichsten Fragen aber auch sebst im Unternehmen abarbeiten. Wesentich ist edigich, dass Sie sich dabei systematisch und kritisch den vier wichtigsten Bereichen steen: (1) Wo steht das Unternehmen gerade? Sind wir zur Internationaisierung bereit? Müssen noch vor oder im Laufe der Internationaisierung zusätziche Ressourcen aufgebaut werden? Unsere Pubikation wurde im Rahmen der go internationa Initiative, die von der Bundesregierung und der Wirtschaftskammer Österreich ins Leben gerufen wurde, erstet. go internationa besteht aus mehreren Aktionsprogrammen, die mit verschiedenen Aktivitäten und Maßnahmen den österreichischen Unternehmen den Weg in die internationae Wet ereichtert ungeachtet dessen ob es die ersten Schritte zum Exporterfog oder der erfogreiche Ausbau der Exporttätigkeiten sein soen. Mehr Informationen zu go internationa finden Sie unter Wir wünschen Ihnen vie Erfog und hoffen, mit dem voriegenden Ratgeber auch ein wenig zu diesem beitragen zu können. (2) Weches Potentia hat die Technoogie (bzw. das Produkt oder die Diensteistung) auf internationaen Märkten? Muss die Technoogie (das Produkt, die Diensteistung) für Ausandsmärkte adaptiert werden? (3) Weche Märkte versprechen das größte Marktpotenzia? Weche Märkte bergen das geringste Risiko? (4) Können wir den Eintritt aeine bewätigen oder brauchen wir Partner? Wecher Markteintrittsmodus ist für uns der richtige? Nach der systematischen und kritischen Bearbeitung dieser vier genannten Fragenbereiche sind Sie bereit, für die fünfte und etzte Stufe, den internationaen Markteintritt oder das Going Internationa (s. Abbidung 1). 1. Corporate Readiness Evauation 2. Product Readiness Assessment 3. Target Market Seection 4. Entry Mode Seection 5. Going Internationa Mag. Dr. Water Koren Abteiungseiter AUSSENWIRTSCHAFT ÖSTERREICH (AWO) Abbidung 1 Die fünf Schritte zur Internationaisierung Im Fogenden wird zu jedem einzenen der vier Bereiche ein kurzer Überbick gegeben, der Ihnen hefen so, die richtigen Fragen zu steen, und die richtigen Antworten darauf zu finden.

6 Corporate Readiness Evauation Nach einer prinzipieen Internationaisierungsentscheidung sote der erste Schritt (s. Abbidung 2) in Richtung eines erfogreichen internationaen Markteintritts bei Unternehmen ein gründiches Hinterfragen der Pro-aktive Motive Passiv-reaktive Motive 1 eigenen Bereitschaft zur Internationaisierung, der so genannten Corporate Readiness sein. Ausagerung der Produktion Aufage höherer Serien durch Ausandsverkauf Aufage höherer Serien durch 1 Ausandsverkauf Stabiisierung des Umsatzes Abschöpfung von Konsumentenrenten Corporate Product Target Entry Going Stabiisierung des Umsatzes Readiness Readiness Market Mode Internationa Evauation Assessment Seection Seection Abbidung 2: Stufe 1 der Internationaisierungsentscheidung - Corporate Readiness Evauation Ob ein Technoogie Start Up bereit ist, internationa aktiv zu werden, ässt sich natürich nicht einfach beantworten; die Frage berührt nicht nur sebst unterschiedichste Teibereiche, sondern wendet sich auch sowoh persönich an die Entscheidungsträger as auch an das Technoogieunternehmen sebst. Es geht schießich nicht nur um eine triviae Ausdehnung der unternehmerischen Aktivitäten auf andere geographische Gebiete, sondern auch um einen prinzipieen Wande in den Aufgaben und im Unternehmen sebst. Daher ist es essentie, das Technoogieunternehmen und sein Internationaisierungspotentia genauer unter die Lupe zu nehmen. Um das interne Potentia zu beurteien, müssen vor aem drei Kernfragen beantwortet werden: die Frage der Internationaisierungsmotive, jene der unternehmensstrategischen Orientierung und jene der Verfügbarkeit von Ressourcen. Gewinnorientierte Motive Unternehmenssicherungsorientierte Motive Wachstumsorientierte Motive Erhat/Ausbau der Marktposition auf Ausandsmärkten Verängerung des Produktebenszykus Teinahme am hohen Wachstum in dynamischen Märkten Strategische Wachstumsentscheidung Ungenügende Absatzchancen im Heimatmarkt Marktsättigung im Inand Vermeiden von inändischer Konkurrenz Mitziehen mit oder Nachahmen von Konkurrenten Ausgeich für den Verust an Marktanteien Erhat und Ausbau der Marktposition auf Ausandsmärkten 1.1 Die Wichtigkeit der richtigen Internationaisierungsmotive Unternehmer, Mitarbeiter und Unternehmen haben die unterschiedichsten Motive, sich für internationae Märkte zu interessieren; manchma, wei sie nach zusätzichem Gewinn streben, manchma wei sich durch internationae Expansion Wachstumschancen ergeben und manchma wei eine Ausdehnung des Geschäfts in andere Länder den Bestand des Unternehmens sichert. Manchma sind die Motive für eine Internationaisierung sogar kompett irrationa. Vie wichtiger as diese Unterscheidung ist die Tatsache, dass Motive entweder pro-aktiv (auch aktiv genannt) oder reaktiv (auch passiv genannt) sein können (s. Abbidung 3). Andere Motive Nutzung eines bereits bestehenden Kontaktes im Ausand Persöniche Präferenz/Antrieb eines verantwortichen Managers Abbidung 3: Pro-aktive und reaktive Internationaisierungsmotive Zufäiges Wahrnehmen einer Chance Nutzung eines bereits bestehenden Kontaktes Mitziehen mit Kunden (z.b. Zuieferbetriebe) Persöniche Präferenz eines Managers Absetzen einer Überschussproduktion Nähe zu Ausandsmärkten Im Fae der re-aktiven Motive treffen Unternehmen die Internationaisierungsentscheidung nicht ganz freiwiig. Aufgrund von Umständen wie z.b. einer beschränkten Nachfrage bzw. einem Einbruch der Nachfrage auf dem Heimatmarkt, einem ruinösen Preiskampf, dem Eintritt eines übermächtigen Konkurrenten oder dem Aufbau von Überkapazitäten in der Produktion sehen sich Unternehmen gewissermaßen gezwungen, ihr Gück auf ausändischen Märkten zu versuchen. Pro-aktive Motive hingegen sind zumeist soche, unter denen der Schritt in internationae Märkte aufgrund einer bewusst, autonom und strategisch getroffenen Entscheidung erfogt. Internationaisierung ist aso nicht die Foge von Druck oder Misserfog, sondern viemehr der Start in eine neue Phase der Unternehmensentwickung. In vieen Fäen

7 11 12 hat sich gezeigt, dass pro-aktive Internationaisierungsmotive vie häufiger zu Erfog führen as reaktive. Einer der Gründe iegt darin, dass Unternehmen im Fae eines pro-aktiven Motivs eher bereit sind, systematisch Interne Ressourcen betreffen a jene Ressourcen, die innerhab der unternehmensinternen Wertschöpfungskette zur Leistungsersteung nötig sind, aso z.b. Inputfaktoren wie Finanzen, Persona oder Ana- 1 vorzugehen und ihr Vorhaben mit entsprechenden Ressourcen auszustatten. Sie werden aso gen. Externe Ressourcen betreffen vor- oder nach geagerte Produkte oder Diensteistungen, die von materie und immaterie mit höherem Engagement verfogt. Für Unternehmen, die reaktiven Internationaisierungsmotiven unternehmensexternen Personen oder Unternehmen erbracht werden. Dies könnte z.b. die Leistungen 1 fogen, ist Internationaisierung oftmas kein gewoter Prozess, sondern eine mehr oder weniger ungeiebte Notwendigkeit. Sie setzen nicht ausreichend Ressourcen ein und verfogen den Internationaisierungsprozess weniger ernsthaft. Sie sind daher vie anfäiger für Misserfoge. Dies bedeutet nun nicht notwendigerweise, dass jedes Unternehmen, das einem passiven Internationaisierungsmotiv fogt, automatisch zu einem Misserfog verdammt ist. Man kann einem sochen Unternehmen auch nicht automatisch davon abraten, den Schritt in fremde Märkte zu setzen. Es bedeutet vie mehr, dass eventue mit höheren internen und externen Herausforderungen gerechnet werden muss. Es muss von Zuieferunternehmen, Banken, Steuerberatern, Logistikdiensteistern u. v. a. m. betreffen. In der quantitativen Dimension muss sich das Technoogie-Start Up überegen, in wechem Ausmaß unterschiedichste Ressourcen wie z.b. Anagen, finanziee Ressourcen, Persona für die internationae Marktbearbeitung notwendig sind. Ideaerweise wird dies für ein Best Case-, ein Worst Case- und ein reaes Szenario gemacht. Die quaitative Dimension beschäftigt sich mit der Frage, in wecher Quaität die benötigten Ressourcen vorhanden sein müssen (aso z.b. weche Quaifikationen in wecher Ausprüfung bei Mitarbeitern vorhanden sein müssen). daher besonders vie Augenmerk darauf gerichtet werden, ziegerichtet und systematisch vorzugehen. Die meisten Technoogieunternehmen werden aufgrund der Natur ihrer Tätigkeit in einer engen technoogischen Nische von Anfang an von einem passiv reaktiven Motiv getrieben. Oftmas sind sie gezwungen, ihre Produkte im gobaen Markt zu vertreiben, da sie keinen Heimatmarkt haben, der genug Absatzpotenzia bieten würde. Technoogieunternehmen ist daher dringend anzuraten, die Internationaisierungsentscheidung mit besonderer Sorgfat in Angriff zu nehmen. Einer der wichtigsten Einfussfaktoren auf den Internationaisierungserfog ist das Humankapita. Hier spieen insbesondere die Persönichkeitsfaktoren von Führungskräften und Mitarbeitern eine sehr wichtige Roe. Sehr wesentich ist das, was sehr genere mit Ausandsorientierung umschrieben werden kann. Diese betrifft, nur um einige Beispiee zur Iustration zu nennen, die Einsteung gegenüber ängeren Ausandsaufenthaten, die Fexibiität gegenüber Veränderungen, die Risikobereitschaft und die Empathie gegenüber Menschen aus anderen Kuturkreisen. Es ist ratsam, schon in sehr frühen Stadien der 1.2 Die Notwendigkeit verfügbarer Ressourcen Personaauswah in Technoogie Start-Up-Unternehmen auf die Ausandsorientierung von Mitarbeitern zu achten. Der Phase der internationaen Vermarktung geht in Technoogie Start-Up-Unternehmen oftmas eine intensive Phase der Entwickung voraus, in wecher eine Technoogie von der Idee bis hin zur Marktreife entwicket wird. In dieser Phase werden nicht nur oftmas die finanzieen Ressourcen stark strapaziert, sondern es werden ae Strukturen und Prozesse aeine auf technoogische und in geringerem Ausmaß auf wirtschaftiche Aspekte ausgerichtet. Spätestens im Rahmen der internen Potentiaanayse vor einem internationaen Markteintritt müssen daher auch Überegungen angestet werden, ob das Technoogie Start Up über die notwendigen Ressourcen verfügt, um die entsprechenden Markteintrittsentscheidungen umzusetzen. Dabei ist es besonders wichtig, nicht nur die heutige, aktuee Ressourcenage abzuschätzen, sondern auch an die Zukunft zu denken; z.b. an besonders erfreuiche oder mitunter auch besonders herausfordernde Szenarien im Zusammenhang mit dem Internationaisierungsvorhaben. So könnte es z. B. sein, dass man as Technoogie-Start Up von einem Großauftrag überrascht wird, dessen Abarbeitung die Ressourcen des Unternehmens stark strapaziert. Es könnte aber aeine auch schon sein, dass man gegenüber einem zwar attraktiven, aber in vieen Aspekten übermächtigen Kunden in schwierigen Verhandungen gegenüber bestehen muss. Es könnten sich aber auch noch größere und weniger erfreuiche Herausforderungen steen, wie z. B. das iegae Kopieren der eigenen Technoogie. Diese für eine erfogreiche Internationaisierung notwendigen Ressourcen können interner oder externer Natur sein, und in beiden Fäen haben diese sowoh quantitative as auch quaitative Aspekte. Ganz ähnich wie im Fae der Internationaisierungsmotive bedeutet eine nicht ideae Bewertung der Ressourcenage noch nicht notwendigerweise eine Entscheidung gegen den Internationaisierungsschritt. Viemehr soen in einer sochen Situation Überegungen angestet werden, ob und wie die fehenden Ressourcen aufgebaut werden können bzw. ob es Aternativen zum internationaen Markteintritt gibt (wie z.b. den Verkauf der Technoogie an einen größeren Payer im Heimatmarkt, der sich um die internationae Vermarktung kümmert).

8 Der richtige Strategietypus Dominanz des Stammandes bei Ausandsaktivitäten 1 1 Neben den Internationaisierungsmotiven und der Frage der verfügbaren Ressourcen ist im Weiteren auch die strategische Orientierung des Technoogie Start Up s ein wesenticher Faktor in der Beurteiung der Corporate Readiness. Der Strategietypus des Unternehmens, ega ob bewusst gewäht oder evoutionär entstanden, ega ob expizit kommuniziert oder impizit geebt, beeinfusst ae Bereiche der Unternehmung und somit vor aem auch die internationae Expansion. Im Kontext der Internationaisierung sind natürich in erster Linie Fragen der Offenheit gegenüber internationaen Märkten und des Grades der Integration internationaer Aktivitäten von Interesse. Hier erweist sich zur Orientierung das so genannte EPRG-Schema as nützich. EPRG ist eine Abkürzung, die auf vier unterschiediche Strategieansätze verweist: den ethnozentrischen, den poyzentrischen, den regiozentrischen und den geozentrischen Ansatz. Kurz eräutert könnte man sagen, dass das ethnozentrisch agierende Unternehmen davon ausgeht, dass Technoogien, Produkte, Diensteistungen und Geschäftsprozesse im Agemeinen auf ausändischen Ziemärkten geich wie auf dem Heimatmarkt funktionieren. Dies kann natürich je nach Ziemarkt oder Branche eine vöig fasche Prämisse sein; ein derart standardisiertes Vorgehen kann aber durchaus auch zutreffen, sebst dann wenn Märkte sehr unterschiedich sind. Wesentich ist nämich nicht immer nur der Unterschied an sich, sondern auch ob sich die Unterschiede etztich auf reevante Erfogsfaktoren, wie z.b. das Konsumentenverhaten oder die Kaufentscheidung eines ausändischen Kunden auswirken. Der größte Vortei der ethnozentrischen Orientierung sind die geringen Adaptionskosten, der größte Nachtei natürich, dass potenzie die Bedürfnisse des Marktes nicht erkannt und befriedigt werden. Poyzentrische Unternehmen hingegen richten sich sehr stark nach dem jeweiigen Ziemarkt, sie gehen adaptiv vor. Dadurch, dass sie mögichst genau auf die okaen Gegebenheiten jedes einzenen Ziemarktes eingehen, versuchen Sie wie ein okaes Unternehmen zu agieren und wahrgenommen zu werden, und dadurch den Ziemarkt mögichst optima zu bearbeiten. Der poyzentrische Ansatz bietet den großen Vortei, dass die Bedürfnisse des ausändischen Ziemarktes sehr gut erkannt und nahezu perfekt bedient werden. Geichzeitig ergibt sich aus der bedingungsosen Adaptierung aerdings auch ein deuticher Nachtei die konsequente Adaptierung ist kosten- und steuerungsintensiv. Ähnich wie ethnozentrische Unternehmen, gehen auch geozentrisch (oftmas auch goba genannt) agierende Unternehmen in einer standardisierten Weise vor. Der Unterschied ist aerdings, dass das geozentrische Unternehmen seine Technoogien, Produkte, Diensteistungen und Geschäftsprozesse aerdings nicht durch einen Heimatmarkt definiert. Das geozentrische Unternehmen geht davon aus, dass (sowoh input- as auch outputseitig) Ländermärkte nicht mehr reevant sind, sondern dass es wetweit einheitiche Teimärkte bzw. Marktsegmente gibt, die sehr homogen sind. Nationaität oder nationae Unterschiede spieen hier aso keine Roe mehr. Unter dem regiozentrischen Ansatz werden Eemente des gobaen und des poyzentrischen Ansatzes vereint. Es wird versucht, für Gruppen von Ländern (z. B. Osteuropa) gewisse Standardisierungen vorzunehmen. In der fogenden Abbidung 4 werden die Unterschiede dieser Ansätze zueinander kurz eräutert. Ethnozentrische Orientierung Poyzentrische Orientierung Regiozentrische Orientierung Geozentrische Orientierung Stammand-/Heimatandorientierung in aen bzw. den meisten Bereichen des Unternehmens Stammandoptimae Strategien werden auf Ausandsmärkte übertragen Strategische Entscheidungen werden in der Zentrae im Stammmarkt getroffen Ausandsmarktbearbeitung oftmas vom Stammand aus Führungspositionen in ausändischen Tochtergeseschaften werden mit Stammand-Mitarbeitern besetzt Technoogien, Produkte und Diensteistungen werden für den Stammmarkt entwicket Starke Gastand- bzw. Ziemarktorientierung Respektiert die Verschiedenartigkeit ausändischer Ziemärkte Individuee Strategieentscheidung für die jeweiigen Ausandsmärkte Entscheidungskompetenz bei Tochtergeseschaften oder Geschäftspartnern im Ziemarkt Führungspositionen im Ziemarkt werden mit okaen Mitarbeitern besetzt Technoogien, Produkte und Diensteistungen werden für den Ziemarkt entwicket oder zumindest auf diesen adaptiert Ausandsmärkte werden in nach innen homogenen und nach außen heterogenen Ländergruppen (Regionen) zusammengefasst Weitgehend einheitiche Bearbeitung von Ziemärkten innerhab der Regionen Führungspositionen werden mit den besten Mitarbeitern aus der Region echnoogien, Produkte und Diensteistungen werden für die Region entwicket oder zumindest auf diese adaptiert Märkte werden änderunabhängig und wetweit einheitich bearbeitet ohne dass die Orientierung eines Landes (z. B. eines Stammmarktes) dominiert Nationae Grenzen verschwinden, es findet eine Orientierung an änderübergreifenden, gobaen Ziegruppen statt Entscheidungen werden in gobaen Kompetenzzentren zentra getroffen Wetweite Rekrutierung der Führungskräfte, unabhängig von deren Nationaität Technoogien, Produkte und Diensteistungen werden unabhängig vom Stamm- oder Ziemarkt für ein goba existierendes Segment entwicket. Abbidung 4: Das EPRG Strategie-Schema

9 15 16 Wesentich ist, dass a priori keiner der genannten Strategietypen richtig oder fasch ist. Ob ein Strategietypus Die Einschätzung, wechem Strategietyp das eigene Technoogie-Start-Up-Unternehmen zugehört, ist oft zum Erfog führt, hängt wesentich von der Umgebung und den Gegebenheiten eines nationaen nicht einfach zu treffen. In der Bewertung empfieht es sich, z.b. vergangene Prozesse zu anaysieren bzw. Ziemarktes oder einer Branche ab. Wichtig ist edigich, dass es eine gute Passung zwischen dem auch die Adaptionsfähigkeit der Aufbau- und Abauforganisation des Unternehmens bzw. die Ausandso- 1 1 rientierung von Mitarbeitern und Führungskräften zu besehen. Strategietypus und den Anforderungen von Ziemarkt und Branche gibt. So würde es z. B. für ein österreichisches, ethnozentrisch orientiertes Technoogie-Start-Up-Unternehmen wenig Sinn machen, einen im Kundenverhaten sehr unterschiedichen Markt wie z.b. China zu bearbeiten, da dieser eindeutig hochgradige Anpassungen (aso eine poyzentrische) Strategie erfordert. Natürich ist ein Unternehmen auch durchgeführt wird. Da es gerade in Start-Up-Unternehmen eine sehr hohe Identifikation mit dem Unter- Wesentich ist in aen Bereichen der internen Potentiaanayse, dass die Bewertung objektiv und genau nicht notwendigerweise an einen aktueen Strategietypus gebunden, es kann sich ziegerichtet in eine nehmen und seinen Zieen gibt, ist es oftmas schwierig, diese Objektivität zu gewähreisten. Es empfieht andere Richtung entwicken. Zur Beurteiung wecher Strategietypus in gewissen Situationen z. B. eher sich daher, sich in der Bewertung einer unternehmensexternen Person (z.b. eines Beraters) zu bedienen. adäquat ist, können fogende Anhatspunkte hefen: Größe des Technoogieunternehmens: Während man in Keinunternehmen oft eine ethnozentrische Orientierung findet, ist es für größere Unternehmen gängiger, dass sie die poy-, regio- oder geozentrische Orientierung annehmen. Eine poyzentrische Orientierung erfordert wegen den Notwendigkeiten von Adaption in vieen einzenen Ziemärkten und der Koordination über mehrere Ziemärkte hinweg eindeutig eine bessere Ressourcenausstattung. Erfahrungen auf Ausandsmärkten: Zum erstmaigen Eintritt in Ausandsmärkte ist bei entsprechender Ähnichkeit des Ziemarktes - eine ethnozentrische Orientierung durchaus ein gangbarer Weg. Zur weiteren Entwickung der Internationaisierung erfordert es jedoch eine Annäherung in Richtung einer poyzentrischen, und im Weiteren einer geozentrischen Orientierung. Größe und Grad der Heterogenität des potentieen Marktes: ist der potentiee Ziemarkt dem Heimatmarkt sehr ähnich, so ist eine ethnozentrische Orientierung eher adäquat. Mit steigender Unterschiedichkeit sote eher eine poyzentrische Strategie gewäht werden. Ist ein potenzieer Ausandsmarkt keiner reativ zum eigenen Heimatmarkt, so ist die Orientierung an einer poyzentrischen Strategie eher unökonomisch. Art der Technoogie, des Produktes bzw. der Diensteistung: Hat eine Technoogie bzw. ein Produkt oder eine Diensteistung einen hohen Neuigkeitswert und ein starkes Aeinsteungsmerkma, das auch kaufreevant ist, so ist eine ethnozentrische Strategie mögich. Hat man es jedoch mit einer Viezah an Konkurrenztechnoogien zu tun oder ist die eigene, neue Technoogie stark erkärungsbedürftig, so ist eine poyzentrische Strategie anzuraten. Geiches git für den Fa, dass es im potenzieen Ziemarkt starke Umfedbedingungen kutureer, rechticher, wirtschafticher oder anderer Natur gibt. Konkurrenzverhaten: Verhät sich die Konkurrenz im Ziemarkt eher poyzentrisch, so ist man gut beraten, diesen Ansatz zu kopieren, vor aem dann, wenn man in den Markt neu eintritt. Eine ethnozentrische Strategie ist eher nur bei schwach ausgeprägter Konkurrenz und einem extremen Verkäufermarkt zu empfehen.

10 Product Readiness Assessment Nach der prinzipieen Internationaisierungsentscheidung und einer positiven Beurteiung der Corporate Readiness, soten sich Technoogie-Start-Up-Unternehmen in einer nächsten Stufe einer eingehenden Beurteiung des Produktpotenzias (auch Product Readiness Assessment genannt) widmen. 1. Corporate Readiness Evauation 2. Product Readiness Assessment 3. Target Market Seection 4. Entry Mode Seection 5. Going Internationa Wer kauft das Produkt/die Technoogie? Wer benutzt/verbraucht das Produkt/die Technoogie? Wie wird das Produkt/die Technoogie benutzt/verbraucht? Wo wird das Produkt/die Technoogie gekauft? Wie wird das Produkt/die Technoogie gekauft? Warum wird das Produkt/die Technoogie gekauft? Wann wird das Produkt/die Technoogie gekauft? Weche gesetzichen/behördichen Einschränkungen gibt es für das Produkt/die Technoogie? Weche Usancen kommen hinsichtich des Produkts/der Technoogie zum Tragen? Abbidung 5: Stufe 2 der Internationaisierungsentscheidung Product Readiness Assessment 2 2 Im Bereich Product Readiness Assessment müssen sich Technoogie-Start-Up-Unternehmen auch die Frage steen, ob Technoogien, Produkte oder Diensteistungen in der entwicketen Form reaistische Chancen auf ausändischen Märkten haben. Im Agemeinen spricht man von hohem Produktpotenzia, wenn fogende Wettbewerbsmerkmae voriegen: Befriedigung eines Manges im ausändischen Ziemarkt Hoher Neuheitswert/innovativer Charakter Existenz von Kostenvorteien Fehen von Substitutionsprodukten Mange an konkurrierenden Unternehmen Fehen von Eintrittsbarrieren wie z. B. gesetzichen Vorschriften Je nach Ausprägung oder Intensität der genannten Merkmae, resutieren daraus nicht nur prinzipiee Absatzmögichkeiten per se, sondern mitunter auch die Mögichkeit, höhere Preise anzusetzen oder Technoogien bzw. Produkte ohne den Aufwand einer okaen Adaptierung zu vermarkten. Gerade hinsichtich des hohen Neuheitswertes haben Technoogieprodukte natürich einen inhärenten Vortei. Geichzeitig aber dürfen nur wegen der positiven Ausprägung dieses einen Merkmas nicht die anderen oben angeführten Merkmae außer Acht geassen werden. Ist eine Technoogie z. B. zwar innovativ, bietet sie aber keine Kostenvorteie oder gibt es ungekärte Vorschriften hinsichtich des Einsatzes, so kann der Neuheitswert eicht auch zu einem Nachtei werden. Um zu einer kompetten Beurteiung des grundsätzichen Produktpotenzias zu kommen, ist es hifreich, Antworten auf die fogenden Fragen zu finden: Eine der wichtigsten Fragen in der Beurteiung des Produktpotenzias ist die Frage, ob es für die Technoogie bzw. das Produkt Notwendigkeiten gibt, die zu einer okaen Adaptierung zwingen, oder ob eine gobae Standardisierungsstrategie mögich ist. Sebst für Technoogie-Start-Ups, die in technoogischen Nischen tätig sind, von denen angenommen wird, dass sich diese eher zu Standardisierungsstrategien eignen, so ist die Reaität oftmas doch eine andere. In nahezu jedem Ländermarkt der Wet existieren unterschiediche soziokuturee ( societa ), technoogische ( technoogica ), ökonomische ( economic ), poitisch-administrative ( poitica ) oder rechtiche ( ega ) Barrieren, die manchma so stark wirken, dass Technoogien und Produkte an die okaen Bedingungen angepasst werden müssen, um nicht vom Markt ausgesperrt zu beiben. Die genannten Barrieren werden oft auch mit der Abkürzung STEP -Faktoren oder STEP-L -Faktoren bezeichnet. Diese determinieren, ob ein Anpassungsdruck für das Produkt besteht oder nicht. In der Beurteiung von Standardisierungsoption und Adaptierungsdruck gibt es auch eine weitere Dimension, nämich jene des Marketing Mix. Unter dem Marketing Mix-Ansatz wird eine Technoogie bzw. ein Produkt nicht nur im materieen Sinne (aso z.b. as das physische Produkt oder dessen Verpackung) verstanden, sondern as ein Bünde aus operativen Marketing-Instrumenten. Diese Instrumente sind die Produktpoitik, die Preis- und Konditionenpoitik, die Distributionspoitik und die Kommunikationspoitik, oft auch die 4 Ps genannt (Product, Price, Pacement und Promotion). Kombiniert man die 4 Ps mit den STEP-L-Faktoren, so erhät man eine Matrix, anhand derer ein Adaptierungsdruck systematisch aufgespürt werden kann (s. nachfogende Abbidung).

11 19 20 Product Societa Technoogica Economic Poitica Lega z. B. kuturee geprägte Präferenzen für besonders uxuriöse Produkte z. B. differierende technische Normen und Standards z. B. die Notwendigkeit eines Downversionings aufgrund geringerer Kaufkraft z. B. Schwierigkeiten bei der Erangung von Genehmigungen z. B. nationae Vorschriften, die bestimmte Inhatsstoffe verbieten Feht aerdings eine derartig starke Bindung einer Technoogie oder eines Produktes an spezifische Umfedbedingungen, so ist die Mögichkeit einer Standardisierungsstrategie gegeben, was sich bei den ersten Internationaisierungsschritten in jedem Fa as vorteihaft erweist. Gibt es z.b. im Fae eines Born Gobas überhaupt keinen Heimatmarkt, so müsste zur Beantwortung der Frage nach Standardisierung vs. Adaptierung die Überegungen angestet werden, ob für jede einzene Zee auf Wetmärkten ein gewisser Anpassungsbedarf erwartet und dieser gegebenenfas erfüt werden kann. Price Pace Promotion z. B. nationae Unterschiede Gewährung von Rabatten oder Zahungsmodaitäten z. B. differierende Präferenzen für Distributionskanäe z. B. Wertvorsteungen, die gewisse Inhate in der Werbung verbieten z. B. technische Unmögichkeit, hinsichtich der bestimmte Zah- abweichende Preisgestatung kurz die Antworten in der bzw. den vorhergehenden Stufen überprüft werden. Zwischen Product Readiness und 2 2 ungsmodee zu impementieren z. B. vom Heimatmarkt abweichende technoogische Kompetenz von Unternehmen in einem Vertriebskana z. B. mangende Verfügbarkeit von Werbeträgern Abbidung 6: Marketing Mix und STEP-Faktoren z. B. änderspezifisch Preiseastizität z. B. differierende Geschäfts- und Kooperationsmodee in Distributionskanäen z. B. abweichende Preisniveaus für Werbeträger z. B. hohe Einfuhrzöe z. B. Einschränkungen bei der Entscheidung für den Standort einer Niederassung z. B. staatiche Zensur bestimmte Inhate betreffend Mit der oben dargesteten Matrix kann am besten die Frage nach Standardisierung vs. Adaptierung beantwortet werden, in dem man für jede Zee überegt, ob die Technoogie bzw. das Produkt auf dem Heimatmarkt zu einem wesentichen Tei deswegen gut im Markt akzeptiert wird, wei es im Bereich der jeweiigen Kombination aus Marketing Mix-Eement und STEP-Faktor nationa ganz spezifisch gestatete Umfedbedingungen vorfindet. In diesen Bereichen fät dann oft eine Adaptierung auf mitunter divergierende Bedingungen auf ausändischen Märkten besonders schwer. Unter Verweis auf die Stufe der Corporate Readiness, kann natürich gesagt werden, dass eine Adaptierung insbesondere den ethnozentrisch agierenden Unternehmen bzw. sochen mit einer mangenden Ressourcenausstattung oder einer reaktiven Motivationsage schwer fät. z. B. gesetzich erzwungene z. B. rechtiche Einschränkungen für bestimmte Distributionskanäe z. B. gesetziche Regeungen, weche die Werbung für bestimmte Produktgruppen verbieten An dieser Stee ist es auch angebracht, auf den zirkuären Charakter der fünf Stufen des systematischen Markteintritts hinzuweisen. Nach dem Abschuss der Bearbeitung einer Stufe soten jeweis auch nochmas Corporate Readiness bedeutet dies, dass z. B. sebst bei einer ursprüngich vorteihaften Beurteiung der Corporate Readiness, diese nach Feststeung eines starken Adaptierungsdrucks pötzich nicht mehr so positiv zu beurteien ist, wei dem Unternehmen schichtweg Wie oder Mitte fehen, um weitgehende Adaptierungen vorzunehmen. Nachfogend werden die einzenen Bereiche des Marketing-Mix im Kontext eines internationaen Markteintritts kurz besprochen. 2.1 Internationae Produktpoitik In der Beantwortung der Fragen von okaer Adaption vs. gobaer Standardisierung nimmt der Bereich der Produktpoitik woh den prominentesten Patz ein. Dies deswegen, wei gerade im Bereich des eigentichen Produktes/der Technoogie/der Diensteistung etwaige notwendige Adaptierungen am schwierigsten und kostspieigsten sind. Geichzeitig sind die Verockungen einer Standardisierungsstrategie natürich groß, betrachtet man nachstehende Vorteie: Kostenvorteie durch Reduzierung der Stückkosten Verkürzung von Entwickungszeiten Verängerung von Lebenszyken Lernkurveneffekte Wetweite Quaitätsstandards Berechenbare Erwartungen der Kunden

12 21 22 Diesen Vorteien gegenüber stehen eine Reihe von mögichen Anpassungsnotwendigkeiten, die sich sowoh auf das physische Produkt bzw. die eigentiche Technoogie oder Diensteistung an sich beziehen können, oder aber auch auf die Produktumgebung wie z. B. der Marken- oder Typenname oder die Verpackung. Anpassungsnotwendigkeiten können sich in fogenden Bereichen ergeben: Societa: Hier könnte es kuture geprägte Präferenzen für bestimmt Features geben. So werden z.b. radikae Innovationen in Kuturen eher wenig akzeptiert, die großen Wert auf Tradition, Bestand und Sicherheit egen. Technoogica: Auch wenn im Bereich technischer Normen und Standards bereits in vieen Ländern die seben Regementarien zur Anwendung kommen, so gibt es dennoch marktspezifisch gewisse, einfach zur Verhandung von Fixpreisen, Rabatten oder Zahungsmodaitäten. 2 2 nur historisch gewachsene, oft aber auch zum Schutz eigener Industrien errichtete Markteintritts- 2.2 Internationae Preis- und Konditionenpoitik Unterschiediche Ziemärkte differieren natürich auch hinsichtich des für die Preisgestatung reevanten Umfedes, wie z.b. unterschiediche Preisbereitschaft bei Kunden, Preiseastizitäten, Einfuhrabgaben, Steuern und viees andere mehr. Zur Feststeung etwaiger Anpassungsnotwendigkeiten empfieht sich abermas das STEP-L-Schema: Societa: Soziokuturee Faktoren beeinfussen z.b. die Preisbereitschaft von Kunden, die Mögichkeit Technoogica: Unterschiede im technoogischen Standard verhindern u. U. die Impementierung barrieren in der Form abweichender oder zusätzich einzuhatender Vorschriften. gewisser Zahungsmethoden wie z.b. Onine-Zahungen. Economic: Nicht nur im Konsumgütergeschäft, sondern etztich auch im Industriegütergeschäft kann Economic: Zusätzich zur Tatsache, dass Preise natürich änderspezifisch auf unterschiediche Niveaus mangende Kaufkraft importierte Produkte oder Technoogien schichtweg zu teuer machen. Mitunter der okaen Kaufkraft eingegangen werden muss, können z. B. auch Preiseastizitäten anders geagert könnte daher eine Anpassung notwendig sein, die kostengünstigere Varianten schafft. sein as im Heimatmarkt. Poitica: Zusätzich zu den materie abweichenden Inhaten von Standards könnte es in diesem Bereich Poitica: Zum Schutze okaer Unternehmen könnten durch Länder tarifäre (z.b. Zöe) oder nichtadministrative Hürden geben, die z.b. die Erangung von Genehmigungen auf dem normaen Behördenweg unbotmäßig ang machen. Es könnte aber auch sein, dass das poitische administrative Umfed Produkte oder Technoogien verteuert. tarifäre Handeshemmnisse (notwendige Zertifizierungen) errichtet werden, deren Überwindung einen Patentschutz für die Technoogie nicht zuässt, sodass aternative Strategien für den Schutz Lega: Lokae Gesetze können Preisbindungen oder gewisse Preisgestatungsmechanismen vorsehen, die eigener Entwickungen überegt werden müssen, die mitunter bis ins Produktdesign reichen. eine freie Preisgestatung unmögich machen. Lega: Lokaes (aber auch internationaes) Recht könnte besondere Regementarien für bestimmte Produkte oder Technoogien vorsehen, etwa in dem Sinne, dass die Einfuhr bestimmter Produkte oder die Bevor die Fragen nach der Mögichkeit einer Standardisierung beantwortet werden kann, ist es natürich Verwendung bestimmter Inhatsstoffe nicht eraubt sind. auch wichtig zu wissen, dass die Preiskakuation eng mit den strategischen Zieen des Markteintritts verbunden ist. Je nachdem, ob diese das Erreichen der Marktführerschaft, das rasche Marktwachstum, den Ausbau der Marktanteie, die Positionierung der Produkte zur Konkurrenz, oder die Produktpositionierung in einem bestimmten Kundensegment

13 23 24 zum Inhat haben, wird auch die Frage nach einer okaen Anpassung anders ausfaen. Möchte man rasches Marktwachstum erreichen, so wird man natürich mit entsprechend aggressiver Preisgestatung versuchen, in einen ausändischen Ziemarkt einzutreten. Wie die Preise und Konditionen des Technoogieproduktes am besten zu gestaten sind, hängt davon ab, ob die Schwerpunkte in der Kostenorientierung, in der Konkurrenzorientierung oder in der Nachfrageorientierung gesetzt werden: Kostenorientierung: Unter einer Kostenorientierung werden Preise in erster Linie auf der Basis einer unternehmensinternen Perspektive festgesetzt. Es wird sozusagen Bottom-Up, ausgehend von den Entwickungs-, Hersteungs-, Logistik- und Distributionskosten unter Berücksichtigung eines entsprechenden Unternehmergewinns, ein Marktpreis errechnet. Im Agemeinen ist bei der Preisgestatung von dem Endkunden entweder nur eine oder mehrere Vertriebsebenen eingeschatet werden. Die Distributi- 2 2 Technoogien oder technoogienahen Produkten natürich zu berücksichtigen, wie ange diese Innovati- 2.3 Internationae Distributionspoitik Eine weitere, wichtige Grundsatzfrage, die innerhab des Marketing-Mix zu bedenken ist, ist die Überegung, wie die internationae Distribution im Ziemarkt funktioniert. Das wichtigste Zie ist natürich, den as Ziegruppe definierten Abnehmer mögichst gut zu erreichen. Grundsätzich gibt es die Mögichkeit des ein- oder mehrstufigen oder des ein- oder mehrgeisigen Vertriebes: Einstufiger und mehrstufiger Vertrieb bedeutet, dass zwischen dem Technoogieunternehmen und onsstufen können Zwischenhänder oder Handesvertreter im Heimat- oder im Ziemarkt sein, unabhän- onscharakter haben werden. Ist mit raschen Fogetechnoogien und kurzen Innovationszyken zu gige Importeure oder Großhänder, aber auch Einzehänder oder Vaue Added Reseers. rechnen, so ist man im agemeinen gut beraten, Preise eher am oberen Ende einer natürich immer reaistischen Bandbreite anzusetzen, während man bei angen Zyken und wenig drohender Konkurrenz durchaus auch mit niedrigen Preisen in den Markt einsteigen kann. In etzterem Fa ergeben sich sationen oder unterschiediche Intensitäten/Dichten des distributiven Netzes gibt je nachdem weche Eingeisiger und mehrgeisiger Vertrieb bedeutet, dass es eine oder mehrere paraee Vertriebsorgani- dann auch im Zuge der aufenden Vermarktung Mögichkeiten einer Anhebung der Preise im Fae etwaiger eigener Weiterentwickungen. Ziegruppen erreicht werden soen. Konkurrenzorientierung für High-Tech Produkte nicht unbedingt anzuraten: Denn: Die konkurrenzbezogene Preisgestatung durch Anpassung an bereits auf dem Markt befindiche Produkte oder man sich über Vertriebstechniken in einer bestimmten Vertriebsform erarbeitet hat, bis hin zur Tatsache, Eine Standardisierungsstrategie in der Distribution hat natürich gewisse Vorteie vom Know How, das Technoogien ist eine sehr gängige Art der Preisbestimmung auf Ausandsmärkten. Sie fogt der Einsicht, dass man z.b. schon existierende Musterverträge verwenden kann oder in der operativen Abwickung kein dass nur Unternehmen mit großer Marktmacht (z.b. einer starken Marke oder einer wirkich herausragenden und vom Markt gewünschten Technoogie) auch tatsächich Preise setzen können, die nach oben mitunter einen Anpassungsdruck im Bereich der Distributionsstrategie: Neuand betritt. Es gibt aber natürich wieder entang der STEP-L-Matrix auch im Bereich der Distribution hin von marktübichen Preisen abweichen. Neu in einen Ausandsmarkt eintretende Unternehmen, auf denen es bereits Konkurrenztechnoogien oder produkte gibt, sind gut beraten, sich einigermaßen an Societa: Soziokuturee Unterschiede assen bei Endkunden im Ziemarkt z.b. unterschiediche Präferenzen für bestimmte Distributionskanäe entstehen. den Konkurrenzpreisen zu orientieren. Nachfrageorientierung: Marktverhätnisse wie Einkommensniveau, Konsum- oder Konkurrenzverhaten, branchenübiche Handesspannen oder die im Markt vorherrschenden rechtichen Bedingungen auch im technischen Know How von Vertriebsmitarbeitern vöig unterschiedich ausgeprägt sein. Technoogica: Je nach Land können Distributionskanäe sowoh in der technischen Infrastruktur as können die Preisgestatung erhebich einschränken. So kann es durchaus vorkommen, dass bei niedrigen Preisniveaus und geichzeitig hohen Kosten der Distribution eine gewinnbringende Vermarktung Usancen, Geschäfts- und Kooperationsmodee in den Vertriebskanäen etabiert. Economic: Auf der Basis angjähriger Praxis haben sich in unterschiedichen Ländern spezifische der Technoogie oder der Produkte unmögich erscheint. Poitica-Administrative: Hier könnte es z.b. aus stadt-, regiona-, umwetpoitischen oder anderen Gründen Einschränkungen für bestimmte Distributionskanäe geben (wie z.b. dass in den USA Pharmazeutika über den Lebensmitteeinzehande abgegeben werden dürfen, in vieen anderen Ländern aber nicht). Lega: Rechtiche Vorschriften können in die Funktionsweise von Vertriebskanäen eingreifen (indem z.b. ein vom Heimatmarkt abweichendes Handesvertreterrecht besteht).

14 25 26 Durch Kontaktaufnahme mit heimischen Distributoren, Fachverbänden oder Handesvertreterverbänden im Ziemarkt, durch Messebesuche/-kontakte im Heimat-/Ziemarkt oder durch Kontaktdaten von verschiedenen Institutionen wie Wirtschaftskammern, Ausandshandeskammern oder Außenhandessteen kann das Technoogie-Start-Up seinen geeigneten Distributionspartner finden. Wichtig ist dabei in jedem Fa, dessen Eignung und Bonität zu überprüfen. Ob ein Distributionspartner zu einem passt, ässt sich mit einem einfachen Checkistenverfahren gut überprüfen (s. ein Beispie in der nachfogenden Abbidung 7). 1. Passendes Profi der Kunden des Distributionspartners 2.4 Internationae Kommunikationspoitik Mit den Mitten der Kommunikationspoitik wird versucht, die Kaufentscheidung in der Ziegruppe positiv zu beeinfussen. Typische Mitte der Kommunikationspoitik sind z.b. unterschiedichste Formen der Werbung (von Prospekten und Preisisten hin bis zu Massenmedien), des Direktmarketings (die ziegerichtete Ansprache von Ziegruppen) oder der Pubic Reations (die ziegerichtete Kommunikation mit der Öffentichkeit). Wie auch die anderen Instrumente des Marketing-Mix steht auch die Kommunikationspoitik im Spannungsfed zwischen Standardisierung und Lokaisierung: 2. Erfahrung in der Vertretung ausändischer Unternehmen Erfahrung in der Technoogiebranche Societa: In vieen Kuturen findet man vom Heimatmarkt vöig verschiedene Wertvorsteungen, die 4. Gutes Image in der Technoogiebranche 5. Ausreichende finanziee Ressourcen 6. Ausreichende Ressourcen an geschutem Persona 7. Sprachkenntnisse 8. Technische Voraussetzungen (z.b. Kommunikation) 9. Mögichkeiten zur Importabwickung, Lagerhatung, Verrechnung, Mahnwesen 10. Mögichkeiten eines After-Saes-Service 11. Kreditwürdigkeit Abbidung 7: Checkiste für die Eignung eines Distributionspartners dazu führen, dass Werbebotschaften von der Ziegruppe entweder angenommen oder abgeehnt werden. So sind z.b. in vieen Ländern wetweit zu freizügig gestatete Werbebotschaften probematisch, es kann aber auch gerade bei Technoogien der Fa sein, dass manche Kuturen in der Kommunikation eher Information und weniger Emotion bevorzugen, während andere gerne die Anwendung einer neuen Technoogie und nicht ihre Funktionsweise sehen möchten. Technoogica: In manchen Ziemärkten könnten bestimmte Werbeträger wie z.b. entsprechende Onine- Pattformen nicht verfügbar sein. Auch die Infrastruktur an Werbe- oder PR-Agenturen könnte stark abweichend sein. Economic: Unterschiediche Preisniveaus für unterschiediche Werbeträger bzw. Diensteistungen im Bereich der Kommunikation sind in nahezu jedem Land zu erwarten. Poitica-Administrative: In manchen Märkten kann es zu einer staatichen Zensur von Werbebotschaften oder Werbeträgern kommen. Lega: In vieen Ländern existieren gesetziche Regen darüber, weche Inhate in Werbebotschaften gestattet sind, wie z.b. das Verbot der Werbung für bestimmte Produktgruppen oder etwa das Verbot von vergeichender Werbung. Die genannten Kriterien in der obigen Checkiste sind sebstverständich nur beispiehaft und werden im Ideafa vom betroffenen Unternehmen auf die jeweiige Unternehmenssituation, die spezifische Branche und ein konkretes Produkt bzw. eine Technoogie hin adaptiert. Eine Standardisierung im Fae der Kommunikationspoitik ist insbesondere dann mögich und ratsam, wenn die Orientierung sich nach gobaen Ziegruppen oder Life Styes richtet. Gerade aber im Bereich der Kommunikationspoitik muss angeraten werden, sich für die Gestatung von Werbemateriaien und Werbebotschaften professioneer Hife zu bedienen. Wie gut das Produkt etztendich im Ziemarkt funktioniert, hängt zum Großtei davon ab, wie sehr die transportierten Werte des Technoogieproduktes mit den von den entsprechenden Ziegruppen propagierten Werten übereinstimmt.

15 27 28 Weche Strategie nun genere die richtige ist Standardisierung oder Adaptierung - ist in abstrakter Weise d.h. ohne Produkt und Land zu kennen schwierig zu beantworten. Man muss sich natürich auch Beispie SCHIEBEL nicht gänzich für das eine oder das andere entscheiden. Jede Dimension des Marketing-Mix, ja sogar jeder Einzeaspekt jeder einzenen Dimension des Marketing-Mix kann anders gestatet werden. Grundsätzich Die im Jahre 1951 gegründete Schiebe Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in Wien und einer Anzah sote man natürich der godenen Rege der Lokaisierung fogen nämich so vie zu standardisieren wie von etwa 240 Mitarbeitern wetweit hat in Washington D.C., USA und in Phnom Penh, Kambodscha ihre mögich, und so vie zu okaisieren wie notwendig. In der Bestimmung der Notwendigkeit iegt natürich Niederassungen. Die Niederassung in Washington D.C. so die Märkte Nord- und Südamerika versorgen, während die Niederassung in Phnom Penh für die Märkte in Südostasien, die Ozeanien und die ganze Kunst. Ist ein Markt grundsätzich vom Marktpotenzia her attraktiv, so hefen bei der Findung der Entscheidung zwischen Standardisierung und Lokaisierung fogende Fragen: Austraien zuständig ist. Die Tätigkeitsschwerpunkte von Schiebe iegen in der Entwickung und Erzeugung von hochmodernen Minensuchgeräten und innovativen, unbemannten High-Tech Heikop- Was kann das eigene Unternehmen überhaupt an Standardisierung bzw. Lokaisierung eisten, um tern. Die Produkte von Schiebe weisen aufgrund ihrer Einzigartigkeit und ihrer hohen Quaität goba 2 2 eine mögichst hohe Übereinstimmung mit der strategischen Positionierung (z.b. ethnozentrisch) zu ein eindeutiges Aeinsteungsmerkma auf begann Schiebe mit der Entwickung der unbe- erreichen? mannten Hubschrauberdrohnen und brachte Anfang 2000 sehr erfogreich das CAMCOPTER 5.1 UAV Wie vie Lokaisierung verträgt das Produkt/die Technoogie an sich? System auf den Markt. Dieses wurde in den fogenden Jahren technisch vöig neu konzipiert und as Weche Mindestanpassungen sind notwendig, um überhaupt ega im Markt anbieten zu können? CAMCOPTER S-100 Anfang 2005 der Öffentichkeit vorgestet. Die bahnbrechende autonome Fugsteuerung und die einzigartigen Leistungsdaten dieses innovativen High-Tech Heikopters sind Grund- Weche Präferenzen haben potentiee Kunden, um das vorhandene Potenzia maxima ausschöpfen zu können? age für hohe gobae Konkurrenzfähigkeit des Produktes und brachten Schiebe auch den ersten Großauftrag durch die Vereinigten Arabischen Emirate. Diesbezügich wurde auch in Abu Dhabi eine Weche Strategien verfogen Mitbewerber, um besser abschätzen zu können, ob eine Lokaisierung oder eine Standardisierung Sinn macht? Niederassung gegründet, die den Nahen Osten versorgt. Die Expansion in den arabischen Raum ist aufgrund der okaen Besonderheiten der Region eine große Herausforderung, kann aber bei einer Nach einer Beantwortung und quaitativen Auswertung der Antworten kann man in jedem Fa einschätzen, ob eine Lokaisierung oder eine Standardisierung sinnvoer sind. Wesentich ist aber auch um den sorgfätigen Internationaisierungsvorbereitung nur ohnend sein. zirkuären Charakter des systematischen Markteintritts zu unterstreichen, die Frage nach okaer Adaptierung vs. gobaer Standardisierung nach der nächsten Stufe, der internationaen Marktseektion, nochmas zu steen und zu beantworten.

16 Target Market Seection Nach der Beurteiung von Corporate Readiness und Product Readiness sote man as Technoogieunternehmen ein gutes Bid von der eigenen Leistungsfähigkeit auf Wetmärkten im Agemeinen haben. Mit dem Eintritt in die Stufe 3 des systematischen Markteintrittszykus werden nun die ersten Schritte in Richtung eines konkreten Ziemarktes gesetzt. 1. Corporate Readiness Evauation 2. Product Readiness Assessment 3. Target Market Seection 4. Entry Mode Seection Abbidung 8: Stufe 3 der Internationaisierungsentscheidung Target Market Seection 5. Going Internationa In der Praxis werden Ziemärkte oft eher unsystematisch ausgewäht, denn viee Unternehmen entscheiden sich für einen Ziemarkt, wei dort momentan ein Wirtschaftsboom herrscht, wei man bei einem Konkurrenzunternehmen beobachtet hat, dass es dort aktiv geworden ist, oder wei man zufäig eine Anfrage aus diesem Markt erhaten hat. Ob der Markt aerdings für das eigene Produkt überhaupt der geeignete Markt ist, d.h. ob er sowoh das gewünschte (hohe) Marktpotenzia und das ideae (niedrige) Risikoprofi mit sich bringt, wird in In der zweiten Stufe der internationaen Marktseektion sote die Zah mögicher Länder bereits geringer sein. Es können in dieser Phase dann Kriterien herangezogen werden, die z. B. im Hinbick auf die Corporate Readiness oder die Product Readiness stimmig sind. Hat sich in der Beurteiung z. B. gezeigt, dass das eigene Unternehmen eher as ethnozentrisch und reaktiv einzustufen ist, dann macht es keinen Sinn nach Märkten mit dem größten Marktpotenzia zu suchen (dies wäre poyzentrischen Unternehmen vorbehaten); dann wären in dieser Stufe Kriterien und Indikatoren zu identifizieren, weche die Ähnichkeit von Ziemärkten zum Heimatmarkt feststeen. Bei der Suche nach diesen Ähnichkeitskriterien erweist sich im Normafa die Matrix as hifreich, mit der im Kontext des Product Readiness Assessements Marketing Mix- und STEP-L-Faktoren systematisch überprüft wurden. Hat sich in jener Matrix in einer bestimmten Zee eine optimae Marktbedingung für die eigene Technoogie gezeigt, so müsste dazu in der Phase der Marktseektion nur noch ein guter Indikator gefunden werden. So könnte z. B. in der Product Readiness Assessment-Phase eine hohe Innovationsbereitschaft beim Endverbraucher as optimae Bedingung identifiziert worden sein. In der Target Market Seection-Phase könnte man sich dieser Bedingung über einen passenden Indikator (z.b. Marktantei eines bereits im Markt befindichen innovativen Produkts im Vergeich zu traditioneen Produkten) annähern. Durch die Verwendung mehrerer socher Kriterien kann nun die Anzah der in Frage kommenden Länder nochmas reduziert werden. Indikatoren zur Anwendung in der zweiten Stufe findet man übicherweise in proprietären der Überegung oft vergessen. Resutat ist oftmas nicht nur, dass in einem ev. nicht gut geeigneten Markt Zeit, Datenbanken nationaer oder internationaer Organisationen, in Fachberichten (wie z.b. der Außenwirtschaft 3 3 finanziee Ressourcen und Mitarbeitermotivation aufs Spie gesetzt werden, während andere besser geeignete Märkte ignoriert werden. Auch in dieser Phase des systematischen Markteintritts sind Technoogie-Start-Ups daher angehaten, eine geziete Auswah von potentieen Ziemärkten vorzunehmen. Hierbei sind zwei Dinge zu beachten der Prozess der internationaen Marktseektion und die Inhate. Was den Prozess, aso die Vorgehensweise betrifft, so empfieht es sich, in der ersten Stufe der internationaen Marktseektion auf keinen Fa die Liste der mögichen Länder subjektiv einzuschränken. Nur Ländermärkte in Betracht zu ziehen, die an Österreich angrenzen, deren Sprache man spricht oder in denen ev. zufäig schon Kontakte existieren, mag zwar intuitiv nahe iegend erscheinen, führt aber sehr oft zur faschen Marktwah. Viemehr sote man grundsätzich davon ausgehen, dass ae Länder der Wet potentiee Ziemärkte sind. Natürich ergibt sich rasch die Notwendigkeit die große Zah der mögichen Länder zu reduzieren, aerdings so dies mittes rationaer Kriterien erfogen und dies ist nun geich die Inhatskomponente - wie z.b. makroökonomischen Faktoren (wie z.b. Bruttonationaprodukt pro Kopf, verfügbares Konsumeinkommen pro Kopf etc.) oder anderen, branchennahen Indikatoren (wie z.b. Anzah der Internetserver pro 1000 Einwohner, Anzah der Spitasbetten pro 1000 Einwohner etc.), die rasch und kostengünstig verfügbar sind. Entang dieser Maßzahen kann die große Zah aer Länder im direkten Vergeich rasch auf eine vertretbare Anzah reduziert werden. Indikatoren zur Anwendung in der ersten Stufe findet man übicherweise in frei verfügbaren Datenbanken nationaer oder internationaer Organisationen wie z. B. der WKO, der WTO oder der Wetbank. Österreich), bei Fachvereinigungen oder Ähniches. In der dritten Stufe der internationaen Marktseektion schießich sote man sehr branchen- oder produktspezifische Kriterien zur weiteren Reduktion der Anzah der Länder heranziehen. Auch in dieser Phase ist es wesentich, sich der Resutate aus der Corporate Readiness Evauation und dem Product Readiness Assessment zu bedienen. Indikatoren zur Anwendung der dritten Stufe ist übicherweise nicht frei verfügbar. Sie müssen sebst oder durch externe öffentiche Diensteister (wie z.b. die Außenwirtschaft Österreich) oder private Beratungsunternehmen erhoben werden. In der vierten und etzten Stufe der internationaen Marktseektion soe man es nur noch mit edigich ein bis fünf Ländermärkten zu tun haben, die man dann entweder sehr detaiiert anaysieren kann, bei denen man dann u. U. aber auch in dieser Phase ist ein mögicher Feher daraus nicht mehr so schwerwiegend wie zu Beginn der Marktseektion durch subjektive Bewertungen (wie z.b. geographische, kuturee oder sprachiche Distanz) eine bewusste Auswahentscheidung treffen kann. In einer Detaianayse soten marktreevante Informationen über das gesetziche Umfed, potenziee Kunden, Distributionskanäe und Konkurrenten unbedingt enthaten sein.

17 31 32 Stufen Anzah der Märkte Kriterien Stufe 1 Ae Ländermärkte Makrokriterien Stufe Mesokriterien unter Bezugnahme auf Corporate Readiness Stufe Branchen- und/oder Produktspezifische Kriterien unter Zuhifenahme der STEP-L x Marketing Mix-Matrix Stufe Detaianayse insbesondere gesetziches Umfed, potenziee Kunden, Distributionskanäe, Konkurrenten Abbidung 9: Stufen der Internationa Market Seection In der Anwendung unterschiedicher Kriterien kann man diesen sebstverständich auch Gewichte zuordnen, Beispie TREVENTUS Das noch junge Unternehmen Treventus Mechatronics GmbH mit derzeit sieben Mitarbeitern wurde im Februar 2006 as Spin-Off der Technischen Universität Wien gegründet. Das bereits mit mehreren Preisen ausgezeichnete Technoogie Start Up beschäftigt sich mit der Entwickung, Produktion und Vermarktung von voautomatischen Lösungen für die Massendigitaisierung von gebundenen Dokumenten wie z.b. Bücher, Broschüren, Hefte, etc. Das derzeitige Aushängeschid von Treventus ist der neu entwickete patentierte Buchscanner ScanRobot, der Bibiotheken hift wetweit ihre Digitaisierungsprojekte schneer und vor aem wirtschafticher durchzuführen. Der ScanRobot ist ein High End- System in einer hohen Preiskategorie, was das nationae Absatzpotenzia einschränkt und somit einen europa- bzw. wetweiten Absatz notwendig macht. Aein der Bedarf im Markt der durch europaweite Fragebogenuntersuchungen erhoben wurde ist dabei Grundage für die Marktwah. Die Internationaisierung findet schrittweise und kontinuierich statt, beginnend mit den deutschsprachigen Ländern Deutschand und Schweiz. Danach werden die Länderprioritäten nach den tatsächichen Anfragen festgeegt. Hierbei kristaisieren sich vor aem die Länder Frankreich und Engand heraus. Nach dem Auf- um die reative Wichtigkeit einzener Faktoren gegenüber anderen, weniger wichtigen, herauszustreichen. bau eines entsprechenden Service- und Vertriebsnetzes wird rasch ein EU-weiter Vertrieb angestrebt. 3 3 As Markteintrittsstrategie hat sich TREVENTUS für den reinen Export entschieden, da andere Strategien im Moment nicht in Frage kommen. As eine der größeren Herausforderungen erwähnt die Treventus GmbH die Organisation der Wartung der ScanRobot-Systeme. Die Distanzen innerhab von Österreich können noch reativ eicht bewätigt werden, aber für Serviceanfragen womögich auch noch geichzeitig aus Berin, London, Paris, etc. muss die Treventus GmbH noch ein entsprechendes internationaes Partnernetzwerk aufbauen, um auf soche Stoßzeiten gerüstet zu sein. Die Mitarbeiter können bestätigen, dass dies vie Zeit, Vorbereitung und Ausdauervermögen bei den Vertragsverhandungen mit den internationaen Partnern kostet, aber diese Kriterien sind notwendig um eine erfogreiche Internationaisierung verfogen zu können.

18 Entry Mode Seection In der dritten Phase wurden der oder die Erfog versprechenden Märkte ausgewäht, sodass sich nunmehr die Frage stet, wie diese Märkte denn von Technoogieunternehmen erschossen werden können. Mit dieser Frage beschäftigt sich die Phase der Entry Mode Seection. 1. Corporate Readiness Evauation 2. Product Readiness Assessment 3. Target Market Seection 4. Entry Mode Seection 5. Going Internationa sourcenbindung, weche so manches Unternehmen zu einem habherzigen Experimentieren mit internationaen Märkten vereiten. Grundsätzich unterscheidet man zwischen dem Indirekten Export, wo die Technoogieprodukte durch ein zwischengeschatetes Außenhandesunternehmen im Ausand abgesetzt werden, und dem Direkten Export, bei dem Technoogieprodukte direkt an Importeure, Distributeure, Einzehänder oder Endkunden im jeweiigen Zieand vertrieben werden. Vor- und Nachteie eines Indirekten Exports sind: Abbidung 10: Stufe 4 der Internationaisierungsentscheidung Entry Mode Seection Viee Unternehmen, auch Technoogieunternehmen präferieren die reativ risikoose und kostengünstige Strategie des Exportes, oftmas wird jedoch übersehen, dass die Frage nach der passenden Markteintrittsstrategie nicht aeine auf der Basis der eigenen Bedürfnisse des Unternehmens beantwortet werden sote, sondern durchaus auch die Endkunden, den Ziemarkt und viees anderes mehr berücksichtigen muss, und dass es eine ganze Reihe unterschiedicher Markteintrittsmodi gibt. Genere gibt es die Mögichkeit eines funktioneen Markteintritts oder die eines Institutioneen. 4.1 Funktioneer Markteintritt Vorteie des indirekten Exports Rasch und günstig Keine angfristige Ressourcenbindung Absicherungsmögichkeit der gängigsten Ausandsrisiken Geringe Steuerungsintensität Stufenweises Lernen, das für den ersten Schritt in die Ausandstätigkeit sehr nützich ist. Es entstehen Lerneffekte! Abbidung 11:Die Vor- und Nachteie des indirekten Exports Nachteie des indirekten Exports Keine oder beschränkte Steuerungs- oder Kontromögichkeiten. Gewinnentgang durch Einschatung einer Zwischenstufe Gefahr eines habherzigen Tria and Error - Ansatzes Unter einem funktioneen Markteintritt versteht man eine Strategie, die hauptsächich vom Stammhaus im Heimatmarkt ausgeht sie ist eine stammandzentrierte Markteintrittsaternative. Hier stehen insge- 4 samt vier Aternativen zur Verfügung, um in das jeweiige Zieand einzutreten: Indirekter Export, Direkter Überwiegen die Nachteie beim Indirekten Export, gibt es die Mögichkeit des Direkten Exports, wo 4 Export, Lizenzierung und Franchising. die Wah Markteintritt durch Exporte Der Export gehört zu der traditionesten Form der internationaen Geschäftstätigkeit. Dennoch muss man sich zumeist as TechnoogieStart-Up kompett auf das neue Aufgabenfed hin ausrichten und darf Exportgeschäfte nicht boß as Verkauf über die Grenze abtun - die Entwickung und Produktion müssen sich an unterschiediche gesetziche, handesübiche oder kuturee Gegebenheiten anpassen, der Marketing-Mix muss anders gestatet, und die Verkaufsstrategie neu ausgerichtet werden. Der Export wird oft auch as die risikooseste unter aen Markteintritts-Strategien bezeichnet. Dies stimmt zweifeos, da im Normafa nicht nur die Vorbereitungs- und Abwickungskosten reativ gering sind, sondern auch wei die Dauer der Kapitabindung reativ kurz ist und darüber hinaus viee Absicherungsmechanismen (z.b. Exportkreditversicherungen) verfügbar sind. Geichzeitig sind es aerdings diese Faktoren, die manche Unternehmen entweder zu rasch zu einer Internationaisierung vereiten ohne bereit zu sein bzw. ist es die geringe Res- einer unternehmenseigenen Exportabteiung, einer unternehmenseigenen Exportgeseschaft, eines angesteten, reisenden Exportvertreters, eines ausändischen Importeurs/Distributeurs/Großhänders/Einzehänders oder eines ausändischen Handesvertreters besteht. Im Fa des Direkten Exports sind die Etabierung und die ständige Pfege von profunden Kontakten im Ziemarkt Voraussetzung. Bei der raschen Identifizierung mögicher Partner hefen Außenhandessteen, kommerziee Berater oder den Vertrieb unterstützende Partner wie Speditionen, Banken oder Behörden. Möchte man systematisch nach Importeuren, Distributeuren oder Großhändern suchen, so gestatet sich der Prozess etwas aufwändiger. Abgesehen von z. B. Inseraten in Fachzeitschriften oder der Kommissionierung von detaiierten Studien über die Distributionsstruktur, ist es dabei auch wesentich, vorab ein Anforderungsprofi für den gewünschten Vertriebspartner zu ersteen. Auf der Basis eines sochen Profis

19 35 36 können mögiche Vertriebspartner systematisch bewertet und seektiert werden, wobei die Seektionskriterien Faktoren wie die geografische Lage, die physische Infrastruktur oder die Personasituation in quantitativer wie in quaitativer Hinsicht umfassen können. Ein weiterer Bereich, der in seiner Kompexität oft unterschätzt wird, ist die Frage von Kauf- und Distributionsverträgen. Dies hat den Grund, dass oftmas davon ausgegangen wird, dass auch auf Ausandsmärkten ein Rechtsbestand vorhanden ist, der ein verässiches Regewerk für die Vertragspartner bereitstet. Da dies in vieen Ländern aerdings nicht der Fa ist etwa, wei der Rechtsbestand schichtweg nicht existiert oder materie anders ist entsteht daraus ein nicht unbeträchtiches Risiko. Wichtig ist, vor der Vertragsunterzeichnung mit Käufern oder Distributionspartnern Punkte wie die genaue Definition des Vertragsgegenstandes, die Regeung der Vertretungsrechte, die Festegung des Kaufpreises mit Beachtung der Währung und der Art und dem Zeitpunkt der Bezahung, Kündigungs- und Ausstiegsrechte, Streit- und Schiedsgerichtskausen nicht nur zu diskutieren, sondern auch in den Detais zu verhanden. Zusätzich zu den vorangegangenen Punkten soten sich gerade Technoogie-Start-Ups auch genau über Ein- und Ausfuhrbestimmungen, Zertifizierungen, Normen und Standards, Zöe, Embargo-Bestimmungen u. ä. informieren. Vorteie direkter Exports Rasch und günstig Keine angfristige Ressourcenbindung Absicherungsmögichkeit der gängigsten Ausandsrisiken Stufenweises Lernen, das für den ersten Schritt Markteintritt durch Lizenzvergaben Durch Lizenzvergaben räumen Technoogieunternehmen anderen das Nutzungsrecht an einer Technoogie oder einer Marke ein. Diese Markteintrittsmethode ist attraktiv, wei sie oft schneere Rückfüsse an Mitten ermögichen, und sich technoogieintensive Unternehmen darüber hinaus auf ihre Kernkompetenzen in Forschung und Entwickung konzentrieren können. Dies mag auf den ersten Bick attraktiv kingen, jedoch müssen sich Unternehmen bewusst sein, dass auch eine Lizenzvergabe ihre Nachteie hat. So ist die Suche geeigneter Lizenznehmer mindestens ebenso schwierig wie jene von Distributionspartnern im Fae eines Exports, es geten nicht in aen Ländern auch dieseben Rechtsgrundagen für die kompexe Ersteung von Lizenzverträgen und das Thema des Schutzes von Patenten oder Marken ist in vieen Ausandsmärkten zumindest mit gebotener Vorsicht zu betrachten. In der Praxis wird die Lizenzvergabe zwar eher nur dann angewendet, wenn weder Exporte noch die institutioneen Markteintritte mögich sind, im Agemeinen aber sote die Entscheidung für oder gegen eine Lizenzvergabe auch systematisch nach einer Kosten-Nutzen-Aufsteung getroffen werden: Ausgehend vom Marktpotentia so das Marktanteispotentia des Technoogie-Start-Up s geschätzt werden und daraus die voraussichtichen Lizenzgebühren errechnet werden. Diese werden den Kosten wie Initiakosten (Suche nach Lizenznehmer, Vertragskosten, etc.), Opportunitätskosten, Kosten für Schuung, technische Assistenz, Berichtswesen, etc. gegenüber gestet. Erst wenn sich nach dieser Rechnung die Lizenzvergabe as geeignetes Instrument herausstet, kann das Technoogieunternehmen sich dafür entscheiden. Gründe, warum Technoogieunternehmen in der Praxis die Lizenzvergabe as Markteintrittsstrategie wähen soten, schießen u. a. ein: Zu hohe Transportkosten im Fae von Exporten physischer Produkte 4 in die Ausandstätigkeit sehr nützich ist. Lange Suche nach geeignetem Vertriebspartner Handeshemmnisse (z. B. hohe Zosätze) für den Import von Produkten 4 Es entstehen Lerneffekte! Besseres Eingehen auf den Ziemarkt durch direkten Kundenkontakt Auf- und Ausbau von eigenen Kontakten Abbidung 12:Die Vor- und Nachteie des Exports Nachteie direkter Exports Gefahr eines habherzigen Tria and Error -Ansatzes, wenn auch geringer as beim Indirekten Export Notwendigkeit, sich näher und regemäßig mit dem Ziemarkt zu befassen Mitunter gegenäufige Interessen zwischen Unternehmen und Vertriebspartner In der Praxis haben viee Unternehmen die Erfahrung gemacht, dass Großunternehmen aus unterschiedichen Gründen oft nicht bereit sind, Technoogieprodukte von keinen bzw. jungen Firmen zu beziehen. Diese Barrieren zwingen ein Technoogie-Start-Up geradezu, Märkte mit etabierten Distributionspartnern zu erschießen. Die Tendenz zum direkten Export steigt vor aem, wenn das Technoogieunternehmen eine hohe Intensität an Forschung und Entwickung (F&E) und vor aem einen hohen Innovationsgrad aufweist. Fehende, aber notwendige Detaikenntnis des okaen Marktes Hohe Kosten der Marktbearbeitung im Ziemarkt Lebenszykusverängerung eines Technoogieproduktes ins Ausand Währungsabwertungen, die den Export physischer Produkte erschweren Hoher Lokaisierungsbedarf Mangende Kapitaausstattung des Technoogieunternehmens Soten einer oder mehrere der genannten Gründe auf Ihr Unternehmen zutreffen, so wäre die Lizenz- vergabe zumindest eine von mehreren mögichen Markteintrittsoptionen.

20 37 38 Mit der Auswah eines geeigneten Lizenznehmers steht und fät der Erfog einer Lizenzvergabe. Wei es sich oft um eine angwierige und mühsame Angeegenheit handet, so diese daher ernst genommen werden. Es empfieht sich, nicht aein auf passive Angebote aus dem Ziemarkt einzugehen, sondern aktiv nach Lizenznehmern zu suchen und diese sebst zu kontaktieren. Die Suche kann über direkte Kontakten mit Branchenunternehmen, über Annoncen in Fachmagazinen, durch Teinahme an Lizenzbörsen, durch die Beratung von Außenhandessteen oder speziaisierten Consuting-Unternehmen erfogen, wobei natürich auch bereits bestehende Vertragspartner berücksichtigt werden können. Jedenfas ist es sehr wesentich, sich vor der Kontaktnahme mit mögichen Lizenzpartnern zu überegen, weche Anforderungen diese erfüen müssen und sich wie im Fae der Distributorensuche ein Profi (s. nachfogende Abbidung 13) zurechtzuegen. Umfang: Es wird festgeegt, weche Rechte vergeben werden soen. Git nur das Recht zum Vertrieb oder auch das Recht der Hersteung? Dabei ist von der Mögichkeit einer Vergabe von Sub-Lizenzen durch den Lizenznehmer ( Licensee ) eher abzuraten. Lizenzgebiet: Das geographisch abgegrenzte Vertragsgebiet so hier festgeegt werden. Lizenzgebühren: Es so für die Lizenzvergabe natürich auch eine Gebühr entrichtet werden. Diese kann entweder variabe, d. h. die Gebühr ist von der Produktion oder dem Umsatz der unter Lizenz erzeugten und/oder vertriebenen Produkte abhängig, oder ein fixer jähricher Betrag sein. Bei einer variaben Gebühr so das Technoogieunternehmen in jedem Fa auf eine jähriche Mindestizenzzahung bestehen, um mangehaften Bemühungen oder einem Bockieren des Marktes durch den Lizenznehmer entgegen zu wirken. Mögich sind sebstverständich auch Kombinationen von fixen und variaben 1. Größe des Lizenznehmers 2. Rechtsform des Lizenznehmers 3. Bisherige Erfahrung im Umgang mit spezieer Technoogie 4. Erfahrung in der Technoogiebranche 5. Gutes Image in der Technoogiebranche 6. Ausreichende finanziee Ressourcen 7. Ausreichende Ressourcen an geschutem Persona 8. Mögichkeiten der Distributionskanäe 9. Technische Voraussetzungen (z.b. Kommunikation) Bestandteien. Performance Requirements : Es handet sich hier um die Vereinbarung verbindicher Quaitätsstandards zwischen dem Technoogieunternehmen und dem Lizenznehmer. Vorgehen im Fae von Marken- oder Patentrechtsveretzungen: Es so festgeegt werden, ob das Technoogieunternehmen sebst oder der Vertragsnehmer die notwendigen Handungen zur Abwehr von Marken- oder Patentrechtsveretzungen durch Dritte setzt und wer die dadurch entstehenden Kosten trägt ( Patent Infringement oder Trademark Infringement ). Grant Back Kausen : Es handet sich hier um eine Vereinbarung, wo dem Lizenznehmer technische Verbesserungen sowie die daraus resutierenden Erträge ganz oder teiweise zugesprochen werden. Berichtspfichten des Lizenznehmers und Kontrorechte des Lizenzgebers: Das Technoogieunternehmen so Auskünfte über die Umsatzentwickung (as Basis für die Lizenzzahungen) oder andere Abbidung 13: Checkiste für die Eignung eines Lizenznehmers quaitätsreevante Informationen erhaten. Zusätziche Pfichten des Technoogieunternehmens: Damit sind z.b. die Bereitsteung von Daten 4 und Informationen oder die (temporäre) Absteung von eigenem Persona gemeint. 4 Wurde zunächst eine Longist von mögichen Lizenznehmern identifiziert, so kann man in einer ersten Schießich soen auch weitere Punkte wie Gerichtsstand, Schiedsgerichtsbarkeit oder Konkurrenz- Kontaktphase die grundsätziche Eignung entsprechend des Profis feststeen. Hierzu empfieht sich immer der Abschuss eines Non Discosure Agreements, worin sich der Vertragspartner zur Geheimhatung kausen berücksichtigt werden. preisgegebener Trade Secrets verpfichtet. Nach einem Shortisting einer keinen Anzah mögicher Lizenzvergaben haben, wie schon erwähnt eine ganze Reihe von Vor- und Nachteien, die aus der nach- Lizenznehmer, können mit diesen Verhandungen über einen Lizenzvertrag aufgenommen werden. Dieser fogenden Abbidung ersichtich sind. sote auf jeden Fa fogende Punkte enthaten:

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